质量管理人员必须远离工艺和技术

这是一个原则的问题，而不是一个度的问题，即便你把它看做一个度的问题，那么熟悉的要求是，蜻蜓点水还是要达到分清楚工艺，生产是不是在糊弄的水平？如果是蜻蜓点水，这可以理解，如果达到工艺工程师的某个水准，这就非常过分，完全不能接受。

质量人员除了本专业的控制，分析技能外，作为和产品和过程相关的质量人员，必须要熟悉产品标准，过程标准等等。这些标准是技术活动的输出物，但熟悉标准，和标准本身并不是技术工作，应该不需要技术，这和对技术论文的要求是不一样的。

家电产品都有使用说明书，使用说明书是技术活动的输出物，但阅读和理解和学习操作家电却不是一个技术活动。虽然，有一定技术背景的人，读说明书理解起来会快一些，但不可否认的是完全不懂得技术的用户，恰恰能发现说明书中写得不明确的地方，写错的地方，有歧义的地方，在操作过程中，也更容易发现一些使用问题，而这些问题是由于产品缺陷或说明书中没有明确规定所导致的问题。因为他们不懂得技术，他们才能遵照规定的流程操作，能够真实地反映，产品本身的问题，而不是由于顾客不良习惯而造成的隐患。能真实地反映，我们提供的操作程序的正确性。

若这个质量人员不懂得工艺，他就不可能很快就理解工艺人员颁布的工艺文件，说明，当他不明白的时候，他完全有权利将这样的文件退回工艺，让他们重新写成他能看得明白的。若他看不懂，那些不懂得技术的操作人员，顾客，如何能正确理解？谁来确保工艺生产文件本身的质量？如果质量人员不懂得技术，则工艺上要求，5步测量，就5步测量，若所得结果与工艺明示的不一样，就直接告诉工艺，结果不一样。而不会去想在哪里去调整，工艺上要做怎样的修改，而是把问题描述清晰，数据备份后直接把工艺文件驳回。

乔布斯因为不懂得机械上的散热原理，但他就是不能忍受，电扇的噪声和共振，他要求Apple电脑，必须没有散热扇，任何电扇都不要。结果从apple II开始，苹果电脑成了世界上唯一不用电扇散热的电脑。乔布斯不懂得电路设计，也不懂得电路焊接，表贴技术，他就是要求，主板必须为对称设计，要看上去像艺术品，为此，他直接开除了，不执行他的命令，而给他讲技术原理的硬件工程师和为这个工程师求情的硬件研发经理。

黑带搞各个行业的Sixsigma课题，并不是因为他们是各个行业的专家，而是因为他们懂得改进项目，有目标，懂得如何去获取资源，如何去领导课题，何时才能取数据，该取样多少，用什么工具来分析，怎样读结果。他们做课题，成功的关键不是黑带如何强，而是技术方面的专家自己能力如何，过程是不是稳定。譬如，DOE中的实验因子有几个，黑带是说不出来，这需要专家的能力，而因子的实验水准，设在哪里，也是专家说了算，黑带本人在这时不过也是个工具而已。

黑带课题因为由黑带负责，他是唯一不能失败的人，所以他会坚持到底，不去妥协，执着下去，所以课题能成功。乔布斯要的是从顾客角度出发，看起来顺眼的产品，因此他不妥协，执着下去，所以产品能够成功。质量人员是从使用者的角度去看产品，从顾客的角度去看产品，从公司，国家，行业规定的标准的角度去看产品，他们也只能不妥协，执着下去，他们才有价值。

在国内做顾客是三孙子，在国内做质量也是三孙子。在国外发生的问题，人们把工程人员拉出来，问他们为什么不符合标准？我们把质量人员拉出来，问你们质量对标准是怎样理解的？这就是我们产品做不好的一个主要原因。一个标准是死的，人是活的，标准是人人都能看得懂的，另一个是标准是活的，人也是活的，而标准更是只有专业人员才明白的东西。 都是向前一步，我们是质量人员向前一步走，人家是技术人员向前一步走。质量人员向前一大步，技术人员就等于退了一大步，甚至是两大步。

在国外是把质量人员，项目经理，黑带，审核员都能进行单独的职业资格认证，把这些工作整合起来，当做一个专业来看。而我们是恨不得把质量工程师分成，机械质量工程师，热处理质量工程师，金相质量工程师，有机化学质量工程师，无机化学质量工程师，电子质量工程师，封装质量工程师...干脆把质量去了，都是工程师，就天下大吉了。说白了，一群搞技术的人看到自己被一个完全不懂得技术的人给堵得心里不舒服，看着碍眼。

对不起，不懂得技术，才真正懂得质量，这是世界的大趋势，不懂得技术的顾客懂得哪个产品顺眼，不懂得技术的商人，知道哪个品牌好卖。不懂得人的耳朵最多连续听2个小时就必须休息的顾客，不知道252M就已经能够满足3个小时，60首歌曲的顾客，选择了被专业技术人员批驳得一无是处的10 个G的Ipod（下载10000首歌曲要用多长时间？锂电能坚持24小时吗？等等）。把所有道理都能讲，所有技术条件都能说得清清楚楚的Sony,三星失去了市场。

再举个有我国特色的例子，不懂得军事需要，但懂得忠于党的，知道党的需要的政委才能让党指挥枪，但一个在军事需要和党的要求之间徘徊的人，没人知道他会把枪口指向谁。

懂得技术，懂得产品的人才有条件拍脑地，拍胸脯。什么都不懂的，只会对产品说Yes or No.

钻石：这是我对另一个极端的博文 ccsspp454的《做质量管理人员必须先熟悉生产工艺》的回帖
在国内基本上都是在让质量向工艺和技术靠拢，把质量人员向工程技术人员方向转化，似乎是一个由来以及的大趋势。这与国际上近年来形成的整合的趋势背道而驰，因此我觉得有必要拍一拍砖，看看各自的道理在哪里。

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最近刚从工艺部门给我调来一位助手，他也是今年才来公司的新员工。刚来公司被安排在一个车间学习，因为他的英语比较好，可以和外专直接对话，领导很重视他。就安排他在一个车间学习了两个月，因为我这边缺人，我打申请要求公司加人，公司老大决定把他给我。

他过来要做QA,我要求他将公司其他车间全学习一边，总共花了5周时间，他将其余的三个车间岗位都学习了一遍。之前的助手不太理解，觉得工艺部门的人员不需要每个岗位都像操作工那样学习一遍并且操作。我的看法是做质量管理的必须要对公司生产流程非常熟悉，包括设备。也许是我职业生涯中第一份工作，台湾领导们留给我的烙印。当年刚进入公司，在三个月试用期内我从车间一个岗位一个岗位学起，每个岗位的操作工都是我的师傅，经过几个月的学习不但熟悉公司生产的产品种类、流程、工艺参数和一些细节，这为我后期管理品管课打下了良好的基础。我现在要求我的下属，有些人觉得不明白为什么这么做。不过我的这位助手还是有一套，不愧上班十多年。他不但把公司的生产工艺学习完、学习好，利用晚上时间自己买的图纸，竟然把公司的整个工艺给画出来了，而且非常漂亮，每个设备、管道布局都标明的很清楚。这样的人我觉得应该尊重，虽然是我的助手，但是他的这种精神值得我学习。

我也和他谈了我的看法，质量管理必须熟悉生产过程中的一切，不要被工艺部、生产部和工程部给糊弄了，虽然我们公司老总非常重视质量工作。通过每道工序的提问，这个助手基本上掌握了每个工序的要令。我忽然觉得如果每个公司每个部门的员工都像他一样，作为管理者应该做些什么？我们恐怕只能够做提供资源的工作了。那样我们的工作压力是不是会变的很轻松？

 2011-12-1 16:05

我的两个回帖

坚决反对楼主的做法，这也是我曾经犯过的错误。

这是典型的职责不清的表现，也是体系没有运转起来的表现。如果工艺，生产，技术不能做好自己的承诺的工作，要质量人员去监督甚至去取代其作用这本身是不可行，暂时可能会有收益，但长期公司就受到致命的影响。因为做工艺的，搞生产的，把责任转嫁给监督一方，而监督的人本身并不精通，这中间就会出现一个越来越大的空白地带，导致质量人的职责无限扩大，而工艺，生产能力越来越退化。

这也是为什么国内的企业做不好的原因之一，质量人做的不是质量工作，而做的是工艺和生产的保姆的工作。

我在北京聚会上给大家展示了，我们公司的组织机构，质量和人力资源,总务，IT一样属于人员管理单元，质量人管理的是人对于公司，自己，客户的承诺，譬如遵守流程就是遵守承诺，按照要求完成自己的任务也是。

试问，若出现了质量问题，发现是工艺上有缺陷，是开除搞工艺的还是开除搞质量的？而且为什么贵公司的工艺人员要糊弄他人，难道只有工艺，生产人员在糊弄吗？恐怕工作态度，为人诚信都是贵公司的顽症。这恐怕从选材，培养，公司文化等等都会有问题，我相信，工艺生产可以糊弄质量，质量销售就可以糊弄顾客，法人就能糊弄社会。

参考一个博弈的模型“智猪博弈”

假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但是谁按按钮就会首先付出2个单位的成本，若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是9∶1；同时到槽边，收益比是7∶3；小猪先到槽边，收益比是6∶4。那么，在两头猪都有智慧的前提下，最终结果是小猪选择等待。


　实际上小猪选择等待，让大猪去按控制按钮，而自己选择“坐船”(或称为搭便车)的原因很简单：在大猪选择行动的前提下，小猪也行动的话，小猪可得到4个单位的纯收益(吃到6个单位食品的同时也耗费2个单位的成本，以下纯收益计算相同)，而小猪等待的话，则可以获得大猪吃剩的1个单位的纯收益，所以等待优于行动；在大猪选择等待的前提下，小猪如果行动的话，小猪的收入将不抵成本，纯收益为-1单位，如果小猪也选择等待的话，那么小猪的收益为零，成本也为零，总之，等待还是要优于行动。
　　用博弈论中的报酬矩阵可以更清晰的刻画出小猪的选择：
　　

小猪


行动 等待
大猪 行动 5,1 4,4

等待 9,-1 0,0
　　从矩阵中可以看出，当大猪选择行动的时候，小猪如果行动，其收益是1，而小猪等待的话，收益是4，所以小猪选择等待；当大猪选择等待的时候，小猪如果行动的话，其收益是-1，而小猪等待的话，收益是0,所以小猪也选择等待。综合来看，无论大猪是选择行动还是等待，小猪的选择都将是等待，即等待是小猪的占优策略。

请问，楼主提倡的这种情况，工艺，生产若不去承担自己应负的责任，而去选择搭质量的便车的话，质量人不但要忙碌，而且还要背黑锅，更是一头蠢猪。

从这个案例来讲，如果你是生产经理的话，你现在做的是一个完全有利于车间的行为，对于质量控制来讲，这是一个甜蜜的陷阱。

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对于工艺，生产，糊弄质量，我宁愿采用“断桥博弈”的方案，矛盾激化比看不到矛盾，容忍问题的存在要好。

所谓博弈，必是一方死守，一方强攻，谁在最后的关头松口放弃，谁便是失败的一方。当然还有一个结局，就是谁也没全部放弃，谁也没全部防御，双方各让一步，留无限遗憾给下一次的博弈。
这个充满变局的博弈，我身处其中，是力量最弱的一方，也是最有可能赢得最大利益的一方。

无论三方制衡，还是两方制约，必须有一方是nothing to lose，才有制约的可能。如果司法的还要负责检查法律条文的合理性，那么司法和立法都没办法干了。

因为质量由于职责限定，不是利润单元，所以对产量不负有责任，对送检合格率，这样的指标也不负有责任，是nothing to lose ,最适合用的手段就是这样，要么你听我的，要么一拍两散，没什么好谈的。看起来公司短期会受到损失，但长期会捋顺各个环节，让公司走上健康发展的轨道。西方人常说的休克疗法，不是真的让整个系统死掉，而是通过把系统卡死，进行维护，保养，更换，调整。

这次的NBA停摆就是断桥博弈，短期观众，俱乐部，球员都有损失，但如果不停摆，则有可能让NBA的俱乐部，长期亏损下去，最终联盟崩盘。这个博弈中老板是nothing to lose,不支付工资，至少能少亏损，因此乔丹才特别强硬。

如果司法的人还要去审核立法编制的法律得合理性，并有修改权和否决权，那么立法和司法就都没办法干了， 干脆就没法律可以依据，你想怎样执法，你就怎样执法，因为司法的人比立法的人更懂得立法。立法就是nothing to lose 了。

你的助手很敬业，但这种方法不值得去推广。

回复  2011-12-1 16:33

评论你这个日记我很纠结，我赞成你的想法，却明白他在中国无法得到有效发展！这会扯到因素，有文化、有国情、有现状、有产业链。理不清！务实一点，也就混口饭吃，过得去，还是要熟悉产品及生产工艺，这是没办法的现状！以前朋友的一厂子要招包材车间主管，前提是懂生产技术，我问他你们招这个主管的目的是什么？他回答说车间管理太差了，招一个新的试试。明明是管理上的问题，为什么就离不开技术这一项呢？

回复 q 2011-12-1 17:00

我读了钻石拍砖的那个日志，当时还觉得很奇怪怎么给一鸡蛋呢？
现在终于明白原来钻石要和国际接轨呀！学习了。

回复 钻石灰尘 2011-12-1 17:17

RICKYGF4: 评论你这个日记我很纠结，我赞成你的想法，却明白他在中国无法得到有效发展！这会扯到因素，有文化、有国情、有现状、有产业链。理不清！务实一点，也就混口饭吃 ...

很简单呀，我们的技术底子太差了，回首300年，近代科学技术哪里有中国人的痕迹？从染头发的染料，到粘鞋底的胶水，从电灯电话电脑，到自来水，化肥，食品添加剂。从基础的小九九到偏微分，线性代数，解析几何，从惯性定律到相对论，从汽车制造到刮胡刀片，这些不都是人家西方人搞出来，我们跟着学，跟着模仿的吗？没技术，我们连产品都造不出来，质量就更无从谈起了。质量是有了比较的后才产生的要求，如果你饿的奄奄一息，吃什么食物都是最香的，好吃，不好吃，首先就是已经解决了吃的问题，有了选择性才有好吃，不好吃。

有了竞争，有了比较，才有产品质量的高低，如果不经过战争的检验，谁都会认为AK47是一把做工粗糙，精度差的烂枪，M16才是王道。

在技术奇缺的年代，技术人员当然奇货可居。 现代质量管理也是在二战后才逐渐成形，之前都是各个公司按照自己的理解，做出不同的质量管理模式，但管得好的，就成了百年老店，管不好的，早该关门关门，该倒闭的倒闭了。

如果不是有日本人在戴明的点拨下，横空出世，大概美国技术人员还不知道他们的质量观念已经过时了。这就是质量模式与质量模式碰撞的结果。

但我们的质量模式是什么？没人能说得清楚，现在技术人员是不是还是像20年前那样奇货可居，技术人员该有怎样的质量技能？现在谁在考虑这个问题？

但能先解决这个疑问的公司，会在质量管理模式上上一个台阶。

回复 zhiji234 2011-12-1 20:35

很深刻的探讨啊

回复 liubqiu 2011-12-2 08:16

很有道理，但目前的国情不是这样的

回复 tiger_jin2010 2011-12-2 08:49

断桥博弈, 中國質量人有多少可以做到這點啊,只有羨慕那些人精的份啊.

回复 chenshangyong 2011-12-2 08:49

各有各的道理，但我觉得作为质量人员应该要熟悉工艺和技术

回复 gh1242 2011-12-2 08:51

没有风扇的电脑早就有了，比如当年使用全美达处理器的富士通253L！
再早的，比如IBM AT、386等，也都是不需要风扇的，只要散热器面积稍大些就可以！

现在的上网本，大部分也无需风扇了！

和苹果II性能相当的，“小霸王其乐无穷啊”等，也是无需风扇的，甚至不需要专门的散热器，原因是功耗和性能确实都很低！不过，那并不是真正意义上的电脑，虽然也集成了BASIC语言！


分工过于明确，也是存在问题的，尤其一些跨行业的课题很难实施，
大部分的软件开发，最早就是这样，很难完全取代各行业的技术、管理人员，
后来，互相渗透，软件和实际工作结合的更加紧密，才逐步的取代一些人的工作！

质量管理和技术也是一样，并不是完全分开的，
也需要大量在一线实际处理问题的，能互相渗透的人组成的小组，
才能更高效率的解决问题！

后来CPU的功耗增加了，风扇是不得已而为之，那时候，敲不死已经被苹果撵走了！

回复 白桦林 2011-12-2 09:04

有道理，有同感

回复 钻石灰尘 2011-12-2 09:47

gh1242: 没有风扇的电脑早就有了，比如当年使用全美达处理器的富士通253L！
再早的，比如IBM AT、386等，也都是不需要风扇的，只要散热器面积稍大些就可以！

现在的上网 ...

又跑题了，在乔布斯传（云中书城版）里，详细介绍过为什么要上苹果2，因为当时电脑就是一堆板子，也没有固定的配置，靠工程人员自己动手DIY,苹果1就是这样一堆标准板，只能卖给专业人员和发烧友。而苹果2，是第一款把这些板子装进机箱，配置显示器，键盘，软驱为电脑的标准配置的，卖给家庭和公司用的家用和商用电脑，你说的那些都是在此之后的产品。连IBM，戴尔，富士通都是在学苹果。乔布斯对苹果2的贡献有2个，1.找了一个流线型的壳子，让设计把板子缩小，挤进去。2. 把标配的风扇都去了。

不过探讨这些会离主题越来越远。

你能告诉我，在这种相互渗透的小组中，质量人员在做什么？他们与技术人员有什么本质的区别？他们的价值体现在哪里？一句话，他们是干什么的？为什么要有这样的职位，还要发给他们工资？

软件也我也做过，软件采用最多的管理模式是CMMI，很幸运，我的上司是中国CMMI的鼻祖，专家级人物，摩托罗拉研发中心的大区质量高级经理，胡大庆。他精通这种模式的质量管理，但本人不是搞技术的，也不会编程，他就讲过SQA在评审中，代表的就是客户需求，如果能让SQA都能顺利的操作了，那么这个软件客户才能用起来方便。而我是学机械出身的，但我用电脑多年，也学过一些基础的如Basic, D-base,C语言，汇编语言这样的东东，虽然不会编程，但操作电脑很熟练。

他就开玩笑告诉我，其实最好的SQA就是大街上卖冷饮的老太太，连电脑都没见过的人，甚至连字都不认识，可是智力没问题。如果你们编的软件，连她们都很快学会操作，那么你就可以放心了。否则，售后就没办法做。白居易的诗好，是因为老太太都能懂，而且还不俗。软件其实就是要做到这个水平。同样的事情，也可以从乔布斯传中看到，Mac系统，就是一个完全按照一个完全都不懂电脑的人的模式来设计的。

回复 liupeng198668 2011-12-2 10:11

反正我知道，每次面试多少会问到工艺和技术方面的知识...一点不懂找不到工作！！

回复 chx_xhc 2011-12-2 10:16

这个是一个很纠结的问题啊，点到为止，其实是人的个性因素问题。

回复 gh1242 2011-12-2 10:37

敲不死也就是一个玩不起IBM电脑，偶然发现6502处理器很便宜，钻了空子的家伙！

也许在一些大型的企业里面，有条件养活这些专门的人物！
对于大部分中小型企业、机构来说，还是一专多能更加的有用！

即使按照西方的分工来说，过于专业的，交给外包可能更加好些！
比如咨询公司、认证公司……（虽然现在很多这类公司的性质有些变了）！
当然，企业、机构大到一定程度，自己有这样一个专门的机构，也无偿不可！
但自己有一个这样的机构，还不是为了对自己的业务更加熟悉，更加能够对症下药？

完全独立的质量管理体系，比如说ISO，说实话，俺都不知道该咋评论了？

回复 jzh520520 2011-12-2 11:24

不会技术就等着死吧

回复 anjiexu 2011-12-2 12:32

有点道理，公司外部人员可以这样要求，内部质量管理人员，不学工艺流程是不可能。

回复 wilson-camel 2011-12-2 12:56

今天有幸拜读大师们的精彩博弈，很是受用。就我在质量工作10年来讲，以及对比国外和国内企业关于质量人的文化背景要求，我还是比较赞同钻石灰尘的观点。这不，前段时间，我们老板还在家乡（英国）聘请了6位20出头的小伙子来主导新项目的工作，通过与这些小老外的聊天，我发现他们在英国的时候，有在DISCO做过DJ，有做保姆的...一句换完全没有工厂管理经验，但是他们都有一个共同点，喜爱车（公司是做汽车内饰件）。所以对于生产中的一些外观问题判定很到位。做质量可以不懂生产技术，但是不可以不懂质量技术...

回复 钻石灰尘 2011-12-2 13:06

ccsspp454 回帖：首先从质量管理人员的层次来探讨这个问题。处于最底层的质量管理人员也就是一般的品控人员（员级员工）只是在现场监督生产有没有按照标准要求生产，产品有没有达到公司现有的标准，他们是干着最累最容易得罪人的事情。如果产品没有达到标准他们要和生产沟通协调解决，如果解决不了就要上报。按照钻石灰尘的观点这个层次的质量管理人员不需要了解工艺或者不必对生产工艺了解的很深。稍高层次的质量管理人员（主管级）要涉及到生产工艺的制定和评审工作，比如新制定的生产工艺或者操作规程一般要经过质量管理人员审核甚至于审批后才能下发给生产执行，如果这类人员不懂生产工艺，他们怎么参与生产或者操作规程的制定？如果他们不懂工艺怎么主导生产持续改进？更高层次的质量管理人员（经理级、总监级）他们要参与制定质量计划、质量目标和标准，如果他们不熟悉生产流程，他们怎么能制定出行之有效的计划和标准。大家都知道产品质量涉及到产品设计、生产过程控制，其实高层次的质量管理人员为了做好预防控制工作，就需要参与产品设计，如果他们不知道生产工艺怎么能参与产品设计？

其次从职业发展来探讨这个问题。质量管理人员的职业发展最后会到什么职位？质量总监、生产总监、主管生产和质量的副总？如果是质量总监他肯定要熟悉生产工艺、如果是生产总监他必须熟悉生产工艺，如果是主管生产和质量的副总他不懂生产工艺恐怕不行吧？

再从国家相关的法律法规要求来探讨这个问题，《2010版药品生产质量管理规范》中规定质量管理负责人至少需要5年生产管理和质量管理经验。这句话可以理解为质量管理人员必须有生产管理经验，如果生产管理者不熟悉工艺恐怕不行吧？而在这个规范中也明确说明生产管理负责人和质量管理负责人共同职责第一条就是“审核和批准产品的工艺规程、操作规程等文件；”，如果质量管理者不熟悉生产工艺他怎么审批生产工艺规程？

最后从质量管理发展的方向来探讨这个问题。现在随着质量的发展，质量管理者身影逐渐淡出生产现场。从当初手工操作的年代，每个技师既是生产者也是质量负责人。工业革命后，操作者和质量管理者分开有了生产人员和质量管理人员。随着社会的逐渐发展，质量管理人员逐渐淡出现场质量管理，把生产过程让给生产操作人员来控制，这在2007年的苏州部分企业就开始实施。质量管理人员从源头开始控制质量，现在发展方向是从原辅料质量控制、从产品设计控制、从操作者培训控制。我也经常和总经理探讨，质量管理人员发展目标是成为公司的策划师、培训师和导师，领导者公司当然包括生产部门前进，请问这样的质量管理者他不懂生产工艺他怎么策划、怎么培训呢？

总之，我认为质量管理者必须熟悉生产工艺。而且随着在公司质量管理职位的升高他对生产工艺熟悉程度应该更高。不过，质量管理者熟悉工艺的目的是当好总指挥，指引和领导生产部门更好的做好产品质量而不是越厨代庖来管理生产过程。

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钻石：

我现在的工作就是向质量总监（VP副总裁）汇报，他本人是学公共关系学的，我在上一家公司（Philips），质量总监是一个数学女博士，我在美国公司（SL Power）的汇报对象也是质量总监（VP，副总裁）她是HR出身。这与你所谈到的职业生涯是完全不同，可能只是你们公司的内部的要求。

我曾经讲过质量总监与质量经理的差异，这里我就不再重复了。你可以看到外企经常是从外部招聘生产经理，质量经理，并不强调工艺的要求，而是要懂得生产运营管理，和质量管理。我在飞利浦声学做的是HV P&P Quality Manager,也就是量产品，过程和产品质量经理，我是完全不懂得声学的，这是个特别冷僻的专业，也没搞过与之相近的行业，但公司要的是我的质量管理经验，我带团队的能力，而我不懂得声学，不懂得相关技术，公司才能安心把质量判定这样的售后质量工作交给我，如果我懂这个方面的技术，懂这个方面的原理，我就不是做这个工作的最佳人选。

我在北京聚会和我日志中都讲过相关内容。要点是，因为我不懂得这个方面的技术，所以我只会按照公司和用户之间的协定的方法，去审核顾客是否有违反协议的行为，有，则交给商务处理，没有，则进入下一步，由声学工程师进行检测，工艺工程师进行分析，应用工程师提供服务。如果我懂技术，我很有可能就会做出越俎代庖的事情，我的任何解释，在用户看来都是专业的答复，我的任何意见，都是免费的服务行为。在国际贸易中，你一旦提供了RMA，就是已经用行动，表见承认，你们就富有质量责任。因为我们不习惯用法律来约束贸易行为，所以除了消费电子，很少见有质量判定这个过程的（这些都是题外话了）。我们公司的售后团队，由3方构成，客户经理，应用经理和我。若处理投诉，我是先锋，只有我做完了质量判定，那两个经理才能被启动，为什么我是先锋哪？因为商务有可能通过财务的方式，给顾客以额外的服务，为了能维持好客户关系，而应用技术因为他们有技术，所以他们能帮助顾客在现场解决问题，把应当收费的服务变成免费的，把不应当承担的责任，承担起来，只有我这样的因为什么都不懂，什么财务的主也做不了的人，才会严格按照操作指南逐条，逐句，逐字地和顾客对质，到现场去审核顾客是否有错误的行为，因为我只会这个，只能这样做，和客户的关系也只能由我来做抓破脸的工作，这就是我在这项活动中的体现出的价值。

诚然，质量管理的人员是分层次，但是他们既然被称为质量工作者，他们的共性是什么？也就是质量人员是在做什么工作的人？正是因为他们有共性，所以才能够整合在一起，称为一个独立的专业，而不是作为各个专业的附庸。

我谈一个国际对质量工作的一种定义。质量工作的本事是管理“诚信”

举几个例子说明，你为什么会相信一个人，因为这个人所承诺的，他都能做到，言行一致，这是人的诚信。那么公司制定的程序，工艺，指南，你承诺依据遵守的，你是不是严格遵守了？遵守了又发现了或发生了什么问题？这就是质量人，做得最多的一项工作，审核。公司制造的产品，应该满足和顾客约定的承诺（合同，验收标准），依据标准，依据我们承诺过的检测方法，进行检验，产品是否满足了，贵公司所承诺的要求，这就是质量人的另一项工作叫做检验。在一个国际化的公司，如果有的按流程去做，有的没有按照流程去做，有的按照承诺完成，有的没有按照承诺工作，那么就不可能做全球化的资源调配，不可能无缝衔接，因为配不到一起去，对接不上。正是因为有专门管理“承诺”的管理能力的团队，质量人员，所以公司才能正常运行这些业务。

这里面当然有很多管理技术要用，譬如我在回帖中采用的博弈分析，任何一个流程之所以不能执行，就是因为博弈的结果不是唯一的，当然大家在执行的时候就继续博弈，找到有利于自己的途径。当把流程固化在SAP里，你就很难用电话，做一个passby，特别如你在中国工作的一个项目，可能给你分派的是一个西班牙工作的 Controller，你连人都没见过，大家都只能按照规程办事，效率不见得是最高，但对公司的风险最小。

也就是通过诚信管理，降低运营风险。

其实所有的管理上的控制管理都是在管理诚信。如财务也是如此，我们一般提到财务就是管钱的。其实不是，财务的最最核心的，是管理在有关金钱方面的诚信。如公司花钱，要符合公司规定的财务章程，财务才能给你钱，公司收钱，要符合公司的章程和国家的规定，才能让钱走账。财务并不是一个公司内部的保险柜，银行，他们管理的是钱从进到出，所有的过程是符合各种规定的，和管理相关的证据，也就是账目，票等。质量人员也是如此，管理是运营活动中，所有承诺被打成的程度，也要保留所有证据，就是质量记录。

你不能说公司经营不好，就让财务去想办法提高利润率，虽然他们管钱，但这不是他们本职工作。你也不能，说公司的产品质量不行，就让质量部去负责提高产品质量，这也不是质量部能做的工作。财务和质量都需要特殊的授权，超出他们本职的授权才能搞好。

我就曾经做过2年的研发中心（中美合资公司）的质量经理，我的老板从摩托出来的胡大庆，是国内的CMMI的鼻祖，专家，他是这个方面的专家，在摩托研发中心多年，是大区高级质量经理，但他本人可不会编程。 他就曾对我讲，最好的SQA,Testing，就是从大街上拉几个大字不识的，卖冷饮的老太太，如果她们都能很快上手，这个软件就可以放心了，否则售后就麻烦大了(机顶盒操作系统）。作为什么概念设计，源代码的评审之类，质量人员在现场不过是在看他们的评审过程是不是符合程序规定的要求。我是搞机械的，但机械设计，我从不参与意见，如果机械工程师设计的东西还不如我，那么这个人就直接开除算了，他不符合这个岗位的要求。

至于说检验标准，检验标准在9K中7.3.7，是明确地归设计，归研发。也就是检验方法，检验项目由研发，技术，测试来确定，质量人员所做的工作是，提出检验方案，也就是抽样标准，并做标准化。（为什么测试也是研发，也举个例子，譬如测试电池，是需要搭建外部测试环境，做工装，设计测试方案，这些当然是由测试来决定，因为测试了解产品，所以他们才能决定哪些项目在研发阶段完成就不再测试，哪些需要用可靠性试验，哪些需要在生产中必须测试，譬如开机灯亮代表哪些电路正常，屏幕出图像，证明哪些地方没问题，软件的自检，应该检验哪些参数等等，这就是Testing和inspection不同的地方，Testing属于研发，而检验属于质量，Testing 立法，Quality 执法。）


你提到的预防更是如此，无论预防还是改进，需要是全员参与，依据的是一个流程，这是质量流程，但质量并不是做主导，而是由相关的职能部门做主导。

我们都在用SPC,一旦控制图出现异常，你怎么办？停机检查？原来发现不合格品才停机，现在有多了14种异常情况在没有发现不良的情况下，就停机，当然对于质量来讲，这没所谓呀，不开机连不良品都没了。可是生产总是这样开开停停，生产经理能同意吗？那么谁来做主导做PFMEA,做出应急计划Out-of-Control- Action -Plan (OCAP)这样的预防行动计划，当然是工艺经理了，这是他责无旁贷的工作，如果质量人员比工艺人员还了解DFMEA,OCAP，那么这些PE都该回家抱孩子去。质量人员在这样的工作中，往往起到的作用是帮助做数据收集，做数据分析，审核所写的计划是否能让操作人员理解，如果有操作人员在，连这条都省了。

改进活动更是如此，08年，公司从亚太区杀入决赛的BIC（Business Improvement Competition)课题就是由大客户经理（销售经理）主导的，降低客户市场不良率的课题，这个改进团队，由销售，研发，质量，生产构成。08年，获得BIC世界冠军是，荷兰的一个团队，一群在线工人，题目是Check,Check double Check.就是他们利用业余时间做了一个改进给降低了不良率，没用公司一分钱，这个体现了公司文化中的Engaging这个核心价值。 在公司内部更是如此，QCC,CIP，Six Sigma, TPM, BIC都有人在做，被Break Through 和Business excellence分别管理。每周三，在公司车间的人，都会根据车间的情况在生产主管的带领下去搞CIP。像我们这样经理，各种技术人员，只要CIP，QCC，BIC，提出要求，需要你参加，都是不能拒绝的，我就数次周三下午被邀请到CIP的活动室，去给他们做质量工具培训，帮助他们看课题采用的模型，提出意见。

改进的文化的形成，绝对不是靠质量部门来拉动，而靠的是从上至下，从制度到文化的形成。记得公司给操作员讲7大浪费很费劲，于是在开管理层会的时候，BE提出来这个问题，总经理当时就拍板，找演员，找公司在公司内部拍DV，拍好后给大家播放。后来公司为了节省经费，每个季度的BIC,CIP评审用视频完成，不再出差，为此节省下来的经费当做奖金，我离开PSS的时候，我的朋友刚获得第一季度优胜奖，3000欧入账。如果您制度没有，职责也不清楚，又没有文化，又不投资，全靠质量人员去吹，谁给你干呀。

此外，我虽然负责售后质量，但公司内固定，8D由生产经理负责填写，因为产品质量是制造出来的，所以产品质量问题，不是产品质量经理的问题，而是制造经理的问题。

我就和不少朋友谈过这些，告诉你们的老大，别总玩虚的，一说产品质量好就都是其他部门的功劳，一碰到质量问题就向质量部集中，做点实实在在的事儿。

对于法律要求，当然要遵守了。但回首5年，请问中国药业的质量管理水平如何？



最后说两个体外话

一个是我一个特好的朋友，谈中国人的文化特点，一说五味，苦辣酸甜咸，就丢了而一个“无味”，一说五色“红黄蓝白黑”就丢了一个“五色”一说五音“宫商角徵羽”就丢了一个“无声”但如果你读读《反经》，中国人最懂得管理，以为“无”是“有”的帅，用“无”才能管“有”，而“有”是没办法管“有”的，太辣，太甜，太酸，太咸，都可以用一瓢水来中和，用水来勾兑五味的调料。管理最难的就是如何用好“无”，其实评价一个公司的管理水平，若不看业绩，只看流程，就是在看如何使用“无”来限制“有”的能力。

另一个故事，就是叶公好龙，人都是喜欢想象中的，画在墙上的，对自己无害，可爱的龙，若鳞爪飞扬，带着一身雷雨呼啸而至的真龙来了，有几个敢接受它的？

是真龙就会凶猛，水的价值就是它是无味，因为没有色，所以我们才能看到五色，因为没有声音，所以我们才能从五音中听出强弱。古今中外的道理都是雷同的，只是有有没有能力去发现，有没有能力去运用。

回复 钻石灰尘 2011-12-2 13:14

wilson-camel: 今天有幸拜读大师们的精彩博弈，很是受用。就我在质量工作10年来讲，以及对比国外和国内企业关于质量人的文化背景要求，我还是比较赞同钻石灰尘的观点。这不，前 ...

国内外的理念差异岂止20年？我们现在对工程技术人员，太过歉疚，甚至有摇尾乞怜，姑息养奸的趋向，更有投鼠忌器的顾忌。

和中国足球一样，球员水平低到惨不忍睹，但只要你搞中国联赛，没办法，你还得给上千万人民币的身价。在国外，球员有的是，和你水平相当的，一大把。

在国内中国足球是笑话，在国外中国搞质量的也是笑话，如果我说我是搞质量的，而不是说我是在某某公司做质量的，人家连看你的眼神都不一样。这就像，你说你是中国的足球运动员，人家认为你是很业余的，但你告诉他，我是邵佳一，在德国乙级队踢球，人家觉得你这个人还行，能踢职业足球。

gh1242: 敲不死也就是一个玩不起IBM电脑，偶然发现6502处理器很便宜，钻了空子的家伙！

也许在一些大型的企业里面，有条件养活这些专门的人物！
对于大部分中小型企业、 ...

看我的回帖（ 13:06分的），就不再重复了。这是理念的差异，和现实条件的约束，导致的方方面面的不同。

回复 gh1242 2011-12-2 13:55

钻石灰尘: 看我的回帖（ 13:06分的），就不再重复了。这是理念的差异，和现实条件的约束，导致的方方面面的不同。

理念、现实条件……，都是借口！

回复 sun1hang 2011-12-2 14:01

引用几句老话：“让专业的人员，做自己专业的事”。“做正确的事，而不仅仅是正确做事“。

回复 钻石灰尘 2011-12-2 14:22

gh1242: 理念、现实条件……，都是借口！

你没有读我的13:06分的回帖

回复 gh1242 2011-12-2 14:38

钻石灰尘: 你没有读我的13:06分的回帖

那么长，仔细读的话，
俺就没法自己思考了。

俺从技术人员变成质量管理人员，
继而又变成个赌徒，

你肯定觉得不符合发展规律，
但，谁规定QE必须向管带啥的方向发展呢？

O(∩_∩)O哈哈~

回复 钻石灰尘 2011-12-2 14:46

gh1242: 那么长，仔细读的话，
俺就没法自己思考了。

俺从技术人员变成质量管理人员，
继而又变成个赌徒，

你肯定觉得不符合发展规律，
但，谁规定QE必须向管带啥的方向 ...

我做了3年研发，3年设备，然后被清零，从基础开始学质量管理。因为当时国内招不到合适的人，有经验的质量人员，满脑子都是杂七杂八的东西，还不如找白丁从头教。在外企还没有决定中国化的时候，就有这样一段时期，找了一堆大学生，从内部找一批有潜质的人从头培养，而不是从社会上找有经验的。

记得公司刚建立的时候，从外招了2个经验丰富的技术采购，结果最先被开除就是这两个人，任人唯亲，吃回扣，啥毛病都有。只好开除了，招来的新人，到公司前是个小学语文老师，从头带，有趣吧。

回复 gh1242 2011-12-2 15:13

钻石灰尘: 我做了3年研发，3年设备，然后被清零，从基础开始学质量管理。因为当时国内招不到合适的人，有经验的质量人员，满脑子都是杂七杂八的东西，还不如找白丁从 ...

成见！

却不知，工作经验这四个字，每年难倒多少品学兼优的应届毕业生！
其实，合资企业之间，跳槽的更加频繁，不知道说明啥问题，
如果不是招聘条件需要工作经验，往哪里跳啊？

回复 多云转晴 2011-12-2 15:14

简直是一场头脑风暴，太纠结了。从理论上说或者说理想状态，我完全接受钻石大哥的论点。可纠结的是，我们自身所处的工厂环境真的不能这样。极端一点像前面有一位回帖所说，一位没有技术的工程师真的要等死。现在企业招聘哪一家不要求要有相关工作技能经验的。纠结~

回复 钻石灰尘 2011-12-2 15:45

gh1242: 成见！

却不知，工作经验这四个字，每年难倒多少品学兼优的应届毕业生！
其实，合资企业之间，跳槽的更加频繁，不知道说明啥问题，
如果不是招聘条件需要工作经 ...

是的，现在加上工作经验的要求了，倒退到00年，外企特别需要刚毕业的大学生，特别是品学兼优的，而且有专门的机会给大学生来实习。现在的外企握大权的基本上以国人居多了，也没了过去那么复杂的，需要大量投入的培训机制，就是找现成的用。

我在LG Philips的时候，每年都要从各个大学招6~10应届生，呵呵，我有几个哥们儿，就是这样解决的个人问题，女大学生，小师妹可受欢迎了。车间从工程师到主管，办公室所有的助理，职员，都是一水的新兵。

而且有好多趣事，因为那个时候，校园招聘还是新鲜事。

车间的老大J，到一个学校去招聘，来了一个愣头青，连简历都没有就来应聘，J就问，你的简历哪？那个人说，没有，你要的话，给我张纸，我现在就写。

老J很喜欢这个孩子，认为他办事灵活，能随机应变，遇事不慌。我就不喜欢这样个性，太浮躁，前期准备没有，做事不扎实。后来，这个小伙子，在他手下和我手下都做过，在老J手下是他的爱将，在我的手下，他最让我不放心，必须增加监督环节，否则他总是在最后一刻才着急，赶工出来的质量不高。

我02招的一个人，后来去了天宇，他很有意思，只有一份中文简历，没有英文。我问他，你的英文简历哪？他说，他的英语不好，所以没写。我问他，你擅长什么？他说数学还不错，但以后很多专业课，学得并不好，都是勉强过的。这个人给我留下的印象是实在，于是我就留下了他。在他学了现场管理和改进的课程后，我给他的第一个课题是把绕线工学的产量提高的7500单班，结果他用了一个特别笨得办法，就站在产线盯着，结果当天就从6700，到了7500，后来稳定在单班8300.他说老师说了，现场管理没什么诀窍，就是到现场去看。于是我就看，看，看。

当年，这个课题，他获得了6000的奖励。

其实很多应聘技巧特好的，一看就是受过培训的，反倒被淘汰了。

回复 钻石灰尘 2011-12-2 16:09

多云转晴: 简直是一场头脑风暴，太纠结了。从理论上说或者说理想状态，我完全接受钻石大哥的论点。可纠结的是，我们自身所处的工厂环境真的不能这样。极端一点像前面有一位 ...

没有什么可纠结的，适者生存。

我在北京聚会的时候就谈过，中国的质量圈，上下能差出多代，公司和公司之间都有代沟。从最原始的没有检验，到QI, QA, QM 全面质量管理，综合系统管理，什么都有，彼此和彼此都接不上头。

大S，发表过一篇，各种各样的质量概念的ppt,他说，这些都是在现行的质量概念，都是对的，都能讲得通，但彼此都是冤家。质量是检验出来的，质量是制造出来的，质量是设计出来的，质量是市场开发出来的，这都是对的，但不同的起点，导致工作重心和方法都不同。

又要提到中国足球了，我们学过巴西，英国，欧洲拉丁派，韩国，德国，你说这么多足球理论，风格哪个不比我们强，但我们却越学越差，越高越乱，本来自己还有点东西，现在连自己原有的都没了。

回复 zengliang0797 2011-12-2 16:40

非常精彩的论述！鼓掌，感谢楼主分享！
但是我并不完全赞同您的看法，物竞天择，适者生存！懂得工艺和技术的质量人有他的市场，至少说明有他现在有更大的存在价值。如果社会发展真的到了那么分工精细的一步，或许质量人真的可以脱离技术和工艺了。你觉得共产主义可以实现吗？

回复 yushige 2011-12-2 16:50

作者论见建立在两点基础之上，一，认为人员的专业化，让各岗位人员完成各岗位职责，质量人员完成判定工作；二，技术标准及顾客标准不属于技术文件。
愚见如下，一，第一点基础在国内无法成立，原文所说的技术人员对质量人员的忽悠实实在在存在，如果对工艺过程和技术缺乏必要的理解，就无法实现从源头的质量管控；二，第二点基础属于个人定性，技术标准以及顾客标准都是属于技术文件，相信绝大数公司都是这样定义。不是看完一个文件就能理解和掌握一个文件，本身也需要技术积累，如产品的加速测试，如果缺乏对产品结构，材料等知识的必要掌握，数据和结果的可信度，甚至测试方案的选择都会出现问题。
第三，作者讲到质量人员不需要懂技术是做好质量的根本，是大趋势。对此点认为不妥，目前国外企业如德系和日系企业，质量人员却都是功底深厚的技术人员转换岗位过来，很少听说哪些企业大规模招人作为质量专业人员。另外，个人愚见认为，质量技术工艺融合是未来的大趋势，而不是把三者分开，在融合过程中，也会有新的概念，方法来管控质量。

回复 钻石灰尘 2011-12-2 16:57

zengliang0797: 非常精彩的论述！鼓掌，感谢楼主分享！
但是我并不完全赞同您的看法，物竞天择，适者生存！懂得工艺和技术的质量人有他的市场，至少说明有他现在有更大的存在价值 ...

我在博文中，上传了一个我们公司的组织机构模型，质量和IT，人事，总务，财务同于一个单元叫Staff,也就是人员管理单元。共产主义毕竟是理想，而我写的博文，是从实际出发，而我已经正在这种模式下工做多年了。我在下午13:06分钟的回帖中，也讲明了，这种模式的优点。这不是空中楼阁，而是实实在在，世界上很多大公司都在做的事情。

回复 钻石灰尘 2011-12-2 17:55

yushige: 作者论见建立在两点基础之上，一，认为人员的专业化，让各岗位人员完成各岗位职责，质量人员完成判定工作；二，技术标准及顾客标准不属于技术文件。
愚见如下，一 ...

首先先回答你几个具体的问题。

现在有一个工程师的分类，叫RAMS,可靠性，安全性，应用性等等，是作为一个单独的分支来管理的，这是近10年来才逐渐分离出来的单独学科。过去是有一种分类方法，包换朱兰的手册，都搞不清楚，这些是不是质量管理下的科目，反正都挂靠过来。但随着时代的发展，现在正在把这些单独分离出去。

从百度查到的

RAMS是可靠性（Reliability）、可用性（Availability）、可维修性（Maintainability）和安全性（Safety）这四个英文字母的首字母的缩写；它是欧洲引进来的标准，内容包含EN50126等3个欧标；
通俗来讲（非严格），在轨道交通行业内，RAMS是从产品的可行性开始到产品报废的整个周期过程中，所要贯彻执行的手段和方法，同时，我们通过收集大量可靠数据，并利用某些工具，从理论上将过去存在的问题逐个改善和解决；
企业建立RAMS体系会得到着实的好处，比如产品从设计开发时就会进行可靠性安全性维护性的分析研究，这项研究是有可靠数据做支持的；这样，
产品的可靠性会增加，LCC费用会降低，企业整个管理成本会降低，效益将增加；（LCC：产品生命周期成本，即产品从设计到报废的整个生命周期过程中所产生的成本费用）
在将来，轨道交通在整个交通运输的比重会更大，人们对轨道交通的安全、准点、便利、经济会提出新的更高的要求，尤其是安全可靠上；因此，轨道交通的供应链企业建立RAMS系统变的迫不及待；参考：深圳艾瑞思通

虽然文中只提到了轨道交通，你将来会发现，RAMS是一个越来越专业的名词，它是一个新兴的专业类型。现在的公司的加速寿命实验，就是RAMS负责的，我在Design house的时候，是Testing 负责，在飞利浦，实验是我们在做，但怎样做实验，用什么来做实验，标准是什么，这一切都来自研发，质量人只负责做，然后提供结果。LG Philips,是质量负责，依据内部标准作，但我忘记标准是哪个部门颁布的，反正从一开始就是质量的人在做，标准似乎至少有10年都没变过了。

测试方案的问题，我已经在下午13:06分的回帖，写明了，这里就不重复，质量人员不对测试方案负责，这是Testing的事情。

你提到的质量和工艺的融合，在去年美国质量协会在北京做的报告中，Kevin.Wu重点讲述了质量未来10年的发展趋势，早就预言了这种融合，但不是质量像工艺融合，而是工艺人员必须掌握质量工具，质量的理念，进行工作，而质量人员将向经营整合，将凸显控制职能，质量范围将更广泛。我参加了那次聚会，写了一篇感想叫《逆风而行》他提到的，质量管理将会变成一种多体系整合控制管理。我现在做的就是这样的工作，公司内只有IMS Integrated Management system,其中包含原Quality职能。

因此可能在微观上，会有质量向工艺整合的感觉，其实是对工艺的要求提高，提高工艺人员的质量水平。

从管理分层来讲，质量和财务，人力资源等等同属于控制层，将来质量在这个层面的表现的比重会加重，在技术层面的表现会减少。这和这个层的其它职能发生过的是一样的，早期一切从财务出发，用财务来控制，一个产品不合格了是报废？还是修？还是造新品？哪个成本低就采用哪个方案，那个时候，财务都要计算，财务是无限贴近一线的，当有了ERP了，运营有能力自己计算了，质量人员能计算失败成本了，于是财务就开始退离一线，而是监督生产，运营，质量为此发生的费用，是不是通过正常的流程获得，是不是该消的账，消除了等等。 我的上一家公司的财务官，说过管理体系中的所有控制理论的，都是源自财务控制，所有的控制从严格意义上都是财务的一个分支，因此才叫做管理。

不可能因为整合，最终结果变成了技术性工作，管理的职能没了，若能做到那样，这说明根本不需要质量管理。

你提到，德，日，不仅仅是德日，还有很多传统企业，特别是制造厂，还在保留着将资深技术人员转到质量的习惯。但这并不是大势所趋，而是仅仅是现况。

我为什么这样讲哪？是以为我这3年来，一直作为区域经理投身组织机构的变革，整合。我一开始以为，只是我们公司在做，其实不是，我们的竞争对手，西门子早在3年前就做了，我们已经滞后。

因为随着网络的发达，所以现在的管理中的沟通和控制手段发生了一次革命，这次革命的根本就是，如何通过信息传递的发达，减少运营成本，提高效率。

举个例子，我们公司在全球各大洲都有办公室，那么如果做一个工作的话，从原则上，就可以24小时无缝链接地工作，也可以让多个组，在不同的时区并行工作从而缩短工作的时间。

那么这就显现了一个问题，你这个体系中，人们对于自己所承诺的工作，是不是按照承诺做到了？无缝链接中对接的标准是怎样的？产品是不是标准化，可以具体到如软件的编写方式，信息的交流的格式，共享，分享，交流的形式等等，都会成为你这家公司是不是能够让这样复杂而且又高度整合的体系运转起来的制约因素，哪个部门负责这样的控制？原来的质量，现在的IMS。

这个方面真的要谈，我这3年的经历，感悟，绝对能出一半不少于10万字的书。但因为都是各大公司在做，所以还没有大佬站出来，把这些实践经验，案例总结出来上升为模式或理论。（注，在国外，用OCS, Office communicator system就可以直接拨打长途电话，在中国区就不行，可以说这种体系还会受到政策的制约，这还包括对于一些利用公网数据库的共享，不使用VPN，就是连接不上。）

但正是由于有了基于信息化而产生的管理，运营上的大变革，因此质量管理的变革是必然的，而且会越来越快。就像RAMS被分离出去一样，不属于质量核心业务的，会加速转给其他职能，因此其他的只能也会因此发生改变，有的可能只是能力的提高，有的可能是分离出新的专业。

我在13:06分的回帖，你如果有时间，可以读一读，很多内容我在哪里已经解答了。

我有个个人的浅见，这次基于信息革命而产生的管理大变革，可能会拉大中国质量管理与世界的距离。