机车车辆限界 1250mm:变革从客户开始

　　面对心怀不满、怒气冲冲的客户，笑脸相迎、低头认错并不能从根本上解决问题。鲍秉辰的做法是深刻自省并作出行动。当客户向你怒骂时，恭喜你，你已经接近问题的根源。

　　“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”的道理显而易见，然而，当你的职位越做越高，能听到的“忠言”也越来越少，对逆耳忠言的抵抗力也越来越强。这个时候，如果有人对着你怒骂，该是多么值得庆幸的事情。

　　BMC软件公司的董事长兼首席执行官鲍秉辰（Bob Beauchamp）对此就深有体会。BMC是一家总部位于美国加州的商用软件公司，六年前，这家公司进行了一次重大转型，从一家IT管理工具供应商转变为业务服务管理（Business Service Management, BSM）供应商。由于成功领导了这次变革，鲍秉辰甚至被业内称为“BSM之父”。日前，在接受《数字商业时代》独家专访时，鲍秉辰笑称，促成这次变革的原因，正是客户的一次怒骂。

　　“IT系统运行得越来越缓慢，部分原因就出在你身上！”在BMC的一次客户顾问委员会会议上，一名客户劈头盖脸地对鲍秉辰咆哮。当鲍秉辰再次转述六七年前客户的话时，已经相当坦然，然而当时他却是相当尴尬而痛苦。“开始我还以为他是指我本人做得不好，后来才发现，他是泛指整个行业，包括BMC在内的所有管理工具供应商。”

　　鲍秉辰的这名客户当时是美国一家大型机票预定公司的CIO——机票预定是当时最复杂的IT系统之一。他质问鲍秉辰：当我想做改动、升级系统，或者收购了一家公司时，我得检查所有的工具，保证它们能整合、顺利升级。为什么你们不能帮我营造“变动管理环境”？为什么你们的系统不能成为我升级其他系统的工具？

　　“他一说，我立刻就知道这是真知灼见，但在那之前我没这么想过，根本没往这方面想。”鲍秉辰意识到，这些直率得让人伤心的话语，却是暗含了智慧：IT管理工具供应商看到了很多小问题，但解决问题的同时又产生了新的问题，但大家并未意识到，这些问题其实源自工具本身！

　　咆哮并非美国客户的专利，鲍秉辰在欧洲同样受到了这样的待遇。2002年，瑞士银行的CIO在一次会面中毫不客气地说：“我有两家服务器供应商、两家存储供应商、两家网络供应商、两家数据库供应商以及52家管理软件供应商。我恨他们所有人。”客户愤怒的理由很简单：没有任何一个供应商能告诉他，他的业务和服务做得怎样，供应商们只是向他推销一种工具用来管理另一种工具。

　　而当鲍秉辰以平静的心态接受了客户的观点，他立刻清楚地理解到客户的苦恼和需求。

　　“我们必须创造新的东西，离开原来的路径，唯有这样才能帮助客户的IT加速。”客户的一席怒骂让鲍秉辰如醍醐灌顶，他决心把BMC从一家“提供工具”的供应商，变成了BSM平台供应商。事后他在公司里不断和员工分享这些故事，并将它引发的决策定为了全公司的愿景。

　　现在，全球最苛刻的 IT 机构在分布式环境和大型机环境中都会依靠BMC软件公司。在截止到 2009 年 6 月 30 日的四个财季中，BMC 实现收入约18.8 亿美元。

　　最近，鲍秉辰与中国政府负责信息产业的一位高官有一次对话，对方告诉他：你说的这些趋势、远景和故事，几年前我们听了肯定不会相信，但现在正是最恰当的时刻，中国正需要这样的技术与合作。倍受鼓舞的鲍秉辰旋即发了一封邮件给他手下的几位高管：我们真应该把总部搬到中国（事后他强调这只是通过半个玩笑让属下清楚他对中国的态度）。 　　“我当CEO已经8年了，但时至今日我还是不太相信这件事情，我仍然能找到兴奋的感觉。”鲍秉辰称，他的兴奋很大程度是来源于能遇到很多有真知灼见的客户，为这样的客户长时间、努力地工作，值！
鲍秉辰对记者笑道，与客户赤诚相对的一刻，是他当CEO的8年中最美好的时刻、最有冲击力的时刻。

　　BMC软件公司董事长Bob Beauchamp是幸运的，当然，他挨了骂，但也因此而受益。“变革”是今天企业界最常见的主题，成功的CEO往往也是成功变革的推手。如故事所描述的，有时这种变革的驱动力就来自你的客户，因此与客户保持永久良性互动，是企业基业长青的关键要素之一。故事中Bob的成功就在于敏锐抓住客户投诉背后潜在的意义，迅速行动将之演化成一场整个组织参与的变革风暴，通过全员参与把来自外部的力量变为企业愿景、战略目标和解决方案，再把新形成的能量释放回市场，完成变革。变革从客户开始，由外向内形成驱动力；推动每名员工参与其中，再自内而外变为成果。故事也有完美的结局，BMC四个“财季”实现收入 18.8 亿美元就是变革成功最好的证明。