偶看新闻法兰属于管道配件吗:商业十人组
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/04 08:31:36
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过去的10年，中国发生了天翻地覆的变化。大部分人在这10年里买了自己一生中第一辆车、第一套房，中国已经拥有了为数不少的“世界领先”甚至“世界第一”的企业，联想收购了IT行业的鼻祖——IBM的PC业务，这在10年前，都是不可想象的事情。我们每个人都应该感到幸运，能够参与、见证这个大时代。和每一段历史一样，所有的惊涛骇浪在经历的时候都是平平无奇、轻描淡写，只有在回首往事的时候，才发现我们曾经一起走过了怎样一段波澜壮阔的岁月。10年已经足够长，完全可以让我们拨开时间的迷雾、忽略短期的干扰，来审视一下历史发展的波形，印证一些我们一直在思考的问题。
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1998年：分界线
1997年，柳传志刚刚在公司成立职工持股会，说服财政部和国有资产管理局同意将国有股的35%股权出让给联想的员工。这是他以“拐大弯”的方式，通过精心的设计策划和十几年坚持不懈的努力，才达成的成果。但在明晰联想的股权上，柳传志却表现出了超人一等的政治家般的谋略和远见，以及与现行体制周旋的决心与耐心。“既要改革，还不能做改革的牺牲者”，这是他给产权改革所定的原则。
提示：在过去的10年里，国企改制和国退民进是中国经济发展进程中的一大主线。1998年正好是一条分界线，此前的主题是经营机制的转变，此后则是产权的重组与清晰化。
2000年：分水岭
2000年是柳传志24年从商史的一道分水岭，这一年，柳传志将联想一分为二，分别交给了他精心培养的两位接班人杨元庆和郭为，自己则“退居二线”。但谁也没想到他在半退休状态下，在联想控股——这家代表大股东中国科学院，从联想集团和神州数码每年获取分红的母公司里，又开创出一片全新的事业，再造出多个“新联想”。自己也漂亮地完成了从一个实业家向一个长袖善舞的资本家的转变。
提示：现在的联想控股，已经确立了风险投资、房地产和并购投资三大业务方向以及与之相对应的联想投资、融科智地和弘毅投资三间子公司，推出了三位新的领军人物：朱立南、陈国栋和赵令欢。
2003年：成立弘毅投资
这家2003年成立的PE，眼下风头正劲，共管理着三期基金，总规模超过55亿元人民币。2003年1月至今，弘毅投资已先后在金融、建材、医药、装备机械、消费品、连锁服务等多个行业累计投资12个项目，被投企业资产总额高达404亿元，其中被投企业又以国企为主。
点评：柳传志凭借他敏锐的政治和商业嗅觉，及时地捕捉到了国企改革进程中蕴藏的巨大机会。又以联想和其个人的声望及联想的国有民营背景为依托，在这场商业游戏中左右逢源，势如破竹。
2004年：声达到了顶点
2004年12月8日，柳传志让自己的声望达到了顶点。这一天，他在数百个中外记者面前，代表联想集团在收购IBMPC的文件上签字，震惊全世界。这一刻也在中国企业走出国门、实施海外收购的进程中标注上了里程碑式的意义。此后经过三年的艰难整合，“新联想”止住亏损，业务步入良性循环，已成功跳出全球跨国并购成功率不足30%的怪圈。
提示：富有戏剧性的是，20年前，他和他的伙伴们正是以IBM的代理商开始了创业的历程。这是一个完美的历史巧合。
总结：
纵观柳传志24年的创业历史，对政治的谙熟，对环境变迁的敏感和适应，超强的学习能力，让其虽屡遇险滩，却总能化险为夷，屹立不倒，成为贯穿中国改革开放30年的第一代企业家中的“常青树”。
万通董事局主席冯仑：评点中国当代企业家，戏称柳传志作为中国企业领袖，已经可以把自己的像挂在墙上供人顶礼膜拜。
柳传志自评：认为自己较强的环境适应能力，或者说与时俱进的能力，是取得成功的一个很重要因素。这是一个很到位的自我评价。
事实上在最近的10年里，柳传志在很多商业领域的实践和探索都开创了风气之先，从而深刻影响了中国企业界，也让他终炼成教父级的声望。
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最近几年，万科企业集团董事长王石因为不断地攀登高山、挑战极限，曝光率和声望直线上升。但他给中国企业界带来的最大贡献，还是在他没有特别大名气的时候。
研究一下中国曾经的明星企业，会发现绝大部分企业其实是被机会撑死的。在众多机会和诱惑面前，学会说“不”是很重要的。在这一点上，王石并不是圣人，他也一样会犯很多错误，只是他的醒悟早一点，态度坚决一点，运气好一点。
对多元化说不
在1988年上市之后，万科和很多其他公司一样，面对眼前展开的无数机会，顺理成章地开始实施多元化和跨地域经营战略，业务急速扩张。1993年的宏观调控，让高速扩张的万科感到巨大的资金压力。王石经过反思，决定对万科做减法，开始专注于房地产，逐步剥离与主业无关的业务。
对比：王石在把万科和三九药业做了个比较，两家企业历史相仿，都在专业化和多元化之间摇摆，不同的是三九选择了先专业化后多元化，而万科选择了先多元化后专业化，很直观的结果是，多元化的三九在2004年亏损2亿元，而万科已经成为中国最大的房地产企业。
对暴利说不
1992年，万科就提出了“超过25%的利润不做。”不仅在当时，就是在现在，这句话还是有很多人不相信。王石自己算过一笔账，万科从20世纪80年代经营贸易起步，利润曾经高达80%以上。但随着业务的迅速展开，贸易的利润率从80%掉到8%，再从2%到无利可图。他经常说的话就是，市场是公平的，企业从暴利中获得的利润，最终都将会交回市场。
案例：有一次王石在北京接到手下的电话，得知一块刚买的500亩地被别人看中，愿意每亩加价3万元购买。对这从天而降的1500万元，王石却不假思索地放弃了，把地块原价转让了。他的逻辑很简单：“没动1分钱就赚了1500万元，对职员是什么影响？职员们都会钻牛角尖去寻找能倒手赚大钱的地皮，如此，谁还有心思好好设计房子？谁还有心思好好建房子，谁还有心思精心维护房子？这钱万科不能要。”
为了原则说不
在中国的企业家中，王石可能是唯一一个在公开场合宣布从不行贿的人。这句话和他的“25%利润”一样，到现在还使很多人将信将疑。这也很说明了些什么问题。王石这样总结自己：“如果说要回顾万科20年的发展，最值得骄傲的事情是什么呢？那就是在行业还有待成熟的时候，我们守住了职业化的底线，无论碰上什么利益诱惑，我们一直坚持着自己的价值观：对人永远尊重，追求公平回报和开放透明的体制。”
细节：在王石的自传和冯仑的书中，都提到类似的细节—在登山过程中，为了保持体力，王石都是到时间就钻进帐篷休息，丝毫不会被朋友的畅谈或者雪山美景所诱惑。别人引诱他，他就在帐篷里说：“老王说不出来，就不出来！”他的目标太清晰了，就是登顶，所以一切与登顶无关的事情都可以放弃。
冯仑：真正的伟大在于管理自己，而不是领导别人。其实在背后支撑王石对诱惑说“不”，和支撑他攀登高山的，是同一种气质，那就是他的原则和自律。
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1998年3月23日，深圳明华国际会议中心简陋的会议室里坐了100多人，当读到“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”的时候，全场鸦雀无声。
几乎没有人相信这个伟大的目标能够实现，除了华为的领头人任正非。
华为的成就
10年后的今天，当时的电信设备巨人们已经纷纷作古，而弱小的华为却离“世界级领先企业”的目标越来越近了。从当年的6000名员工和3.5亿美元年收入发展到超过6万名员工、年收入120亿美元的行业巨人，如今的华为不仅在全球电信设备商中排名第6，而且在西欧等主流市场实现了全面突破。
点评：正如长江商学院院长项兵教授评价的那样，“华为是唯一一家能够在国际主流市场与国际主流厂商进行正面竞争的中国企业”。
典型的异类
一张沟壑纵横的国字脸，鬓角处露出了遮不住的白发，10年的沧桑在任正非的脸上刻下了一道道的痕迹，却没能改变他的特立独行。在众多本土企业家中，任正非是个典型的异类：
案例：当别的企业家们忙着多元化扩张的时候，他却坚决地守着电信设备的“一亩三分地”；当别人都觉得中国企业要去海外市场做品牌是找死的时候，他却把精兵强将全部调到了海外市场，不破楼兰终不还；当别人还陶醉在行业如火如荼的大发展的时候，他却饱含忧患地喊出了“华为的冬天已经来临”；当别人觉得搞技术是赔钱买卖的时候，他却每年将华为收入的10%以上投入到研发中；当别人热衷于一会儿学GE一会儿学三星的时候，他却坚定地说华为只学IBM；当别人忙着将公司运作上市的时候，他却认为华为还不到上市的时候；当别人将公司大部分的股权牢牢地掌握在自己手中的时候，他却忙着华为推行全员持股……
任正非和华为的弱点
“华为即任正非，任正非即华为”。在华为内部，任正非拥有如此巨大的影响力，以至于被员工们称为“老板”和精神偶像。但是，这也正是华为的隐忧所在，因为这家企业的性格实在是太像它的创始人的性格了，包括性格中的弱点。
案例：当中介机构提出要做员工满意度调查的时候，任正非才会勃然大怒；当人们希望华为能够成为一家更为透明的公司的时候，他才会断然拒绝；当公司出现一些问题的时候，他才会发起一次又一次的内部运动……如果说过去10年里中国企业的管理模式还没有完成与国际的接轨，任正非的特立独行恰恰代表着更正确方向的话，那么未来10年他的特立独行可能就将意味着对正确方向的偏移了。
过去10年里，任正非和华为给中国的企业家和企业提供了一个好的学习榜样，希望在未来10年里，华为和任正非给我们展示的不是一个坏榜样。
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李东生警示：李东生有意无意营造的“诸侯文化”在带来了速度和效益的同时，对管理规范和企业文化向心力的牺牲也给自己埋下了一个大隐患。这其实也是中国商业管理演进的一个缩影——当企业处在拼速度、抢地盘的“起事”阶段时，大家都认为“正规化”可以逐渐形成。但是中国企业崛起的速度之快甚至超过自己的想象，这时候，你想“正规化”也来不及了，这往往并不是因为竞争对手，而是企业势头和企业中的人心士气推着企业家狂奔，甚至让企业家误判“一鼓作气的精神力量”对企业能力到底能有多少加成。
李东生语录：“企业发展必须经过几死几生，只有经过生死考验才能常青。”经历了大起大落的李东生说他坚信这一点。所有拥有世界级梦想的中国企业都应该坚信这一点。
1998年
1998年是TCL进入高速发展期的序曲，也是李东生从众多中国企业家中脱颖而出的关键年份。李东生的眼光不可谓不敏锐，无论是在彩电、PC、移动通信还是在国际化上，他都看对了方向，跟对了潮流，也走到了其他企业的前面。
案例1：这一年，四川长虹与国内的八大彩管厂密谋“彩管垄断”，进而引发了惨烈的价格战。是役，长虹元气大伤。而TCL则依靠李东生政治家般的合纵连横，以及“用速度打规模”的新渠道策略乘机而上，在2001年将长虹、康佳踢下彩电老大的宝座，一举奠定了TCL的江湖地位。
案例2：这一年，TCL通讯公司主管研发的副总经理万明坚，在多次交流后说动李东生开始考虑“做手机”。1998年年底，在政府的支持下李东生终下决心。而万明坚就任TCL移动总经理短短几年后，就让TCL移动营业额超过了90亿元，利润超过了10亿元，成了TCL集团的强大支柱。
案例3：这一年，TCL集团高层在北京大觉寺召开“西山会议”，决定由少壮派杨伟强主抓PC业务，确定了3年进入国内PC行业前5名的目标。在随后的几年中，TCL电脑“命很硬、运气很好”，没有像海尔电脑那样铩羽而归，还一度凭借“奔4”换代的机会，在市场上站住了脚跟。
案例4：还是在这一年，东南亚金融危机之后，这些国家货币的大幅贬值，让TCL集团的大量OEM订单流失。李东生由此下决心必须用掌控市场销售渠道、推广自有品牌的方法来开展国际业务。一年后TCL在越南试水国际化，3年后在越南的市场占有率已达14%，跻身前三。李东生的国际化信心由此日益高涨。
5年后
5年以后，TCL作为探路者，获得了丰厚的回报。2003年，TCL彩电国内市场占有率上升到20%，海外销量同比激增195%；另外手机市场占有率接近11%，获得利润大丰收。同时，以TCL员工持股计划为核心的渐进式产权改革“阿波罗计划”已经完成，并在2003年末完成了集团整体上市。这是李东生的巅峰时刻，但也是这位目光敏锐、方向感极强的探路者，即将跌倒前的一瞬间。
案例1：业务的高速成长正在为TCL带来企业管理上的空气稀薄。以手机为例，TCL手机在市场井喷期声名鹊起，但缺少技术含量及质量保证一直是TCL手机的隐患。当年TCL手机返修率曾经高达40%，这个品牌污点对TCL移动公司后来的轨迹产生了致命的影响。
案例2：TCL集团收购法国汤姆逊旗下的彩电业务和法国阿尔卡特的手机业务，这让TCL集团转眼之间成了全球第一大彩电生产商和第七大手机生产商，但也让TCL在此后的几年间业绩急速下滑，最终在2006年由于连续两年亏损挂上了ST的牌子。
总结
很多人觉得李东生后五年的失误很令人惋惜，但其作为中国优秀的企业家代表，或许令人尊重之处却恰恰在于后五年。TCL比别人崛起得更快，也比别人更早经历了残酷的试炼——这是探路者的宿命，也是探路者的责任。从这个意义上讲，李东生的成败和价值并不应该仅仅以某段时间的财务数字来体现，用“历史进程”的眼光去评判这个追逐“中国企业世界级梦想”的探路者，或许会更加合理。
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45岁的李宁，两鬓斑白，一身“LINING”牌运动服出现在“李宁公司2008奥运战略”新闻发布会上。尽管他的头衔是李宁公司董事长，但在这个场合他更多的以一个前奥运冠军的身份出现，以至于被戏称为“奥运老英雄”。
事实上，李宁本人已经越来越少地出席这样的公司活动，尤其是与公司运营有关的；他虽然住在香港，但却很少前往公司办公室，他的身影更多的出现在公益活动现场，捐赠个学校或者捐助个运动员等等。闲时会去打高尔夫，职业高尔夫选手张连伟曾笑称给李宁当过老师，他有大把的时间去见儿子的老师或者是和女儿玩耍，还有消息说李宁打算去读历史学。这是和绝大多数家族企业创始人完全不同的生活状态，得益于李宁自己的决定。
报告：瑞士信贷的研究报告中说，在中国未来的体育用品市场中，本土品牌的机会不会少于国际品牌，但能否接近不同价位的市场和对不同的需求做出迅速的反应，是能否抓住未来中国体育用品市场飞速发展的重要指标。就目前而言，李宁显然是最成功的一个。
李宁的决定
10年前，李宁35岁，他经营自己一手创业的李宁公司已经有8年的时间。那一年，李宁做出了几个重要的决定，改变了这个公司未来的轨迹。
决定1：1998年，诞生在广东三水的李宁公司，告别了有恩师情谊的李经纬，北上，成立北京李宁体育用品有限公司。李宁的目光已经不再局限在广东甚至中国，这个世界冠军的目标是全世界。
决定2：1998年，李宁在广东佛山成立了中国第一家运动服装和鞋的设计开发中心。对大多数当时还满足于贴牌生产的中国制造商来说，这是难能可贵的决定——不是所有人都愿意做如此巨大的投入，更不是所有人都能承受回报期也许遥遥无期的煎熬。这是李宁向耐克、阿迪等跨国体育运动品牌学习修炼内功的开始，在此之前，更多的学习仅限于广告和市场营销。
决定3：1998年，李宁卸下李宁公司总经理的职务，将重任交给一起创业的陈义红，自己选择去北大读书。这个决定在很长一段时间里，被认为是李宁在清除企业家族化痕迹后对陈义红的妥协。在做出这个决定之前，李宁劝退了所有在李宁公司工作的亲戚，甚至是当年体操队的战友，同时要求陈义红的亲朋好友离开公司。
10亿元人民币的关口
陈义红是非常合适的创业者，在他带领下李宁公司在成立的头几年内，以每年超过50%的速度增长，并在1996年实现了6.5亿元人民币的销售额。但是1998年以后的几年，却是李宁公司发展历程中的一段低潮，公司业绩始终没能超越10亿元人民币的关口。李宁开始重新思考品牌和公司的未来。两个基本的原则并没有变——创造全球化的体育品牌，构建职业经理人管理的现代企业制度。要变的只能是人。
解决方案：2001年，35岁的张志勇接替陈义红出任李宁公司的总经理，这个从毕业就一直在李宁公司工作的财务总监，稳重，被认为“对系统和制度有执着的追求”。张在未来两年多的时间里让公司年销售额突破了10亿元——这曾经是让李宁头疼多年的销售瓶颈。
从家族企业向现代企业的演变，从本土品牌向国际品牌的努力，李宁在两方面都给了中国企业积极的示范意义。
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1998年，29岁的黄光裕做了两件事
那一年，黄光裕在北京站稳了脚跟，也在首都初次尝到了连锁经营的甜头——门店选址有固定标准，门店建设有统一标准，更重要的是，直接和生产厂商签订进货合同，可以压缩渠道成本。
第一件事：成立鹏润投资，下属地产公司，并实现了在香港的借壳上市，为下一年开始的全国扩张打下资金的伏笔；
第二件事：编写《国美经营管理手册》，这个后来被称为“红宝书”的册子，为国美未来10年的扩张奠定了理论基础。
1999年，黄光裕就迈出了向外扩张的步伐，10年来从未停止
黄光裕的战术是，强调对中心城市和附近区域的快速覆盖：每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，力图以快速和最大程度的获得该地区的市场份额，等到份额确立后，黄光裕才会逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。
案例1：向外扩张的第一站选在北京边上的天津，在那里，黄光裕第一次遭遇群攻——当地十余家商场联合抵制，甚至不惜动用武力。这种升了级的竞争方式，在未来10年里不断拷贝到各个城市，被用于与各个竞争对手之间的竞争。这一仗黄光裕胜了，此役后被称为“国美现象”。
案例2：渠道越庞大，与制造商的议价能力越强。黄已经不满足于自建渠道的缓慢速度，他开始选择收购。收购永乐被认为是家电连锁行业史上最大的收购案例，通过这项收购，黄一举夺下了其从没有过优势的上海市场。
案例3：当人们还在猜测国美需要多少时间对永乐进行整合时，黄光裕再次在与苏宁争夺大中电器的战斗中获胜，尽管黄光裕是张大中最不愿意接受的买家，但钱在关键时刻发挥了作用；短短数月之后，黄又瞄上了山东三联。
据不完全统计，在这些收购完成后，黄光裕拥有的门店数量上升到1200家，这将为其增加多少与家电生产商之间的话语权，还不得而知，但有一点是肯定的，现在谁不在国美卖电器，谁就将错过最大的市场渠道。
总结
从某种意义上说，过去10年，是中国零售全行业崛起的10年，从默默无闻到全面掌握通道话语权，家电零售企业相对其他零售行业和业态显得更为生猛。从长远来看，渠道的力量将毋庸置疑地越来越强大，一个企业因为扩张倒下，会有更多的企业顶上来，但扩张的方式从未改变，这就是渠道的力量。
更为重要的是，黄光裕这种占领渠道的霸道方式，正在被越来越多的行业接受，在这个渠道为王的时代，渠道的横向整合将会变得非常猛烈。
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史玉柱“传奇”经历
1989年：他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业；
1995年：史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位；
1997年：烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负”；
2000年：史玉柱开始运作“脑白金”，后又以“神秘人”身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务；
2005年：史玉柱转战网络游戏并于2007年在纽交所上市。
两套策略
史玉柱极富戏剧性的传奇经历几乎浓缩了当代中国商人及企业生长的所有可能和做法：业务发展的多元化和专业化，公司治理最初的混乱到上市公司的规范，管理风格上的个人独裁到制度化的转换等等，这些都能在史玉柱和其创建的公司身上找到踪迹。史玉柱擅于在复杂多元的中国市场中发现机会，并且用一些在其他商人看来是离经叛道的操作方法来放大这些机会。
策略1：农村包围城市 无论是做保健品还是网络游戏，他采取的都是农村包围城市的办法，从小城市开始，一个一个地拿下市场。这套方法现在在很多营销人员看来，依然充满了魅力，他们由此还总结出了史玉柱的成功宝典：要想发大财，就应该到乡镇农村去，那里政府的制约相对来说要小一点，媒体的广告法律意识缺失，消费者维权意识淡薄，管理部门大多沉默，产品的推广宣传在这里可以更夸张一些。
策略2：全国电视广告的高空轰炸 史玉柱通过全国电视广告的高空轰炸，再辅以从三四级城市开始的地毯式推进的方法，在保健品和网络游戏两个产品上都获得了巨大的成功，也为他带来了巨额财富。
这些只能证明史玉柱是一名擅于投机的成功商人，并不能保证他成为一名真正受人尊敬的企业家。在大多数人的眼中，史玉柱身上充满着“邪”的基因，始终无法步入中国企业界的“名人堂”。
两个产品
对于这样的争议与负面的看法，史玉柱本人解释为是因为他失败过，提起失败者最先想到的就是他，他觉得中国的文化及环境对失败者还不够宽容。但是，史玉柱真正受争议的源头并不是来自于失败，而是来自于能为他带来巨额利润的两款产品——脑白金系列及网络游戏《征途》。
《脑白金》：2002年3月14日，在史玉柱成为2001年“CCTV中国经济年度人物”之后的两个月，《南方周末》在头版发表了《脑白金真相调查》，文中质疑了脑白金的功效及夸大的宣传方式；
《征途》： 2007年12月20日，在史玉柱带领巨人成功登陆纽交所后，《南方周末》同样以大篇幅的调查性报道《系统》来质疑史玉柱在网络游戏中通过各种方法来达到敛财的目的。这些文章在社会上都引起了很大的反响，史玉柱本人也备受争议。
史玉柱也曾给出强硬的回应：“往往真正了解我的人是不说话的，最有资格说话的是我的消费者；爱批评我的人都不是玩家和专家，甚至没有玩过网络游戏，或者从未吃过脑白金。”这些言语一定程度上也加深了史玉柱本人与公众之间的矛盾关系。
史玉柱眼中的人性
人性是什么？简单的从史玉柱从商的经验来看，他所了解的人性中的一部分就是群体缺乏主见的从众、欲望的永不满足与中国人所在乎的面子。在脑白金系列中，广告语近10年都是千篇一律的“送礼要送XXX”，日积月累，这句话就成了指引百姓送礼的最直接的向导；而网络游戏《征途》则让人在游戏中通过直接购买装备来划分等级，让玩家产生最底层的攀比和权力统治的欲望。
总结
可以说，史玉柱代表的是中国商业界的一个群体，他们是现实主义的投机者。他们的起步来自某个细微的机会，而且这些机会有可能并不是他们首先发现的，但是他们能用更有效的方法以及更迅速的行动去放大这个机会，只要机会出现，就会不顾一切地扑将上去，这就是他们的本能。同时，因为他们出身草根，他们了解在中国这个多元市场中存有的各种缝隙和弱点，并且也能够利用这些缺陷来为自己谋得最大的利益。
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艰难的头2次融资 - 引入了一种全新的企业运作模式
ITC就是搜狐公司的前身爱特信，在拿到了扣除律师费后18.5万美元的天使投资后，公司已经苦撑了一年多，但还是看不到任何盈利前景。张朝阳敏感而执拗的天性又不可遏制地爆发，令他难以入眠。他头脑中想的全是如何突破限制，如何能让爱特信活下去。
首轮融资： 担任ISI（一家为华尔街提供经济数据的公司）中国代表的一年中，张朝阳不仅了解了中国的情况，而且注意到ISI公司是哈佛大学学生利用风险投资创办的。于是，在一年任期结束后，他马上奔赴美国寻找风险投资。他首先获得了爱德华·罗伯特投资的允诺，但条件是还要拉其他人入股。之后流传开来的故事就是传奇人物尼葛洛庞蒂如何在10分钟内被张说服。实际的过程可能还要复杂一些，比如尼葛洛庞蒂让他参加伦敦的一个技术领域的峰会，张朝阳就自己的项目在会上做了令人振奋的演示，尼葛洛庞蒂事后发邮件说，“会上的许多演示都让我们快睡着了，是你让我们都醒了过来。”总体上讲，首轮融资更多是靠点子和一腔热情来获得信任的一个过程。
第二次融资：在获得了初始的18.5万美元投资后，经过一年多的业务摸索期，很快，从1997年9月张朝阳就开始着手第二笔阶梯融资的运作，从1997年9月一直谈到1998年3月，张朝阳整天坐在机器前，回答投资方的提问。甚至重感冒都必须掩饰起来，强撑最好的状态，生怕影响到对方对他的信心。整个过程充满焦灼，战战兢兢。1998年3月，张朝阳终于从英特尔和IDG公司获得了210万美元的风险投资。并且开创了中国人注册一家离岸公司，获得国外的风险投资，最后通过海外资本市场完成资本退出的模式。
之后，没有比两轮融资再大的困难和阻碍了，2000年7月在美国纳斯达克上市前，搜狐经历了四次融资，共获得风险投资4000万美元。
几乎同期，新浪等公司也按照这种风险资本和离岸公司的模式，顺利地抢在互联网泡沫破灭前达成了纳斯达克上市的目标。接下来的几年，虽然经历了2001年互联网泡沫破灭，搜狐股价跌至1美元，又幸运地依靠SP重生等过程，但这种创办公司的融资模式开始大范围被复制，风险投资和“海归”大批涌入国内，“创业”和“VC”也逐渐成为商务人士甚至大学生经常挂在嘴边的词汇。
特立独行的行为方式 - 颠覆了国内企业家的传统形象
张朝阳不仅仅引入了一种全新的企业运作模式，他也颠覆了国内企业家的传统形象。张朝阳为杂志拍上身赤裸的封面，玩轮滑，买游艇，攀登珠峰传递奥运圣火等等特立独行的行为方式，深刻地影响了2000年之后的创业群体。
张朝阳代表的这群企业家从诞生之日起就被称为数字英雄，是公众的焦点，他们也依靠这一便利——用他自己的话说，这可以节约公司的营销成本，免费赚取注意力。而注意力经济（或叫“眼球经济”），也是张朝阳很早在国内大加传播的一个观念，它甚至大大促进了大众媒体和公众对互联网的认知，也对其他很多互联网公司的经营理念产生了巨大影响。
总结
回顾过去10年来，风险投资加海外上市的模式，的确历练和成就了一批像张朝阳一样的企业家，他们抓住了时代赋予的迅速成功的机遇，最大限度地发挥自己的特长来获得投资人和公众的信赖。可以说风险资本和海外融资的引入实际上带来了一种新的企业家评价标准。在这标准的筛选和淘汰后，留下来的佼佼者，集体代表了一种新的企业家形象——他们更有创造力和激情，而行为举止上也自然会表现为不拘一格的特立独行。他们这10年集体的成长和成熟给中国的商业环境带来了新的景象，也将深刻改变中国未来的商业图景。
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三个关键词
西装革履，温文尔雅，发型一丝不苟，油光发亮，衬衫袖口通常还会绣着主人名字的缩写，频繁周旋于政府和企业界的高端鸡尾酒会，这便是迷人的华尔街投资银行圈。
携程、如家和红杉，是沈南鹏过去10年的三个关键词。当然这远不如创业、IPO和风险投资三个关键词更能刺激人们的神经。而当每个关键词前面都加上一个定语后，沈南鹏迅速走红便在情理之中了。连续成功创业、两次纳斯达克IPO、美国最大的风险投资，无论是对于国内的创业还是投资圈，沈南鹏的出现都具有某种符号性的意义。
携程：1999年，沈南鹏毅然放弃了蒸蒸日上的投行工作，选择回国创立携程网。在随后互联网泡沫破裂的寒冬，携程不仅熬了过来，而且最终以其鼠标+水泥的模式成为另类，依托国内庞大的旅游市场，在2003年底成功登陆纳斯达克。携程上市的破冰之旅成为中国概念股奔赴纳市的历史转折点，华尔街重新对中国概念充满信心，盛大、百度、分众等后来者均分享到了携程带来的“暖意”。这是沈南鹏过去10年的第一个高峰。
如家：但沈南鹏真正被推到聚光灯下，迅速成为明星人物，并不是在携程上市的2003年，而是在如家上市的2006年。作为沈南鹏参与创立的第二家公司，如家快捷酒店再度登陆纳斯达克，一度引领了传统行业连锁模式的“热潮”，并使得创业者和投资人都更清醒地意识到国内消费服务市场的巨大潜力。这对此后风险投资从TMT到消费领域的高成长公司的投资转向，起到了推波助澜的作用。
红杉：更为重要的是，2006年的沈南鹏已经拥有了另一个身份，即美国最大的风险投资基金红杉在中国的创始合伙人。而随着红杉中国基金的建立，美国主流风险投资进入中国的热度达到了沸点。熟悉本土市场的投资人瞬间变得炙手可热。
2006年，携程、如家、红杉这三个标签被集中贴在了沈南鹏一人身上，那一年，沈南鹏被树立成中国创业家和投资家的典型代表。
反思 - 是什么造就了沈南鹏的成功
回头来看，正是两次创业的磨练和经验造就了沈南鹏在日后投资领域的与众不同。
因素1： 携程和如家让他完整地经历了企业从初创、成长、低谷到上市、扩张的每个阶段，切身置于企业运营和管理中的每个问题和细节。
因素2：在沈南鹏的身边一直都有着号称国内最强大的梦幻团队，无论是梁建章、季琦还是范敏，他们对于企业运营不同阶段的优势，使沈南鹏得以摆脱自己并不擅长和喜欢的公司具体运营，而将其独特的商业敏感、战略眼光和资本运作发挥得淋漓尽致。
因素3： 数学系的背景和华尔街的专业训练，并没有将沈南鹏推向纯粹财务类型的领域，携程和如家的历练，也没能让沈南鹏走上传统创业家的道路，但这两者的结合，却为沈南鹏开启了职业生涯的新高度。在以财务背景居多的国内风险投资行业，沈南鹏完整的创业经验为这个领域注入了一股新鲜力量，深得创业者追捧。也激励了更多的创业者继续追逐IPO的梦想，激发了更多的成功创业者转型投资。
总结
过去10年，从互联网的大起大落到传统行业的回归，以及风险投资在中国掀起的新热潮，中国新经济领域经历了三次热点的变幻。与此同时，沈南鹏完成了从投行、创业到投资的人生三级跳，准确而幸运地踏住了时代的每个节拍，无论是携程、如家还是红杉，在每个热点上沈南鹏都站在了显赫的位置。10年时间，当年回国的海归潮中，有些人已经退出江湖，有些人还在调整步伐，有些人已经在某个领域取得辉煌的成就，而沈南鹏在三个时代热点上的“连胜”最终成就了其今日的影响力。
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看准趋势
1994年秋天，马云拉着同在杭州电子工学院教书的计算机老师一起创业，建立了国内第一家电子商务网站“中国黄页”，但是那时，马云只是精通外语，对于互联网和计算机的认识还一知半解，甚至到了2003年以后，马云在各种公开场合还声称，自己不懂电脑，不懂互联网。只是看明白了网上贸易大发展和中国制造崛起的趋势，才决然地全身心投入电子商务领域。
案例：在2006年卫哲等一大批职业经理人加盟前，阿里巴巴并没有足够的资金和资源去吸引出色人才，马云如何维系阿里巴巴的存在和发展？在互联网破灭过程中，美商网之类昔日比阿里巴巴还要风光的电子商务网站都灰飞烟灭，大批投资人对电子商务失去了信心，但是马云始终坚信，网上贸易将是大势所趋。他的执着和坚守为其赢得了时间。
善于和西方社会沟通
从小受澳大利亚籍义父的影响，马云非常善于和西方社会沟通，在阿里巴巴业务尚不成气候的阶段，马云不断出现在各种能够提升阿里巴巴国际知名度的场合演讲、以及接受海外媒体采访，在海外树立了良好的国际化形象，为阿里巴巴赢得了海外投资者和海外买家的关注。
点评： 马云非常善于和海外投资人沟通，这是赢得海外投资人支持和信任的一个前提条件，但这却这也是其作为新型企业家的一个必要素质，尽管其巧舌如簧，但是马云内心却并没有如其口才那样嬗变，奋斗目标始终如一，在这一点上很多竞争对手都不得不佩服。与其说很多投资人以及员工是被马云滔滔不绝的说辞忽悠了，还不如说，是被马云内心那份坚持的决心所打动，一直陪着马云一起坚守。
独特的世界观和财富观
在阿里巴巴B2B业务上市过程中，如果马云将自己的股份安排在30%估计也不会有太多异议，因为毕竟在互联网企业上市中出现创始人一股独大的例子太多了，因此人们曾普遍预期“马云个人持股不会少于20%”。但是马云将之进行了非常周密地分配，将自己的份额几乎降到了最低限度。也许马云觉得，无论是员工还是投资人，一起坚守创业这么多年，得到足够的财富回报是情理之中的。
小故事： 在阿里巴巴上市前夜的内部演讲中，马云说：“到今天为止，我都觉得是这个时代给我的机会太好了，我的同事给我的机会太好了。这也就是李嘉诚和他儿子的区别：李嘉诚永远是说：把钱放在桌子上大家一起赚，所以李嘉诚越做越大；他儿子想把人家口袋里面的钱全掏到自己口袋里，结果香港人都觉得上了他的大当。”
总结
马云的财富观，某种意义上代表了一种“股权相对分散”的西化企业价值观，而马云中西融合的企业家素质，正是新生代企业家的突出特征。
七八年前，当时的浙江省委书记张德江和杭州市委书记王国平到尚处在艰苦初创期的阿里巴巴参观。张德江问马云：“将来你公司会变成多大？”马云说，希望公司变成有5亿美元或者50亿美元市值的公司。王国平在旁边替他打圆场：“小马的意思是5亿元人民币或者50亿元人民币。”但马云却坚持：“是5亿到50亿美元！”那个时候大家都觉得马云的话像说梦话一样，可是现在已经达到了。
马云经常说：“心有多大，事业就有多大”。目前阿里巴巴的事业，对于马云自己的预期而言可能还远远未够。
推进了中国商业发展历史进程的人肯定远远不止上面提到的10个，你认为还有谁也推进了中国商业发展的历史进程呢？请在下面喊出他的名字，写下你的理由：
我认为
也推进了中国商业发展的进程
理由是：
《深度冲击波》第三期：新格局下的运营商
《深度冲击波》第二期：互联网时代的创新
《深度冲击波》第一期：中国风投规则透视
过去的10年，中国发生了天翻地覆的变化。大部分人在这10年里买了自己一生中第一辆车、第一套房，中国已经拥有了为数不少的“世界领先”甚至“世界第一”的企业，联想收购了IT行业的鼻祖——IBM的PC业务，这在10年前，都是不可想象的事情。我们每个人都应该感到幸运，能够参与、见证这个大时代。和每一段历史一样，所有的惊涛骇浪在经历的时候都是平平无奇、轻描淡写，只有在回首往事的时候，才发现我们曾经一起走过了怎样一段波澜壮阔的岁月。10年已经足够长，完全可以让我们拨开时间的迷雾、忽略短期的干扰，来审视一下历史发展的波形，印证一些我们一直在思考的问题。
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1998年：分界线
1997年，柳传志刚刚在公司成立职工持股会，说服财政部和国有资产管理局同意将国有股的35%股权出让给联想的员工。这是他以“拐大弯”的方式，通过精心的设计策划和十几年坚持不懈的努力，才达成的成果。但在明晰联想的股权上，柳传志却表现出了超人一等的政治家般的谋略和远见，以及与现行体制周旋的决心与耐心。“既要改革，还不能做改革的牺牲者”，这是他给产权改革所定的原则。
提示：在过去的10年里，国企改制和国退民进是中国经济发展进程中的一大主线。1998年正好是一条分界线，此前的主题是经营机制的转变，此后则是产权的重组与清晰化。
2000年：分水岭
2000年是柳传志24年从商史的一道分水岭，这一年，柳传志将联想一分为二，分别交给了他精心培养的两位接班人杨元庆和郭为，自己则“退居二线”。但谁也没想到他在半退休状态下，在联想控股——这家代表大股东中国科学院，从联想集团和神州数码每年获取分红的母公司里，又开创出一片全新的事业，再造出多个“新联想”。自己也漂亮地完成了从一个实业家向一个长袖善舞的资本家的转变。
提示：现在的联想控股，已经确立了风险投资、房地产和并购投资三大业务方向以及与之相对应的联想投资、融科智地和弘毅投资三间子公司，推出了三位新的领军人物：朱立南、陈国栋和赵令欢。
2003年：成立弘毅投资
这家2003年成立的PE，眼下风头正劲，共管理着三期基金，总规模超过55亿元人民币。2003年1月至今，弘毅投资已先后在金融、建材、医药、装备机械、消费品、连锁服务等多个行业累计投资12个项目，被投企业资产总额高达404亿元，其中被投企业又以国企为主。
点评：柳传志凭借他敏锐的政治和商业嗅觉，及时地捕捉到了国企改革进程中蕴藏的巨大机会。又以联想和其个人的声望及联想的国有民营背景为依托，在这场商业游戏中左右逢源，势如破竹。
2004年：声达到了顶点
2004年12月8日，柳传志让自己的声望达到了顶点。这一天，他在数百个中外记者面前，代表联想集团在收购IBMPC的文件上签字，震惊全世界。这一刻也在中国企业走出国门、实施海外收购的进程中标注上了里程碑式的意义。此后经过三年的艰难整合，“新联想”止住亏损，业务步入良性循环，已成功跳出全球跨国并购成功率不足30%的怪圈。
提示：富有戏剧性的是，20年前，他和他的伙伴们正是以IBM的代理商开始了创业的历程。这是一个完美的历史巧合。
总结：
纵观柳传志24年的创业历史，对政治的谙熟，对环境变迁的敏感和适应，超强的学习能力，让其虽屡遇险滩，却总能化险为夷，屹立不倒，成为贯穿中国改革开放30年的第一代企业家中的“常青树”。
万通董事局主席冯仑：评点中国当代企业家，戏称柳传志作为中国企业领袖，已经可以把自己的像挂在墙上供人顶礼膜拜。
柳传志自评：认为自己较强的环境适应能力，或者说与时俱进的能力，是取得成功的一个很重要因素。这是一个很到位的自我评价。
事实上在最近的10年里，柳传志在很多商业领域的实践和探索都开创了风气之先，从而深刻影响了中国企业界，也让他终炼成教父级的声望。
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最近几年，万科企业集团董事长王石因为不断地攀登高山、挑战极限，曝光率和声望直线上升。但他给中国企业界带来的最大贡献，还是在他没有特别大名气的时候。
研究一下中国曾经的明星企业，会发现绝大部分企业其实是被机会撑死的。在众多机会和诱惑面前，学会说“不”是很重要的。在这一点上，王石并不是圣人，他也一样会犯很多错误，只是他的醒悟早一点，态度坚决一点，运气好一点。
对多元化说不
在1988年上市之后，万科和很多其他公司一样，面对眼前展开的无数机会，顺理成章地开始实施多元化和跨地域经营战略，业务急速扩张。1993年的宏观调控，让高速扩张的万科感到巨大的资金压力。王石经过反思，决定对万科做减法，开始专注于房地产，逐步剥离与主业无关的业务。
对比：王石在把万科和三九药业做了个比较，两家企业历史相仿，都在专业化和多元化之间摇摆，不同的是三九选择了先专业化后多元化，而万科选择了先多元化后专业化，很直观的结果是，多元化的三九在2004年亏损2亿元，而万科已经成为中国最大的房地产企业。
对暴利说不
1992年，万科就提出了“超过25%的利润不做。”不仅在当时，就是在现在，这句话还是有很多人不相信。王石自己算过一笔账，万科从20世纪80年代经营贸易起步，利润曾经高达80%以上。但随着业务的迅速展开，贸易的利润率从80%掉到8%，再从2%到无利可图。他经常说的话就是，市场是公平的，企业从暴利中获得的利润，最终都将会交回市场。
案例：有一次王石在北京接到手下的电话，得知一块刚买的500亩地被别人看中，愿意每亩加价3万元购买。对这从天而降的1500万元，王石却不假思索地放弃了，把地块原价转让了。他的逻辑很简单：“没动1分钱就赚了1500万元，对职员是什么影响？职员们都会钻牛角尖去寻找能倒手赚大钱的地皮，如此，谁还有心思好好设计房子？谁还有心思好好建房子，谁还有心思精心维护房子？这钱万科不能要。”
为了原则说不
在中国的企业家中，王石可能是唯一一个在公开场合宣布从不行贿的人。这句话和他的“25%利润”一样，到现在还使很多人将信将疑。这也很说明了些什么问题。王石这样总结自己：“如果说要回顾万科20年的发展，最值得骄傲的事情是什么呢？那就是在行业还有待成熟的时候，我们守住了职业化的底线，无论碰上什么利益诱惑，我们一直坚持着自己的价值观：对人永远尊重，追求公平回报和开放透明的体制。”
细节：在王石的自传和冯仑的书中，都提到类似的细节—在登山过程中，为了保持体力，王石都是到时间就钻进帐篷休息，丝毫不会被朋友的畅谈或者雪山美景所诱惑。别人引诱他，他就在帐篷里说：“老王说不出来，就不出来！”他的目标太清晰了，就是登顶，所以一切与登顶无关的事情都可以放弃。
冯仑：真正的伟大在于管理自己，而不是领导别人。其实在背后支撑王石对诱惑说“不”，和支撑他攀登高山的，是同一种气质，那就是他的原则和自律。
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1998年3月23日，深圳明华国际会议中心简陋的会议室里坐了100多人，当读到“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”的时候，全场鸦雀无声。
几乎没有人相信这个伟大的目标能够实现，除了华为的领头人任正非。
华为的成就
10年后的今天，当时的电信设备巨人们已经纷纷作古，而弱小的华为却离“世界级领先企业”的目标越来越近了。从当年的6000名员工和3.5亿美元年收入发展到超过6万名员工、年收入120亿美元的行业巨人，如今的华为不仅在全球电信设备商中排名第6，而且在西欧等主流市场实现了全面突破。
点评：正如长江商学院院长项兵教授评价的那样，“华为是唯一一家能够在国际主流市场与国际主流厂商进行正面竞争的中国企业”。
典型的异类
一张沟壑纵横的国字脸，鬓角处露出了遮不住的白发，10年的沧桑在任正非的脸上刻下了一道道的痕迹，却没能改变他的特立独行。在众多本土企业家中，任正非是个典型的异类：
案例：当别的企业家们忙着多元化扩张的时候，他却坚决地守着电信设备的“一亩三分地”；当别人都觉得中国企业要去海外市场做品牌是找死的时候，他却把精兵强将全部调到了海外市场，不破楼兰终不还；当别人还陶醉在行业如火如荼的大发展的时候，他却饱含忧患地喊出了“华为的冬天已经来临”；当别人觉得搞技术是赔钱买卖的时候，他却每年将华为收入的10%以上投入到研发中；当别人热衷于一会儿学GE一会儿学三星的时候，他却坚定地说华为只学IBM；当别人忙着将公司运作上市的时候，他却认为华为还不到上市的时候；当别人将公司大部分的股权牢牢地掌握在自己手中的时候，他却忙着华为推行全员持股……
任正非和华为的弱点
“华为即任正非，任正非即华为”。在华为内部，任正非拥有如此巨大的影响力，以至于被员工们称为“老板”和精神偶像。但是，这也正是华为的隐忧所在，因为这家企业的性格实在是太像它的创始人的性格了，包括性格中的弱点。
案例：当中介机构提出要做员工满意度调查的时候，任正非才会勃然大怒；当人们希望华为能够成为一家更为透明的公司的时候，他才会断然拒绝；当公司出现一些问题的时候，他才会发起一次又一次的内部运动……如果说过去10年里中国企业的管理模式还没有完成与国际的接轨，任正非的特立独行恰恰代表着更正确方向的话，那么未来10年他的特立独行可能就将意味着对正确方向的偏移了。
过去10年里，任正非和华为给中国的企业家和企业提供了一个好的学习榜样，希望在未来10年里，华为和任正非给我们展示的不是一个坏榜样。
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李东生警示：李东生有意无意营造的“诸侯文化”在带来了速度和效益的同时，对管理规范和企业文化向心力的牺牲也给自己埋下了一个大隐患。这其实也是中国商业管理演进的一个缩影——当企业处在拼速度、抢地盘的“起事”阶段时，大家都认为“正规化”可以逐渐形成。但是中国企业崛起的速度之快甚至超过自己的想象，这时候，你想“正规化”也来不及了，这往往并不是因为竞争对手，而是企业势头和企业中的人心士气推着企业家狂奔，甚至让企业家误判“一鼓作气的精神力量”对企业能力到底能有多少加成。
李东生语录：“企业发展必须经过几死几生，只有经过生死考验才能常青。”经历了大起大落的李东生说他坚信这一点。所有拥有世界级梦想的中国企业都应该坚信这一点。
1998年
1998年是TCL进入高速发展期的序曲，也是李东生从众多中国企业家中脱颖而出的关键年份。李东生的眼光不可谓不敏锐，无论是在彩电、PC、移动通信还是在国际化上，他都看对了方向，跟对了潮流，也走到了其他企业的前面。
案例1：这一年，四川长虹与国内的八大彩管厂密谋“彩管垄断”，进而引发了惨烈的价格战。是役，长虹元气大伤。而TCL则依靠李东生政治家般的合纵连横，以及“用速度打规模”的新渠道策略乘机而上，在2001年将长虹、康佳踢下彩电老大的宝座，一举奠定了TCL的江湖地位。
案例2：这一年，TCL通讯公司主管研发的副总经理万明坚，在多次交流后说动李东生开始考虑“做手机”。1998年年底，在政府的支持下李东生终下决心。而万明坚就任TCL移动总经理短短几年后，就让TCL移动营业额超过了90亿元，利润超过了10亿元，成了TCL集团的强大支柱。
案例3：这一年，TCL集团高层在北京大觉寺召开“西山会议”，决定由少壮派杨伟强主抓PC业务，确定了3年进入国内PC行业前5名的目标。在随后的几年中，TCL电脑“命很硬、运气很好”，没有像海尔电脑那样铩羽而归，还一度凭借“奔4”换代的机会，在市场上站住了脚跟。
案例4：还是在这一年，东南亚金融危机之后，这些国家货币的大幅贬值，让TCL集团的大量OEM订单流失。李东生由此下决心必须用掌控市场销售渠道、推广自有品牌的方法来开展国际业务。一年后TCL在越南试水国际化，3年后在越南的市场占有率已达14%，跻身前三。李东生的国际化信心由此日益高涨。
5年后
5年以后，TCL作为探路者，获得了丰厚的回报。2003年，TCL彩电国内市场占有率上升到20%，海外销量同比激增195%；另外手机市场占有率接近11%，获得利润大丰收。同时，以TCL员工持股计划为核心的渐进式产权改革“阿波罗计划”已经完成，并在2003年末完成了集团整体上市。这是李东生的巅峰时刻，但也是这位目光敏锐、方向感极强的探路者，即将跌倒前的一瞬间。
案例1：业务的高速成长正在为TCL带来企业管理上的空气稀薄。以手机为例，TCL手机在市场井喷期声名鹊起，但缺少技术含量及质量保证一直是TCL手机的隐患。当年TCL手机返修率曾经高达40%，这个品牌污点对TCL移动公司后来的轨迹产生了致命的影响。
案例2：TCL集团收购法国汤姆逊旗下的彩电业务和法国阿尔卡特的手机业务，这让TCL集团转眼之间成了全球第一大彩电生产商和第七大手机生产商，但也让TCL在此后的几年间业绩急速下滑，最终在2006年由于连续两年亏损挂上了ST的牌子。
总结
很多人觉得李东生后五年的失误很令人惋惜，但其作为中国优秀的企业家代表，或许令人尊重之处却恰恰在于后五年。TCL比别人崛起得更快，也比别人更早经历了残酷的试炼——这是探路者的宿命，也是探路者的责任。从这个意义上讲，李东生的成败和价值并不应该仅仅以某段时间的财务数字来体现，用“历史进程”的眼光去评判这个追逐“中国企业世界级梦想”的探路者，或许会更加合理。
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45岁的李宁，两鬓斑白，一身“LINING”牌运动服出现在“李宁公司2008奥运战略”新闻发布会上。尽管他的头衔是李宁公司董事长，但在这个场合他更多的以一个前奥运冠军的身份出现，以至于被戏称为“奥运老英雄”。
事实上，李宁本人已经越来越少地出席这样的公司活动，尤其是与公司运营有关的；他虽然住在香港，但却很少前往公司办公室，他的身影更多的出现在公益活动现场，捐赠个学校或者捐助个运动员等等。闲时会去打高尔夫，职业高尔夫选手张连伟曾笑称给李宁当过老师，他有大把的时间去见儿子的老师或者是和女儿玩耍，还有消息说李宁打算去读历史学。这是和绝大多数家族企业创始人完全不同的生活状态，得益于李宁自己的决定。
报告：瑞士信贷的研究报告中说，在中国未来的体育用品市场中，本土品牌的机会不会少于国际品牌，但能否接近不同价位的市场和对不同的需求做出迅速的反应，是能否抓住未来中国体育用品市场飞速发展的重要指标。就目前而言，李宁显然是最成功的一个。
李宁的决定
10年前，李宁35岁，他经营自己一手创业的李宁公司已经有8年的时间。那一年，李宁做出了几个重要的决定，改变了这个公司未来的轨迹。
决定1：1998年，诞生在广东三水的李宁公司，告别了有恩师情谊的李经纬，北上，成立北京李宁体育用品有限公司。李宁的目光已经不再局限在广东甚至中国，这个世界冠军的目标是全世界。
决定2：1998年，李宁在广东佛山成立了中国第一家运动服装和鞋的设计开发中心。对大多数当时还满足于贴牌生产的中国制造商来说，这是难能可贵的决定——不是所有人都愿意做如此巨大的投入，更不是所有人都能承受回报期也许遥遥无期的煎熬。这是李宁向耐克、阿迪等跨国体育运动品牌学习修炼内功的开始，在此之前，更多的学习仅限于广告和市场营销。
决定3：1998年，李宁卸下李宁公司总经理的职务，将重任交给一起创业的陈义红，自己选择去北大读书。这个决定在很长一段时间里，被认为是李宁在清除企业家族化痕迹后对陈义红的妥协。在做出这个决定之前，李宁劝退了所有在李宁公司工作的亲戚，甚至是当年体操队的战友，同时要求陈义红的亲朋好友离开公司。
10亿元人民币的关口
陈义红是非常合适的创业者，在他带领下李宁公司在成立的头几年内，以每年超过50%的速度增长，并在1996年实现了6.5亿元人民币的销售额。但是1998年以后的几年，却是李宁公司发展历程中的一段低潮，公司业绩始终没能超越10亿元人民币的关口。李宁开始重新思考品牌和公司的未来。两个基本的原则并没有变——创造全球化的体育品牌，构建职业经理人管理的现代企业制度。要变的只能是人。
解决方案：2001年，35岁的张志勇接替陈义红出任李宁公司的总经理，这个从毕业就一直在李宁公司工作的财务总监，稳重，被认为“对系统和制度有执着的追求”。张在未来两年多的时间里让公司年销售额突破了10亿元——这曾经是让李宁头疼多年的销售瓶颈。
从家族企业向现代企业的演变，从本土品牌向国际品牌的努力，李宁在两方面都给了中国企业积极的示范意义。
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1998年，29岁的黄光裕做了两件事
那一年，黄光裕在北京站稳了脚跟，也在首都初次尝到了连锁经营的甜头——门店选址有固定标准，门店建设有统一标准，更重要的是，直接和生产厂商签订进货合同，可以压缩渠道成本。
第一件事：成立鹏润投资，下属地产公司，并实现了在香港的借壳上市，为下一年开始的全国扩张打下资金的伏笔；
第二件事：编写《国美经营管理手册》，这个后来被称为“红宝书”的册子，为国美未来10年的扩张奠定了理论基础。
1999年，黄光裕就迈出了向外扩张的步伐，10年来从未停止
黄光裕的战术是，强调对中心城市和附近区域的快速覆盖：每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，力图以快速和最大程度的获得该地区的市场份额，等到份额确立后，黄光裕才会逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。
案例1：向外扩张的第一站选在北京边上的天津，在那里，黄光裕第一次遭遇群攻——当地十余家商场联合抵制，甚至不惜动用武力。这种升了级的竞争方式，在未来10年里不断拷贝到各个城市，被用于与各个竞争对手之间的竞争。这一仗黄光裕胜了，此役后被称为“国美现象”。
案例2：渠道越庞大，与制造商的议价能力越强。黄已经不满足于自建渠道的缓慢速度，他开始选择收购。收购永乐被认为是家电连锁行业史上最大的收购案例，通过这项收购，黄一举夺下了其从没有过优势的上海市场。
案例3：当人们还在猜测国美需要多少时间对永乐进行整合时，黄光裕再次在与苏宁争夺大中电器的战斗中获胜，尽管黄光裕是张大中最不愿意接受的买家，但钱在关键时刻发挥了作用；短短数月之后，黄又瞄上了山东三联。
据不完全统计，在这些收购完成后，黄光裕拥有的门店数量上升到1200家，这将为其增加多少与家电生产商之间的话语权，还不得而知，但有一点是肯定的，现在谁不在国美卖电器，谁就将错过最大的市场渠道。
总结
从某种意义上说，过去10年，是中国零售全行业崛起的10年，从默默无闻到全面掌握通道话语权，家电零售企业相对其他零售行业和业态显得更为生猛。从长远来看，渠道的力量将毋庸置疑地越来越强大，一个企业因为扩张倒下，会有更多的企业顶上来，但扩张的方式从未改变，这就是渠道的力量。
更为重要的是，黄光裕这种占领渠道的霸道方式，正在被越来越多的行业接受，在这个渠道为王的时代，渠道的横向整合将会变得非常猛烈。
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史玉柱“传奇”经历
1989年：他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业；
1995年：史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位；
1997年：烂尾的珠海巨人大厦让史玉柱成为了当时中国内地个人“首负”；
2000年：史玉柱开始运作“脑白金”，后又以“神秘人”身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务；
2005年：史玉柱转战网络游戏并于2007年在纽交所上市。
两套策略
史玉柱极富戏剧性的传奇经历几乎浓缩了当代中国商人及企业生长的所有可能和做法：业务发展的多元化和专业化，公司治理最初的混乱到上市公司的规范，管理风格上的个人独裁到制度化的转换等等，这些都能在史玉柱和其创建的公司身上找到踪迹。史玉柱擅于在复杂多元的中国市场中发现机会，并且用一些在其他商人看来是离经叛道的操作方法来放大这些机会。
策略1：农村包围城市 无论是做保健品还是网络游戏，他采取的都是农村包围城市的办法，从小城市开始，一个一个地拿下市场。这套方法现在在很多营销人员看来，依然充满了魅力，他们由此还总结出了史玉柱的成功宝典：要想发大财，就应该到乡镇农村去，那里政府的制约相对来说要小一点，媒体的广告法律意识缺失，消费者维权意识淡薄，管理部门大多沉默，产品的推广宣传在这里可以更夸张一些。
策略2：全国电视广告的高空轰炸 史玉柱通过全国电视广告的高空轰炸，再辅以从三四级城市开始的地毯式推进的方法，在保健品和网络游戏两个产品上都获得了巨大的成功，也为他带来了巨额财富。
这些只能证明史玉柱是一名擅于投机的成功商人，并不能保证他成为一名真正受人尊敬的企业家。在大多数人的眼中，史玉柱身上充满着“邪”的基因，始终无法步入中国企业界的“名人堂”。
两个产品
对于这样的争议与负面的看法，史玉柱本人解释为是因为他失败过，提起失败者最先想到的就是他，他觉得中国的文化及环境对失败者还不够宽容。但是，史玉柱真正受争议的源头并不是来自于失败，而是来自于能为他带来巨额利润的两款产品——脑白金系列及网络游戏《征途》。
《脑白金》：2002年3月14日，在史玉柱成为2001年“CCTV中国经济年度人物”之后的两个月，《南方周末》在头版发表了《脑白金真相调查》，文中质疑了脑白金的功效及夸大的宣传方式；
《征途》： 2007年12月20日，在史玉柱带领巨人成功登陆纽交所后，《南方周末》同样以大篇幅的调查性报道《系统》来质疑史玉柱在网络游戏中通过各种方法来达到敛财的目的。这些文章在社会上都引起了很大的反响，史玉柱本人也备受争议。
史玉柱也曾给出强硬的回应：“往往真正了解我的人是不说话的，最有资格说话的是我的消费者；爱批评我的人都不是玩家和专家，甚至没有玩过网络游戏，或者从未吃过脑白金。”这些言语一定程度上也加深了史玉柱本人与公众之间的矛盾关系。
史玉柱眼中的人性
人性是什么？简单的从史玉柱从商的经验来看，他所了解的人性中的一部分就是群体缺乏主见的从众、欲望的永不满足与中国人所在乎的面子。在脑白金系列中，广告语近10年都是千篇一律的“送礼要送XXX”，日积月累，这句话就成了指引百姓送礼的最直接的向导；而网络游戏《征途》则让人在游戏中通过直接购买装备来划分等级，让玩家产生最底层的攀比和权力统治的欲望。
总结
可以说，史玉柱代表的是中国商业界的一个群体，他们是现实主义的投机者。他们的起步来自某个细微的机会，而且这些机会有可能并不是他们首先发现的，但是他们能用更有效的方法以及更迅速的行动去放大这个机会，只要机会出现，就会不顾一切地扑将上去，这就是他们的本能。同时，因为他们出身草根，他们了解在中国这个多元市场中存有的各种缝隙和弱点，并且也能够利用这些缺陷来为自己谋得最大的利益。
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艰难的头2次融资 - 引入了一种全新的企业运作模式
ITC就是搜狐公司的前身爱特信，在拿到了扣除律师费后18.5万美元的天使投资后，公司已经苦撑了一年多，但还是看不到任何盈利前景。张朝阳敏感而执拗的天性又不可遏制地爆发，令他难以入眠。他头脑中想的全是如何突破限制，如何能让爱特信活下去。
首轮融资： 担任ISI（一家为华尔街提供经济数据的公司）中国代表的一年中，张朝阳不仅了解了中国的情况，而且注意到ISI公司是哈佛大学学生利用风险投资创办的。于是，在一年任期结束后，他马上奔赴美国寻找风险投资。他首先获得了爱德华·罗伯特投资的允诺，但条件是还要拉其他人入股。之后流传开来的故事就是传奇人物尼葛洛庞蒂如何在10分钟内被张说服。实际的过程可能还要复杂一些，比如尼葛洛庞蒂让他参加伦敦的一个技术领域的峰会，张朝阳就自己的项目在会上做了令人振奋的演示，尼葛洛庞蒂事后发邮件说，“会上的许多演示都让我们快睡着了，是你让我们都醒了过来。”总体上讲，首轮融资更多是靠点子和一腔热情来获得信任的一个过程。
第二次融资：在获得了初始的18.5万美元投资后，经过一年多的业务摸索期，很快，从1997年9月张朝阳就开始着手第二笔阶梯融资的运作，从1997年9月一直谈到1998年3月，张朝阳整天坐在机器前，回答投资方的提问。甚至重感冒都必须掩饰起来，强撑最好的状态，生怕影响到对方对他的信心。整个过程充满焦灼，战战兢兢。1998年3月，张朝阳终于从英特尔和IDG公司获得了210万美元的风险投资。并且开创了中国人注册一家离岸公司，获得国外的风险投资，最后通过海外资本市场完成资本退出的模式。
之后，没有比两轮融资再大的困难和阻碍了，2000年7月在美国纳斯达克上市前，搜狐经历了四次融资，共获得风险投资4000万美元。
几乎同期，新浪等公司也按照这种风险资本和离岸公司的模式，顺利地抢在互联网泡沫破灭前达成了纳斯达克上市的目标。接下来的几年，虽然经历了2001年互联网泡沫破灭，搜狐股价跌至1美元，又幸运地依靠SP重生等过程，但这种创办公司的融资模式开始大范围被复制，风险投资和“海归”大批涌入国内，“创业”和“VC”也逐渐成为商务人士甚至大学生经常挂在嘴边的词汇。
特立独行的行为方式 - 颠覆了国内企业家的传统形象
张朝阳不仅仅引入了一种全新的企业运作模式，他也颠覆了国内企业家的传统形象。张朝阳为杂志拍上身赤裸的封面，玩轮滑，买游艇，攀登珠峰传递奥运圣火等等特立独行的行为方式，深刻地影响了2000年之后的创业群体。
张朝阳代表的这群企业家从诞生之日起就被称为数字英雄，是公众的焦点，他们也依靠这一便利——用他自己的话说，这可以节约公司的营销成本，免费赚取注意力。而注意力经济（或叫“眼球经济”），也是张朝阳很早在国内大加传播的一个观念，它甚至大大促进了大众媒体和公众对互联网的认知，也对其他很多互联网公司的经营理念产生了巨大影响。
总结
回顾过去10年来，风险投资加海外上市的模式，的确历练和成就了一批像张朝阳一样的企业家，他们抓住了时代赋予的迅速成功的机遇，最大限度地发挥自己的特长来获得投资人和公众的信赖。可以说风险资本和海外融资的引入实际上带来了一种新的企业家评价标准。在这标准的筛选和淘汰后，留下来的佼佼者，集体代表了一种新的企业家形象——他们更有创造力和激情，而行为举止上也自然会表现为不拘一格的特立独行。他们这10年集体的成长和成熟给中国的商业环境带来了新的景象，也将深刻改变中国未来的商业图景。
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三个关键词
西装革履，温文尔雅，发型一丝不苟，油光发亮，衬衫袖口通常还会绣着主人名字的缩写，频繁周旋于政府和企业界的高端鸡尾酒会，这便是迷人的华尔街投资银行圈。
携程、如家和红杉，是沈南鹏过去10年的三个关键词。当然这远不如创业、IPO和风险投资三个关键词更能刺激人们的神经。而当每个关键词前面都加上一个定语后，沈南鹏迅速走红便在情理之中了。连续成功创业、两次纳斯达克IPO、美国最大的风险投资，无论是对于国内的创业还是投资圈，沈南鹏的出现都具有某种符号性的意义。
携程：1999年，沈南鹏毅然放弃了蒸蒸日上的投行工作，选择回国创立携程网。在随后互联网泡沫破裂的寒冬，携程不仅熬了过来，而且最终以其鼠标+水泥的模式成为另类，依托国内庞大的旅游市场，在2003年底成功登陆纳斯达克。携程上市的破冰之旅成为中国概念股奔赴纳市的历史转折点，华尔街重新对中国概念充满信心，盛大、百度、分众等后来者均分享到了携程带来的“暖意”。这是沈南鹏过去10年的第一个高峰。
如家：但沈南鹏真正被推到聚光灯下，迅速成为明星人物，并不是在携程上市的2003年，而是在如家上市的2006年。作为沈南鹏参与创立的第二家公司，如家快捷酒店再度登陆纳斯达克，一度引领了传统行业连锁模式的“热潮”，并使得创业者和投资人都更清醒地意识到国内消费服务市场的巨大潜力。这对此后风险投资从TMT到消费领域的高成长公司的投资转向，起到了推波助澜的作用。
红杉：更为重要的是，2006年的沈南鹏已经拥有了另一个身份，即美国最大的风险投资基金红杉在中国的创始合伙人。而随着红杉中国基金的建立，美国主流风险投资进入中国的热度达到了沸点。熟悉本土市场的投资人瞬间变得炙手可热。
2006年，携程、如家、红杉这三个标签被集中贴在了沈南鹏一人身上，那一年，沈南鹏被树立成中国创业家和投资家的典型代表。
反思 - 是什么造就了沈南鹏的成功
回头来看，正是两次创业的磨练和经验造就了沈南鹏在日后投资领域的与众不同。
因素1： 携程和如家让他完整地经历了企业从初创、成长、低谷到上市、扩张的每个阶段，切身置于企业运营和管理中的每个问题和细节。
因素2：在沈南鹏的身边一直都有着号称国内最强大的梦幻团队，无论是梁建章、季琦还是范敏，他们对于企业运营不同阶段的优势，使沈南鹏得以摆脱自己并不擅长和喜欢的公司具体运营，而将其独特的商业敏感、战略眼光和资本运作发挥得淋漓尽致。
因素3： 数学系的背景和华尔街的专业训练，并没有将沈南鹏推向纯粹财务类型的领域，携程和如家的历练，也没能让沈南鹏走上传统创业家的道路，但这两者的结合，却为沈南鹏开启了职业生涯的新高度。在以财务背景居多的国内风险投资行业，沈南鹏完整的创业经验为这个领域注入了一股新鲜力量，深得创业者追捧。也激励了更多的创业者继续追逐IPO的梦想，激发了更多的成功创业者转型投资。
总结
过去10年，从互联网的大起大落到传统行业的回归，以及风险投资在中国掀起的新热潮，中国新经济领域经历了三次热点的变幻。与此同时，沈南鹏完成了从投行、创业到投资的人生三级跳，准确而幸运地踏住了时代的每个节拍，无论是携程、如家还是红杉，在每个热点上沈南鹏都站在了显赫的位置。10年时间，当年回国的海归潮中，有些人已经退出江湖，有些人还在调整步伐，有些人已经在某个领域取得辉煌的成就，而沈南鹏在三个时代热点上的“连胜”最终成就了其今日的影响力。
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看准趋势
1994年秋天，马云拉着同在杭州电子工学院教书的计算机老师一起创业，建立了国内第一家电子商务网站“中国黄页”，但是那时，马云只是精通外语，对于互联网和计算机的认识还一知半解，甚至到了2003年以后，马云在各种公开场合还声称，自己不懂电脑，不懂互联网。只是看明白了网上贸易大发展和中国制造崛起的趋势，才决然地全身心投入电子商务领域。
案例：在2006年卫哲等一大批职业经理人加盟前，阿里巴巴并没有足够的资金和资源去吸引出色人才，马云如何维系阿里巴巴的存在和发展？在互联网破灭过程中，美商网之类昔日比阿里巴巴还要风光的电子商务网站都灰飞烟灭，大批投资人对电子商务失去了信心，但是马云始终坚信，网上贸易将是大势所趋。他的执着和坚守为其赢得了时间。
善于和西方社会沟通
从小受澳大利亚籍义父的影响，马云非常善于和西方社会沟通，在阿里巴巴业务尚不成气候的阶段，马云不断出现在各种能够提升阿里巴巴国际知名度的场合演讲、以及接受海外媒体采访，在海外树立了良好的国际化形象，为阿里巴巴赢得了海外投资者和海外买家的关注。
点评： 马云非常善于和海外投资人沟通，这是赢得海外投资人支持和信任的一个前提条件，但这却这也是其作为新型企业家的一个必要素质，尽管其巧舌如簧，但是马云内心却并没有如其口才那样嬗变，奋斗目标始终如一，在这一点上很多竞争对手都不得不佩服。与其说很多投资人以及员工是被马云滔滔不绝的说辞忽悠了，还不如说，是被马云内心那份坚持的决心所打动，一直陪着马云一起坚守。
独特的世界观和财富观
在阿里巴巴B2B业务上市过程中，如果马云将自己的股份安排在30%估计也不会有太多异议，因为毕竟在互联网企业上市中出现创始人一股独大的例子太多了，因此人们曾普遍预期“马云个人持股不会少于20%”。但是马云将之进行了非常周密地分配，将自己的份额几乎降到了最低限度。也许马云觉得，无论是员工还是投资人，一起坚守创业这么多年，得到足够的财富回报是情理之中的。
小故事： 在阿里巴巴上市前夜的内部演讲中，马云说：“到今天为止，我都觉得是这个时代给我的机会太好了，我的同事给我的机会太好了。这也就是李嘉诚和他儿子的区别：李嘉诚永远是说：把钱放在桌子上大家一起赚，所以李嘉诚越做越大；他儿子想把人家口袋里面的钱全掏到自己口袋里，结果香港人都觉得上了他的大当。”
总结
马云的财富观，某种意义上代表了一种“股权相对分散”的西化企业价值观，而马云中西融合的企业家素质，正是新生代企业家的突出特征。
七八年前，当时的浙江省委书记张德江和杭州市委书记王国平到尚处在艰苦初创期的阿里巴巴参观。张德江问马云：“将来你公司会变成多大？”马云说，希望公司变成有5亿美元或者50亿美元市值的公司。王国平在旁边替他打圆场：“小马的意思是5亿元人民币或者50亿元人民币。”但马云却坚持：“是5亿到50亿美元！”那个时候大家都觉得马云的话像说梦话一样，可是现在已经达到了。
马云经常说：“心有多大，事业就有多大”。目前阿里巴巴的事业，对于马云自己的预期而言可能还远远未够。
推进了中国商业发展历史进程的人肯定远远不止上面提到的10个，你认为还有谁也推进了中国商业发展的历史进程呢？请在下面喊出他的名字，写下你的理由：
我认为
也推进了中国商业发展的进程
理由是：
《深度冲击波》第三期：新格局下的运营商
《深度冲击波》第二期：互联网时代的创新
《深度冲击波》第一期：中国风投规则透视