悉尼有什么好的旅行社:人才，是策略的第一个步骤

威尔许半世纪的成功智慧
人才，是策略的第一个步骤
杰克．威尔许，掌舵奇异20年，公司市值从30亿美元成长到近5,000亿美元，员工从10万人到32万人，因此被誉为全球最杰出执行长。他，将与您分享其半世纪的成功智慧！
培育人才：
发掘、考核、培养人才，是我所有时间的六○到七○％，这是赢的关键。
Q：大家对于你能成为一位传奇性成功的执行长非常好奇，能否用最简单的话来阐述你的管理理念？
A：有两个共通的简单原则。第一：管理者要关心人；第二，奖励最好的员工。好好培育员工，他们就会把事情做好，在此同时，表现最糟的，不宜久留。所有主管跟我报告，我都一定会Q：「你有没有奖励表现好的人？那些表现最差的有没有赶快让他们走？」管理者照顾员工不须一视同仁，而是要把重心放在最优秀的人才身上。这两个原则放诸四海皆然，在中国、台湾也是如此。
Q：其实有很多华人公司，包括中国大陆与台湾，经营者并非不知道你刚刚所提的原则，他们之所以做不到，是因为这些公司还没达到很好的获利状况，没有足够资源去投资人才。你认为呢？
A：这点我不同意。你不能只「雇用」人，而不「培育」（built）人才。
如果，你是一个在经营大公司的人，你所要管理的，绝对不是产品、价格、设计等，不要忘了，你的管理任务是「人」：你要如何让最好的人才有最好的舞台，在众多人里面找到对的人来管理人。你最重要的任务是建立团队！建立管理团队，需要设立一种常轨的系统。第一，所有人都要知道他们（绩效表现）的位置在哪？第二，他们跟公司其他人的表现，比较起来又是如何？
我突然想到一件有意思的事情，我在波士顿有开设领导的课程，一次五天，有上百人上课。我们有从日本、德国、荷兰、甚至奈及利亚来上课的人，但现在想想，就是没有一个来自台湾的学员。
Q：是公开的课程吗？
A：是，已经开两年了。这很有趣，我以前从来没想过这问题。都没有人从台湾来，也许台湾人已经没有管理上的问题了！（笑）
Q：根据你过去的经验，你认为一个执行长要如何分配时间？例如，你花多少时间在训练属下呢？
A：发掘、考核、培养人才时间加总起来，至少是我所有时间的六○到七○％。要想有好的人才质量，至少要花这样的时间，这是赢的关键。这件事我对上百万个人讲过，有些人听进去了，有些人不感兴趣，但这是我的信念，我相信这样的确有效。
事实证明我曾经有很多好的人才。像家得宝（Home Depot）前执行长纳德利（Nardelli）、汉威联合（Honeywell）执行长大卫．寇特（David Cote）都是我带领过的。天啊！这么多好人才都曾经和我共事。
改变人就能让公司成长，这是我的信念。一个人对工作的期许如何，是非常重要的一件事。如果你的工作只是工作，你得不到成长与反馈，那你只会把工作做完就算了，反正多做也无益。
Q：你的意思是要让那些中高级主管们知道他们的工作不只是工作？
A：要给他们看到很大的机会，让他们知道成功带来的发展机会有多大，知道培养自己的人才是多让人兴奋的事。
或许就像你说的，在中国文化里，主管比较不懂得关心员工成长，这我不太懂，但只要是好的管理者都会了解，他们的成功都是因为有一群好的员工将荣耀「反射」到他们身上，好的员工会荣耀主管。只靠己身能力去发光的主管，绝对比不上让数名属下同心打拚出的成绩闪亮。
华人企业的文化也许根深柢固，但若让我来经营，我还是会用这套信念去做，让你们看看年轻人在我领导之下可以发展成多大的格局。
Q：《哈佛商业评论》（HBR）有一篇文章提到，执行长最重要的工作应该是人资长（Chief of Human Resources），领军找好人才，你同意吗？
A：完全同意。我认为在美国、台湾也是，就是很多公司都把人资部门当作是发奖金、公布公司内部信息以及举办同乐会（picnic managers）的部门，大家都没意识到，人力资源最重要的工作是发展组织内部的领导者。我曾在墨西哥有一场演讲，会中有五千名人资主管，我问他们：「你们中间有多少人被公司认定和财务长是一样或更重要的？」举手的只有五十个人！但如果你问奇异任何一个人资主管，他一定都会认为自己和财务长一样，甚至更重要。
Q：而你认为，自己也是人资长吗？
A：绝对是！（absolutely，威尔许张大眼睛猛点头）我再举一个例子，「如果你是足球队的老板，你会花很多时间跟足球队的会计在一起吗？还是你会把时间花在那位管理球员的教练身上？」答案可想而知，因为你想要有好的球员嘛，那才是你赢的关键。
Q：这也是为什么你总是花许多时间在寻找对的人当你的人资主管，几乎把它视为第一要务吗？
A：是的。我会找那些在组织里有好声誉的人，他们有可能曾是其他部门的主管例如业务、规画主管，而不一定是做人资的。但他们有好的判断力、人们信任他们，而且他们有坚强的意志，这时就可以把他们引进人资部门。
Q：你如何知道他们有好的判断力？
A：你可以看到他们在其他位置上的表现。看他们如何雇用人、解雇人。例如他们是工厂的规画经理，你就可以观察他们如何带工厂的人、如何管工厂。更重要的是，他们在原来的部门表现非常优异，但你却将他们调入人力资源部门，所有人会说：「天啊！这么优秀的人怎么会放在这里？」但几次之后，他们就知道，因为你看重这个部门，因为这里很重要，所以把最好的人才放在这里。
Q：的确许多公司把人资视为第二级的部门。
A：连在大学也是一样啊（大笑）。假设你今天去哈佛、麻省理工学院，你看教策略的老师高高在上（比手势在头附近），但教组织人力的老师是在这（比手势在地上，皱着眉头）。
Q：你在书里提到，你刚上任当个年轻执行长时，你找对人的成功机率是五○％，后来是七五％。这中间的增加是为何？
A：是因为经验。我以为你要问我：「为什么我做不到一○○％!?」（露出惋惜我们没有问出具挑战性问题的表情）
Q：为什么？
A：因为即便你有再丰富的经验，都还是会犯错。也因此，我常跟人说：「你看，连我都只能做到七五％的成功率，你们有什么好担心的呢？」有的人怕丢脸，所以找错人也不愿承认，即便那个人表现并不好，但是却假装说没关系，而你留下了这个人的原因只是因为不要丧失颜面。
有些人是会跟着组织成长，可是有些人就是没办法。
建立团队：
只靠己身能力去发光的主管，绝对比不上让数名属下同心打拚出的成绩闪亮。
Q：你识人的成功率从五○％提升到七五％是因为经验，真的只有经验吗？还是有其他独特的因素？因为有很多台湾的企业领导人也都很有经验，但他们觉得找人仍然很困难。
A：你必须设法找出正确的模式，如果你反覆检视，你一定会找到一个有效的发掘人才模式。而这些应该要变成你的自然反应。想要将人才培养深入组织文化，的确是个困难的过程，这就是为什么在中国，有些人会认为我的方法太超乎想象了，或者说「我不喜欢这样」或是「我是老板，我知道该怎么做……。」他们可以有他们的做法，我并没有不同意他们，我只是陈述我自己想要怎么做。
我相信管理方式没有唯一一套圣经（Bible），有的只是方法（method），你可以采取我的方法，但还是要变通、还是要加入你自己的方法，没有人有绝对的答案。
Q：你有这么多热情去发掘人才，这是天性与天赋，但并不是所有的管理者都能像你一样？
A：但这就是你的任务啊！（加重语气）就是你的任务！你就是要为公司各阶层找到好的领导者，如果你知道找到对的人才就能够改变公司，你干嘛还要把时间浪费到别的地方去？
我认为这已经变成我的一种生活方式。我想要看到最好的球员组成最好的队伍，并且赢得胜利。这在商业上也一样。你必须要想每天上班都是和最好的团队工作。当你相信这些，你就会觉得整天这样做是好的。
我常见到年轻管理者的错误，你可能也会在台湾看到同样的情形，就是他们从学生时代就一直争取自己的表现，等到他们进入职场，也不断争出头，然后因为表现好被晋升为管理阶级，但他们却没有了解中间的转变。
因为当你变成管理者，你必须能认知：一个好的领导者，不再是要争出头，而是因为属下的好，才让我变好。因此做为一个管理者，要乐于看到别人比自己更好，要乐于看到属下被晋升；「看到你鸿图大展，我感觉很好。」这就对了。
Q：但是当找到一群好的人，结果公司环境却是次一等的，如何留住人才？是否应该要先建好一个组织系统，再找好的人进来？
A：人才是最优先重要的，人对了，组织就会对。只跟着书本中的策略、组织走，终究是无用的。人才是策略的第一个重要步骤。
Q：问题是要如何塑造一个梦，让好的人愿意追随？
A：你给他们最好的工作、好的薪资、告诉他们做什么，给他们自由，让他们拥有全世界。你的工作就像撒下种子，你要给他们好的养分、水分，就能长出好的花朵，给不好就长出不好的花了。人才就像种子。
Q：但许多中小型公司并没有这么多资源，他们应该放多少比例在人力资源这上面？
A：他们或许没有好的训练中心，但是他们可以有一个关心他们的领导者，他们会感觉到。他们会知道他们的领导者不只希望生意（business）成长，也希望他们成长。
别感觉我说的好像是好好先生的样子（微皱眉头、用手摸耳朵）。我讲的是一个希望建立一个最棒团队的领导者。他会把资源放在他们身上。别以为这是一个关心、温暖、像兄弟般的领导者，不！这不是我谈的。我讲的是想要人们成长、成功的领导者。我们希望的是公司与人能变成功！
Q：除了培养人才之外，管理者还有什么重要的工作？
A：客户！他们得出去，接触、感觉、闻闻看内部与外部客户。他必须要出去跟基层员工谈话，了解「对我说的话，你感觉如何？」他必须确保在他漂亮办公室里讲的每一句话，基层员工都能感受到。如果总裁讲的话，在报纸上刊出来，但当他去上班的时候，没有人感受到他所说的，这是个灾难。一个执行长必须确保他建立了清楚的使命（mission），公司要往哪里走。所以每个员工都能了解「这就是我们要做的」。
鼓励改变：
过去当人们失败的时候，我们甚至举办庆祝会，因为他们尝试了。
Q：成熟的大公司过去追求规模成长，去中国大陆设厂，取得低成本，但毛利越来越低，他们如何在规模成长遇到困境时，增加他们的价值成长、增加企业价值呢？
A：他们要把奖励创新放入文化里。当有人发展出创新的想法时，要像英雄一样的奖励他。你想改变文化，但你必须将奖励制度调整得跟你所希望企业发展的方向一致。
Q：要鼓励创新，是否也等于要容忍失败？
A：是的。这是文化的一部分，过去当人们失败的时候，我们甚至举办庆祝会，因为他们尝试了。人的习惯是避免风险，所以你对愿意改变的人必须要「过度反应」（over-react），办个party，让他们上报纸嘛！你必须要「过度反应」，来奖励任何承受风险的尝试。
Q：这听起来象是执行长的策略性工作？
A：你不能奖励所有的活动，而没有一个目标。讲一个例子吧，一家企业每年第四季都需要冲业绩，于是就告诉业务员：「你们每卖出一件，奖励双倍。」结果到年底的时候，业绩达成了。但是大老板就问了：「那获利呢？」主管说：「但你没有要求获利啊，你只要求业绩。」
就是这么简单，如果你奖励的是旧行为，那么就是旧的行为留下来；如果你奖励的是新的行为，出来的就是新的行为。就这么简单。
Q：你刚刚提到了要容忍失败，甚至庆祝失败，你的容忍程度到哪里？可以忍受多少失败率？
A：我们以前曾经试过推出省电灯泡，在市场能接受这种产品前奇异就推出。当时大家都说需要这种省电灯泡，但是却不愿意掏腰包多付钱去买。所以这个计划就失败了。但我们还是庆祝这件事。
我认为一个领导者的工作之一，就是要去带领改变。而你想要有改变，就要去夸大「变化」这件事情（to exaggerate the change）。因为领导者是组织变化的引擎，你一定要做很多事情来夸大变化。因为这是领导者必须做的事情，这就是执行长。
举例来说，当我们在实施六标准差（Six Sigma）时，如果我认为质量（quality）是非常重要的，我告诉大家：「让我们一起来改善质量！」你认为质量会改善吗？（此时威尔许学小孩子用嘴巴放屁）祝你好运（good luck）！因为什么事都不会发生。
除非我说：「每个人都要变成黑带（black belt）！两年以前公司要变成黑带，否则大家都没有股票选择权。」这比单单跟员工说：「如果能改善质量那就更好了。」来的有效。
Q：但是夸大改变会不会带来另一个缺点，比如说造成员工恐慌？变成了过度改变（over change）？
A：绝对不会。
Q：人们总是会抗拒改变。所以不必担心这种抗拒？
A：你不必担心不对的事情。（you don't worry about wrong thing,man.）（语气加重）
Q：有一些公司，某些部门是高获利的成熟部门，某些是低获利部门，但是非常有潜力。当资源分配时，高获利的部门总是得到较多的资源，甚至领导者为了公司的安全，也会放较多的资源在既有的高获利成熟部门。你怎么看？
A：上个星期的《商业周刊》（Business Week）也有讨论到这类历史悠久公司的问题，这种老字号的公司认为，「我赚了钱，我想要用赚来的钱转投资。」但他们却对于全力投入新的事业迟疑却步。
如果是要开始一个新的事业，要让这个新事业成功，就必须用力去做，不能只是小打小闹。你必须要「夸大改变」。这些都会招来抗拒。但如果领导者只是想要保护既有的事业，那什么事情都不会改变。所以你说的没错，他们不愿意去改变，不愿把资源分配到低获利、但有潜力的部门，所以新的大事业老是出不来。
如果领导者本身不愿意去改变，那什么都不用说了。改变不是从下而上（bottom-up）的，改变是从上而下（change occurs top-down）的。
Q：所以改变要从领导者的意愿开始。
A：我再给你一个更好的例子。有次，我去伦敦的一家保险公司开会，他们的执行长不在，十分钟后他才出现。我问他：「你跑到哪里去了？」他说：「我刚刚跟我的『师父』在一起。」
我很讶异的说：「你是执行长，谁会是你的『师父』？」他回A：「是一个二十三岁的年轻女孩，她每天早上七点到九点教授我两个小时关于网络的东西。」
我认为这是我听过最好的主意（大笑），因为关于网络的知识，是和年纪成反比的。你的年纪越长，你所知道的越少，是和在组织里的职位成反比的。所以一个执行长对网络的知识是远远少于一个二十三岁的女孩子。
我在离开了那个会议后，四天内，我要求奇异的前五百大（位阶）员工，都要跟二十五岁以下的年轻人学习网络知识。这是一个新想法，但是由我来让它实现的。这就是我所认为的完美例子。
Q：成效如何？
A：成效巨大（enormous），这个计划让奇异数字化。如果不是这样，可能要多花五年或更多的时间达成。另外一个好处是这个计划让五百个高阶主管有机会跟五百个二十五岁以下的年轻人接触，可以更加了解对方的工作。如果我离开了在伦敦的那个会议后，什么都不做，这个主意永远也不会实现。所以一个执行长要在任何一个地方，用各种方法让一个新的想法实现。
进入中国：
中国的崛起已经不是问题了。问题在于她能否同时管理政治、社会、经济等新议题。
Q：二○○一年九月你出版《Jack》一书就已预言：中国，这个国家将会在二十一世纪扮演非常重要的角色。今日没没无闻的中国公司，将在十年后成为市场的巨擘。这是相当先知的看法，如今你的新观察为何？
A：中国的崛起已经不是问题了。现在问题在于她能否同时管理政治、社会、经济等崛起的新议题。现在的中国正在进行从没有人做过的一场巨大实验，许多的议题都还在发展当中，新手上路一定会碰到许多路障。
但我对中国的预测还是一样：中国经济将高速成长，她不仅会只有每年成长一○％而已。我要说的是，中国正在进行一个最复杂的经济改革，而这些都是经济活动转变会自然出现的现象。
Q：企业该如何评估进入中国的速度？
A：企业无法置身事外，他们必须跳进去。
Q：即便那边的状况还是相当人治，政治还是有很多不确定性……？
A：（打断问题）当然，你必须参与这场游戏，无法置身事外。
Q：你两年前去中国大陆巡回演讲，但是你的管理观点并未受到当地企业领袖的全然认同。你认为，等到这些中国公司越来越大，有没有可能改变西方所认为的管理方式原则？
A：我认为不管什么管理原则，中国企业一定要面对的问题是，他们必须持续培养中层管理者，这是我看到的问题。就我对所参与的（中国）企业的观察，他们依旧老板是老板，员工只是依指令行事，但一旦规模越来越大时，他们就需要结构化，底层的员工会比老板重要。
Q：但这就两方面来说会比较困难，第一…。
A：文化吗？
Q：老板依旧是老板的文化当然也是，第二、他们现阶段还把心力放在追求营收与利润，而非想着培育人才。
A：我的信念还是认为，开放而非只有老板意志经营的企业，放诸四海都是会比较成功的。比如说，若我只用我个人观点来管理一家公司，长期下来一定有限，但若有五个好人才汇集他们的想法，管理上长远一定更有效率，才有机会成就真正的「大」企业。
Q：但在中国社会，企业人若有五个好点子，通常他们会出去成立五家公司，而不是汇集在一家公司内。
A：这我无法置喙，我只能说，你若有企图心想发展一家亿元、兆元企业，就不能不给予员工职权与独立性，这跟地域文化无关。
Q：你认为中国企业将会克服这些文化上的问题吗？
A：我认为会的。当中国企业逐渐变大，他们终究将不得不将管理权限开放出去，而这些改变所带来的利益，也会让他们对管理机制更开放。现实的必然，将会改变旧有的文化。
Q：奇异在你任内成功进入中国，你曾经谈过奇异是一个文化、一个价值，当初你的想法很容易复制到中国吗？
A：当然，只是在不同国家，你必须用不同的速度来进行这件事。举个例子，当必须要遣散一些人，这在德国是相当贵的，而且必须放慢步调；每个国家有不同的步调。