1974年f1冠军:领导者决策、应变、创新等能力训练汇总（一）

文/网络     编辑制作/荷花小女子

内容简介
在商业竞争越来越激烈的今天，经商成功与否，不只取决于一个人的智商，还直接受制于他的情商、财商。只有具有过硬的综合能力，才能笑傲商场，立于不败。本书从内涵到外在，从实力到技巧，从理论到实战，全方位多角度培养商人的综合能力。通过翔实的分析，告诉读者成功商人最需要的是什么能力。不管你是久经商场，初入商界，还是尚未涉足，只要你有志于做一个成功商人，本书都会对你有所裨益。让本书为你点上神灯，照亮前途！
前言：成为时代的弄潮儿
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商界，没有硝烟的战争愈演愈烈，多少人在追问：商人成功的秘诀在哪里？阿拉伯有一则神话《财从灯入》，讲到拥有神灯者即可拥有财富，可以心想事成。其实，现代商人企盼的神灯并非遥不可及，它就掌握在商人自己手里。拥有了本书所介绍的十大能力，便为商海征程燃亮了成功之灯，定能让人在商海中乘风破浪，成为时代的弄潮儿。
一、领导能力。成功的商人可以具有不同的风格，具有人格魅力，能够有识才的慧眼并组建高绩效团队，而领导能力是在不同风格背后蕴藏着的共同特质。
二、决策能力。决策是企业的命脉所在，关键时刻，一个正确的决策能使公司起死回生，而一个不切实际的决策会使公司濒于破产。
三、借力能力。我们常说“千里之行始于足下”，要在最短的时间内达到千里之遥，如果借助千里马之力，便能轻松自如地到达目的地。
四、理财能力。成本控制、资金投向、效率、风险……公司几乎所有重大决策往往与财务相关，做生意的目的是为了赚钱，如果不会理财，就不可能赚钱，即使赚了钱，也会白白流失。
五、创新能力。财商的发展与崛起，始终离不开创新思维。这是创富英雄用无数成功证明了的道理，创新思维将逐渐代替传统思维取得领导地位，并发挥出强大的作用。创新永无止境，身在商场便如逆水行舟，没有创新不进则退。
六、交际能力。人气是推动生意发展的最重要动力。因此，商人最重人际关系，拥有一个良性循环的交际圈，等于拥有一笔无形的巨大财产。精明的商人都知道，重要的不是你知道什么，而是你认识谁。
七、谈判能力。圆熟的谈判技巧能帮助你掌握付出与预期收获的内容、时机与分量，为事业的成功助一臂之力。
八、沟通能力。通过各种手段让更多的人了解自己，以便得到同事、下属和其他层面的支持与配合，从而更有效地展开经营活动，一个商人要获得成功，必须致力于人际沟通。
九、应变能力。市场竞争中有时风平浪静，有时狂风恶浪，有的商人成功，有的商人失败。研究表明，面对市场的应变能力，是一个值得重视的重要因素。
十、学习能力。一个人的学习能力决定他的综合能力。新的思想、概念、工具层出不穷，要求商人用开放的态度广泛地学习，未来唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。
在商业竞争越来越激烈的今天，经商成功与否，不只取决于一个人的智商，还直接受制于他的情商、财商。只有具有过硬的综合能力，才能笑傲商场，立于不败。本书从内涵到外在，从实力到技巧，从理论到实战，全方位多角度培养商人的综合能力。通过翔实的分析，告诉读者成功商人最需要的是什么能力。不管你是久经商场，初入商界，还是尚未涉足，只要你有志于做一个成功商人，本书都会对你有所裨益。让本书为你点上神灯，照亮前途！
第一章 领导能力训练
成功的商人可以具有不同的风格，但在不同的风格背后蕴藏着一种共同的特质--领导能力。也因此，其最关键的要素有三项：一是有人格魅力，二是能够联合众人，三是能够慧眼识才。只有具备了这三项，商人才能成为强有力的领导。
领袖气质塑造成功
“领袖气质”这个名词源出希腊文，原意是一件美丽的礼物。意思是说上天给你的某些东西，可以引申为与生俱来的禀赋。
但拿破仑却对这种解释不以为然。他说：“我的权力靠我的威望，而我的威望全靠我打胜仗。假若我不再打胜仗，不再有威望，我的权力就会消失。征服造成今天的我，也只有征服才能保持现在的我。”
拿破仑说这段话的意思是：别人都认为他天生具有“领袖气质”，但实际上他是靠自己的努力得到成功的。为了保持这份“领袖气质”，他就得不断“努力”下去。他的话的确有道理。根据美国南加州大学两位研究员班斯和蓝纳斯的研究发现，成功的领导者常被人看成是具有领袖气质的。
再进一步说，这句话可以理解为：假若你要别人认为你有领袖气质，你必须先成为一位成功的领导者。拿破仑说得的确有道理。假若你非要等到成功以后，才去寻找所谓的领袖气质，那这所谓的领袖气质到底是什么？是不是这种领袖气质帮助你获得成功的？你是否能在成功以前采取某些行动，让自己具有领袖气质？不管你如何认为，这里的确有方法。
美国国防大学三军工业学院的学员，全都是经由联邦政府挑选的军中及民间的高级人员，本身已有相当地位和声望。
在每位学员进入国防大学受训以前，校方就发出一份领导才能评估表给这位学员的下属员工、上司及同事，要他们对他进行评估，填表人不用具名。这项详细的评估表分成21部分、125个问题，内容包括这位学员的领导才能，对团体的贡献和性格等。
这些入选国防大学受训的学员，全都是已有成就的领导人物，正如所预料的，这种领导才能评估得一般都很好。
对115位学员进行的995份问卷调查表明，学员的平均分数都超过了4分--满分是5分。
平均分数3分就算及格。换句话说，每个单项都能得到4分以上，表示这些受训学员领导才能已远超过一般领导者的水准。
在那期115位学员当中，“领导气质”这一项平均分是4．32分，这个分数真是高得出奇。有一位学员更是出类拔萃，在领导气质这一项，他所有的下属员工都给他5分的满分！这表示说，他的下属员工都认为他随时随地都保有那股领导的魅力。
他看上去和一般人没有什么两样，个子也并不高。假若你不知道他在领导气质上得如此高的分，你看不出他有什么特别的地方。
据他的下属员工说，他所以领导成功，部分原因是在他的领导气质。更重要的是：他具备这种领导气质并不完全是出于天赋，而是经过后天刻意的培养。此外，每到一个他领导的新团体，他又会积极行动培养另一种适合新环境的领导气质。
为了培养领袖气质，他采取了6种不同的行动。不少被认为具有领袖气质的领导人物，也都有类似的行动。他们培养自己领袖气质的行动可归纳如下：
显示你的专注；
适当的衣着；
理想远大；
对准目标，勇往直前；
利用闲暇锻炼；
建立神秘形象。
毋庸讳言，在我们眼前的世界上，有两种类形的人：一种是领导者，管理者；另一种是追随者，被管理者。当你初涉人世，开始工作的时候，你就首先要做出决定，你是要在你所从事的行业中做一个领导者、管理者，还是做一个追随者、被管理者。这两者的区别是很大的。一个追随者、被管理者，不可能有理由期望得到和领导者、管理者相同的人生补偿，尽管我们生活中有许多人错误地同时也是毫无希望地期望着同样的人生补偿和报酬。
做一名追随者、一名被管理者没有什么不光彩的地方，但是，我们要清楚地看到，做一名追随者、一名被管理者绝对不会有什么名望，甚至成功的典籍里也不会有你的名字。
这就是我们的世界，虽然听起来很不公平，然而它却实实在在地存在着，而且还要继续存在下去，直到永远。
但是，做一名追随者、一名被管理者并不是完全无望，因为大多数领导者和管理者一开始的时候也和我们一样是以一名追随者和被管理者的身份出现的。他们后来之所以能够成为杰出的领导者，是因为他们开始的时候是一名聪明的追随者和被管理者。如果他们一开始的时候不是非常的聪明，他们以后是不可能成为有能力的领导者和管理者的。聪明的、能够有效地跟随领导者的人，往往能够最快发展为有领导和管理才能的人。
同时，这也可以通过我们不断地学习而获得，学习领导者和管理者身上的特质。
下面这些就值得你好好学习和研究，如果你想成为一个领导者和管理者的话：
毫不动摇的勇气。这是根据本身和职业的知识形成的。没有一个追随者愿意接受缺乏自信和勇气的领导者的指挥，没有一个聪明的追随者会长期受这样的领导者的指挥。
良好的自制力。不能控制自己行为的人永远不能控制其他人。自我控制为追随者树立了榜样，他们会更聪明地尽心效仿。
强烈的正义感。没有强烈的正义感，任何领导者都不可能指挥并获得下属的尊敬。
坚定的信心。犹豫不决、畏首畏尾的人，他不能肯定他自己，也不能成功地领导他人。
具体的行动计划。一个成功的领导者首先要计划好他的工作，并按照计划进行工作。这是衡量一个领导者、一个管理者的重要标尺。
奉献精神。一个领导者就需要奉献，它要求领导者干的工作超过他要求下属所干的工作。
迷人的个性魅力。没有一个懒懒散散的人能够成为领导者。领导人物需要受到尊重，但追随者不会尊重和听从一位性格上档次不高的领导人物和管理者。
同情与理解力。成功的领导者必须同情下属，另外，他必须理解和懂得下属的苦衷和各种困难。
责任感。成功的领导者必须有愿意为下属的缺点和错误承担责任的勇气。如果一个领导者总是在推卸他的责任，他就不会是一位出色的领导。
协作精神。一个成功的领导者必须懂得和运用合作力量的原则，能劝导下属也去如此做。领导者需要力量，而力量是合作的产物。
果敢和决然。领导者的一项重要的必备条件是具有快速下决断的能力，即使在一件很小的、甚至是微不足道的小事上也是如此。
善于与下属沟通。沟通是一个人向另外一个人传递信息并获得理解的过程，领导每天依靠沟通来发布命令和指令，建立起一种集体意识并回收反馈的信息。领导必须在下属、员工、其他领导和组织外围重要团队之间保持沟通，使自己成为一个联系上下左右的枢纽。这有助于提高办事效率。
激励和表扬下属。有时候冷酷和严肃的鼓励往往适得其反。在这样的时候，你使用正面的激励法，主动地鼓励和表扬你的下属，那么，你就取得了成功。
敢于冒险的能力。在不确定的环境中，一个人的冒险精神是最稀少的珍贵资料。克服不确定性、信息不完善性的最佳方法，莫过于自己的组织内部有一位具有冒险精神的战略家，也就是领导者。
创新意识。除非一个领导能时时带给大家新的观念、新的刺激，否则你们的团队难以有进步和发展。要是领导者满足于现状，下属们也自然会变得随遇而安，而这样只会导致团队的退步。
远大的目标。你、你的组织和团队现在的情况并不重要，你们将来要获得的成就才是最重要的。一个领导者，除非他对未来有理想、有远大的目标，否则他和他的团队将会一事无成。
一位领导者，具有了我们上述的这些还是不够的，但是上述的种种却是必须具备的。如果你发现自己缺少上述的种种，你恐怕就不会成为一个领导者，除非你从现在开始就努力地培养自己这些方面的能力和素质。而你如果发现你的领导并不具备这些能力和素质，那么，你最好的选择是尽快地离开他和他的组织，否则，你在这里很难获得你所需要的东西，比如说金钱、地位、尊严，因为他根本就不具备一个出色的领导所应该具备的能力和素质。
拿破仑·希尔认为，当一个追随者并不是一件可耻的事情。然而，我们却要看到，如果你总是停留在一个追随者的境界，这也并不是一件光彩的事情。你、我、他，通过训练自己，都可以成为出色的领袖人物和出色的管理者。
你随时都应记住：领导才能和管理素质都是可以培养的。
□进行“心灵经营”
人有感情、意志、思想，有各自不同的欲望。企业只有对“心灵”进行经营，才能使员工感到自身的幸福与公司的发展是紧密联系的。只有坚持为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此为企业的奋斗动力，才能使全体员工与企业同心协力，共同前进。
1971年5月，日本京都制陶的缔造者稻盛和夫收购了美国圣地亚哥一家经营极差的工厂。这个工厂每个月都有10万到20万美元的赤字，员工零散操作，全厂一片混乱，死气沉沉。稻盛认为人的本质都一样，在京都制陶推行的管理方式，在美国也行得通。
稻盛先选出50名能接受京都制陶思考方式的员工进行培训，并派原主管保曼担任厂长，希望他能够领悟京都制陶的哲学。可是工厂一开始运营，就显露出美国人和日本人之间思维方式的差异，导致彼此纠纷不断，结果使工厂每月赤字上升到20万美元以上。
痛定思痛，稻盛决定不顾美国人的反感，完全聘用日本管理人员来建立一个全新的公司，一个完全由日本人组成的领导体制建立了起来。
“你们辛苦了”，第一次听到这句话，令美国员工吓了一跳，但年轻的日本管理人员愿意在生产线上与员工同甘共苦的诚意，令人感动。他们穿着和员工一样的制服，并且丝毫没有架子，员工们也自然而然地产生了认同感和团结一致的决心。
当工厂业绩逐渐好转时，稻盛买了很多比萨饼在餐厅里和员工们一块儿吃饭。第二天，员工们就带着自己做的菜招待稻盛。自此，他们经常利用各种机会举办联欢会。
稻盛在工厂业绩上升后，把每月销售额的20%当作奖金发放给员工。这使所有人都认识到，公司的发展与自身的幸福是紧密联系的。
1973年3月，这家工厂终于扭亏为盈，并且成长为京都制陶公司在美国的桥头堡。在稻盛管理哲学被广泛接受之后，稻盛又聘请了美国人米勒担任厂长。他始终认为：要想进一步成长，还需要美国人。但他深信自己的“心灵经营”已真正移植到美国了。
1974年底，石油危机席卷全球，日本也受到巨大影响，经济第一次出现负增长，社会上甚至出现抢购卫生纸的风潮，京都制陶当年利润也减少了50．36亿日元，纯利下降11．31亿日元。稻盛面对如此困难的局面，把它当做“上帝给我们的考验”勇敢地接受了。首先，他把营业员、科长、部长的工资削减了10%，并制订了严格的规章制度以求节省。而且他宣布京都制陶即使只靠苔藓生存下去，也决不停工，决不裁员。
稻盛把因产量减少而多余的人力全部编入总务部管辖之下，禁止他们进入厂房。这主要是因为，订货量下降，如果还用以前的人手，每人所分担的工作量减少了，工厂内紧张忙碌的气氛就会消失，生产效率也将随之下降，一旦订货量恢复时，就不能马上进入增产体制。
稻盛对多余人员所采取的对策可谓一箭双雕，不仅让员工有绝对不裁员的安定感，而且使员工明了不景气的事实，维持生产现场的紧张感，使得京都制陶在不景气结束之后能够马上恢复元气。目前，稻盛和夫领导京都制陶在多个领域都大施拳脚，取得了巨大的成功。他强调全体员工在价值观上的一致，强调全体员工同心协力，共同前进。京都制陶之所以表现出如此大的凝聚力和向心力，能够使各种人才，甚至包括美国人都接受其管理哲学，主要是因为：稻盛和夫始终不渝地为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此作为自己的奋斗目标。
中国有句古语：“得人心者得天下。”这句话在历史中，在现实中都一直透出智慧的光芒。
《贞观政要》在开篇就记载了李世民的一段话：“为君之道，必须先存百姓，若损百姓奉其身，犹割股以啖腹，腹饱而身毙。”《三国演义》中也生动地叙述了刘备的一个故事：刘备被曹操打得大败，但他不听众将的劝说，冒着被曹操追上的危险，扶老携幼带着全城的百姓出逃，甚至看着百姓落难的痛苦情景时，还惭愧得掉下了眼泪。因此，刘备虽吃了败仗，但赢得了民心，爱民正是这些大英雄得天下之本。
作为商人，如果有人问：世界上什么投资回报率最高？你如何回答？日本麦当劳的社工藤田田所著畅销书《我是最会赚钱的人物》中谈到，他将他的所有投资分类研究回报率，发现感情投资在所有投资中，花费最少，回报率最高。
藤田田非常善于感情投资。他每年支付巨资给医院，作为保留病床的基金。当职工或家属生病、发生意外时，可立刻住院接受治疗。即使在星期天有了急病，也能马上送入指定的医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。有人曾问藤田田，如果他的员工几年不生病，那这笔钱岂不是白花了？藤田田回答：“只要能让职工安心工作，对麦当劳来说就不吃亏。”
藤田田还有一项创举，就是把从业人员的生日定为他的公休日。让每位职工在自己生日当天和家人一同庆祝。对麦当劳的从业人员来说，生日是自己的喜日，也是休息的日子。在生日当天，该名从业人员和家人尽情欢度美好的一天，养足了精神，第二天又精力充沛地投入到工作当中。
藤田田的信条是：为职工多花一点钱进行感情投资，绝对值得。感情投资花费不多，但换来的员工的积极性所产生的巨大创造力，是其它任何一项投资都无法比拟的。
生活中，有许多人“贪小便宜吃大亏”，没有意识到感情投资的重要。人是感情动物，天若有情天易老，情可以使人善良、亲切，激发人的巨大创造力，但它也同时是使人软弱可以被人利用的致命弱点。
满足人性的需要，学会感情投资，日益成为每一位成功商人的必备素质。只有善于感情投资，才能把人际关系对员工的激励作用发挥到极至。
有的时候，人们总是在想着：我能得到多少？而很少有人会去想：我做了多少，我让别人得到了多少？
有些管理者总会埋怨自己的下属，工作没有热情，没有积极性，做一天和尚撞一天钟，甚至以不发奖金、减少福利待遇来“激励”他们，希望以惩罚来唤起员工们的斗志。其实这种做法是不可取的，下面的这则小故事，相信能给人们某种启示。
有一年的圣诞节，保罗的哥哥送给保罗一辆崭新的高档跑车作为圣诞礼物，这可是保罗梦寐以求的事。他开着跑车到处兜风，总是能引起路人羡慕的眼光。
这一天，保罗从他的办公室出来时，看到街上有一名小男孩在他闪亮的新车旁走来走去，不时地用手摸摸这，抠抠那，满脸都是羡慕的神情。
保罗饶有兴趣地看着小男孩，从他的衣着来看，他的家庭显然不属于自己的这个阶层。就在这时，小男孩抬起头，发现了保罗，于是，他向保罗说道：“先生，这是你的车吗？”
“是啊，”保罗无比自豪地说，“这是我哥哥送给我的圣诞礼物。”
小男孩睁大了眼睛：“你是说，这车是你哥哥送给你的圣诞礼物，而你却不用花一分钱。对吗？”
望着惊奇的小男孩，保罗觉得很可笑。但他还是礼貌地向他点点头。
小男孩叫道：“哇！太棒了，我也希望……”
保罗自信地认为他知道小男孩下面想要说什么。他肯定要说，他希望也能有这样的一个哥哥。
但是小男孩说出的话却让保罗吃了一惊，他无比幸福地喃喃着：“我希望，希望自己也能成为这样的哥哥。”
保罗深受感动，他觉得他开始喜欢这个小男孩了，于是，便问他：“小伙子，愿意坐我的车兜风吗？”
小男孩欣喜万分地答应了。
逛了一会儿之后，小男孩突然转身对保罗说：“先生，能不能麻烦你把车开到我家门口？求你了。”
保罗微微一笑，他理解小男孩的想法：坐一辆大而漂亮的车子回家，在小伙伴面前的确是件很神气的事情。但让保罗意想不到的是，这次他又猜错了。
“麻烦你停在两个台阶那里，等我一下好吗？”小男孩跳下车，三步并作两步跑上台阶，进入屋内。
不一会儿，他又出来了。不过他带着一个小男孩，那应该是他的弟弟。那位小弟弟，因患小儿麻痹症而跛着一只脚。他把弟弟安置在下边的台阶上，紧靠着坐下，然后指着保罗的新车子对弟弟说：“看见了吗？就像我在楼上跟你讲的一样，很漂亮对不对？这是他哥哥送给他的圣诞礼物，他不用花一分钱！将来有一天，我也要送你一部和这一样的车子。这样，你就可以看到我一直跟你讲的橱窗里那些好看的圣诞节的礼物了。而且，你还可以开着它到处去兜风。到你喜欢的大海边，森林里……”
保罗的眼睛湿润了。他走下车子，将那位腿脚不便的小弟弟抱到车上。他的哥哥眼睛里闪着喜悦的光芒，也爬了上来。于是三人开始了一次令人难忘的假日之旅。
在这个圣诞节里，保罗明白了一个道理：给予比接受真的令人更快乐。
所以，请不要再埋怨你的下属们在工作上给予你的回报太少，在此之前，你应该仔细地想一想对他们的关心和付出有多少。你是否给他们创造了可以让他们舒心工作的环境；当他们生活中有了不幸，你是否用自己的爱去温暖了他们。
假如，以上的几种你都做到了，任何人都有理由相信：你的下属绝对不可能不认真工作。如果他们做得不如你想象中的那么好，其实，理由也只有一个：你做的也不够好。
□坚持原则
史迪威是一家位于北卡罗来纳州食品厂的总裁。在公司发展徘徊不前的时候，他了解到这是产品质量的问题。明确问题之后，史迪威先生开始了他的改进计划。他避免了紧锣密鼓的方式，他认为，这种方式除了在精神上给员工带来沉重压力之外不会有太多的好处，这种负面效应会抵消产品质量改进后的相当一部分成果。史迪威先生采取了温和的手法。他请来广告策划专家，以轻松愉快的形式向员工灌输产品质量意识，使之深入人心，不断地得到巩固，从而成为员工的自觉意识。不仅如此，史迪威先生还经常走出他的办公室，就产品质量问题和员工们展开讨论，交换意见。从此他收集了许多质量改进的设想建议。
史迪威先生的努力终于换来了成功。全公司形成了严格的质量意识，公司的销售额直线上升。可就在年底，细心的员工发现了这样一个颇为为难的问题，此次出厂的一批罐头虽然仍受到了顾客的欢迎，但遗憾的是，这批罐头在密封方面却存在一定的问题，不符合公司对此环节的严格规定。就是否继续发货这一问题，员工们犯难了，他们把问题推上了史迪威先生的办公桌，他们等待着史迪威先生的回答。
史迪威先生的回答让每一个员工都感到意外：“照发不误”。以后的事就不用再叙述了，史迪威先生就为这简短的一句话毁去了自己的所有努力。他自己订立了关于产品质量的严格标准，并要求每个人严格执行，可现在，又是他自己违背这个原则做出了决定，史迪威失去了在员工中间建立起来的威信，没有人再会相信他的决策了。其实，当员工们把要不要发货的报告呈上来的时候，史迪威先生就应该清醒地意识到：员工之所以这样做，全是因为自己严格要求、训练的结果，表明员工是何等地重视产品质量，史迪威先生的回答无疑是告诉他们，所有订立的要求大家严格遵循的规则都是一纸空文，毫无意义，随时都可以撕毁、推翻。史迪威自己搬了石头砸了自己的脚。你可以预见，员工们对史迪威先生的所作所为会感到如何的失望，正所谓上行下效，既然领导者都可以这样言行不一致，出尔反尔，自己作为下属，更没必要去遵守那一套东西了。不可避免的，公司的产品质量如江河日下，一日不如一日。而在危急关头想要再次力挽狂澜，恐怕就非一朝一夕之事了，其可能性该是如何的渺茫。
作为领导者，制订原则，不仅是用来约束员工的，这只是问题的一方面，问题的另一方面是你必须率先遵守制订的原则，必须是随时随地的，否则，你一时的疏忽、轻率就会给你造成毁来性的灾难。史迪威的例子，是每一位商人都应引以为戒的！
相比之下，乔治·哈罗德在这方面则做得非常好。
乔治·哈罗德是英国伯明翰地区一家汽车轮胎生产公司的领导者。同行都敬畏地称他为“魔王”。因为在他的公司，制订的条例是最少的，但却是最严密、严厉的。在建立初期，有上百人因为小小的误差被解雇了。虽然如此，哈罗德先生仍然得到了他的同僚和下属的尊敬与爱戴。只因为他也和大家一样，严于律己，遵守自己制订的条例制度。要别人做的，他自己首先做到，一旦违规，所受的处罚远重于对普通职员的惩戒。
哈罗德的管理方式曾被一家商业期刊予以连载介绍，毁誉不一。但哈罗德却倔强得如头驴子，我行我素，旁人的闲言碎语完全对他起不了作用，影响不了他根据自己的信念做出的决定。最后，流言蜚语不禁而止，因为公司的骄人销售业绩让所有长舌的人闭上了嘴。哈罗德还是老样子，开着一辆老式的福特车，经常上小酒馆和自己的朋友喝上一杯，痛快地笑几声。
在伯明翰，商会的势力是全英最强的。每家公司领导者做出的决定都不得不考虑它的后果，以防商会来找碴，但哈罗德却没有给过商会人士上门的机会，除了礼节性的拜访，抑或是慈善募捐。对此，哈罗德总是慷之慨之。每年的销售额，哈罗德公司可以高达三千万英镑，而一般的同行能保住五百万的数目就算是佳绩了。哈罗德公司的利润递增率每年高达25%，同样把同行们远远丢在后面。在一次招聘中，五十个空缺引来了三千名报考者，可见哈罗德公司在世人心目中的地位和它的影响力。
在他的领导下，公司的所有成员全力拧成一股绳，劲往一处使，下层职员在卖命，高级管理人员也并不比他们轻松多少。正是纪律的严明性塑造了公司职员的自律和自觉，把个人的得失和公司的荣辱紧紧联系在一起。公司的地位也给了职员这样的信念：自己是最优秀的，因为哈罗德公司就是最优秀的。哈罗德公司是聪明智慧人物的汇集点，他们一起创造了哈罗德公司的盛名和荣誉。
作为领导者，严于律己、以身作则才能赢得员工的尊敬和服从。
□加强信用管理
花言巧语、迎合人心的诈术和伎俩，作为局外人可能容易识破，如果被施诈者作为花言巧语攻击的对象，有时会在心理上莫名其妙地对他产生好感。
商场中除了诈之外还有骗。小骗一句话，大骗处心积虑，挖陷阱，设骗局，让飞蛾扑火，使对手无策，自投罗网，束手就擒。
一家法国公司想在中国打开自己产品的销路，找到北京一家公司洽谈。北京这家公司自称注册资金500万元，每年能做几千万元的进出口毛衣业务，希望法商能给予一定的信用额度，赊销法商的产品。精明而谨慎的法商没有轻信这家公司，而是委托专业机构--东方国际代理咨询服务中心对其进行资信调查，结果发现这家公司注册资金仅有50万元，是一家只有三五个人的小公司，根本没有能力代理法商的产品。法商因此避免了不必要的损失。
法商所采取的这种做法就是近来越来越被我国企业所重视的信用管理。信用管理是在市场经济条件下，企业为最大限度地获取商业利益，同时回避商业风险而采取的一种对合作伙伴经营状况的监控，其具体内容包括如下三个方面：
首先是赊账风险管理。赊账这种结算方式虽然可以刺激买方购买力，同时提高卖方竞争力，扩大市场份额，但是赊账带来的坏账风险常会给企业造成很大的损失。如果在进行赊账之前，先对买方的资信状况，如注册资金、付款记录、财务状况、资金周转能力等进行了解分析，确定法人地位及信用额度，那么坏账风险就可以降到最低点。
其次是竞争对手分析。随着行业内竞争的公开化，了解同行业其他企业的经营状况、销售状况、技术水平和资金运营状况已成为企业迫切的需要。信用管理可以帮助企业分析其自身的行业优势，并借鉴他人良好的管理经验，提高自身的资产效率和盈利能力，使企业在竞争中立于不败之地。
再次是商业决策顾问。信用管理可以协助企业在进行扩大生产规模、技术革新、投资决策或寻找合资、合作伙伴过程中，分析相关行业的发展趋势、了解行业内龙头企业的产销状况，以避免商业风险，从而做出正确的决策。
信用管理在国外已流行多年，欧美各国在进行大规模贸易中，各国企业都在不断地对合作方进行资信调查，即使是合作多年的老客户，也要对其目前的经营状况进行了解。但在我国，这种方法还没有普及，以致会产生很大损失。一次，中方的外贸人员同英国裘皮商人谈判，休息的时候，英国商人凑到中方陪同谈判的工作人员身边递烟搭讪道：“今年狼皮比去年的销路好吗？”中方人员随意应了一声：“还不错。”英国商人紧跟了一句：“如果我想买15万到20万张，应该不成问题吧？”中方的陪谈人员仍然不经意地回答：“没问题。”一支烟没有抽完，英国商人就走了。随后，英国商人主动向中方谈判人员递出五万张黄狼皮的稳盘，价格比原来的方案高出5%，中方谈判人员窃喜。两天之后，有的客户向中方反映，有人按低于中方的价格在英国市场抛售中国黄狼皮。直到此刻，中方谈判人员冷静地分析了业务谈判的前前后后，才恍然大悟。原来英国商人有意递出价高5%的稳盘，稳住了中方的谈判代表，因为他给的价高，其他的商人便难以问津了。同时，在中国黄狼皮高牌价下，英商则在英国市场上按原价大量抛售其手中的几十万张存货，以微小的代价先于中方出售，这样他的积压货物自然就倾销一空了。
从“黄狼皮事件”就可以看出，企业为了自身在市场竞争中立于不败之地，最大限度地降低商业风险，对信用管理的需求变得越来越迫切。许多企业在与国外企业进行合作的过程中都会遇到这类问题。如果不去了解外商的实际经营状况，而仅凭感觉或人际关系做出盲目的决策，难免会给自己带来损失。
受欢迎的人，有许多共同的待人处世的优点，其中很显著的一点便是他们在任何时候都诚实守信，遵规守约。他们常常遵循这样的原则：要么轻易不与人相约，要么就要信守诺言，竭尽全力去办。不管是在商界还是非商界都必须铭记：在交际场上，说出去的话就像泼出去的水，无法收回。
不少的商人所做的最糟糕的一件事便是爱许诺。可他们却又偏偏不珍惜这一诺千金的价值，在听觉和视觉上满足了员工的希望之后，留给员工的却是一个个长夜漫漫的等待。
诺言好比一针兴奋剂，它能激发下属们的工作热情。如果你当众宣布：若能超额完成任务，大家月底就能拿到40%的分红。这是怎样的一则消息啊，情绪亢奋的人们已经无暇顾及它的真实性了，想像力已穿过时空隧道进入了月底分红的那一幕。接下来员工们必定会热火朝天地工作，扳着指头盼望月底的到来。到了月底，你的员工们都眼巴巴地指望你能说话算数，而你却只来一句--对不起！想想看，这后果是多么的可怕。如果你下次还发出号召，让员工们苦干并给予一定的奖励，谁还会真心真意地替你干活呢？谁都会对你的话打一个大问号。而一旦你的员工有了这样的心态，那么你在组织中就是一个彻底的失败者。你的权威没有了，树立起来的信任也失去了，赤裸裸的雇佣关系会让你觉得自己置身于一个由僵硬的数字符号构筑的组织环境之中。
如何才能做到恪守承诺，按时做你说过要做的事情，不妨听听“三步曲”：
步骤1在作出任何承诺之前都要深思熟虑。如果不能完全肯定自己能够实现，那就不要承诺，承诺要全心全意，要保证它能不折不扣地实现。当你说：“干完这件事，我给你加薪。”你心里就要确保这个承诺能兑现。
步骤2按时实现自己的承诺。
步骤3如果发生了使你不能实现承诺的事件，那该怎么办？这是你在发出承诺时可以合理预见的吗？如果是，那你为什么不做好准备，并据此许下承诺？这是你难以作出合理预见的事件吗？那么，一旦知道自己无法实现承诺，就应该开诚布公地与接受你的承诺的人重新进行商洽。这件事要尽快做，不要等到火烧眉毛。如果人们知道你一般总能恪守承诺，而在无法实现时也会尽可能地和他们进行协商，他们就会相信，你是一个可以依靠、可以信赖的主管。
你的命令不是圣旨，但你的承诺都有着沉甸甸的分量，对于你不能实现的诺言，最好今天就让员工失望，不要等到骗取了员工们的积极性后的明天让他们更失望。我们推崇的是许下诺言并勇于承兑诺言的守信作风。一名成功的商人，就应该是一位言出必行的谦谦君子。
□实现真正的柔性管理
“柔性管理”是以人性化的管理理论为基础的。从满足员工的生理、安全、社交、尊重、自我实现的5个需要层次出发，结合企业的经营机制及市场经济条件下的员工价值观念，整合各管理要素，为员工创造经济需求(生理、安全)、精神需求(社交、尊重、自我实现)、“自我实现”的文化氛围和参与管理的“自我改善”机制，以充分调动员工积极性，增强企业的活力和凝聚力。
“柔性管理”的基本宗旨是：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。
“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”则是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它要在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。
“柔性管理”的最大特点，在于它主要不是依靠外力(如上级的发号施令)，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断创造新的优良业绩，成为企业在全球性激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。
自我改善的柔性管理以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体，通过顺势而人性化的管理，强化管理的应变能力。它以理性的管理思维，超过了传统的单纯制约管理模式，把刚性管理制度的强制性实施发展成为员工自觉行为准则和弹性的约束机制；把被动的事后检查考核管理方式转变成事前预防性的相互协作、互为监督的管理方式；把围绕生产的管理结构调整为适应发展的弹性管理结构；把员工在企业中自我价值的实现与企业的发展目标相融合。
大连三洋制冷有限公司的“柔性管理”制度是中国企业人性化管理的典范。这家由日本三洋电机株式会社、中国大连冷冻机股份有限公司、日本日商岩井株式会社合资兴建的企业，之所以能当年投产当年盈利，并连续多年荣获辽宁省三资企业十大高效益企业，“自我改善的柔性管理”起了非常重要的作用。
大连三洋制冷有限公司员工管理上的经验主要有以下三个方面：
(1)柔性管理的核心是“自我管理”。“自我管理”是员工参与管理的升华，是实现员工自我价值的有效形式，是企业员工主体主人地位的具体体现。
(2)柔性管理贵在“自我改善”。“自我改善”是一种观念，是一种精神，是“柔性”管理的灵魂。为了促使自我改善意识的形成，使员工成为改善活动的主体，公司从员工入厂开始，即进行“爱我公司”的员工行为准则教育，“创造无止境改善”的自我完善教育，“现场就是市场”的危机感教育。
(3)柔性管理的精髓是“爱人”。三洋制冷的柔性管理，以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高员工的素质带来产品的高质量、生产的高次序、企业的高效率、员工的高收入。“五高”是以人为本、以高质量、高效率、高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的良性循环。
“柔性管理”在企业管理中的作用表现在：
激发人的创造性。在工业社会，主要财富来源于资产，而知识经济时代的主要财富来源于知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则指员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，单靠“刚性管理”不行，只能通过“柔性管理”。
适应瞬息万变的外部经营环境。知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧，另一方面又要求战略决策的出台必须快速。这就意味着必须打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过“柔性管理”，才能提供“人尽其才”的机制和环境，才能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
满足个性化消费的需要。在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣也处在不断的变化之中，满足“个性消费者”的需要，对内赋予每个员工以责任，这可以看做是当代生产经营的必然趋势。知识型企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到管理模式上来，导致管理模式的转化，使“柔性管理”成为必然。
□成功商人要具有强大的责任心
责任心是一个人对自己认真做事的表现。当你走进一家医院去看病，一个你从来都不认识的陌生人--医生给你开一个药方，你就会按医生的吩咐去买药，去按时服药，而不必担心会不会吃错了药。因为你相信医院，你相信他们的医生会对你负责。
你走进一家你从来都没走进的银行，然后把5000元钱交给一个你从来都不认识的营业员，然后你就松一口气，再也不用担心钱被偷走了。你为什么敢走进一个陌生的房间把一笔钱交给一个陌生人？因为你相信银行会对你负责。
你坐进一辆出租汽车，告诉司机去火车站，然后你就可以悠闲地欣赏窗外的风景。在一般情况下，你很放心地知道车一停，你就会到你该到的地方，这种信心来自于何处？来自于你对司机的信任，因为你相信司机会对你负责。
责任能够产生信任，责任能够产生信誉。一个有责任感的人，一个为自己的承诺、为自己的行为负责的人，才有可能是一个有信誉的人。
社会是由各种各样大大小小的责任支撑起来的，每一个责任点都是一个位置，这个位置就是老板、经理、部门主管……它需要一个人来占据，这个人就是能够负起这个位置责任的人。
有的人对生活的解释就是混，这样的人，是不能做商人的。他没有责任感，他不懂得“负责”。
一个幼儿园招聘幼儿教师，一下子来了一百多人，走廊里挤满了等待面试的人，可是一个小男孩在楼道里大哭不止，竟然没有一个人上前抚慰。因此，这个幼儿园这次没招到一个人。事后，这个幼儿园的负责人说，我们希望招到一个热爱幼儿事业，对幼儿工作认真负责的人。
是啊！每个人都希望把每一份责任交给那些真正能够负起责任的人来承担。
而具备领导素质的人，他们总是愿意承担更多的责任，工作积极主动，愿意为公司或单位的整体利益操心。一名清洁工如果有崇高的责任，他就具备了做老板的基本条件，而一位高级主管如果没有责任感，总有一天会被“炒鱿鱼”的，当他被“炒鱿鱼”时，可能连一名清洁工都做不好。
做商人首先要培养自己的责任心。松下幸之助在谈经营管理时说：“作为一个经营者，一定要有负起绝对责任的心理准备。不管员工有100还是200，甚至1000、2000，责任还是由他一个人负。自己既然站在最高的立场，一切就都是自己的责任了，这个道理是亘古不变的。”
青年人要想成大事、做老板，就要学会负责任。首先要对自己负责，只有对自己负责，才能对国家、对社会负责。
青年人应该认识到这一点，并且做好准备，成为一个能够承担责任，敢于面对责任的人。健康的身体、高尚的情操、努力地学习，这些都是必不可少的。只有健康的身体，才会担得起责任的重担。保持一个健康的体魄，这是承担责任的基础条件。
高尚的情操可以培养我们锁定人生的坐标，确立人生的价值体系。青年人要在生活中注意到这一点，不断陶冶自己的情操，使之不断升华。
对自己负责，应该不断提高自己以适应这个社会，惟有对自己负责的人才有可能对家人、对社会负责，才会成为有责任心、有进取心、有成功心的人。青年人要成大事，首先要养成对自己负责的习惯。
立志做老板的人，不仅要对自己负责，还要对社会、对他人负责。
我们生活在一个相互依存的社会里，我们从这个高度发达的社会里享受物质文明的丰硕成果。同样，社会也要求我们每个人尽自己的努力来奉献自己的聪明才智。一个有责任心的青年人，他能够全身心投入事业，能够为社会做出自己的贡献。
经验证明，只有那些勇于为社会、为他人负责的人才有可能成就一番大事业。
□以身作则
振臂一呼，应者云集的领导能力绝不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳，也就是说，是追随者成就了领导者。领导者总是员工目光的焦点，因此，领导者必须以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养，因为员工往往会模仿上司的工作习惯和修养。
作为企业的领导者，不能自律，就无法以德服人、以力御人。如果无法取得他人的信赖和认可，将必败无疑。好的领导人必须懂得，要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到。
联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看做民族英雄，一个具有崇高威望的企业领导人。
的确，联想能有今天，与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。
在联想发展的过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十人以上的会迟到者要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，结果没找到人，还是被罚了站。就做人而言，柳传志有一段很有名的话：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。一个组织里面，人怎么用呢？我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10000，前面的1是有效数字，带一个零就是10，带两个0就是100……其实1极其关键。很多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外的人才，依然做得不好，是因为前面的有效数字不对，他也是个零。作为'1’的你一定要正。”柳传志是这么说，也是这么做的，比如在联想的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来，因为他怕子女们进了公司，互相再一结婚，互相联起来，将来想管也管不了。
正是柳传志的这种以身作则，让联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，使得联想的事业得以蒸蒸日上。
微软公司内部已经营造出一种“气氛”，那就是“工作第一，以公司为家”。员工们对工作怀着极度的热情，经常没日没夜地工作，甚至一连几天不休息，公司上下充满了开放和相互忠诚的气氛。员工随时可以向公司的任何人发送电子邮件，不论他们的地位高低，人们经常可以看到盖茨在公司内外同员工聊天、交谈，盖茨喜欢在公共场合同员工讨论公司的生产计划，并鼓励他们突破障碍，努力前进。
在微软公司，盖茨本人对工作的狂热，以及他给予员工的压力，带动了员工工作的热情。由于盖茨本人对微软公司的员工期望很高，表现出来的，对员工只有大量的批评，始终给员工极大的压力，员工一旦出现错误，他绝不手软，但对于表现出色的员工，盖茨则给予极高的物质和精神奖励，大大提高了员工的工作热情。
不过，盖茨表现出来的这种狂热，让人们觉得他是在微软公司做榜样培养一种工作狂的气氛来。
只要在微软公司，工作压力就很大。刚来微软公司的员工，很少在晚上9点以前回家。一位员工这样评价盖茨：“他不但是个工作狂，而且要求很严格，如果部下认为办不到的事，他会自己拿回去做，且迅速而准确地做到几乎完美的地步，让大家佩服得没有话说。在他手下工作，如果没有真本事，还真难做。”
因此微软公司的全体员工，也能够以一种“日也操劳、夜也操劳”的工作方式在微软公司里毫无怨言地努力工作。他们厌恶好逸恶劳的人，尤其对那些没有什么才能的人更是一点都不客气。
在盖茨的带动下，员工们相互追赶，夜以继日地为“电脑”奋斗着。
归结起来，公司员工能够在最短时间内创造出最好的产品，其主要原因有：
第一，工作本身有意思，令人激动。如果人们喜欢自己所从事的工作就会努力把它做好。
第二，在微软，业绩和成功是衡量工作的尺度，所以人们很愿意在此工作。这很像运动员向往加入城市代表队的情形，运动员的价值也由他们的业绩和运动队的成功所决定。在这个因素的诱导下，人们来到微软，努力工作，并因此而心情舒畅，更热爱本职工作。在提高产品质量和小组劳动生产率方面，良性循环是一件令人难以置信的强有力的工具。
第三，同事之间存在的巨大压力促使每个人都埋头苦干。周围同事希望彼此尽力而为，因为项目要成功必须依靠每个人；另外，赢得同事尊重主要得看自己的工作做得怎样。在这样一个高度关注业绩和成功的环境下，同事衡量同事的为人就是这样。除非干出一手漂亮活，否则他们是不会抬起眼来看你的。
因此，在微软，比尔·盖茨的批评实质就是一种积极的压力，他的魅力就在于为员工制造一个紧张而富有竞争意识的工作氛围。微软的员工努力工作，一方面是因为比尔·盖茨本人的榜样魅力，另一方面也是因为微软能让这些人才实现自己的理想，在这里他们能使自己的梦想成真，这对那些重视自我价值实现的人才而言，比什么都来得重要。
成功的商人是如何做到以身作则的呢？
1．具有自我管理素质。善于自我管理的领导者能够独立思考、工作，无需严密的监督。
2．忠于一个目标。大多数人都喜欢与将感情和身心都奉献给工作的人共事。除了关心自身，管理者应忠于某样东西，如一项事业、一件产品、一个组织、一个工作团队或一个想法。
3．培养自己的竞争力，竭尽全力以达到最好的效果。领导者掌握着对组织有用的技能。管理者的绩效标准应比工作员工或工作团队要求的要高。
4．有魄力，讲诚信。领导者独立自主、有判断力。员工可以信任他们的知识和判断力。他们有较高的伦理道德标准，值得信赖，并且勇于承认自己的错误。
领导者对工作的狂热，在企业内部会形成一种工作狂的气氛，这样的气氛虽然会带给员工压力，但更能激发员工工作的热情，使之更好地为企业效力。
热情使人产生成就，也会感染别人。成功的商人都有着自己的管理方法，在他们的带领下，员工渴望在某一领域做出成绩，领先他人，这也是那些一流企业能充分发挥一流才能的奥秘。
□以德服人赛神助
宽容，应该是每一个领导应具备的美德。没有一个下属愿意为那种对下属斤斤计较、小肚鸡肠，为一点小错抓住不放，甚至打击报复的领导去卖力办事的。所谓宰相肚里能撑船，就是说当领导的要能容人、容事、容得不同意见、容得下属的错误(只要能改就是好同志)。只要你具备了这种宽容和大度，便会产生意想不到的神奇效果。你对下属的宽容，对日后请他们办事奠定了良好的基础。
为官者不仅要对部下示以宠信，同时还要向他们显示自己的大度，尽可能原谅下属的过失，这也是一种重要的笼络手段。俗话说：“大人不计小人过”、“宰相肚里能撑船”。对那些无关大局之事，不可同部下锱铢必较，当忍则忍，当让则让。要知道，对部下宽容大度，是制造向心效应的一种手段。
汉文帝时，袁盎曾经做过吴王刘濞的丞相，他有一个从史与他的侍妾私通。袁盎知道后，并没有将此事泄露出去。有人却以此吓唬从史。那个从史就畏罪逃跑了。袁盎知道消息后亲自带人将他追回来，将侍妾赐给了他，对他仍像过去那样倚重。
汉景帝时，袁盎入朝担任太常，奉命出使吴国。吴王当时正在谋划反叛朝廷，想将袁盎杀掉。他派五百人包围了袁盎的住所，袁盎对此事却毫无察觉。恰好那个从史在围守袁盎的军队中担任校尉司马，就买来二百石好酒，请五百个兵卒开怀畅饮。围兵们一个个喝得酩酊大醉，瘫倒在地。当晚，从史悄悄溜进了袁盎的卧室，将他唤醒，对他说：“你赶快逃走吧，天一亮吴王就会将你斩首。”袁盎问起：“你为什么要救我呢？”校尉司马对他说：“我就是以前那个偷了你的侍妾的从史呀！”袁盎大惊，赶快逃离吴国，脱了险。
战国时，楚庄王赏赐群臣饮酒，日暮时正当酒喝得酣畅之际，灯烛灭了。这时有一个人因垂涎于庄王美姬的美貌，加之饮酒过多，难于自控，便乘黑暗混乱之机，抓住了美姬的衣袖。
美姬一惊，左手奋力挣脱，右手趁势抓住了那人帽子上的系缨，并告诉庄王说：“刚才烛灭，有人牵拉我的衣襟，我扯断了他头上的系缨，现在还拿着，赶快拿火来看看这个系缨的主人。”
庄王说：“赏赐大家喝酒，让他们喝酒而失礼，这是我的过错，怎么能为要显示女人的贞节而辱没人呢？”于是命令左右的人说：“今天大家和我一起喝酒，如果不扯断系缨，说明他没有尽欢。”群臣一百多人都扯断了帽子上的系缨而热情高昂地饮酒，一直饮到尽欢而散。
过了三年，楚国与晋国打仗，有一个臣子常常冲在前边，最后打退了敌人，取得了胜利。庄王感到惊奇，忍不住问他：“我平时对你并没有特别的恩惠，你打仗时为何这样卖力呢？”他回答说：“我就是那天夜里被扯断了帽子上系缨的人。”
从这里，我们不仅看到了袁盎和楚王的宽宏大度，远见卓识，也可以洞悉他们驾驭部下的高超艺术。部下当然拼死为他效命。无独有偶。公元199年，曹操与实力最为强大的北方军阀袁绍相拒于官渡，袁绍拥众十万，兵精粮足，而曹操兵力只及袁绍的十分之一，又缺粮，明显处于劣势。当时很多人都以为曹操这一次必败无疑了。曹操的部将以及留守在后方根据地许都的好多大臣，都纷纷暗中给袁绍写信，准备一旦曹操失败便归顺袁绍。
相拒半年多以后，曹操采纳了谋士许攸的奇计，袭击袁绍的粮仓，一举扭转了战局，打败了袁绍。曹操在清理从袁绍军营中收缴来的文书材料时，发现了自己部下的那些信件。他连看也不看，命令立即全部烧掉，并说：“战事初起之时，袁绍兵精粮足，我自己都担心能不能自保，何况其他的人！”
这么一来，那些动过二心的人便全部都放了心，对稳定大局起了很好的作用。
这一手的确十分高明，它将已经开始离心的势力收拢回来。不过，没有一点气度的人是不会这么干的。做领导的这样做了，下属当然愿意为你做任何事情。
如果要想下属把你的事办好，必须把你的事情、你的欲望，变成下属自己的事情、自己的欲望，只有这样，你托下属办的事，他才能积极地、主动地给你办成、办好。而要想达到上述目的，你必须重新认识你的下属，必须摒弃过去那种维上不维下的思想。可以说，那些不考虑下属利益，不关心下属喜好，单靠走上层路线而发迹的人由于没有下属支持，多半不能长久，真可谓是“来也匆匆，去也匆匆”。而聪明的商人事实上是很在意下属的态度的。时刻注意下属的态度变化并作出相应的策略调整，是一项明智而长期的投资。因为下级可以在很多方面使上司获益或至少不受损害。或者说是直接地或间接地为上司办了事。
虽然，商人的谋划水平高低对政策的成败至关重要，但是要使其成为现实还离不开下级默默无闻的细致工作。如果上司的成绩像座长城，那么每个下属的辛勤劳动就是一块块砖石。如果上司是舵手，那么下属便是发动机、便是螺旋浆。
虽然商人可用威胁等高压手段迫使下级去服从、去工作，但它肯定会使下级产生逆反心理，进行消极怠工和暗中抵制，从而降低工作效率，影响工作目标的实现。而最高明的办法则是像日本企业那样，让员工心甘情愿地去加班、去奋斗。而要达到这种管理境界，商人就必须注意及时地了解下级的需求、情绪、态度等等，有针对性地调整自己，最大限度地调动起下级的工作热情、积极性和创造力，使他们认识到：为商人工作便是他们最大的利益和最好的选择。
有些时候，某些政策的制定还必须听取下级的意见，特别是那些在群众中有一定威信的人物的意见。不求得他们的理解和支持，商人就很难把工作顺利推行下去。而且，当一项工作最后不了了之以后，商人的威信就会受到很大打击，这是商人最大的失败，也是他最不愿意面对的一种局面。
日本的企业就是非常注重关心员工对公司的态度的，企业的老板和管理人员想方设法培养员工的归属感和对企业的忠诚度。有些企业还专门设立了“出气室”，其目的是为了帮助对上司不满的员工能够将怒气发泄出来，从而使他们能以平衡的心态投入到工作中去。在“出气室”中，设有每一个商人的模拟像，心怀不满的员工可以走过去将之暴揍一顿或大骂一通，直至觉得怒怨已消。可见，日本企业的商人对员工态度的体察和反应已到相当细致和微观的地步，难怪日本企业能生产出第一流的产品，创造出第一流的生产效绩呢！
此外，下属可帮助商人树立良好的社会形象。
俗语云：“痒要自己抓，好要别人夸”。对领导形象的最好宣传莫过于借他人之口，收己之惠。这要比领导自吹自擂有效得多，更有说服力和真实感。而且，下属广泛的人际关系网络还会把这些好名声传送到一个很广泛的范围内。
良好的上下级关系和社会名誉，会给商人带来意想不到的收获。声名远扬会使领导受到更上一级领导的重视，从而为其“加速”发展提供了一种契机，在我们的周围不乏其例。
重视下属可防止“后院起火”。
领导为什么要重视下级的态度和反响呢？很显然，他们是最了解领导的，领导的一言一行都会被下级记在心上。当下属感到被冷落、被压制或心怀不满时，他们不仅不为你办事，而且很可能倒向领导的政治对手一边，从而使其腹背受敌，造成形势上的不利。
俗话说，堡垒最容易从内部攻破。这是很有道理的，因为只有堡垒内部的人才最知道自己防御的弱点，反戈一击常常是致命的。《三国演义》中，张飞的死不就是因为他对待兵卒过于粗暴严苛、从而激起部下谋反所致吗？每一个领导都应该记住这一教训。
只有当你真正地理解了上述道理，你这个商人才能真正体会与下属同欲的深刻含义。也只有当你真正地与下属同欲了，那时你所要办的事，你的下属就会在不知不觉中为你办妥办好了。
□建立优良的企业组织结构
“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，无疑，团队的力量是巨大的，企业要持续、快速发展，没有一个优秀的团队是不可能的。所以对一个企业来说，建立一个优良的企业组织结构极为重要。只有将“人”在企业的任务上团结起来，才能产生巨大的能量。
莱卡集团是一家世界性的大公司，它生产的显微镜已经占领了德国甚至世界市场。莱卡集团的蓬勃发展，与其“三驾马车”(指蔡司、阿贝、朔特，他们是莱卡集团的创始人)之间的团结合作密切相关。在他们合作的过程中，生动地体现了人才和团体对企业发展的极大推动作用。
不管是初期，还是后来，蔡司、阿贝、朔特三个人都是企业经营发展过程中最重要的核心。他们分别来自不同的领域：蔡司是学机械制造的；朔特是化学博士；阿贝是物理博士，共同的事业使他们走到了一起，并成为黄金搭档。
1916年，蔡司出生于德国南方小镇魏玛，大学时代曾拜克尔纳为师，学习物理、数学、机械制造等。其后到各地学习实践7年，1946年返回魏玛，试图建立机械工场，经过努力，于1946年创办机械工场，生产销售机械和光学仪器，开始了艰苦的创业。刚开始，工场设备简陋，工具落后，蔡司既搞管理，又搞技术，还参加生产，竞争也很激烈。在这样的条件下，蔡司并未灰心，凭借自己的特长在艰苦的工作中获取了必要的资本积累，并在此基础上使企业渐渐好转，走上正轨。
蔡司在生产中逐渐认识到用简单的工具，靠机械师的经验和技术磨制镜片是远远不够的。于是，他开始寻求一条科学理论与生产工艺相结合的道路。而且当时的科学已经开始飞速发展，生物学、光学、物理学、宇宙学等都在向纵深方向发展，尤其是有关植物、动物、微生物的科学。虽然人们已经认识了能够用肉眼看清的世界，并得出了结论，但要了解和研究人们肉眼看不到的世界，就必须依赖技术和设备的革新，因而当时用小型放大镜和显微镜不能满足科学的需要，而一般工场生产出的试验显微镜又不能适应于研究的要求，世界各国的细胞学家和病毒专家都急于找到适用的显微镜。
时代的进步为蔡司提供了难得的机会。蔡司看准了这一既有助于科学的进步，又能给企业的发展开辟道路的领域。因此，他下定决心攻破这一领域，研制拥有广泛市场前景的显微镜。他白天主持工场工作，夜晚进行艰苦研究，力图通过自己的力量来完成从手工艺到科学的飞跃。经过长时间的努力，他终于发现自己无力完成这项工作，必须寻求合作者。幸运的是，他最终遇到了后来共同工作了几十年的一位极其重要的合作伙伴--物理学家恩斯特·阿贝博士。
阿贝与蔡司的相识颇具戏剧性。蔡司的工场当时虽然处于十分困难的境地，但还是以其细致的加工和上乘的质量赢得了不少客户的信任，其中许多人都是从事科技工作的，耶拿大学的物理学家恩斯特·阿贝博士便是其中的一位。一次，阿贝去蔡司的工场，要他们磨一块透镜。阿贝在光学和几何尺寸方向对透镜提出了较高的要求，这给手工制作带来了更大的难度。原订一周之后取货，但两周过去了仍未加工出来，阿贝非常生气。蔡司于是向他详细介绍了手工生产中存在的问题和困难以及他如何探求指导生产的科学理论而又终无所成。阿贝听后，十分佩服蔡司。阿贝虽然是一位学者，但他对实际问题很感兴趣，渴望将自己的理论知识应用于生产实践，一方面可以解决生产中的问题，另一方面又能发现新的科学规律。于是，阿贝主动提出加盟了蔡司的工场，负责“技术攻关”，这令蔡司非常高兴。
阿贝技术熟练、知识广博、富有洞察力，蔡司认为阿贝正是他梦寐以求的合作者。因此，蔡司让阿贝全权负责技术工作，自己则主要负责经营管理工作，在技术上只是担任阿贝的助手，依靠自身的生产经验协助阿贝去寻找一条科学途径，以改变自己瞎子摸象式的研究方法，从而使生产取得质的飞跃。在工作中，蔡司极其尊敬阿贝，放手让他去做，从多方面为阿贝提供支持。对阿贝实验中的每项需要，蔡司都是有求必应，从不吝啬。当阿贝的研究遭遇挫折的时候，蔡司热情地鼓励他，使他充满信心，从而走出低谷。
合作的力量是伟大的，他们的研究最终获得了成功。阿贝利用蔡司的经验并经过自己的刻苦钻研，发现了有关光学的一系列理论，并把这些理论应用于生产中，使科学理论和手工技艺结合起来，改变了过去显微镜的生产方式，从而结束了用古老的试验方法研磨透镜的时代。同时使企业获得了巨额利润，蔡司的工场也因此名扬世界。
蔡司寻觅到的另一位重要的合作者是奥托·朔特博士，他改进了光学玻璃的生产工艺和方法，这是企业获得进一步发展的巨大的动力。
那时，制造光学仪器的玻璃多数只能从法国进口，这样不仅受制于人，增加了生产成本，而且那些进口玻璃又并不完全符合制造光学仪器的要求。于是，蔡司和阿贝又开始进一步研究改进玻璃的熔炼方法。如果能取得成功，就能占领整个德国市场，而且能打开世界市场。在查找有关熔制玻璃的科学资料时，青年化学家朔特引起了蔡司的注意，朔特对玻璃熔制有许多独到的见解，于是蔡司写了一篇猛烈抨击朔特见解的文章寄去，很快朔特就以激烈的言辞予以回复。虽然通篇带有强烈的火药味，但是朔特仍保持着科学家严谨、求实的风格。信中不乏科学的闪光点，更显示出朔特扎实的化学功底。蔡司和阿贝博士一致认为朔特是个不可多得的合作者，于是马上邀请朔特加盟，答应朔特成为股东，并拥有他自己的玻璃厂，朔特欣然同意。随后，一个玻璃熔炼研究所和一个小型实验工厂便建立起来了，都由朔特负责。三个人密切合作，加强科研工作和生产管理。不久，他们便研制出了适合制造光学仪器的玻璃，并建立了新的玻璃工厂，健全了生产体系。
一直以来，蔡司、阿贝和朔特三人之间合作得非常好--蔡司负责经营和管理，阿贝负责光学仪器的生产，朔特负责玻璃的制造，每个人的优势都得到了充分的发挥，汇聚在一起便发挥了更大的作用。正是蔡司、阿贝和朔特三人组成的强有力的人才群体，以及他们卓有成效的工作，才使一个简陋的手工工场发展成为一个大规模的企业，并使企业生产的光学仪器畅销全世界。
□全力打造高绩效的团队
高绩效团队的根本特征，在内部结构方面，包括共同的远景或愿景，共同的目标与有效的策略，高素质的成员，高效的沟通，高效的领导以及承担重要责任的权利和义务；在外部环境方面，可以概括为责任与权力的统一，激励与约束的统一，指导与支持的统一以及与外界的融洽关系；在文化方面，主要包括团队充满活力与热忱及团队成员不断进取。
高绩效团队和一般性团队相比较，其不同之处具体表现在以下八个方面：①目标准确；②团结互助；③互相认同；④畅所欲言；⑤互相倾听；⑥强烈参与；⑦各负其责；⑧死心塌地。
建立一支高绩效的团队非一日之功，需要从各个方面入手，从基础工作抓起，其主要策略有以下几点：
1．精选共同目标
精选一个共同目标，并采取有效策略，亲聆每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。它以实现团队整体利益为前提，同时要包括团队成员的个人意愿和目标，充分体现团队成员的个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力，能够引起团队成员的激情，另外这一目标要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。
2．完善制度与机制
合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律、上级对下级的合理授权；团队的激励与约束；建立公平考核、健全升迁制度。如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心，那么建立合理的授权、激励与约束、考核制度是实现团队共同目标的保证。有严明纪律，团队就能战无不胜；有合理的上下级授权，就既能明确责任和义务，又能充分调动各方面的积极性和创造性；有有效的激励约束、公平考核与升迁制度，就能做到人尽其才，既可充分实现职工个人价值和团队价值，又可杜绝团队中因责、权、利不明而导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。
3．聚集人才
重视人才，提倡学习和创新。比尔·盖茨强调，人才是企业生存之本，是否拥有一批高素质人才直接决定着企业的成败。当今跨国企业竞争的焦点之一就是人才的争夺，哪个企业得到优秀人才，哪个企业就掌握了商战取胜的主导权。知识经济时代尤其如此。但只拥有人才还不行，还要善于培养和运用人才，要充分激发其潜能，大力培养其创新精神，为人才的发展和成长提供广阔空间。所以，高绩效团队建设必须以聚集人才为起点。
4．协作与沟通
团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量和最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。比尔·盖茨认为，包括微软在内，许多成名的公司，很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。
5．走出团队建设认识上的误区
团队建设认识上的误区主要有如下表现：
(1)团队背离了公司的目标。它创造了自己的规则，而这些规则违反了公司的规则。它拒绝使用“外人”，即使是在人手和资源极度短缺的时候。不管在何种环境下，它总是力图使用自己内部的、往往带有局限性的方法去应付问题。它在保护所持有的信息的过程中变得自私狭隘，使公司中的其他团队无法接近这条信息。它开始相信，它能够对外成功地实现公司的目标、战略、规则和理念。
(2)追求意见一致是出于政治的和意识形态的原因，而不是出于过程的原因。
(3)成功的团队可以常胜不败，而失败的团队则只能消亡。
(4)团队的领导者对任务或成员间的交往放任自流，这为非正式领导者的出现创造了可能。当存在竞争关系的几个非正式领导者同时试图对团队施加影响时，整个团队会分裂为几个互相争斗的小集团。
(5)领导者忽视了团队内部的冲突，或对冲突处理得不彻底，甚至做出错误的处理。
(6)团队形象模糊，结构过于松散，成员间的关系无缘无故地随意变动。
(7)团队的任务及其对整个组织目标所做的贡献没有得到充分重视。
(8)没有借助“聚集在一起”式的活动进行充分的社会交往。
(9)团队的贡献没有得到应有的承认和奖励。
(10)公司认为团队建设无足轻重，但管理人员将管理视为操纵别人的机会。
(11)企业内部存在违背正式组织结构的地位等级制度。
(12)多数管理人员认为，冲突能够提高绩效。这助长了团队之间和团队内部的冲突现象。如果冲突只针对工作，确实能够提高绩效。而事实上，由失败者发动的“战争性的冲突”往往会取代“工作性的冲突”，从而降低了绩效的标准。士气的本义即指军队作战时的精神状态，如：一鼓作气，再而衰，三而竭。拿破仑曾认为，一支军队的实力，3/4是由士气构成的。其含义延伸到现代企业和组织中来表示团队的工作精神和服务精神。概括地说，就是团队精神，即团队成员愿意为实现团队目标而奋斗的精神状态和工作风气。
一个团队的优秀与否首先要看这个团队的士气如何：
1．高士气团队的特征
(1)团队的团结来自于团队内的凝聚力，而非由外部情境决定；
(2)团队中的成员之间没有分裂为相互对立的小团体的倾向，没有离心倾向；
(3)团队本身具有解决内部矛盾，处理内部冲突和适应外部环境变化的能力；
(4)成员之间彼此理解，对团队具有强烈的认同感，成员对团队有较强的归属感；
(5)团队成员都明确地理解和掌握团队目标；
(6)团队成员对团队的目标及领导者抱信任和支持的态度；
(7)团队成员承认团队的存在价值，并且有维护团队继续存在与发展的愿望。
2．影响士气高低的主要原因
(1)对团队目标的认同
士气是一种团体意识，是团体成员对组织的集体态度，它代表一种个人成败与团队成就高低休戚相关的心理。如果团队成员接受赞成、拥护团队的目标，认识到团队目标反映了自己的要求和愿望，具有较高的价值，个人就愿意为达到团队目标而努力，则团体士气就会高涨。
(2)利益分配的合理性
人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关，这是马克思的至理名言。人们为团队工作，总要获得利益，或物质的，或精神的。利益的分配，代表着一个人的贡献和成就。必须公平合理，同工同酬，论功行赏，这样才可以调动职工的积极性，提高团队士气；反之，就会引起职工的不满，挫伤职工的积极性，降低团队的士气。
(3)团队成员对工作产生满足感
对工作感到满足就能够提高士气。什么是满足，就是个人对工作非常热爱、感兴趣；而且工作要适合个人的能力与特长，使个人有用武之地。因此，要提高士气，就应根据职工的智力、才能、兴趣、技术特长安排每个人的工作。如果个人的能力超过了工作的要求，个人就不会有什么满足感，觉得没劲。反之，如果个人的能力不及工作的要求，则个人就会生活在一种痛苦的压力中。所以，工作的安排必须以能够施展他的抱负且具有挑战性为宜。
(4)优秀的领导者及领导集团
研究表明，领导者和领导集团作风民主，广开言路，乐于接纳意见，办事公道，遇事能同大家商量，善于体谅和关怀下级，则团队士气高涨；反之，遇事独断专行，压抑成员积极性和创造性的领导者和领导集团可能降低团队的士气。
(5)团队内部团结和谐
团队成员之间人际关系和谐，相互赞许，认同，信任，体谅和通力合作，凝聚力强，很少有敌对冲突现象，则士气较高；反之，搞“窝里斗”，本来想好好干，有点生机的团队也会慢慢地变为没有了生机和活力，也就是说“肥的拖瘦，瘦的拖死”。
(6)良好的信息沟通
领导与下级，上级与下级以及同仁之间的意见沟通受阻，会引起职工的不满情绪而影响士气。单向沟通，没有反馈信息，容易使人陷入不安并产生抗拒心理，从而降低团队的士气。所以，要让员工参与决策，进行双向沟通，方可提高员工的工作精神和状态。
团队凝聚力是团队活性的重要标志，提高凝聚力必然能够增强团队行为的效果，主要体现在以下几个方面：
1．团队的凝聚力与工作效率
团队的凝聚力高，工作效率就高。对吗？非也。研究与实践表明：团体凝聚力与工作效率之间存在着较复杂的关系，团体凝聚力高可能提高劳动生产效率，也可能降低劳动生产效率。为什么会出现这样的情形呢？我们可以设想：如果团体目标与组织目标一致，则凝聚力与工作效率之间成正比，凝聚力高，工作效率也高；反之，团体目标与组织目标不一致，则凝聚力与生产效率成反比，凝聚力越高，越会抱团来抵制组织目标，其生产或工作效率反而越低。有的研究还表明，高凝聚力的团体成员更加遵循自己所在团体的工作规范。
团队凝聚力的高低是影响生产效率高低的决定性因素，但不是惟一因素，也不是有了凝聚力，生产效率就自然高。管理者必须在提高团队凝聚力的同时，提高团队的生产指标的规范标准，使团队目标与组织目标保持一致，加强对团队成员的思想教育和指导。克服团体中的消极因素，这样才能使团队的凝聚力真正成为提高生产效率的动力，使团队向正确的方向发展。所以我们只能说，在大多数情况下，凝聚力是生产率提高的有利因素。
2．凝聚力与工作满意度
凝聚力较高的团队其成员对工作的责任感也较强。共同的利益价值观使他们能够在达成目标之后，获得一定的工作满足感。同样，这样的团队中，成员之间彼此容易接纳、相容，因此而增强了友谊和吸引力。
3．凝聚力和个人的成长发展
如同凝聚力对生产率的影响一样，在高凝聚力的团队中，个人的成长也会表现出积极和消极两个方面的特征。一方面，高凝聚力的团队可以提高人际吸引力，在共同分担的基础上提高生产率，使个人从中得到成长的机会。另一方面，高凝聚力有较强烈的团队限制特征，已经形成的规范、行为准则可能会限制个人潜能及能力的发挥。同样，它依靠团队聚合的力量抗衡社会的变化，如果这个社会的变化在短时内可能会带来团队利益的下降，那么，团队为了维护自身的利益，就要采取相应的对策，抵消抗衡，其结果是使团队和个人脱离了变化的社会环境。
4．凝聚力与团队行为的制导控制
凝聚力是团队行为表现一致性的反映。利用形成的团队规范、人际吸引力和聚合的力量，制导团队行为是一种有利的管理手段。当然，这种手段也可能被消极力量所控制，从而对团队的发展产生不利的影响，特别是具有高凝聚力的团队有以自我为中心，与现实脱节的倾向，这使得团队做出不切实际，有时是灾难性的决策。问题的关键是如何使这种制导和控制朝着有利于实现团队目标的方向运行。运用凝聚力制导团队行为要考虑到时效问题，过多地采取这种方法，会逐步降低它的作用。仅仅依靠凝聚力，不辅以其他的手段，如激励、奖惩等，很难长时间保持其效用。
高凝聚力团队要在共同目标下，使成员的价值观相互联结在一起，促成和推动凝聚力的增长，这是提高生产率、提高工作绩效、工作满意度、发展个人和团队的重要管理手段。
□激励和促动他人是最强有力的领导
从某种意义上说，制定远景目标为企业找出了一条正确的前进道路，为一群联合起来的人们创造良好条件能够推动企业沿这条道路前进，而有效的激励可以保证这些人有力量战胜前进道路上的障碍。
海尔领导人张瑞敏善于在管理中融入他对中国儒家、道家等传统文化的理解，提倡在管理中要把人放在第一位。但事实上，他实行的却是一种强有力的领导。这种领导始于1985年的“砸冰箱”行动。“砸冰箱”为的是树立企业的远景目标，这可以说是领导的第一要务。什么是远景？远景是对一个企业组织的主要方面在将来的发展动态的描述。企业的远景是企业成员所共同持有的意象，也即他们对自己要“创造什么”的认识，它代表着一种共同的愿望与梦想，能够把人们紧密结合起来，推动他们完成任务、开拓事业，并在此过程中实现自己的价值。
砸了不合格的冰箱，张瑞敏就是为了向员工传达“要么不干，要干就要争第一”的远景。因为他知道，如果做不到最好，就不能获得有利的竞争优势。ICI公司的杰出领导人约翰·哈维·琼斯说过：“企业领袖必须着眼于最好，因为只有最好才能支配自身的命运，获得他们和他们的队伍所追求的报偿。这是一个不断加强的过程，最好的人想要加入最好的公司，最好的公司更容易与其他公司结盟，更易于购买技术，更易于打入本国之外的他国市场，更易于从银行或股东那里获得财力资助，还可部分避免在公众中散布开来的非常损害公司形象的批评。”
“砸冰箱”表明了海尔“追求卓越”的决心，张瑞敏从此成为带有神话色彩的企业文化超人。所谓企业文化超人是企业全部文化的灵魂和象征，他们被赋予超乎常人的经营智慧与本领，拥有评判、动员、激励他人的神奇魔力，其思想、语言被奉为至理名言。文化超人地位的确立，使得张瑞敏能够有效地联合其他人，为实现远景目标而奋斗。
联合众人是张瑞敏的第二项关键工作。他十分清楚，优秀领导人应当善于挑选赞成、支持、笃信他们所确定的方向而又能发挥作用的伙伴，促使追随者就企业的远景目标达成共识并愿意努力将其变成现实。美国强生制药公司总裁拉尔夫·拉森说：“你所能行使的权力只能到一定程度。除非你能想办法促使人们甘愿去做最大限度的贡献，否则便算不上高明的领导。”像盖茨、韦尔奇和英特尔公司的安迪·葛鲁夫这样一些总裁对下属要求是很高的，不单是驱使手下人不断取得成果，而且用公司应当成为什么样以及为什么要那样等较大的道理来使下属团结起来。这批总裁是不知疲倦的宣道者，无论是演讲或是座谈，讲起话来总是滔滔不绝，甚至在闲谈和聊天时还在宣讲。
海尔有个著名的“8号会”，即每月8号举行中层干部会议，对他们过去一个月的工作进行考评，并提出当月的工作目标。这一天对海尔的各级管理人员来说是一个不轻松的日子。他们要当着张瑞敏和所有同级管理人员的面，总结过去一个月的工作，如果过去定下的目标没完成，他们除了挨批还要接受罚款。
但“8号会”并不仅仅是考评的场合，也是张瑞敏不厌其烦地向下属传达远景目标的机会。张瑞敏的许多重要思想都是首先在“8号会”上散播的，比如“源头论”，目的是让员工的活力像泉源一样喷涌而出，为实现远景目标焕发出热情和干劲。
领导者的第三项工作是创造赋予人们力量、鼓励他们实干的条件。张瑞敏说：“什么样的领导者是最佳领导呢？'超级领导’！所谓'超级领导’，就是你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍然正常工作。”
张瑞敏进一步阐述说，领导对员工存在两种情况：一种情况是靠个人权威。领导有了权力，以为可以随意发号施令，但这个发号施令可能根本与员工的要求、与实际情况不符。“权力不等于权威”，发号施令后，员工可能“口服心不服”。第二种情况是靠个人的以身作则。这是很重要的，但光靠以身作则，只能带动一部分人。仅仅做到这一点不行，最重要的是要创造有活力的氛围。权力要不要？肯定要。如果员工连基本的规章都不遵守，肯定要严格处理。个人的以身作则也是最基本的，但到最后必须变成创造有活力的氛围。
老子有一句话：“太上，不知有之。”就是说作为最高层领导，他下边的员工不知道有他的存在。
这并不是说领导什么都不管，而是说员工感受到的是企业中存在一种氛围，他们能够在其中发挥作用。
相反，如果没有充满活力的氛围，出现问题后靠领导自己去管，就可能变成“救火队长”。张瑞敏认为，领导的艺术就是为组织中所有成员定位，让他们去完成职责内的任务。进行领导意味着能够发现、培养、稳定和激励人才，影响其他管理人员，并使他们承担相应的责任。
张瑞敏以严格管理著称，但他清楚地知道，不是被动控制，而是主动进取，才意味着更高的管理境界。可能现在海尔仍需要推行“日清日毕”的管理，以将工作中的偏差减至最小，达到持续效果。但企业今后必须更多地满足那些非常基本而又通常未得到满足的需求、价值取向和情感追求，来激励员工尽心尽力投入，帮助解决重大的成本、质量和技术问题。海尔的合理化建议明星、自主管理班组活动就是为了促使员工发自内心地把事情做好。仅仅帮助普通人用普通方式成功地完成日常工作是不够的，还要帮助普通人创造出非凡的结果。
那么如何实现强有力的领导呢？
1．不断向员工提示和警告。领导者需要为下属指引方向，让他们明白事情的重要性，让他们弄清事实的真相，让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相连。此外，还需要向他们表明他们的贡献有多大，承认他们在公司中所处的地位，让他们看到自己的将来。
2．为集体中的每一个人指明方向。要将公司的长期目标转化为下属可以实现的具体目标。
3．如果偏离方向，及时予以纠正。要达到目标，领导者必须明确重点，帮助员工把握目标。
4．在必要的时候，做一些适度的调整，保证所确定的远景目标是领导者和下属最大限度的目标。
5．领导者应当每隔一段时间和下属坐下来，共同描述一下整个部门以及每个人将来的工作前景。
□激发成员的团队精神
你是否希望过只做一位军事领导人，而不想领导其他种类的团体？你或许认为做一个军事领导者所要做的只是发号施令而已，这种认识是不全面的。
一家研究机构的总裁召见一位新部门领导时说：“我知道过去你当过军官，但领导非军队的下属性质有很多不同，现在你无法只用命令要人做事。”
当然，将一个研究机构和一个步兵连或是战斗机中队来进行对比，那是绝对不可以的。但是你不必考虑到你领导的是何种机构，你必须保留你的指挥权，用在适当的事情上。你的目标应变是建立在下属员工愿意接受你的领导上，这个团体乐意接受你的领导，而且因为你的领导才能，能激发出所有人的这种强烈的愿望，这就是所谓的精神。
一位将军谈到他在第二次世界大战中的经验：“当命令被执行时，纪律和士气就影响这种非人为的投票：一群英勇的人在心理上是否愿意跟着一位领导走。美国军队一直要等表决完成后，才愿意开始行动。只有在个别士兵酝酿协调以后，才能得到一致通过。”
换句话说，你要刺激一群人做某件事，必须先激起这群人的团体精神，即使是在军中，军令如山，不得不服从，这种精神依然非常重要。
你要如何才能发挥这种团队精神呢？团队精神建立在如下基础之上：你个人的诚正、互信和集中在奉献而非为本身利益的意愿。
1．诚正：领导才能的中心点
汤玛斯·克洛宁是位政治学者兼作家，他也曾在白宫服务过。他认为：“诚正也许是领导才能的中心点。”
关贝比·查哈莉亚丝的一段故事也颇能说明问题。查哈莉亚丝在1932年奥运会曾得过体操冠军，后来她成为一位职业高尔夫球员。在一次比赛中，她自己主动罚了自己两个球，这使得她丧失了这一回合的领先地位。为什么她要这么做？原因是她意外打错了球。后来有位朋友问她，为什么她要处罚自己，“不管怎样，又没有人看到你，没有人知道差异。”她的回答是：“我自己知道。”
对荣誉的要求，西点军校也许具有世界最严格的校规。这项校规非常简单：“学生不得说谎、欺骗或偷窃，也不得容忍其他人这样做。”
假若你想建立团队精神，你就得表现出查哈莉亚丝和西点军校这条校规中的诚正。假若你能做到，很快你的下属员工都会信任你，明白你说话算话，你团队的成员也将以诚正的态度来对待你，对待其他成员，你团体的团队精神于是就开始建立了。
2．互信：表现真诚的关怀
团队精神是领导者和被领导者互信的产物，是彼此相信对方拥有高超的品格和能力。假若你想建立互信，就必须真正关怀下属员工的利益。
表现你真正关怀部下的重要性，仅次于尽你领导者的职责。作为一个领导者，你最优先要做的是完成任务，再下去就是关怀下属员工的利益，而你个人的利益则应该放在最后面。
这样一来，被你领导的人会尽心尽力，甚至是牺牲性命也在所不辞。不过，想做到这样，必须具备某些条件。首先团队的目标要值得努力，其次就是能显示出上面所说的利益优先顺序。有人问大学任教的马歇尔·瑞狄克博士，为什么他教的统计学学生成绩这样高。他回答说：“这很容易，你可以做到要学生做什么他们就做什么，只要他们明了这是为了他们自己今后的切身利益，而不是教师的好处。”
一个商人如何分配事情的优先顺序，瑞狄克在课堂所作的就是个完美的例子。瑞狄克承认，教师的首要责任是传授知识，但他是用以学生的利益为利益的方式去传授，他的利益总是放在最后面。
美国的巴顿将军在作战时带兵严厉，就像书前面所叙述过的，为了要整饬纪律，他不但要部下长时间戴钢盔，而且还要系上领带。不过，巴顿自己也犯过错：你是否记得他责打一名患了战场心理病的士兵；另外，在一次演说中，他对一群为国捐躯的官兵的母亲表示不敬；在战后一次评论中，他似乎将美国民主党和共和党看成和德国纳粹党一样。所以尽管他具有很强的作战指挥能力，艾森豪威尔将军也不得不两次免了这位四星上将的职。
也许你听过巴顿的这些错事，也许在“巴顿将军”电影中见过，但你是否知道，在第二次世界大战中，巴顿所率领的部队是伤亡率最低者之一？
在第一次世界大战中，巴顿还只是一位29岁的年轻上校，他就表现出对部下生命真正的关怀。当潘兴将军将这第一支开往海外作战的战车部队交由他指挥时，他说：“长官，我满怀兴奋地接下我的新指挥任务，因为我相信，有了这八部战车，我可以以最少的自己人伤亡数，造成敌人最大的伤亡数。”
尽管巴顿严厉，但他一再显示出他对部下的关怀。也就是因为他关怀部下，所以虽然他是以完成任务为最大优先，他仍然和部下建立了互信，最后形成战无不胜、攻无不克的团队精神。
一旦你明了团队成员都致力于奉献，而将团队利益置于个人利益之上，你会亲眼看出团队精神的发挥，而成员也会告诉你，他们在这个团体里过得很愉快。
记住以下几个建立及维持高度团队精神的步骤：
(1)让别人也共同拥有你的构想、目标和目的。
(2)带着愉快的神情做事。
(3)明察周围形势，随时采取行动加强或修正。
(4)尽可能以身示范。
(5)保持个人高度诚正。
(6)显示真正的关切，建立和部下的互信。
(7)致力于奉献而不是为个人利益，并鼓励团体内每个成员都如此。
□翁格玛利效应
“翁格玛利”效应，是教育心理学中的术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。
在企业用人方面，一些精明的领导者也十分注重利用翁格玛利效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。
翁格玛利效应能促使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要。士光敏担任日本东芝会社社长时，坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则。有十分之才，交给十二分的重担。同时，士光敏还坚持内部聘才的原则，即企业不管需要什么人才，基本上不外聘，一般都从内部提拔使用，使员工得到锻炼的机会。对那些暂时未获提升的员工也有一种心理暗示，相信只要自己努力，机会肯定会降临。正是这种信任式的管理法，使东芝获得了快速发展。在我国的联想集团，有一个“小马拉大车”的用人理论，也是充分发挥了翁格玛利效应。不管你才大才小，你都能获得略大于自身能力的舞台。小马拉大车，使“小马”感受到集团的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应手头上的工作。而当业务成熟了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。
翁格玛利效应传达了领导对员工的信任度和期望值。被管理界誉为“经营之神”的松下幸之助，就是善用翁格玛利效应的管理高手。他首创了“电话管理术”，经常给下属，包括新招的员工打电话，“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何？”当下属回答说还算顺利时，松下又会说：“很好，希望你好好努力。”这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。
在沃尔玛，每一个领导人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的钮扣。在该公司，员工包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。最好的主意来自这些合伙人，而把每个创意推向成功的，也是这些受到信任的合伙人。这正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。而在软件大国爱尔兰，各软件公司都变控制管理为信任管理，公司更多地为员工提供价值观的满足而非单纯的薪酬满足。
著名的松下集团从来不对员工保守商业秘密，他们招收新员工的第一天，就对员工进行毫无保留的技术培训。有人担心，这样可能会泄露商业秘密。松下幸之助却说，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，导致员工在生产过程中不得要领，必然带来更多的残次品，加大企业的生产成本，这样的负面影响比泄露商业秘密带来的损失更大。而对于以脑力劳动为主要方式的企业如软件业，其生产根本无法像物质生产那样被控制起来，信任也是惟一的选择。相反，如果对员工不信任，就会成为管理中最大的成本。许多人在翁格玛利效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的人才。这些例子都启示我们，商人要搞好现代企业，必须注重人力资源的合理开发，要把信任作为企业最好的投资。信任是未来管理文化的核心，代表了先进企业的发展方向。
翁格玛利效应还体现在团队精神的培养中。丰田汽车公司积极推行“非正式教育”，开展各种文体活动，设立了谈心部，消除了员工精神上的孤独感，建立了互相信赖的人际关系。激励员工提合理化建议，参与“动脑筋创新”活动，使员工的团队精神得到增强。这种非正式教育，使员工普遍得到了“信任暗示”，激发了创造力。这也是公司在63年间能经受各种经济危机的考验，保持常盛不衰的原因所在。
无独有偶，通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇就是翁格玛利效应的实践者。他认为，团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”(例如头衔)来实现的，而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。
韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态，如“无边界”理论、四E素质(精力、激发活力、锐气、执行力)等等，以此来暗示团队成员“Ifyouwant，youcan”(如果你想，你就可以)。在这方面，韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手，这虽然花不了多少时间，却几乎总是能立竿见影。因此，韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。”
越来越多的企业家和管理专家逐渐认识到，作为企业的团队要想恢复竞争活力，必须激励和善用企业的人才。不管是国外的企业，抑或是国内的企业，也都开始利用团队的工作方式。而有些公司因此成功地扭转了企业的命运，则更加助长了企业界对团队管理的兴趣。我们都知道，团队管理可以产生正协同效应，也就是说，团队的产出比成员单个工作的产出之和大，因为翁格玛利效应可以刺激个人的努力，所以2加2可以等于5。今天，积极的企业领导者不但把翁格玛利效应看作生存的工具，而且把它作为团队管理中不可或缺的部分。
而当下属出现失误时，更需要翁格玛利效应的激励。因为“失败是有教导性的。真正懂得思考的人，从失败中学到的东西和成功一样多。”(管理专家约翰·杜威)美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%，贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：“全靠你处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。”这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为公司的台柱子。
□培养下属的主人翁意识
任何人都是平等的，但是平等原则在公司中如何体现不是一件容易的事。这就要求商人心里有公平待人的意识，只有让下属增添主人翁的意识，才能减少一些被动从事的人。
1．让胆怯者敢于上阵
既然有什么事都说了算的经理，也必定有那种拿“基本上”或“姑且”等不干脆的话当口头禅的经理。这样的情况又该如何应付呢？
相对于高压管理，不愿聆听他人意见的经理，那种懦弱型的经理往往因为自身缺乏魄力，而期待有人给予后援。
不擅拿主意的人约可分为以下几种：
(1)约束自我不可独断专行，愿意倾听周围意见的诚实熟虑型。
(2)太过温顺，对于任何人的意见皆表赞同，结果最后无法做出决定的优柔寡断型。
(3)个性上极不擅于表达自我，因而感到痛苦的纯粹内向型。
(4)想到事后责任，深怕必须为自己的决定负责任逃避决断型。
这当中只有类型(1)的人，与其说他懦弱畏缩，还不如说他是约束自己不要过度表达自我主张，进而能仔细聆听他人意见。这种配合组织的态度是值得积极赞许的。但是除了这种类型之外，其他三类都患了“优柔寡断症”。
为自己所做的决定负责是经理的重要职责，无法拿定主意，或是不擅于做决定是不够资格身居管理职位的。但在现实生活中，这类的经理也并不少见。“基本上我们还是跟A公司继续来往吧。”“姑且看看到下个月底前这个促销案推行的状况吧。”
这类商人的话语中往往会出现许多态度保留的方面，总给人观察情势的印象，可以看出他们都有将重要决断延缓的习性。
对于同事或家属也是同样的道理。面对个性优柔寡断的人时，光是和他一起烦恼是不能解决问题的。“这样做绝不会错。”“没问题，可以顺利完成。”类似这般肯定的建议将可发挥正面激励的功效。
2．在关键的时刻提出意见
野先生在社会工作五六年后，曾和一位前辈有过下面这样的对话：
“最近公司打算轮调一个人到我们的部门，听说我们可以按照我们的希望，从会计部、销售部和策划部中选出一个合适的人。”
“真的可以按照我们的希望吗？”
“也不一定啦，只是公司有这样的考虑，虽然这几个人可能都是半斤八两，但是我觉得艾卡可能比较适合。”
“是吗？”
“至于里克则是挺情绪化的，而杰克做事又太没有魄力。”
“喔。”
“这三个人的条件其实都半斤八两，不过我敢说最后应该是人际关系比较好的艾卡中选。”
“艾卡先生好像人缘挺不错的。”
“可是里克做事比较有魄力。”
“说的也是。”
因为野先生相当清楚自己的立场所在，所以打算谨慎地迎合前辈所言来回答，没想到前辈竟然悻悻地说：“给我说清楚你的看法！”
其实这位前辈的用意是想让早晚也会和他同部门的野先生来做选择。
这位前辈虽然已为经理，平常在决定事情时就挺不果断的。如果野先生当时能了解这种人常会以不经意的语气征求他人意见，他就应该可以想出更恰当的应对方法。
经过几次类似的经验之后，野先生学到了一个心得。那就是不论是前辈或是后辈，如果对方是属于不擅拿主意的人，当他们有意无意地征求意见时，一定要清楚明白地给予建议，如果实在不知道如何回答，也要明确告知答不出来。
所以说有时候当我们刻意保持谦虚，态度谨慎地想扮演个聆听者的角色时，反而会招来“没有替对方设想”的误解。
3．多给别人打气
常有人说：“会找人商量的人，往往自己心里已经有了结论。”这是对的。那些优柔寡断的人，无法对事情做出选择，其实不是没有选择的能力，只是不擅于下定决心。
不论是工作方面，还是人际关系方面，从数个选项中选择其一，同时也意味着得放弃其他的选项，他们正是害怕这样的放弃，或害怕做出可能会让自己后悔的事。一旦有这样的心态，自然会踌躇不前。凡事考虑太多的人常有这样的倾向。
这些人的失败往往不在于做错选择，而多半是因为他们对自己所做的选择缺乏自信，无法贯彻到底所致。跟这样的人商量时，与其花时间和他讨论应该如何选择，还不如鼓励对方对自己做的选择坚持自信，赋予他实践的勇气。
“只要相信自己的能力并努力工作，必定能够成功。”
被这么一说而使自己产生的那样的动力，这也可说是一种活力释放。那种对未来的断言，将会变成一种强烈的暗示来支配人心，同时也会促成自信的形成，驱使人朝着预言中的未来行动。所谓自律训练法即是应用此种连锁反应，借自我暗示来获得成功。自律训练法，基本上都是利用培养集中力与自我暗示来获得效果，这可以说是各种成功诀窍的共同本质。
有一位对公司宣传相当了解的专家，在进公司几年后，从他原本十分喜欢的业务部被调到宣传部，为此他曾经消沉了好一段时间。有一天晚上他和过去业务部的后辈到路边小摊对酌，当他不知不觉自怨自艾地发着牢骚时，这位后辈对他说：“你千万别忘了有好多人可是十分羡慕你的。将来宣传会是时代的主流，如果有机会也请你拉我一把，介绍我到宣传部去。”
姑且不论这句话到底有几分真实性，但是据人说，他就是因为有了这句话的鼓舞，让他拥有了连自己都不敢相信的勇气。虽然宣传时代的到来，在当时可能还得等一段蛮长的时间。
□有识才的慧眼
要想得到各种各样的人才，商人首先必须有一双识人的“慧眼”，否则，良莠不分，鱼龙混杂，往往会对企业产生一定的负作用。要想慧眼识人，就必须遵守一定的方法。
1．根据能力特点选人
人的能力有能质和能级的分别，在选择使用人才时，需要通盘考虑。比如有的人善于辞令，讲话极富有说服力、鼓动性和吸引力；有的则“茶壶煮饺子--肚子里有货倒不出来”，这是人们口头表达能力的差别。单就这一点而言，前者适宜于安排在企业的宣传、公关、推销等岗位上，后者适宜于安排到文秘、科研、资料统计、设计等岗位。
企业在对新职工进行能力判别时，一方面可在试用期给予试验性的工作，另一方面可运用科学方法进行测定。世界上许多企业很早就运用能力倾向测验进行人事安排，我国近年也开始出现了这方面的试验。
我国上海儿童食品厂运用自己编制的一套对食品生产操作工人进行测验的工具，测定了几十名技工学校毕业生，按照成绩，将他们分为敏捷型(手臂运动灵活性高者)、灵巧型(手眼配合灵巧者)、注意型(注意力分配和动作稳定型测验优秀者)、创造型(创造性思维能力高者)和综合型(各方面测验都较优秀者)。在工作分配上，把敏捷型和灵巧型的人安排在食品生产流水线上任操作工，把注意型的人安排在流水线上任仪表观察工，把创造型的人安排在车间机修岗位或者技术要求高的岗位上，把综合型的人作为技术骨干进行重点培养。经过半年的追踪研究和效果验证以及对干部和群众进行问卷和面谈调查，发现大多数新职工适应性较强，甚至有的在短时间内就对技术有了新的小改进，效果很好。
2．根据兴趣和气质选人
对人才的能力，不仅要考察反映人才业务素质的智力和技能等因素，而且要考察非智力因素，比如心理品质、气质类型和性格特点。之所以要这样，是因为任何一个人能力的实际发挥都不仅仅取决于人才所具有的具体知识和技能，还与人才的许多非智力因素有密切的关系。同样，每一个工作岗位对人才的能力要求也不仅仅是智力方面的，还包括非智力方面的。
(1)选人时要考虑人的兴趣
大家常说，兴趣和爱好是最好的老师和“监工”。因为当兴趣引导活动时可变为动机；当人产生了某种兴趣后，他的注意力将高度集中，工作热情将大大高涨；人一旦产生了广泛的兴趣，他就会眼界开阔，想像力丰富，创造性增强。总之，兴趣将使人明确追求、坚定毅力、鼓足勇气、走向成功。因此，企业在用人时，除要求专业对口外，也要适当考虑一个人的兴趣。因为任何人的兴趣都是可以变化的，只是程度和速度不一样罢了。比如鲁迅、郭沫若由学医改为当作家；钱学森原是学机电工程的，后搞空气动力，再后来研究控制论；李四光学的是机械专业，后来却搞起了地质。
(2)选人时要注意气质类型
心理学将人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质四种，不同气质的人对工作的适应性不同。比如精力旺盛、动作敏捷、性情急躁的胆汁质人，在开拓性工作和技术性工作岗位上较为合适；性格活泼、善于交际、动作灵敏的多血质人，在行政科室或多变、多样化的工作岗位上更为适宜；深沉稳重、克制性强、动作迟缓的粘液质人，适合安置在对条理性和持久性要求较高的工作岗位；性情孤僻、心细敏感、优柔寡断的抑郁质人，适合安排在连续性不强或细致、谨慎性的工作岗位上。只有将合适的人才放在合适的岗位上，才能发挥出人才的最大功效。
□如何适时授权
把责任和权力分派给别人，是掌握未来的最佳方法，因为授权让你有时间为未来预作规划与准备。从许多方面来看，授权很像教练在指导球员。好的教练不必追着球跑，那是球员的事，他也不用传授技巧，那有助教代劳。最佳教练关注的是发展策略。
就如同最佳教练，最佳经理人也知道，在公司里爬得愈高，就愈不需要事必躬亲，大可让能力相当甚至能力更好的部属来做。
就像最佳教练激励部属成为首席教练一般，成功商人也会尽力协助部属成长。他们非常清楚，良好的授权会让员工觉得充满挑战，促使他们成长。这更表示你对他们深具信心，可以提高他们的向心力，并扩展他们的眼界。因此，最佳授权者不会把不想做的工作丢给部属，反而是借此为部属提供学习和成长的机会。其实，最顶尖授权者的目标，应该是让他职位说明书上的工作栏废而不用。
成功商人不吹毛求疵，管理、督导、领导、协调、引导、推动及促进工作。成功商人不再被工作所羁绊，工作层次提高了，对公司的贡献也变大了，并且有更多的时间可以留给自己和家人。不过，这只是理论而已。
实际上的情形是：大多数商人都不相信他们的部属能把事情做得和他们一样好。即使他们真的做到某种程度的授权，他们心里也都非常明白，如果有任何差错，他们还是逃脱不了责任。因此，授权的风险实在太大，尤其过去曾有失败经验的商人，他们更不会愿意重蹈覆辙。
有这种观念的商人不是未能充分了解授权的真谛，就是未能正确授权。授权的重点不在于谁的能力比较好，而是在于谁有精力去做比较重要的工作。
至于那些曾经授权却损失惨重的商人，到底该授权给谁呢？也许你的部属不了解你要他们做什么事；或许他们缺乏必要的技能或人格特质；或者他们觉得你不过是把不要做的工作推给他们；也可能他们并不怎么感激你提供的大好机会；或许他们不了解你对他们的期待为何；或许你授予责任，却没相对给予权力；或许你的员工明了接受这份工作对他们有什么好处；也或许贵公司的经理人，向来都喜欢把部属的功劳记在自己的头上……
要成为成功的授权者，首先必须知道如何授权。
例行公事这些工作即使你闭着眼睛，都能做得很好。尽管你乐在其中，还是训练别人来代劳吧。
人尽其才。也许你的部属有的做事细心；有的非常有想像力，文笔很好；有的是电脑天才。记住要善用部属专长。
自己不熟悉的工作如果别人能做得更好，你就没必要浪费时间，亲自动手。
不过，还是有一些工作是无法授权的：
仪典性质的工作像退休、葬礼、宴会、婚礼、部门庆典、颁奖等等，若需要你在场，谁也无法取代你。所以，你一定要亲自出马。
决策性质的工作除非你身兼商人和团队成员的双重身份，在工作绩效的评估上必须避嫌之外，你必须对有关人员的雇用、开除和升迁做最后的决策。
危机处理。危机是在所难免的，不过适时授权能让你更有效地解决危机。
授权不但可帮助他人成长，你自己也会从中获益。对你而言无聊的工作，对别人来说未必如此，如果某项工作常是你一个人独揽，应该也要教教别人怎么做，以便你请假或缺席时有代理人。下面的步骤可协助你决定授权的工作内容：
(1)列出所有工作的职责及完成每项工作所需的时间。
(2)列出每个部属的最佳技能及过去优越的表现。
(3)把职责和部属配对，并列出每位部属需再加强训练的部分。
(4)设计成绩评核系统，以考核部属从事你所授权工作的成绩。
分派工作时，要从最低层级的员工往上指派。不要只一味地指派工作，也要懂得说服。向你选定的员工说明这份工作的宝贵之处：有挑战性、可以获得更多成就、工作不再呆板、可能因此获得晋升、更能引起高级主管的注意、有机会学习新技能等。让授权成为你支持员工、鼓舞士气的最佳工具。
授权的方式、内容及对象都非常重要。换句话说，你的态度会影响员工的意愿及工作品质。要尊重你的部属，肯定他们的成就，让他们知道你为什么会选上他们。让员工们心存感激，感谢你给予他们一个更有意义并能贡献心力的机会，这远比加薪或定时发薪，让他们养家活口，来得更有价值。
所以，为了表示你对授权对象的诚意，找个时间，找一个不会被干扰的地方，和他做个私人会面。下面几点建议，供你参考：
事前准备弄清楚为什么你会把某份工作指派给某人，并针对对方的个性，激励他好好表现。事先准备对方可能会发问的问题、预留充分的讨论时间、准备好必要的资料或训练事宜，最后是理清权责。大多数人在主管没有明确要求的情况下，多半会有多一事不如少一事的心态，能不做就不做。
表达你希望的成果之后，把讨论内容引导到要完成此项工作所需的方法上。尽量让你的部属用他自己的方式做，不要处处禁止与设限，而且，不妨把你期望的结果，明确地表达出来。因为大部分人都会尽力完成别人对他们的要求，至于对自己的期望，反而不会拼命去做。因此，表达你的期望时要小心。期望太低，部属可能觉得无聊、没什么激励作用；期望太高，被授权者又可能感到难以完成而很快就放弃。鞭策你的部属，但是不要让他们崩溃。
平等对待部属。你应该把被授权者当作是共同完成工作的团队伙伴，没有尊卑之分。
制定进度表时尽可能让被授权者自己确定完成期限。日期要明确：“在下个月十五号之前”比“下个月中旬”，来得明确、有用。
进度表也可让你检核部属的进度，并适时提供意见。
让被授权者成为明星。自豪地把被授权者介绍给你的主管、同事和其他共事的人。要让大家知道你已经授权给这个人，他能全权处理任何问题。同时，可强调被授权者的权力，再次提醒被授权者的职权范围，并使他更有自信。
恳请对方全心投入。“你有没有把握能够在十五号之前完成调查，并交一份完整的报告给我？”这样的问话可加强对方对工作投入的承诺，而不只是单纯地接受指派工作。而在会议结束之后握个手，也有相同效果。
放手让他去做。一旦授权给别人，就要尊重对方，不要干涉。虽然别人未必都能做得和你一样好，但是给对方一个从错误中学习的机会，总比什么都没尝试来得好，而且你也会从中获益。
当心反授权这种情形发生。在被授权者第一次碰到问题来找你求助的时候，他会说：“我们碰到一个问题。”然后把解决问题的责任丢回给你，不要重复“我们”，要用“你说得对，这里是有一些问题。你有什么建议？”在这个时候，提出问题通常比提供答案来得有效。
如果对方缺乏自信，你应该回顾一下他过去的工作表现，并重申这份工作非他莫属。假如部属怕被批评，你所提出的建议就要用肯定的口气。也就是说，绝口不提“可是”这个字眼(例如：你做得很好，可是……“)。一个”可是“，可能完全否定前面所有的好话。把”可是“改成”还有“，例如：“你做得不错，这里还有一些建议或许可以参考……”。最重要的是，千万不要沉迷于被人需要的美好感觉中。这种感觉虽然难以抗拒，但是一旦你的部属识破你的心理，就会利用你这个弱点，结果可能害了你们两个。
承担责任。如果你的部属失败了，得承认自己当初的眼光可能有问题，也许你对他期望过高，也许没有提供足够的资源，或者督促不够及时或任何其他原因。授权就是这么一回事，未蒙其利之前，必须先承担风险。
有关授权，最后再提醒你：一旦你进行授权，就会让自己有机会寻求更多的挑战和责任。同时，你也将协助部属成长。授权要成功，确实要事前充分准备，再加上参与者是否有共同承担风险的决心。
授权，还应当秉承“用人不疑，疑人不用”的原则。对部下不信任，最终将导致企业丧失凝聚力，无法使枪口一致对外。企业文化的最重要内容之一，就是对人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”，正是这个道理。一些企业不但没有建立起以人为本的企业文化，反而在发展到一定阶段时出现了内部权力之争，企业失去了凝聚力，也就失去了它的社会资本。
所谓企业的社会资本，是指人们为了实现企业利润最大化的目标而在企业内部互相信任、互相依赖的一种社会资源，它是企业发展所不可缺少的。企业增值的一个重要条件是组织内部共同协作的能力，而这种协作的能力是建立在相互信任、相互合作的基础上的。
在一家企业内部，倘若没有相互信任，缺乏共享的价值观念、专业知识以及共事合作的准则，那么，其员工之间就无法彼此信任，企业的社会资本难以形成，经营效率难以提高，企业的竞争力也就不可能得到增强。
有关社会资本的著名国际案例是美国王安公司的兴衰史。王安公司失败的最重要原因，并非它缺乏人力资源--1984年该公司的营业额高达33亿美元，雇有48万名员工，可谓实力雄厚。是缺乏社会资本，缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。受中国传统文化的影响，王安本人对家族外的美国高层领导者不放心，也不信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。
松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属员工全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任下属员工，动不动就指示这样、那样，使下属员工觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力的高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。
商人都知道信任别人对工作会有所帮助，但却很不容易做到。上司在交代员工做事时，心中总会存着许多疑问，譬如说：“这么重要的事情，交给他一个人去处理，能负担得来吗？”或者想：“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”商人常会有这种微妙的矛盾心理。
而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待员工时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地，以坦然的态度，就会发现对方有很多的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。
现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间增添许多光明与和谐。
信任创造价值。企业之所以诞生和存在，是因为企业内部的信任关系造成内部交易成本降低，低于市场上的交易成本。因为中间有了成本上的差别，企业才能生存。
中国的民营企业很多从家庭企业发展而来，企业主对经理人能不能信任，经理人能不能安心为企业服务，对企业来说至关重要。包括国企经理人也是如此，能否得到充分信任，是他在这个舞台上充分体现价值、发挥才干的前提。信任，将是我们中国企业面临的必须解决的问题。成功者之所以成功，就是因为他在信任方面多迈出了几步，走在别人前头，做得到位，于是就拥有了别人没有的财富。信任就是一种财富，一开始可能只是付出，但将来一定会有回报。信任带来合作，信任创造价值。
微软(中国)有限公司总裁唐骏是个很好的例子。微软换的总裁较多，由其自己培养起来的第四任中国区总裁唐骏，无论对外对内，都号称是有史以来得到权力最多、最受信任的总裁。这种信任首先体现在他拥有了人事权，这是过去几任都没有的权力。此外，微软过去的中国区总裁主要都是负责销售，研发和技术支持等部分都是分开的。而现在唐骏就是微软在中国的全权代言人，他兼任了技术中心的总经理，把过去独立的架构进行了集中。据称，在唐骏上任的第一个月，微软的销售额就上升了15%。现在，微软公司与政府的关系及公众形象较过去也有了极大改善，业内普遍认为，这是与唐骏的努力分不开的。不过，如果没有微软这样的授权和信任，唐骏没有这些权力，他也做不到这些。
三星集团领导者李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。他尊重下属员工，并创造条件使他们充分发挥才能。疑人勿用，用人勿疑，这是李秉哲从创业初期就开始实行并一贯坚持的用人之道。只要他看准的人才，就大胆提拔使用，并且努力扶持并予以充分的信任，使他们信心十足地发挥自己的潜力。有“硅谷常青树”美称的惠普公司认为，人才最需要的是信任和尊重。惠普在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里来。在处理问题时只有基本的指导原则，却把具体细节留给基层经理，以便作合适的判断，这样公司可以给员工保留发挥的空间。惠普是最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里为公司做工作。惠普不歧视离开惠普又想返回的人才，曾经有一位高级副总裁在惠普的经历是三进三出。惠普实行分权管理，在公司管理层的支持下，各类人员各负其责，自我管理，公司鼓励员工畅所欲言，要求员工了解个人工作情况对企业大局的影响，并不断提高自身的技能，以适应顾客不断变化的要求。
因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得员工的忠诚。
□得人才者胜，失人才者败
无论一个人在生活中处于什么位置，都应该体验过追随。人才追随别人主要是因为这样做感觉良好，因此，作为一个成功商人，他的主要魅力就是如何使追随他的人才感觉良好。
为什么必须使追随你的人才感觉良好呢？这是因为人才是企业制胜的根本。
一个企业有厂房、有机器、有设备，然而没有人，就根本算不得企业。
有人运用拆字法，形象地比喻说，企业无人则“止”。
正如管理学家巴纳德指出的那样：“企业，是由人组成的，由人运转的，为人服务的系统。”
自古以来，“得士则胜，失士则败。”项羽乃名将之后，“力拔山兮气盖世”，然而他生性多疑，吝于封赏，致使能人名士纷纷弃他而去，最后落得个自刎乌江的悲惨下场。
刘邦虽不过是“流氓无赖”，然而他却善于用人，有张良为其运筹于帷幄之中，有韩信为其决胜千里之外，更有萧何为其正朝纲，抚百姓，终于以弱胜强，夺得天下。
商场如战场，企业间的竞争是同一个道理。多少家企业因人才而兴，多少家企业因人才而败。一个人才济济、同心协力的企业，断不至于大败大输；而一个人才流失，内部混乱的企业，也绝不可能常胜不衰。
福特汽车公司的兴衰沉浮，可以说是充分反映了人才对企业生死攸关的重要性。
福特一世得士则胜，失士则败：
我们知道，亨利·福特在1907年就提出“要使汽车大众化”的宏伟目标。但是，靠他一个人是不可能做出这样的决策的。亨利·福特(以下称福特一世)从1889年开始，曾两次创办汽车公司，结果均遭失败。
1903年他第三次创办公司，聘请了一位叫詹姆斯·库兹涅茨的管理专家出任经理。正是这位库兹涅茨，通过深入细致的市场调查，帮助福特一世作出了“汽车大众化”的决策。也正是这位库兹涅茨，为福特公司组织设计了第一条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80多倍。
然而当老福特被冠以“汽车大王”的称号之后，他却被胜利冲昏了头脑。他变得狂妄自大，变得刚愎自用，变得独断专行。他尤其听不得不同意见，尤其做不到受谏纳言。
于是，公司人才纷纷离去。最后，连库兹涅茨也不得不另觅新枝，而公司之外的人才更是望而却步。
福特公司失去了它往日的生机和凝聚力，丧失了开拓进取的能力，尤其可笑的是，在19年的时间里，它只向市场提供一个车型，老福特本人所钟爱的黑色的T型车。
结果，到了1945年福特二世接手的时候，福特公司每月亏损已达900多万美元。
正如一个董事所描述的：“当时公司摇摇欲坠，濒于破产。”公司管理则一团混乱，甚至没有账册，没有结算制度，在工资单上甚至还有些已经死亡的员工的名字。
老福特的发家，没有库兹涅茨为代表的公司员工的奋力拼搏，没有库兹涅茨为代表的管理精英的出谋划策，是根本实现不了的；而福特公司的衰落，同样的，没有库兹涅茨这班人才的流失，也是不可能的。
如果老福特能一如既往地执行他重视人才、依赖人才的政策的话，通用汽车公司可能永远也没有机会，重新超越福特公司。但是，正是由于老福特晚年的不明智，自毁了长城，而通用汽车公司却在其总裁斯隆的英明领导下，采用分权制，充分发挥各自的创造性，形成了分工合作、集思广益的管理体制，终于在1928年超过了福特公司，跃居世界首位。不仅通用，甚至克莱斯勒公司也把福特甩在了后边。
福特一世得人才兴，失人才败。
令人奇怪的是，福特家族似乎具有这种先扬后抑的传统，福特二世走过的道路与老福特竟然出奇地相似。
福特二世接管公司之后，不惜高价，聘请了号称“神童”、“蓝血十杰”的“桑顿小组”--二战时期美国空军的后勤管理小组(其中包括后来出任肯尼迪政府国防部长的麦克纳马拉)。福特二世还任用原通用汽车公司的副总裁欧内斯特·布里奇负责福特公司的工作。
布里奇精于成本分析，福特二世甚至不惜答应给他股票特权以求从通用汽车公司挖走布里奇。而且，布里奇又给福特公司带来了通用汽车公司的几名高级管理人员威廉·戈塞特、路易斯·克鲁索、D·S·哈德和哈罗德·扬格伦。
这些人对公司进行了一系列改革，使公司重新焕发了生机，利润连年上升，并推出了一种外形美观、价格合理、操作方便、适用广泛的“野马”轿车，创下了福特新车首年销售量的最高记录，把“福特王国”又一次推向了事业的高峰。
正是在“野马”车的开发、销售过程中，新星艾柯卡表现出非凡的才能。
然而后来福特二世也走上了老子的错误道路，他不仅专断拒谏，甚至忌贤妒能，布里奇、麦克纳马拉等人都被迫离开了福特公司。他又以突然袭击的手段连连解雇了艾柯卡等3位经理(这才演出了艾柯卡将克莱斯勒起死回生的一幕)，最终整个公司人心浮动，人才外流，福特公司再次陷入困境。
面对大江东去的败局，福特二世不得不辞掉了公司董事长职务，结束了福特家族77年的统治。
可以说，整个一部福特公司的历史，就是一部得人才兴、失人才败的活教材。
福特公司两次兴盛，缘自启用能人；福特公司两次衰落，是因为排挤人才。
同一个公司，在同一任董事长任期之内，竟然出现了截然不同的两种极端，先用人，再赶人，至今看来，仍是令人啼笑皆非。
第二章 决策能力训练
决策是企业的命脉所在。在关键时刻，一个正确的决策能使公司起死回生，而一个错误、不切实际的决策会使公司濒于破产。很多情况下，决策者需要具有一种远见卓识的能力，而这种能力取决于决策者长期的经验积累。
□正确决策是企业的命脉
美国著名决策大师赫伯·西蒙说过：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”
决策是企业的命脉所在。在关键时刻，一个正确的决策能使公司起死回生，而一个错误、不切实际的决策会使公司濒于破产。很多情况下，决策者需要具有一种远见卓识的能力，而这种能力取决于决策者长期的经验积累。
20世纪初，出任美国贝尔电话公司总裁的维尔先生，是美国企业历史上一位不为人所熟知的企业家，也是一位最有效率的决策人。他在担任贝尔公司总裁的近20年中，非常正确地做出了四项重大决策，从而使该公司成为一个世界上最具规模、成长最快的民营企业。
从一开始，维尔就十分清楚这一点：一个电话公司要想保持其民营形态，自主经营，就必须具有一个突出并且与众不同的管理方式。因此维尔有了第一个重要观念：贝尔公司虽是民营企业，但应比任何政府机构都更加关注社会大众的利益，而且要更为积极。为此，他做出了第一个正确决策：
贝尔电话公司必须预测社会大众的服务需求，并满足社会大众的服务需求。
不久，维尔又提出“本公司以服务为目的”的口号。这一口号在20世纪初很难为人接受。但是，维尔却没有止步于此，他看出了企业应有一项判断管理者及其作业的尺度，用以衡量服务的程度，而不是衡量盈利的绩效。也就是说，服务的成果应被定为是管理者的责任。公司高层的职责在于组织及调度财源，力求使公司能提供最佳的服务，并能获得适当的收益。
紧接着，维尔做出了第二个正确的决策：实施“公众管制”。维尔认为，一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的“自由”企业来看待，也就是说，绝不能是一种无拘无束的事业。要避免政府的收购，惟一的方法就是“公众管制”。所以，一项有效的、诚挚的并有原则的“公众管制”诞生了，它符合贝尔公司的利益，并关系着贝尔公司的存亡。
在当时的美国，“公众管制”虽不是生疏名词，但在维尔提出这项结论时仍然引起了企业界的众多非议，法院方面也不支持这一观点，所以“公众管制”没有起到任何效果。公众管制委员会的人数既少，经费也不足，因而委员一职成了无所事事的闲差。
但维尔却决定把促成“公众管制”的实施作为贝尔公司的目标。他将这一目标交付于各地区的子公司总经理，责成各子公司努力恢复各管制机构的活力，以期能有公平合理的“公众管制”来确保公众利益，同时又能使贝尔公司顺利经营。由于贝尔公司的高层管理的成员，包括各子公司的总经理的支持，所以整个公司都为这一目标而努力。
维尔的第三个正确决策是建立贝尔研究所，并使其成为企业界最成功的科学研究机构之一。这一项决策是以他的一个独占性民营企业必须自强不息、保持活力的观念为出发点的。在做这一决策时，他曾经自问：“像贝尔公司这样的独占性企业，如何才能永葆其雄厚的竞争力？”当然，他所谓“竞争力”，并不是通常在有同业竞争情况下的竞争力，而是一个独占性的企业如果缺乏竞争力，就将停滞不前，不能进一步成长和革新的核心能力。
在维尔看来，一个独占性的企业在现阶段同行业中虽然没有“对手”，但应该以“将来”为“对手”。对电讯事业来说，技术最为重要。企业有无前途，完全取决于其技术能否时时更新。贝尔研究所就是在这一观念下成立的。贝尔研究所虽不是企业界所设立的第一个研究机构，但却是第一个有意识的着眼于未来发展的研究机构。
贝尔研究所的正式成立是当时企业界一项很难得到别人理解的创新。如今，事实证明维尔的观念是正确的。贝尔研究所第一步发展的通讯技术，已使整个北美洲成为一个巨无霸的自动通讯网。后来更发展到当初连维尔本人也没有想到的领域中去，例如电视节目的转播、电脑资料的传送，都是成长最快的通讯技术，另外还有通讯卫星等等。
20世纪20年代初，维尔做出了他的第四项正确决策：开创一个资金市场，这项决策的制定，着眼点依然是确保贝尔公司能够以民营形态继续生存。
许多企业之所以被政府接管，大都是由于无法取得其所需的资金。在1860至1920年间，欧洲的许多铁路公司都由政府接管了，主要也是由于这一原因。第一次世界大战后的通货膨胀期间，欧洲大陆的许多电力公司也是以同样的原因被政府接管。当时各公司在货币贬值的情势下，不能提高电费，结果不少公司虽有心改善经营，却无法筹措足够的资金。
维尔在做这项决策时，了解到贝尔公司需要大量资金的供应，而这些资金又不能从当时的资金市场获取。他的构想是发行一种“AT&T”(美国电话电报公司)普通股。他设计的这种股票，与当时的投机性股票完全不同。其设计着眼于社会大众，尤其是当时新兴的所谓“莎莉姑妈”的中产阶层的主妇。“莎莉姑妈”手头拥有大量的游资，却苦于找不到出路，担不起风险。而维尔设计的AT&T普通股，不仅能享有资产增值，还可免受通货膨胀的威胁，很受一些“莎莉姑妈”的青睐。严格说来，当时“莎莉姑妈”型的投资人还没有完全形成，那些拥有资金购股能力的中产阶层才刚刚出现。他们大多仍沿袭传统的习惯：将余钱都存入银行或购买保险。只有那些敢于冒风险者才用于投机股票市场。当然，这并不是说维尔“创造”了“莎莉姑妈”。他只是诱导当时的“莎莉姑妈”成为投资人，动员她们的储蓄，这样做不仅符合她们的利益，同时也符合贝尔公司的利益。正是由于他的这一设计，才使得贝尔公司在近50年来，一直拥有充裕的资金来源。直至今日，AT&T普通股仍是美国和加拿大中产阶层投资的对象。
维尔的四项决策都与当时一般人的想法不同，但正是这四项正确决策使贝尔公司获得了巨大的成功。
荆轲刺秦王的故事是众人所熟知的。行刺未成，却惹起了秦王进一步的愤恨。秦将王翦的部队很快攻下燕国都城蓟，燕王喜及太子丹等只得弃都远逃，秦将李信率军继续追赶燕王。在此危急情况下，燕王喜只得采纳代王嘉的主意，杀了太子丹，把人头献给了秦国。但是，秦国并不领情，继续攻打他们，5年后，完全灭掉了燕国，俘虏了燕王喜。
在这个故事中，荆轲成了悲壮的英雄，而燕国则成了彻底的失败者，这完全是因为燕太子丹审时度势时的决策失误造成的。
燕弱秦强，这是一个不容争辩的事实。燕国所需要做的是什么呢？效仿越王勾践发展自己，壮大自己，忍辱负重，励精图治。而太子丹是怎么做的呢？他因为在秦国作人质时受到了一些不好的待遇，便要报复，刺杀秦始皇。俗话说：“君子报仇，十年不晚。”而太子丹却是时时刻刻地寻思报仇，而他的报仇方式，又采取了暗杀这种极下策。他想通过对方的内乱来遏制对方的攻势，却不去考虑如何壮大自己的力量，这是极端的短视，是缺乏深谋远虑的表现。事实也证明，这只能加速燕国的灭亡，只会给自己带来杀身之祸。
下面我们再看一个与燕太子丹情景类似，却因决断选择迥异而结果也迥异的例子。
明太祖朱元璋自元至正十二年(公元1352年)参加郭子兴的红巾军起义，到元至正十六年率军攻克集庆(今南京)，前后仅4年的时间，起义队伍就发展壮大到五六十万人，并建立了以应天府(朱元璋占领集庆后，改名为应天府)为中心的根据地，成为当时大江南北各种势力中不可忽视的一支力量。
然而，朱元璋并没有被胜利冲昏头脑而盲目行动。他开始遍访天下有识之士，来制定下一步的战略方针。
一天，朱元璋亲自登石门山拜访老儒朱升，向他请教夺取天下的方针。朱升给了他九个字：“高筑墙，广积粮，缓称王”，让朱元璋继续巩固根据地，发展粮食生产，不要急于称王道帝，以缩小目标。待到准备充分再图大举，自然水到渠成，事半功倍。朱元璋听了朱升的分析，认为很有道理，便把它作为下一步的战略方针来执行。
在政治上，为了避免树大招风，朱元璋决定暂不称王，仍对北方的小明王保持臣属关系，仍使用宋政权的龙凤年号，打的仍是红巾军的红色战旗，连起义纲领口号也没有变：“山河奄有中华地，日月重开大宋天”，这与小明王的“直抵幽燕之地，重开大宋之义”是一致的。
在军事上，朱元璋首先抓紧军队的训练，经常命令部将带领士兵进行军事训练，以提高作战本领。
在经济上，他非常重视发展农业生产。专门设置营田司，任命康茂才为营田使，负责兴修水利；派遣儒生，到各地劝课农桑；并实行屯田制，命令军队在江阴、龙江等地屯田，边打仗边生产；推行民兵制度，组织农村壮丁，一面练武，一面耕种。
朱元璋还非常注重搞好军民关系，强调要“惠爱加于民，法度行事军”。要求全体将士严守纪律，爱护百姓，如有违犯则严惩不贷。亲征婺州时，他派骑兵带令牌传令全军：“不准乱杀无辜，不准掳掠妇女，不准抢掠民财，违令者斩！”随同出征的亲随黄某因抢劫民财，当即便被斩首示众。
此外，朱元璋还很注意礼贤下士，广揽人才。攻下浙东后，刘基、叶琛、宋濂、章溢四大名士到应天应聘，朱元璋特筑礼士馆，请他们住到里面，做自己的谋士。
经过“高筑墙，广积粮，缓称王”战略方针的实施，朱元璋迅速巩固和发展了根据地，兵壮粮多，得到百姓拥护。这一切，为他以后逐鹿中原进而统一中国做好了充分的准备。
事实已经证明了他们的成功，决策是多么重要啊！
以下是成功商人做出正确决策必备的五种能力：
1．提出问题的能力
及时发现现实生产管理活动中所存在的问题，并运用各种理论知识和科学方法，做出判断，并指出这些问题，哪些应由上层解决，哪些应由中层解决，哪些应由下层解决。
2．分析问题的能力
从全局出发，以战略眼光，对问题加以分析，依据其紧迫性、严重性、扩散性，加以分类、排队、筛选，从中挑选那些对全局有严重影响的问题作为重点决策问题。
3．解决问题的能力
(1)优化能力。即从多个可行方案中抉择最优方案的能力。
(2)适应能力。决策问题往往涉及许多学科，有些管理者的专业知识可能不适应。这时应组织和依靠有关专家共同探讨解决问题的途径，用组织能力弥补技术能力的不足。
4．检查决策实施的能力
决策实施时，主客观条件在不断地发展与变化。如出现新的工艺技术变化，或市场环境的变化，就可能会引起生产管理上的某种突变。为保证决策能力在动态中运用自如，管理者应不断对决策进行检验，并及时调整或修正，以保证决策的正确实施。
5．直觉判断能力
很多情况下，决策需在很短的时间内进行，反复研究、反复推敲只会贻误时机。因此，往往要求决策者依靠直觉加以判断。这种直觉判断的正确性取决于决策者长期的经验积累和应变能力。没有每算皆准的决策者，但是，勇于实践和长期的磨炼则可以提高这种直觉判断能力。因此，相信别人--把别人的智慧集中起来，形成自己的决策思路，避免自己武断专行，是一个公司决策者做出正确决策的基本态度。
□没有调查就没有发言权
决策，是保持企业发展的灵魂，也是商业成功的保证。
据调查显示，产品更新换代的周期不断缩短，平均时间连一年都不到！
如果你是有心人，比较注意观察的话，那么你会发现：在行业中领先的企业，一定有商人的成功决策。
其实，这就是商人经营的奥秘之一。
1．“产品法”
在商业领域中，决策的含义是丰富的，不仅包括决策本义，还包括在制造产品前进行的市场调查、产品的设计、技术等方面应领导群众，还包括预测产品的销售状况；等等。
做什么事，若想获得成功，都必须做到心中有数，至少应当有个了解。
一无所知是不行的。若是这样，便只有“失败”在等着你。
常言道，“不打无准备之仗”说的是做事之前就应该做好准备。
同样道理，对于经营而言，也是如此。
准备也包括很多方面，市场调查就是其中的一点。
经常有这样的商人，他们对事业勤勤恳恳，整天埋头苦干，不惜花费精力、时间和金钱，去制造和销售产品。
然而，这样做的结果却是“不畅销”。
正常的做法当然是，进行市场调查。
通过市场调查，了解到大众需要的产品，喜欢的款式等等，即了解大众的购买心理。
很多经济学家认为，日本人推销产品之所以获得成功，其原因之一就是他们决策前做了市场调查。
日本老板的精明之处，即在于此。
实际上，这点和一般的经营手法不同。
为了理解这一区别，我们分别称之为“产品法”和“市场法”。
2．“市场法”
“市场法”的特点是，走进市场，分析消费者需要什么，然后决定制造什么、销售什么。
产品法则是先决定生产什么产品，并相信该产品会有市场，然后去寻找市场，再想法把产品卖出去。
相比之下，市场法更有道理，更安全有效。
市场调查具有重要的作用，产品是否畅销，生产前可通过市场调查判断。
因此，市场调查是生产“畅销产品”的指路灯。
由此可见，市场调查的商业行为，是其他手段所无法替代的。
进行市场调查，要花费金钱，但是，这种花费是值得的。与其利润相比，投入就显得有些微不足道了。
因此，必须树立正确的市场意识。
每家企业都可以进行市场调查，规模大小不一，方法有口头式，也有书面问卷式。
前者是指面对面地询问消费者对产品的看法及喜好等；后者则是设计出一张问卷，对各种问题一一列出，并列出几种观点，供消费者选择。
对于调查得到的资料，企业应当组织人员分析，得出结论。
需要注意的是，企业的分析人员，必须有一定的经验，以便保证结论的可靠。
为了确保市场调查的可行并取得结果，最好能设立专门机构，其任务就是从事市场调查工作。
对于市场调查，有以下几种方法以供参考：
·从宣传媒介到信息。
这包括读报、读书、看电视、参加研讨会等。
尽管你只能做有限的市场调查，但是你却可以从别人的调查中获益。
当然，你先要了解哪儿有这样的市场调查。这样你就可以吸收别人忽视的信息，调整经营的产品，使之与市场需求吻合，而不是掉链。
·从产品的销售中得到启示。
通过信息反馈，不难在产品中找到需要改正的地方。这样，你就能使产品更上一层楼。
·不断观察竞争过程。
当有人仿效你的产品，并把仿制品畅销到市场时，你的产品销量会受到影响。相反地，你如果想打入仍有需求的市场，那么就应了解市场。
这些了解包括：供应商，供应的速度，供应的数量，货物质量，等等。这样才能有的放矢。
一旦有一群长期的客户，你就必须依靠质量保留这些客户，必须以产品的更新争取客户。
毫无疑问，产品成功就会有人模仿，竞争的双方也总是以压对手来赢得市场，牟取利益。
但是，你不必因此担心。他模仿你，你也可以模仿他；他改进产品，你也可以改进产品。
每个人都有机会，只是看谁先达到目的地！
一个完整的企业内部信息系统是企业做出成功决策的十分重要的依据。任何企业要在日益激烈的市场竞争中求得生存和发展，都必须努力获取并科学利用全面准确的经济技术信息，尤其是关系企业决策成败的竞争情报。
在市场环境因素瞬息万变的情况下，各竞争对手不断变换竞争策略，谁能及时掌握并运用好竞争情报，谁就能抢先行动，处于有利地位，成为市场竞争的强者。也因此，建立一个健全的企业信息系统成为了企业在市场中及时应变的关键因素。
神谷正太郎1917年毕业于名古屋商业学校，毕业后，先后在美英等国从事汽车销售工作。1935年被日本丰田公司的总裁丰田喜一郎看中，把他从美国通用汽车公司“挖”回了日本。回到日本，神谷正太郎就任丰田公司销售部主任，并把对市场情报的分析和预测作为自己工作的核心。一开始，他成立了“市场调查室”，专门从事情报收集工作。随后不久，他就感觉这个室的力量不够，于是调集包括统计、运算、设备分析和设计专家在内的60多位专家从事情报收集、整理和发布工作，成立了所谓的“计划调查部”。这些人日常工作的主要内容就是将遍布世界各地的调查员收集来的情报，整理出头绪，进行筛选和分析以后，得出初步意见，供总经理作为决策依据。神谷直接领导下的“计划调查部”每年要进行两次全面的市场调查，除此之外，还进行专项调查和抽样调查，每年多达5-6次，调查人数超过6万人，调查费每年得花6-7亿日元。人们在调查部里常常发现，所有成员都忙碌不堪。
正是由于重视调查、收集信息，神谷才提出了让丰田上下和世界各国难以忘记的神谷销售理论，这就是“用户第一”、“销售第二”、“制造第三”。这些理论一改人们传统的以生产定销售的做法，使得丰田汽车历经沧海桑田巨变，而仍作为世界汽车巨人巍然屹立。
1957年，丰田公司将自己所生产的最好的皇冠轿车远涉重洋运上美国的口岸，可是一开始并未受到美国消费者的欢迎。神谷迅速发动他的力量进行调查，综合汇报上来的成千上万份数据和各种各样的意见，最终得出结论：20世纪70年代以后，追求省油实用是美国汽车消费者的未来趋向，而丰田汽车最让美国人难以接受的缺点是车体过重，功率不足，发动机过热。丰田公司根据神谷的调查立即做出决策，马上对皇冠轿车进行专项设计，专门调整。10年之后，即1968年，丰田小轿车像潮水一样涌入美国，年销售量达27万辆。
一个完整的企业内部信息系统一般包括事务处理系统、办公自动化系统、知识运用系统、管理信息系统、决策咨询系统五大块。
1．事务处理系统
即针对管理中的具体事务如财务、销售、库存等来辅助管理人员将所发生的数据进行记录、传票、记账、统计和分类，并制成报表等活动，为经营决策提供有效信息。事务处理系统是服务于组织管理层中最低层、最基础的信息系统，这些系统通常是一种分离式单独处理某一项事务的系统，如财务处理系统、工资管理系统、物资进出库存管理系统、合同管理系统等，各个单独的系统之间不存在交流、共享等联系，事务管理系统的主要功能就是对企业管理中日常事务所发生的数据进行输入、处理和输出，事务管理系统是信息系统发展的最初级形式，是其他类型信息系统的信息孵化器。
2．办公自动化
即以先进的科学技术为基础，利用有关的办公自动化设备协助办公人员管理各项办公信息，主要利用信息资源，提高办公效率和办公质量，是一个集文字、数据、语言、图像为一体的综合性、跨学科的人机信息处理系统。办公自动化能准确、及时地为有关办公人员提供信息服务，改善办公环境，提高办公效率，其主要功能为：事务处理、信息管理和辅助决策三大项。事务处理主要是处理办公室各类日常事务如发送通知、草拟文件、打字复印、数据汇总等，这些事务由专门的软件来完成比交给文书要快得多、省时得多；信息管理主要是对信息收集、加工、交流、存取、提供、分析判断、应用和反馈，用办公自动化来完成可获得准确快捷、及时、优质的功效；辅助决策的办公自动化系统称为决策型办公系统，它以管理办公系统提供的大量信息为决策工作的基础，建立起许多能综合分析、预测发展、判断利弊的计算机可运行的决策模型，通过根据原始数据信息，该系统能自动做出符合实际的决策方案。
3．知识运用系统
即一个人机信息系统，与办公自动化系统不同的是，知识运用系统是一个十分专业化的信息系统，它的建立和使用主要依靠特定领域的知识，只有具备了相关专业知识的专业人员才会使用它，专业人员的工作过程十分复杂，在企业确定了开发某一新产品之后，设计人员就要开始收集、检查大量的资料，包括与新产品相关的专业领域的知识、企业内外部的各种信息等。过去，设计人员往往耗费大量的时间、精力和金钱在查阅资料、会计计算、图纸绘制和模型构造上，在运用了知识运用系统后，效率得以很快提高。
4．信息管理系统
即建立在事务处理基础之上，引进大量管理方法实现对企业整体信息的处理，并利用信息进行预测、控制、计划，辅助企业全面管理的信息系统。管理信息系统的体系结构是由一个企业实现不同职能的各个子系统按逻辑方式组合而成的。所谓的按逻辑方式的组合，与按企业现行组织机构进行联合的方式不同，它必须事先对各职能子系统的数据进行分析和综合，根据不同管理层次的信息需求，建立公共数据库、各子系统的数据文件，以及根据各子系统处理信息工作的需要，建立公共模型及公用程序和各子系统的专用程序。管理信息系统的主要功能首先是完成事务处理系统的功能，但与事务处理系统不同的是，管理信息系统是将后者的各个子系统作为它的一部分进行整体开发，信息管理系统最主要的功能是支持管理控制层的中级管理人员对生产经营活动进行分析、控制、计划和预测。所以管理信息系统管理控制的数据由两部分组成：一是由它所提供的数据；二是各种计划、标准预算及成本指标等。
5．决策咨询系统
即随着人们对决策过程的认识规律的不断深化而出现的一些定量分析与优化的方法和模型，可用于解决半结构化管理决策领域的问题。从决策过程来看，决策咨询系统主要具备下列特点：
(1)及时提供与决策有关的各种信息。
(2)存储、构造并提供与决策问题相关的各种模型和求解方法。
(3)对已有的信息、模型进行组织、维护和管理。
(4)灵活地运用模型与方法，对决策问题进行综合分析，提出候选方案及其评价。
(5)提供方便、灵活的人机交互界面，适合管理者个人直接使用，不需要或需要很少的培训。
界面比较友好。
□不断转换战略的重点
成功的商人都懂得，在企业经营不断扩大之后，那种从一而终的经营思路就完全不适合企业的发展了。特别是当企业具备一定的经济实力之后，不断转换战略的重点，跟踪经济的热点，是企业家经营中的一个重要决策。
从李嘉诚自己的经营实践来看，他在一生中至少成功实现了四次战略的转移：
1．从生产塑胶花向房地产的战略转移
从二十世纪五十年代起，香港平均每十年便增加一百万人口，住房问题十分紧张。使这个素有“东方之珠”之称誉的香港，成为名副其实的珍珠。
李嘉诚从人口的激增，生存空间的有限，经济发展的神速，推断出土地使用的日趋重要，预见到地价来日必然暴涨，香港房地产业极具发展前途。他赞成有人曾指出的“从古至今，以房地产最能保存币值和牟取暴利，尤其在'寸土寸金’的弹丸之地香港。”
1958年，李嘉诚当机立断，毅然决定投资地产业。1977年，香港地铁要在中区闹市的遮打站和金钟站上兴建投标。这是中环地区所在，置地素有中区地头蛇之称，是英资财团控制下的“地产股王”，他首先参与争夺兴建权，志在必得，其他财团亦奋起逐鹿，形势严峻。
然而超人李嘉诚一举战胜了三十多家竞争对手，特别是呼声很高的香港地产界巨头--置地有限公司，被誉为“三级超升”。当日香港报纸用醒目大标题大肆宣传“长江击败置地”。“长江压倒各财团，购得中区新地王”。
2．从传统产业向高科技产业的转移
随着现代科技的不断发展，李嘉诚已逐渐将产业的传统模式向现代化模式转移，和黄于1994年投资八十四亿港元成立ORANGE，推出个人通讯网络，起初并不被业界看好。
1996年4月，ORANGE在英国上市，随即成为金融时报指数一百的成分股，打破最短日成为成分股的纪录，同时也为和黄带来四十一亿港元的特殊盈利，并已收回种“橙”的全部投资。
2000年2月，和黄出售百分之四点三的ORANGE股份，套现五十三亿港元；加上今次并购交易所得的二百二十亿港元现金、二百二十亿港元票据，以及六百五十亿港元的德国电讯公司股票，估计和黄在这棵“橙”树上的回报已超十倍。
3．从立足香港向全球跨国集团转移
和黄前行政总裁马世民曾说，香港对我们来讲，说狂妄一点，舞台确实有点太小。
舆论普遍认为，在这点上，李嘉诚与马世民达成共识。
多年以前，自从李嘉诚登上香港首席财阀后，建立全球性跨国集团之心勃勃，增加海外投资，必须缩减在港的发展计划，海外的投资回报率不及香港，加之人地生疏，强龙难斗地头蛇，长远的海外拓展计划宏伟，但效益不尽人意。
李嘉诚很清楚这点，缘何这般决策，令人难以琢磨。也难免有人穿凿附会，说李嘉诚的投资是走资，只有出于政治因素，才会不顾忌商业利益。
4．从国际投资向国内投资的转移
随着香港的回归和中国经济的腾飞，李嘉诚从多年的投资经验中判断出，国内将是一个有着巨大潜力的投资市场，投资内地大有可为。因此，他花巨资投资北京的王府井等一系列重大项目。位于北京王府井的东方广场建筑高度将为七十多米，地盘面积一点零一万平方米。香港同业不少大亨皆叹：李嘉诚能在天子脚下拥有一大幅五十年期限的地皮，确实不愧是地产高手！该大型物业投资预算逾十二亿港元，长实负责起楼价，合作伙伴东城区房地产局负责地价。香港是地贵楼贱，内地则相反。据传闻，地价不到两亿港元。
□让策划为决策指路
企业策划就是企业在市场中“向前跑”的方向！
对一个企业而言，确定它决策的主要客观因素是什么？就是企业的策划。
每个公司都有对于自己企业的一种策划思想，即一幅关于自身及其具体能力的写照。每个企业的心目中都有一个具体的贡献项目，并期望从此取得报偿。“这不是我们这种企业”或者“我们这里不这样办事”，这样的说法可能最巧妙不过地表达了这一点。自然，它也可以用有关企业目标的长篇大论来表达。但是，这里始终存在着一种思想，它决定了决策者如何看待企业，他们愿意采取何种行动方针，而何种行动又似乎为他们所格格不入，或者是不可思议。
企业的策划界定了企业决策的大方向和大目标。
对于企业的策划，总是决定了一个企业将以什么来满足市场，或用何种知识使经济运行卓有成效。因此，企业的策划同时也决定了一个公司所必须取得并维持其领导地位的领域。即你的企业能干什么，不能干什么，要准确定位。当然，这种定位是根据企业的综合资源来考察的，如人力、资金、品牌等。换言之，企业策划为企业决策确定方向。
企业的策划也需要具有可操作性。它必须导致这样的决策结论，比如，“我们所需的是产品开发，产品开发有可能既开发畅销的产品设备，又产生对开发设备所需的专有供应品的源源不断的需求。”或者，“我们寻求与我们的营销组织和经销技术相适应的产品和工艺，凡是不容易适应的产品和工艺，一般就只开发到可以销售或可以向他人转让许可证的程度。”再举一例：“我们并不多么在乎适用于一个项目的是哪些具体的技术领域，而是注重于系统设计和系统管理的能力是否为项目所必不可少。”
由企业的策划引出的最重要的可实施的结论之一，或许是关于企业规模的决策。公司是否应该设法发展成大公司？还是仍然维持相当小的规模(至少就其市场和竞争对手而言)更为有利？(绝对大或绝对小的企业都不存在，企业的大小总是相对于市场和竞争而言的)，以发展为宗旨的企业与惟有小才能取得最佳绩效的企业，所执行的决策是迥然不同的。
如果商人不能正确把握企业的策划，对接下来的企业决策将是一个极其危险的信号！
一个无法以正确的策划界定自身的公司，会变得漫无章法，很可能目标甚多，变得无法控制。
策划能力是经营者根据外部经营环境和企业内部经营实力，进行创意性的构想，是制定方案中确定企业发展方向、目标、战略的能力。它包含以下四层意思：
1．发现问题的能力
这种能力与前述的创新能力不一样。创新能力是对尚未出现的问题进行设计、设想，对未来作出敏锐的洞察，对“明天”进行立体思维。而策划能力是对现实生产经营活动中出现的问题，运用各种理论知识和经验，作出判断并提出解决办法的能力。
2．适应能力
企业中有许多问题，都是关系到企业发展方向的，往往需要综合运用多学科的知识，才能做好策划。这对作为企业经营者的你来说，应当敢于面对自己不可能具有多种专业知识的现实，增加适应能力，组织和依靠有关专家、学者共同探讨解决问题的途径，用组织能力去弥补技术能力的不足。你的这种适应性，是强化策划能力的手段之一。
3．优化能力
一个优化决策，要既具有对实际的“足够低度”，使决策切合实际需要，又具有对权力的“足够高度”，使决策能有效贯彻。这两个“度”的交点，就是决策的“优化点”。你从多种可行性方案中进行抉择时，必须有掌握优化点的能力。同时，你还要认识到“优化”不是“最佳化”，而是“满意化”。在实际中不存在“最佳化”的理想状态，而只有接近于“最佳化”的状态。
4．自检能力
在策划付诸实施后，主客观条件仍在不断地发展变化。比如，当出现某种新的工艺技术时，就又可能引起生产经营上的某种突变。为了使策划能在动态环境中运用自如，你应不断对已做出的决策进行检验，并及时调整和修正，以保证策划的正确实施。
要有效地发挥策划能力，你要考虑这样五个问题：
(1)当一项决策摆在你面前时，你首先要考虑到这项策划所涉及的职权范围和限制因素，然后分辨出该由谁来作决定。
(2)你要考虑策划的价值。鉴别一项策划有没有价值的最好办法，就是反思一下，假如这个问题不解决，将会失掉些什么东西，这样很快就可以看出策划的重要性。
(3)你要考虑策划的时间性。策划的价值与策划的时间是有关联的，最佳时间时策划，就可以获得最大的价值。如果条件不成熟，就贸然作出决定和选择一项策划，那是冒险；条件成熟而拖延作出决定和选择，优势会转化为劣势，那会坐失良机。
(4)你要考虑策划的根据和后果。你在策划前，一定要亲自审查所掌握的情况、事实和资料，从而提高策划的科学性。同时，要考虑到一项策划带来的后果和反响，采用必要措施来补救一些策划的偏差面，克服可能带来的任何一点消极的因素。
(5)你要考虑各个方案的利弊，作出正确的选择。你在进行策划时，要仔细衡量每一种方案的优点和缺点，进行利弊分析，把握亏损和获益的准确数据，运用现代科学方法，从中选择出最优方案。
□识别关键问题
在瞬息万变的环境下，怎样才能做出最有效的决策并没有固定不变的规律。但是，最重要的一点，就是要根据实际情况，识别出问题的关键所在，从而选定最简单可行的办法。
简单并不意味着随意，恰恰相反，由于它是在抓住关键问题的基础上对众多的方案进行筛选的，因此，往往也是最富有想像力、最能创造出利润的方法。
20世纪80年代初期，大陆航空从得克萨斯州到纽约市的机票价格一度降到49美元，1994年12月，大陆航空的股票已跌至3．25美元，进入1995年初，公司宣布了第十个亏损年。十几年来大陆航空所做的每件事都行之无效，因此，一直处于亏损状态。其18%的飞行是负债经营的。为使亏损现象不再继续，新任总裁戈登采取的措施之一就是停飞这些负债飞行的航线，并深思熟虑后果断做出飞行的新航线、飞行的频率，以及如何飞行的决定。
戈登深刻地明白出售最低价格的机票这一下策并不能使大陆航空的现状发生转变，更无法使大陆航空成为出类拔萃的航空公司。事实上，这样做的结果是适得其反，人们根本不想买大陆航空提供的产品。也就是说，与仅仅削减开支相比，这些低成本的票价是更为拙劣之举。它们以增加座位的方式洪水猛兽般地冲击市场，以此保持机票的低价格出售。大陆航空每天无数次地奔波往返于城市之间，而这些城市其实并没有这么大的需求量。大陆航空在向人们提供一种他们并不需要的服务。
了解到这些，戈登迅速把飞行航线改为人们想去的地方。过去大陆航空通常每天有6班航班往返于格林斯伯勒、北卡罗米纳、格林费尔和南卡罗来纳之间。这些城市并不需要往返数次的班机，然而大陆航空却频繁地飞向那里。戈登于是砍掉了几次班机。
一些人士认为，提高市场份额的做法就是为人们提供便利的飞行工具，每天多飞几次。他们认为，大陆航空只要挑选了几条服务水平欠佳的航线，投入大批航班后，便可坐享其成，等待不尽的财源滚滚而来。然而问题的关键就在于，这些航班的服务水准并不低，但是这几条航线客流量并不大。而且大陆航空在不大的市场上，已经成了大赢家，它拥有了在某些人眼里举足轻重的市场份额。
在格林斯伯勒至格林费尔之间的航线中，大陆航空占有90%的市场份额。然而大陆航空仍然亏损。戈登经调查后发现，大陆航空一旦开拓了飞往纽瓦克的市场，市场份额的占有率就足以支持大陆航空开通飞往克利夫兰和休斯顿的航线。乘客们从这些中心可以很方便地搭乘大陆航空的班机飞往他们想去的地方，而且价格合理，航班的班次也具有选择性。不再从罗利飞往堪萨斯城或奥兰多或辛辛那提，或其他看似有益于大陆航空的城市。
若察觉哪里的机票价格过低，大陆航空便提高这些地方的机票价格。这样使得大陆航空的班机减少了，但赚的钱却增加了，事实证明戈登的这一决策是正确的。
戈登做的另一件相当简单的事情是解决了机舱的座椅太多的问题。戈登的前任已经认识到这一点，并就此事展开过讨论，但公司机构职能瘫痪，谁都无能为力。现在，在新上任的计划部与价格部员工的帮助下，戈登很快想出了极其简单而有效的办法：砍掉A300型飞机。
A300型飞机是大陆航空拥有的最大型飞机，使用A300型的飞机在某些航线可以减少亏损，但并非A300的所有航线都能赚到钱。首先，A300型飞机的租赁费用很高，对大陆航空来说，这是些不经济、不实用的飞机；其次，A300型飞机要求特殊的保养程序，它们与大陆航空现有的任何一种机型都不同，操作起来很麻烦，因此，在A300型飞机上大陆航空根本无钱可赚。1995年，大陆航空剔除了全部这类机型的飞机。把A300型飞机从公司的骨干飞机队伍中剔除，从而使机群干净利落地做自我调整，适应了大陆航空新的飞行计划。
决策所解决的问题大都是多因素问题。解决多因素问题必然涉及局部与整体的关系，这种关系处理的好与坏，对公司经营管理活动将产生直接影响。因此，在公司决策过程中妥善处理局部与整体的关系，是管理者面临的一项重要任务。
首先要处理好全局与局部的关系
制定决策首先要从整体出发，充分考虑和维护全局利益。在生产经营活动过程中，公司会受许多种因素的影响，它涉及公司的内部条件，也涉及公司的外部因素。因此，这就决定了它需要解决的问题是如何使公司内部活动达到与外部环境平衡。
其次要善于分析面临的多种因素
为了在公司决策过程中抓住主要矛盾，需要对公司在一定时期面临的各种问题进行分析：
(1)结合公司在某一时期的管理活动状况，研究确定公司面临的各种问题；
(2)对各种问题进行分类排队，通过比较找出对公司管理影响最大的最主要的问题；
(3)根据主要问题，研究制定对策。这是确定决策问题的一般过程。
由于公司的管理活动是连续不断地进行的，在这一过程中会不断出现新问题。因此，原先确定的决策问题随着时间及其他条件的变化有可能被新问题所取代。
□旱则资舟、水则资车
作为商人要善于审时度势，在“贱下极”时敢于大胆投资；而在“贵上极”时能够及时撤资。
春秋时期，越国有位叫计然的经营专家，他提出一句脍炙人口的经营名言：“旱则资舟，水则资车”。其意思是说，在天气大旱时，虽然江河断流了，但不要一哄而上，争着去做车子的生意，相反，应投资于舟船的收购、营造，因为“久旱必有久雨”，那时舟船自然是抢手货。同样的道理，闹水灾的时候，也不必都抢着去做船运的生意，而应投资于车子的经营。
计然的“旱则资舟，水则资车”的理念，无疑是一条行之有效的市场争雄法宝。根据“旱则资舟，水则资车”的理念，计然提出了“贵上极则反贱，贱下极则反贵”的竞争策略，这一策略反映了市场需求波浪式变化的规律，即商品市场的需求升到峰顶时，价格自然会逐步下降--“贵上极则反贱”；而当需求降到谷底时，价格自然会逐步回升--“贱下极则反贵”。
1929年开始的世界经济危机，因生产过剩物价暴跌，有钱人纷纷抢购黄金、文物、住宅等非生产资料物品，以图增值赚钱。但奥纳西斯却拿出自己的全部资金购买了加拿大国营铁路公司的六艘价格极低的大型货船。当时，世界海运业的萧条正日趋严重，许多经济界人士都把这笔生意看成是丧失理智的蠢事，但奥纳西斯却毫不动摇，坚信危机会过去，经济会复苏，海运业将会大发展。果不其然，“贱下极则反贵”！1939年爆发的第二次世界大战，给那些能架设大西洋、太平洋运输通道的船主们带来了发财的机会，奥纳西斯的六艘大货船变成了六座浮动的“金矿山”。
根据“旱则资舟，水则资车”的理念，计然又提出了“贵出如粪土，贱取如珠宝”的竞争策略。计然认为，当某种商品价格已经涨到适当程度的时候，那就要趁价位较高之机，及时地把商品抛入市场；否则，市场上的供给量很快就会大大增加，出现供过于求的行情，价格就会回落，贵就会转化为贱。反之，当某种商品的价格跌落到谷底的时候，那就应把它当作珠宝玉器那样，趁价位较低之机及时购进，否则，市场上的供应量很快就会大大减少，引起供不应求，于是价格回升，贱又转化为贵。
20世纪40年代实业家王宽诚在上海创办中国钟厂、维大洋行等企业大获成功。抗日战争胜利后，他又来到香港闯市场。王宽诚来港之初，便碰到大批港人抛售日本人发行的“新票”。出于对正常国际环境下的金融信誉和运作惯例的充分了解，他认准英国人重新接掌香港后会从国际信用方面考虑，不会对“新票”撒手不管。因此，他以极低的价格大量收购被别人认为是废纸的新票，后来，英国人果然按常价收购，王宽诚大获其利。
抗日战争胜利后，香港市场十分萧条，不少商界人士对香港前途信心不足，无心于长线投资，地产价格跌入低谷。出于对香港独特的地理环境与经商条件的了解，王宽诚对香港前景充满信心。因此，他再一次“贱取如珠玉”--大量收购廉价地产，不久，香港地产价格不断攀升，王宽诚成了香港较早发迹的地产业巨子之一。
根据“旱则资舟，水则资车”的理念，计然还提出了“论其有余不足，则知贵贱”的竞争策略。意思是说市场上产品供不应求时，价格自然要不断上涨，越来越贵；反之，供过于求时，价格自然要不断下跌，越来越贱。了解市场上的商品是供过于求，还是供不应求，就可知道商品的价格是要上扬还是要下跌。计然认为，这是一条不可改变的规律，做生意就应“顺其恒”，即遵循这样一个规律去做，不要为眼前的市场价格所迷惑，一看价格上涨就盲目投资，而主要看产品的供求趋势，以此作为投资决策的依据。
□用博弈方法解决问题
博弈方法又称“决策论”，是研究策略博弈的数学理论。它以组合论、概率论和统计学等数学方法分析竞争(包括比赛、抗争)，使动态系统在复杂的情况下，选择出最佳行为方式。
博弈方法是思维方法中比较复杂、难以把握的方法。博弈方法与其他思维方法不同之处在于，它借助于概率论、统计学、组合论等数学理论，具有较强的自然科学性，也具有较大的难度。在很多情况下，它是一些数学大公式的推演，是数学模型的应用。它具有理论中的多样性和行动上的一次性等特点。就是说，在作出决策之前，思维主体要尽可能在观念上再现事物可能出现的一切情况，把它们加以分析、对比，选择出一种最佳方案，再付诸实施。
博弈方法是经过多种选择后作出决定的方法。它的选择过程大致分三步进行：
1．诊断问题所在，确定目标
诊断问题所在，这是任何科学思维方法实际操作的前提。正如一位医生给病人看病，必先诊断一番，确定病因，才能对症下药。不知问题所在，不知行动的目标为何物，一切思考和行动都是盲目的。目标明确，行动才有成效。
目标不明确，或行动中途为了一些小事情而忽略了目标，情况就会变得非常糟糕。例如，温德尔·威尔基曾于1940年与富兰克林·罗斯福对垒，参加总统角逐。威尔基极富感召力，机智、勇敢，竞选能力强，对手罗斯福又有一个不利因素--美国有总统不能连当三任的传统。然而，威尔基白天乘着火车在一个个小站向数千群众发表动人的讲话，每次都有几百人听得心悦诚服，过来同他握手。到一天结束时，他已疲惫不堪，声音全哑了。当他在竞选临近结束时上电台向千百万人发表讲话时，只能嗓子嘎嘎地断断续续吐出一些字句。这就是说，威尔基高兴之时忘记了自己的目标是竞选总统，是向全美人民发表讲话，而不仅仅是向有限的人民讲话，不仅仅是取得有限人的支持。所以，他失败了。因此，目标必须明确，并时时提醒自己不要偏离目标，一切行为都为目标服务。
2．探索和拟定各种可能的备选方案。
目标明确之后，就要围绕目标寻找各种可能的方案，并尽可能安全。因为每一种可能的方案都有可能成为最后的决策。众多的备选方案是针对实际行为中可能出现的情况而制定的，在进行对比分析、组合、概率分析以及心理分析之后，方可选中某一方案作为最后方案。
在对待复杂事物时，要想使可能方案完备不太可能，使最后方案达到最理想状态也不太可能。就像一个人，按医学的要求，他身上的各类元素达到一定的量才是最理想、最健康的，这种人是不存在的，只存在于温室中。因为，一旦现实的人身上的各类要素均达到医学中最理想的要求，他就不是一个现实的人而是各类要素的堆积。但是，全面性的要求和努力可以防止下列两种倾向：一是要避免以偏概全、以次充好。我们虽然达不到理想状态，但向理想状态的努力，可以得到令我们最为满意的结果。二是只给一种方案，不进行选择，即认为事物的实行方案只有一种，没有其他。只有一种方案就可免除决策选择的痛苦，但是国外有一条管理人员都非常熟悉的格言：如果看来似乎只有一条路可走，那么这条路很可能是不通的。
在博弈中，任何一次的成败得失都关系到参加博弈的双方，双方的任何一个小的变动都可能引起结局的变更。因而，让一方没有选择，无异于让此方去牺牲、去失败，去成全对方。
3．从各种备选方案中选出最合适的方案
这一点与第二条相联系。拟定出尽可能周全的方案不是问题的结束，而是为了从中选出最为合适的方案。从另一个角度讲，各种备选方案并非都是可实行的方案，哪一个预选方案可以实行就依赖于对预选方案进行价值分析、效益分析、可行性分析、风险度(可靠性和可信度)分析等。只有通过这样的分析，方可判断出诸方案的优劣好坏来。当然，判断的标准不一样，也会得出不同的结论。
选择方案的具体方法有多种。其中两种简便易行的方法如下：
一种叫做“经验判断法”，它通过对各种预选方案进行直观的比较，按一定的价值标准从优到劣进行排队，对全部方案筛选一遍，把达不到标准的方案淘汰掉，逐渐缩小选择的范围，最后确定出最合适的方案。这类方法需要充分运用类比、归纳等传统逻辑方法，在情况较为复杂时，往往还需要用系统思维的方法，从全局和整体着眼来决定方案的取舍。
另一种选择较优方案的方法就是思维的“求同”和“求异”方法。所谓思维的求异活动，就是要比较看出诸方案的差异，要求自己并鼓励别人从不同角度、不同要求、不同场合、不同结果对已制定的方案提出不同的看法，以“兼听则明”的态度从各种不同的意见中吸取可取之处，并利用不同的意见启发自己更加深入地思考，从中往往又可能产生出决策的另一方案，以此保证方案的科学性、可靠性和严密性。这种选择方案的过程又称“逆向决策”或“反向决策”。所谓思维的求同活动，就是要利用相同的标准和准则，对诸方案从战略到战术、从客观到主观、从宏观到微观、从全局到局部、从目标到方法、从经济价值到社会效果和人文价值等方面进行全面的比较和周密的论证，经过按同样的标准进行权衡利弊、综合分析之后，作出最后取舍。
□做出果断的决策
在一件事情决定之后，如果能获得大家的理解和支持，那是最好不过了，但有时候因为种种原因，决策的内容得不到别人的理解，在这种情况下，假如管理者已经透彻地理解了事物的真相，坚信自己所做的决策是正确的，就没有必要顾忌太多。下定决心去坚持吧，并马上着手去执行。
西武集团是日本一家拥有170家大规模企业，员工总数达10万人的企业，它与新日本钢铁公司、三菱重工企业集团同列为日本三大企业集团。该集团的总裁堤义明是日本企业界、财经界和公众中极具魅力和影响的人物。他被松下幸之助称誉为“西武集团的中兴之祖”、“日本服务业第一人”。
西武集团的第一代领导人也就是堤义明的父亲去世后，由堤义明接手西武事业。第二年，堤家产业的发展便面临一项重大选择。当时的日本，正值经济发达、工业繁荣的时期，整个日本仿佛一个巨大的工厂，夜以继日以致飞速成为世界上的经济强国。几乎每个人都认为在东京投资房地产肯定是一件一本万利的事情，许多著名的企业和企业家都先后云集于东京，将“触角”伸向越来越炙手可热的房地产业。
西武在房地产上有着巨大产业和经营经验，因此很多投资者都以为它必然会以更大的投资力度进入东京的房地产。但事实并非如此，年轻的堤义明做出了一个令所有投资者大吃一惊的决定--“西武集团将撤出东京的房地产业！”
这一决定令全日本的企业家都感到迷惑不解。在大多数人看来，炒地皮开发房地产是一项暴利行业，尤其在寸土寸金的东京，炒房地产则无异于自己印钞票，比投资任何事业都更有利可图。因此，他们无法理解堤义明何以做出这样的决定，有人开始怀疑堤义明有没有领导这家大企业集团的能力。一些想在房地产投机中获取暴利的人中伤堤义明，把他说成是一个不懂得经营之道的阿斗，他父亲是看走了眼才让他继承自己辛苦打拼的事业。
在集团内部，以宫内严、森田重光等人为首的八大金刚为首，大多数人也纷纷提出他们的反对意见，他们认为，集团不应该退出东京房地产业，不但不应该退出，还应该投入更大的资金。
接手西武之前，堤义明曾答应过父亲，守业十年，不作任何新的投资。但是，在守业之时，也不能任市场变化而一动不动，他必须使企业适应新的环境，以求得更长远的发展。在几乎是没有支持的情况下，堤义明依然具有坚定地撤出东京地产界的决心。最高决策会议上，堤义明面对年龄比他大、经验比他丰富的高层管理人员，是这样说的：“我已经预测到，东京土地投资的好景已经过去了。供求要讲平衡，而大家猛炒地皮的结果，只会把正常的供求状态搞得不正常。因此，我认为东京的房产业很快就会出现失衡的大问题。对此，公司必须做出明智的决定。今天大家的意见有分歧，我认为这是正常的。如果全体一致同意，我反而认为事情不妙了--全体一致的主张，时常有毛病。现在大家不同意我的想法，但我知道我是正确的，尽管你们各位说的也不是没有道理。可你们没有看出东京地产业的暴风骤雨已经快到来了，危险得很。总之，这个问题我决定了，大家照我说的话去做准没错。”
接任集团领导才一年，堤义明就要公司从十分有利的东京地产投机市场上撤退，造成不满和猜疑是很正常的。然而，西武毕竟属于堤义明个人的产业，谁也不可能去更改他决定了的事，所以大家也只有保留意见，照样执行。
一年以后，西武集团的高层管理人员发现：年轻的堤义明的决定果然没错。这时候的东京地产业开始大规模地崩溃，无数土地投资者在炒卖的漩涡里无计可施，食之无味，弃之可惜，陷入了困境之中。而真正获得胜利的，正是堤义明这样极少数目光清晰、头脑灵活的管理者。因为论面积，西武集团的土地是日本第一。在东京地皮行情最好的时候，西武集团已稳稳当当地获取了已经得到的巨额利润。
以下是坚持正确决策的几个要素：
1．当决策或决断的内容，涉及一个企业的重大战略转折时，只要考虑了各个方面的有关因素，判断得准确，那么当专断时则专断，而不必顾虑周围舆论的反对意见。
2．决策者在准备不受舆论摆布而做出某种专断之前，一定要把各种可能性想到，并且两两比较，平衡利弊。这样做了，专断才不会有大的问题。
3．决策者对自己的任何行动都要充满自信。做事不要拖拉，不要拐弯抹角，那样只能白白浪费精力而于事无补。
4．应收集事实，下定决心，要以完全相信自己是正确的立场发布命令。
5．要重新检查做出的决定，以便确定它们是不是正确和及时。
6．分析别人做出的决定，如果不同意，就要确认一下不同意的理由是否是正确的。
7．要通过研究别人的行动以及吸取他们成功的经验或失败的教训来拓宽自己的视野。
8．勇于承担责任。
成功商人要善于当机立断。在决策和处理问题时善于选择时机，在时机成熟时，能立即做出决定采取行动。在紧急的情况下，能够迅速做出发应，当情况发生变化时，或发现自己的决策有错误时，能够立即停止行动，修正已做出的决定，而不是优柔寡断或武断。成功商人具有意志的刚性，在进行决策和处理问题时，思想高度集中，反应极为敏捷，对信息的消化和吸收，对经验的综合运用，对未来的估计和推算，都能在瞬间完成，形成明确的指令并立刻执行，具有一种雷厉风行的工作作风。
另一方面，如果意志不坚决，就会失去千载难逢的机会，阻碍目标的实现或推迟实现目标的时间。
在美国独立战争中，南军总司令罗伯特·李在一次战斗中被逼到波托马克河边，此时，正值河水狂涨，前有大河，后有追兵，这种险境使这位能征善战的将军处于无计可施的死地。本来这是彻底消灭南军的最好时机，但是波托马克阿战区的指挥官米德却犹豫不决。他不但直接违背林肯总统的指示，召开了军事会议讨论，而且申诉种种理由拒绝向南军发动进攻。结果，河水退后，李带着残部安全渡过了波托马克河，使他又有了一次喘息、休整和组织反击的机会，正是米德的犹豫迟疑造成了北军失去全歼南军的绝妙良机。
作为一名领导者，形成决断意志后，一方面表现在能够把握时机，迅速做出正确决策的能力上，另一方面还体现在对自己做出的错误决定能够当机立断，立刻停止执行，不一意孤行上，否则，也会造成难以挽回的损失。1812年4月，拿破仑以60万大军进攻俄国，当时很多部将都强烈地反对他的这一决定，并指出：俄国既庞大又陌生，贸然闯进去是很危险的；同时还提醒道，严冬季节作战可能会给士兵造成灾难，巴黎到莫斯科战线太长，物资供应、疾病等问题将会使军队失去整体战斗力。对于这个本来是正确的意见，拿破仑听不进去，没有撤回进军命令。俄国利用被拿破仑激怒的爱国热情和熟悉的地理条件，使法军陷入困境，拿破仑最终以损失40万军队的惨重代价宣告失败。
因此，决断性意志并不是单凭主观意志，不顾客观实际及其发展规律的专横独断。更不是抓不住时机，把握不住机遇的犹豫不决和徘徊不前。只有建立在对现实情况的观察及其发展方向的科学预见上的决断性才能体现出意志的刚性，为其走上成功助一臂之力。
□用逆向思维解决棘手问题
逆向思维是创新突变的根本方式。对于领导者而言，从逆向思维入手，解决棘手问题，应是化解矛盾的最好方法。
要创新，就必须要有用逆向思维打破常规的决心，就要具体问题具体分析。不敢打破常规者，他的事业将注定不能有大的发展；只有变化，只有创新，才能出奇制胜。
老子曰：“反者，道之功也。”意思是一种反常规的做法往往是万事万物运动规律的体现，这也就说明了领导者一定要具体问题具体分析，绝不能墨守成规。
汉朝末年，贾诩曾经在董卓手下任职，贾诩是个很有谋略的人，后来董卓被刺杀，他就投奔到张绣队伍中为其出谋划策，但没有受到重视。
东汉建安二年(197年)正月，曹操征讨驻守在南阳的张绣，还没有取胜，忽然得知袁绍将乘虚而进攻打曹军的大本营许都，曹操只得收兵撤退。张绣一看曹操撤退，立即决定追击。
贾诩连忙劝阻：“千万不要贸然追击，否则有可能吃大亏。”张绣认为曹军已经退却，哪里有不追赶的道理？他不听劝告，联合刘表的队伍一同追击曹军。大约追赶了10余里路，追上曹军断后的部队，交战中，曹军士兵奋勇应战，张绣、刘表大败而归。张绣惭愧地对贾诩说：“还是你说得对啊！我的力量确实比不过曹操，所以不能取胜，后悔没有听你的话。”这时贾诩却说：“现在你应该赶快掉过头去追曹军，肯定会打一个大胜仗！”张绣、刘表疑惑不解：“我们乘胜追击反而吃了大亏，现在我们打了败仗，您却说应该果断追击，这是为什么呢？”贾诩胸有成竹地说：“情况已经发生变化，与以前不同了，你们只管追击，越快越好，如果不胜，我把脑袋给你！”
刘表不相信贾诩的话，坚决不愿再出兵。张绣虽有疑虑，还是相信了贾诩的话，重新整顿了败兵残将，再回去追赶曹军。这一次，两军接触，厮杀一阵，果然曹军越战越弱，抵挡不住，一路丢下许多车马粮草，慌忙逃走了。张绣大获全胜，缴获了一大批战利品，满载而归。
张绣急切地问贾诩：“第一次我用精兵去追曹操的退军，你说追不得；第二次你却劝我用败兵去追击取胜的曹军，反而能取胜。这究竟是什么道理呢？”贾诩解释说：“这并没有什么奇怪的啊！曹操是个非常懂得用兵的人，他一定不会不作防备就随便退却的。你虽然很善于用兵，但还是不如曹操力量强大。曹操退却时，必定会做好防追击的准备，我估计他会亲自率精兵断后。你去追他，当然要吃亏了。但是曹操打了胜仗却还是急着撤退，这就很不正常了。我猜想很可能是有人进攻许都，或是朝廷内部出了问题。你第一次追击，他已将你打败，他就放心了，他自己一定亲率主力先走了。即使留下断后的士兵，也不会有战斗力了，不是你的对手。你第二次是出其不意地追击他们，你想，这怎么能不打胜仗呢？”
张绣听了这一番话，觉得十分有道理，连连称赞：“高明！高明！”从此以后，贾诩便获得了张绣的信任。
《草庐经略》上说：“虚实在我，贵我能误敌。”兵法上有实则虚之谋略，然则，这都没有一定之规，关键要看个人的胆量和悟性。兵者，“诡道”也，所谓“诡”和“谲”之类的词语，在兵家那里是没有褒义和贬义之分的，而这类词的意思无非就是一个，那就是变化。谁能变化得宜，谁就会取得胜利。在军事上，与其说是斗勇，不如说是斗智。而智，就是变化。所以我们要善变，不可拘泥于一格，否则就无法创新。
但是，谁都在“变化”，在你变化的同时对方也在变化着。因此，领导者要想拥有创新突变的能力，要取胜，就必须掌握别人的变化，这就要采取反“常”的策略。只有敢于打破常规，敢于突破创新，你才能在任何环境中都立于不败之地。请记住：这世界唯一不变的东西就是变化。
□扔掉小鱼以图大鱼
建兴三年，西蜀根基未稳，蛮王孟获率兵十万侵犯南部边境，对蜀政权构成威胁。“蛮”是我国古代对南方少数民族的蔑称，孟获是少数民族首领。他在少数民族诸部中享有很高的威望，且有很强的征战能力和倔强不屈的性格。面对这样的对手，诸葛亮采用了“攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下”的策略，以服其心。然而，“攻城易，攻心难”，尤其像孟获这样的人，欲服其心，谈何容易。诸葛亮先后七次擒得孟获，每擒一次都不伤害他，只问“汝心服否？”不服便纵。
在第七次擒孟获时，十分艰难，诸葛亮采取了以退为进，诱敌入瓮的战术。当时，孟获请乌戈国主兀突骨相助。兀突骨的三万藤甲军十分厉害，士兵都穿着加工过的藤做的战衣，这种战衣刀箭砍射不透，为此，蜀军曾吃了一次败仗。诸葛亮亲自考察战场的地理情况，发现有一形如长蛇名叫盘蛇谷的地方，便心生一计，令马岱、赵云分兵在谷口两头待命，派魏延引兵在距蛮兵较近的桃花渡口下寨。并嘱咐魏延：“如果蛮兵来战，你就放弃营寨，向有白旗的地方走。限你十五天内连输十五阵，弃七个营寨。如果输十四阵也不要来见我。”魏延不解地领命而去。
魏延按诸葛亮的布置，在十五天内败退十五阵，弃七个营寨。孟获以为蜀兵计穷，便无所顾忌地奋勇追杀。第十六天，魏延“败”兵再次和藤甲军对战时，魏延望白旗而走，兀突骨引兵追赶，一直追进盘蛇谷中。诸葛亮早已安排蜀兵，届时放过魏延，切断谷口，再放火烧敌。于是，山上两边乱丢火把，把早已安置好的火药铁炮引燃，谷中火光冲天。藤甲兵身上的藤衣虽然不惧刀枪，不怕水，却怕火。可怜三万藤甲军“烧得互相拥抱，伸拳舒腿，都死于谷中，臭不可嗅。”蛮兵大败，诸葛亮再次生擒孟获。当诸葛亮又问孟获“汝心服否”时，孟获垂泪曰：“七擒七纵，自古未尝有也。吾虽化外之人，亦颇知礼义，直如此无羞耻乎？”当诸葛亮再次问他：“公今服乎？”孟获哭着说：“某子子孙孙皆感覆载生成之恩，安得不服！”诸葛亮见孟获已服，便请孟获上帐，设宴庆贺，并令其永为洞主，把所夺之地，全部退还给他，撤兵时不留一官一卒，让他们自己管理自己。孟获宗党及诸蛮兵都感激诸葛亮的恩德，还为他立生祠，四时享祭。他们还送给西蜀珍珠金宝、丹漆药材、耕牛战马，以资军用，发誓再不谋反。果然，在很长的一段时间里，西南边境安定无事，西蜀得以腾出时间去谋划、对付更大的事情。
《兵经百篇·顺》有文曰：大凡逆之愈坚者，不如顺以导瑕，敌欲进，羸柔示弱以致之进；敌欲退，解散开生以纵之退；敌倚强，远锋固守以观其骄；敌仗威，虚恭图实以俟其惰……意为：凡是硬攻容易碰壁的，不如顺从敌人的意图引导他犯错误；敌人企图前进，就故意示弱引诱他孤军深入；敌人企图退却，就故意网开一面，虚留生路，纵使他突围后退；敌人依仗自己力量的强大，可固守不出，避而不战，以滋长他的骄傲情绪；敌人依仗声威，就假意退让而暗中积蓄力量，以等待他麻痹松懈……
诸葛亮耗用大量的时间和人力、物力、财力与孟获力战、智战，目的只有一个--使其心服。因为要平定西南，必须先得孟获，欲得孟获，必须先纵孟获，只有屡纵孟获，孟获才会心服。纵是为了擒，予是为了取，这是辩证法。在第七次中，诸葛亮败让十五阵是为了最终赢他一阵。败十五阵不是真败，而赢他一阵却是决定最终谁胜谁负的关键一阵。兵家权谋又称“骄兵之计”、“诱敌之计”。以迂为直、以退为进、顺佯敌意，古今中外这样的军事战例很多，此计在商战中亦可借用。
“欲取先予”是经营中的一大谋略。经营中只取不予，无异于抢劫行诈，是涸泽而渔的愚笨并不道德的做法。
商战中的退让与战争中的退让一样，是进攻中的“退”，运动中的“退”，是重新选择方向和目标的“退”。一般表现在谈判或对市场占有方面，退让的目的是为了进取。
莎士比亚曾经说过：“人们满意时，就会付出高价。”满意是人们的一种心理表现，让步就意味着提高了对方的满意程度。退让的幅度有多大，对方的满意程度就有多大。让步的幅度要有上限和下限，如果能在上限和下限中间谈判成功，就达到了以退为进的目的。据一些经商名家介绍，他们的成功大都坚持了以下原则：
１．在合理的范围内，卖主喊价要高，买主出价要低，留下讨价还价的余地。
２．不能很快地做出较大让步，因为人们并不珍惜轻易获得的东西。
３．不做同等级的让步，如果你的让步下限是６０％，只可让步到３０％。
４．不做无谓的让步，有时可以做出没有任何损失的让步。比如，顾客要求快件发货，顾主为了迅速推出商品，可让一些折扣，同时提出顾主承担发货费用的要求，而让出的折扣与发货费用相当，甚至费用高于折扣。但在商谈中要把折扣说的重，把费用说的轻。
５．让步次数不超过三次。
６．给最终决策人留一点得失不大却能促成谈判成功的机会。
凡此种种，虽不是固定的模式，若能综合运用，都能达到因失小而得大，因退让而进取的目的。
□敢于做出不确定性决策
不确定性决策的客观条件是不肯定的，即未来经济事件中可能会发生的各种情况，其发生的概率是不确定的。也就是说，几乎没有可以借鉴的先例，或变化难以科学地预测，已经掌握的事实不足以指明前进的道路，而分析性的数据用途不大。处在这种不确定的条件下，决策者做出决策往往要借助于直觉，努力产生不寻常的可能选择，以及形成常理不可能出现的解决方案。
这种做出决策的方式，主要借助于决策者的经验和状态，要求最高决策者本人具有丰富的经验、渊博的知识、敏锐的洞察力和活跃的逻辑思维。在没有预计错误的情况下，不确定性决策能给公司带来不可估量的发展前景。
１９９７年８月６日，时任微软公司总裁的比尔·盖茨宣布，他要向陷入危机的苹果电脑公司注入资金１．５亿美元。这一消息传出，电脑界无不为之哗然。
微软和苹果一直是电脑界的重量级拳王，互为对手，在市场竞争中斗智斗勇，互不相让。苹果公司昔日的王者风范已经逐步消退，几乎被淘汰出局，如果微软此时再出重拳，肯定会将苹果逼到绝路。但微软非但没有这样做，而且还慷慨地拉苹果一把，着实令世人感到迷惑不解。
作为一家大名鼎鼎的高科技企业，苹果电脑公司在个人电脑市场的占有率曾经一度超越老牌巨人ＩＢＭ公司。但是，进入２０世纪９０年代以来，苹果公司反应迟缓，行动滞后，它的优势逐渐丧失，市场占有率急剧萎缩，财务收支状况连年恶化，１９９５年、１９９６年都连续处于亏损状态，亏损数额竟高达数亿美元。
对于那些电脑业的后起之秀，例如微软公司、太阳微系统及网景公司而言，这一时期却是一个千载难逢的发展之机。由于电脑的网络化趋势越来越明显，全球互联网络成了人们的热门话题，许多电脑公司都意识到，要抓住２０世纪９０年代的价值增长机会，要抓住时机及时搭上互联网这趟快车。微软公司正是充分利用网络化这一趋势，着重确立自身在某一方面的优势，从而站稳了脚跟并得到了迅速发展。成长为新霸主的微软公司在这种情况之下突然伸出了援助之手，不仅让苹果深感意外，也让所有的电脑界人士大吃一惊。
尽管比尔·盖茨曾是苹果公司中的一员，曾参与过风靡一时的麦金托什的研制开发，但和自身的经济利益比较起来，这一份对苹果电脑的旧情无疑就显得分量太重了。事实上，盖茨向苹果公司注资１．５亿美元以帮助苹果渡过难关，是有他自己的打算的。
首先，盖茨深知，“瘦死的骆驼比马大”，苹果作为一家辉煌一时的电脑霸主，尽管其目前元气大伤，窘境连连，可是它潜在的实力却不可低估，连赖之异军突起的制胜法宝“视窗”操作系统软件，也有苹果的麦金托什软件的影子在里面。许多电脑公司也都抓住苹果乏力的机会，纷纷提出与它合作的建议，如１９９６年苹果就与康柏、迪吉多等公司结成了联盟。微软公司的一些主要竞争对手如国际商用机器公司(ＩＢＭ)、大智公司、太阳微系统公司，特别是网景公司都在借助与苹果的合作来和微软明争暗斗。虽然目前世界上使用“视窗”软件的个人电脑已经达到８５％，但微软公司仍不敢无视苹果与其他大软件公司的合作，它们一旦取得某种突破，则势必会造成一定的市场冲击，影响到微软公司的经营业绩。若及早将苹果拉到微软这一边就可以减小对微软的不利影响，提高微软公司的经营安全度。
其次，盖茨也考虑到了法律方面的状况。美国《反垄断法》规定，如果某个企业的市场占有率超过一定标准，市场中又无对应的制衡产品，那它就要面临垄断方面的调查。若苹果公司彻底垮了，那么以微软公司操作系统软件的市场占有率(约９２％)就要受到美国司法部门的联邦贸易委员会按反垄断法进行的质疑，若真那样，微软公司为这场诉讼要付出的费用将大大超过它为苹果让出的市场份额中所赚取的利润。届时，大批的麦金托什爱好者们也将纷纷投入到微软的竞争对手的阵营里。而若是把苹果拉过来，两者操作系统软件相加就差不多占领了全部个人计算机市场，在这种情况下，微软与苹果的软件标准实际上成了整个行业的标准。在这当中，由于微软实力大大超过苹果，因此它也可以左右局势，不必担心受到苹果的牵制。显然，保留苹果公司是对微软有利的。
此外，在网上浏览器方面，微软一直心存不平。当初，由于判断稍慢，让网景公司捷足先登，占领了大部分市场。微软一直在暗中寻找机会，试图夺回自己在网络方面的优势。通过与苹果联手，微软公司可以将自己生产的因特网浏览器附装在每一台苹果电脑的包装盒里，用户如欲用网景浏览器，就得自己去买软件，自己安装，极不方便，这就为微软的因特网浏览器增加了竞争获胜的筹码。
由于目前太阳微系统、大智与ＩＢＭ等公司在联手开发功能强大的开放性的Linux程序语言以及Java语言，有意把它们开发成继“视窗”之后未来的网络标准操作软件。那将严重威胁到微软的“视窗”软件，这是微软最不愿意面对的结果。将苹果公司拉过来后，微软自然就增加了己方的实力。
从这里已可看出盖茨之所以拉苹果一把的战略考虑了。
做不确定性决策的具体方法：
1．等可能性法
采用这种方法，是假定自然状态中任何一种状态发生的可能性都是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择，在利润最大化目标下，选择平均利润最大的方案，在成本最小化目标下选择平均成本最小的方案。
2．保守法
当决策者不知道各种自然状态中任意一种状态发生的概率，决策目标是要避免最坏的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，要确定每一个可选方案的最小收益值，然后从这些方案的最小收益值中选出一个最大值，和该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。
3．冒险法
决策者不知道各种自然状态中任意一种状态可能发生的概率，决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大的利润。冒险法在决策中的具体运用是：首先，确定每一可选方案的最大利润值；然后，在这些方案的最大利润中选出一个最大值，和该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。由于根据这种准则，决策也能导致最大的亏损的结果，因而称之为冒险投机。
4．乐观法
决策者确定一个乐观系数e(0．5-1)，并运用乐观系统计算出各方案的乐观期望值，选择期望值最大的方案。
5．最小最大后悔值法
决策者不知道各种自然状态中任意一种状态发生的概率，决策目标是确保避免较大的机会损失。运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一可选方案的最大机会损失；再次，在这些方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。
□出其不意，以智取胜
1988年，“娃哈哈”的创始人之一宗庆后用20万元办起了营养液灌装厂，开始生产自己的产品。当时，中国市场已经有了38种营养液，各霸一方，竞争十分激烈，销售大战烽烟四起，令后来者望而生畏。市场调查人员的分析报告也令人大失所望，“中国市场已经有38种营养液，市场供求接近饱和，建议退出竞争。”宗庆后似乎刚跨出一步，就走投无路了。哪里是走向市场的门径？
正在忧虑时，宗庆后看到《杭州日报》刊登了一条新闻：“中国学生营养促进会会长，著名营养学家于若木在目前的一次研讨会上透露，全国3．8亿儿童中有1/3的人营养不良，仅浙江省8岁至12岁的儿童中就有47%的人营养不良……”
宗庆后眼前顿时一亮：一半以上的儿童需要补充营养。国内虽有38种营养液，但都属成人产品，宗庆后与其生产第39种成人营养液，不如去生产第一种儿童营养液。宗庆后坚信，全国儿童大约有3亿消费者，1/10就是3000万，假使能在这个市场上喝一大口水，就是巨大的成功！
市场是发现了，但是如何解决产品问题？宗庆后一没学过营养学，二没造过营养液。怎么办？宗庆后想到求贤纳才，科技兴厂。他到浙江医科大学营养学系请教专家，又到百年老店胡庆余堂请到制药技师和高级开发工程师。在宗庆后精心准备下，“娃哈哈”产品终于批量生产了。
后来有人评论，宗庆后开发娃哈哈儿童营养液是险中出奇，以奇制胜。当时，中国正是实施计划生育政策的早期，独生子女个个成了“小皇帝”。父母长辈的溺爱使得小孩偏食、挑食，从而造成普遍的营养不良。娃哈哈儿童营养液以传统的天然食品为原料，通过调节人体机能，增强儿童食欲，从而使儿童从丰富的食物中摄取各种营养，且不含任何激素，无副作用。这样的产品加上独特的市场推广和销售策略，投放市场后，成功机率就会很高。
与三株口服液和巨人营养液不同，宗庆后没有实施地毯式的广告轰炸战略。他称自己的营销手段为“宇宙流”，即集中资金和人力，全方位出击，力争在最短的时间内，产生突破一点、辐射全局的奇效。每当开发一个市场，宗庆后必临场坐镇。一个月内，这个地方的大小媒体不厌其烦地向你讲述：“喝了娃哈哈，吃饭就是香。”这样的阵地战容易产生实效，又可以避免过多的广告费用。
可见，作为决策者，面对激烈的市场竞争，一定要有独特的视角，要善于抓住空隙，出其不意，以智取胜。
战国时期的“纵横家”张仪，带了几个同乡跑到楚国去寻求富贵。但事与愿违，在楚国却潦倒起来，生活异常拮据，同去的人挨不下去了，便怨气冲天，嚷着要回家去。
张仪说：“你们是不是因为穷苦和享受不到就要回去呢？这样吧，再挨几天，不是我夸口，只要见到楚王之后，我包管大家吃喝不尽，否则的话，你们可敲碎我张仪的门牙！”
张仪那天见到了楚王，楚王表现得十分不高兴。张仪说：“我到这里很久了，大王还不给我一点事情做。如果大王真的不想用我的话，请准许我离开这里，去晋国跑一趟，到那边碰一碰运气！”
“好吧，你只管去吧！”楚王巴不得他赶快离开，便马上答应。
“当然，不管那边有没有机会，我还是要回来一次的。”张仪说，“但请问大王，需要从晋国带些什么吗？譬如那边的土特产，您若喜欢，我可顺便带一些回来。”
楚王冷冷地扫了他一眼，淡淡地说：“金银珠宝、象牙犀角，本国多的是，晋国的东西，没什么可稀罕的。”
“大王就不喜欢那边的美女吗？”
这句话像电流一样击中了楚王，他眼睛一亮，连忙问：“什么？你说的是什么？”
“我说的是晋国的美女。”张仪假装正经地说，还做起手势向楚王解释，“那真是妙呀！漂亮极了！晋国的女人，哪一个不似仙女一样漂亮？粉红的脸儿，雪白的肌肤，头发黑得发亮，走起路来如风吹杨柳，说话娇娇滴滴。”
这席话引得楚王的眼珠一直跟着张仪的手势转，连嘴巴也合不上：“好！好！好！本国是一个荒僻地区，我从未见过晋国的那些小娃儿，你不说，我倒忘了，那你就给我去办，多带些名贵的土特产回来吧！”
“不过，大王，没货款办事可就难了。”
“那还用说，货款自然是需要的。”楚王立即给了张仪很多银子，让他尽快去办。
张仪领到银子后，又故意把这消息传开，直传到南后和郑袖的耳朵里。两个人一听，大为恐慌，连忙派人去向张仪疏通，告诉他说：“我们听说张大人奉楚王之命到晋国去买土特产，特地送上盘缠，给大人做个路费！”因此，张仪又刮了一把。
可见，作为成功商人，应该善于了解对方的弱点，要善于根据对方的心理，以智取胜。
□打出和别人不一样的牌
“异”与“同”是思维质量的重要区别。任何一个企业只有和别人不一样，才能有更大的出路。作为商人应该懂得，所谓的市场良机，其实是无处不在的，但关键看你是否能打出和别人不一样的牌！
综观捕捉市场机会打出和别人不一样的牌的种种方法，可归纳为三种：一是快速获得经济信息，尽早捕捉市场机会；二是善于运筹，巧用捕捉市场机会的高招；三是创造条件，把市场机会转化为企业机会。只有这样，才能充分利用各种市场信息，从而将本企业的产品顺利地打入国内、国际市场。
印度尼西亚有位华人--林绍良。这位传奇式人物被列入12位世界大银行家之一，拥有银行、保险、财务、工业、运输、贸易等各类企业。然而在40年前，他却只不过是一个油店小伙计。他是如何走向成功的呢？
1945年日寇投降后，荷兰在印尼卷土重来，战火一开，最紧要的是军火与药品。有着强烈正义感的林绍良毅然离开叔父的油店，筹集一笔资金，做起了军火生意，大力支持印尼军队。他的机敏、勇敢和坚毅，使他受到了后来印尼总统苏哈托的赏识。在许多商人不敢经营军火的时候，林绍良慧眼洞察，发现这是一本万利的大买卖后，抓住时机，造成了林氏金融王国。
日本人安藤百福常见到这种场面：总有许多人挤在面铺里等着吃面条。他心想，日本人的时间是那么的紧，把时间花在等吃的上面太浪费了，但人们又都那么地爱吃面条。这里面有机可投！
当时，日本对美国采取了扩大小麦进口的方针，政府为增加面粉使用量，也采取了具体措施。这样安藤百福直觉地感到：可以生产一种由工厂批量生产的可保存的面条。
在1959年4月，安藤百福售出1300万份他发明的面条，是什么面条呢？--就是今天的方便面。安藤百福的成功就在于，嗅到了未来的机会，并抓住了它。从“无”创造出了“有”。
下面，不妨提出三种最为实用的经营思维战术：
1．“人有我优”
英国华伯斯服饰公司以制领带而闻名。然而曾经一度，华伯斯公司陷入了困境--当时高速生产领带的厂家太多了，竞争激烈。是倒闭，还是转业？华伯斯公司的创始人华伯斯开始了痛苦的思索。突然，他猛地想起一位伯爵曾对他说过，贵族阶层对市场上的领带颇有微词，觉得不能显示自己的华贵。华伯斯想到这一点，倾尽最后的努力，精心制作了一批符合上层人士的高质量领带，拿了一些送人。未料到的是，这原本准备拼死一搏的举动却真的给华伯斯带来了大量的订单。“人有我优”，华伯斯将眼光放得远了之后，发现了市场上的又一“新大陆”。
2．“人优我转”
香港的“地产大王”李嘉诚原先是“塑胶大王”。早年投资做塑胶花生意取得了成功，并且在欧亚占领了大量的市场。然而处于喜悦中的他并没有被冲昏头脑，他冷静地进行了分析：(1)欧洲方面发现塑胶花市场有利可图时，必定会全力介入，那么欧洲地区生意就很可能被中断。(2)随着人们生活水平的提高，已出现鲜花将取代塑胶花的势头。于是李嘉诚毅然决定战略转移，逐步退出塑胶花市场，做起了前景看好的地产生意。果然，当鲜花占领市场时，李嘉诚已在地产界稳稳地站住了脚。
3．“人弃我捡”
在20世纪80年代初，美国食品研究机构把黄豆列为健康食品，美国人吃黄豆制品之风便很快流行起来，随之对豆制品加工机械的需求也日益增长。然而，美国机械制造业早已专注于尖端产品，没有厂家搞这类简单的加工机械。此时，台湾机械制造厂商瞄准这块“荒地”，迅速开发生产出豆制品加工机械，结果抓住了大洋彼岸的这一市场机会，捷足先登，占领了美国市场。
我国有一家公司生产的低附加值传统药品“藿香正气丸”，以其价格低、疗效好，深受海外消费者欢迎。但这些年来，国内制药厂纷纷转向高技术含量、高附加值的新药的开发生产，但是有一家公司却运用新技术、新工艺加大了“藿香正气丸”的生产力度，使之质量更上一层楼，成为低档药品中的佼佼者，走俏东南亚各国和港澳台地区。如今仅此一项出口即可为该厂增加上千万元的收入。
人的需求是无限的，而且是全方位多样化和多变的。然而，由于企业的认识总是带有不同程度的盲目性和局限性，误弃本来很有市场或暂时没有市场的产品的现象时有发生，所以，谁能耐心地在人弃之处发现商机，迅速推出适宜的产品，就能够独步市场，先胜一筹。
“人弃我取，人取我予”，自古以来都是一种行之有效的生意经。那些喜欢跟着别人亦步亦趋的涉外企业，与其在“人争”之处“迟人一手”，不如在“人弃”之处“领先一步”。
□兵贵神速
机不可失，时不再来。
商界竞争中，时间是最宝贵的。商场如战场，发现战机而犹豫不决，敌人就会先发制我；我虽先发而行动不快，敌人就会先得其利。难得的是时间，易失的是机会。所以，商界竞争中的行动一定要迅速。
速度、时间在当今竞争中，发挥的作用越来越大。“效率就是生命，时间就是金钱。”这是一个很重要的观点。速度、时间、效率是三个互为联系的概念。在这三个概念中，其核心是时间。速度快慢、效率高低都将体现在时间这个因素中。在任务不变的情况下，完成任务所耗时间少，说明完成任务的速度快、效率高；反之，速度自然低，效率也肯定低。
“以快取胜”是占领市场的重要经营策略。市场的“行情”此一时、彼一时，它随着供求状态的变化而不断变化。前些年在中国买电视机要凭票“走后门”，然而现在我们常见卖电视机“有奖销售”、赊销。所以说，商家要不断地提高经营水平，必须对市场“行情”做出灵活、快速的反应，抓住时机，以快制胜，否则只能成为明日黄花。
德国“能达普”摩托车厂，是一家已有近七十年生产历史的工厂，技术先进，产品质量优良，曾畅销奥地利、荷兰、比利时、法国等国。可是，由于日本摩托车工业的迅速发展，产品倾销欧洲市场，再加上“能达普”前些年经营失误，财政发生困难，连年赤字，负债累累，破产在即，准备出卖。正在德国考察的天津市一个工业代表团从一位来访的德国朋友那里得到这一消息后，立即向该厂表示意向：我们准备买这个厂，但需回国后确定，一周之内，必有回言。然而，与此同时，印度、伊朗等几个国家的商人也获知了这一信息，纷纷打探“能达普”厂的详细情况，也准备购买该厂。天津市政府主管部门根据实际需要和购买该厂后的经济效能，当即拍板全部购买“能达普”厂的设备和技术，并立即通知德方。随即组成专家团，准备赴德进行全面技术考察，商谈购买事宜。可就在这时，联系人从德国发来急电：伊朗人已抢先一步，已签署了购买“能达普”的合同，合同上规定付款期限为10月24日。如果24日下午3时，伊朗商人汇款不到，合同便告失效。
事情有点猝不及防。有关专家分析了整个情况后认为，国际贸易竞争中有力量的偶然因素，虽然伊朗商人在签订合同方面抢先，但能否付款尚属悬案。如果伊朗方面逾期付款，我方还有争取主动的机会。10月22日上午10时，天津方面做出决定，立即派团出国，从伊朗人手中抢回这条生产线。这样，代表团用了11个小时办完了要办15天的出国手续，按时登上了飞往德国的飞机。10月23日，15名中国人飞到了慕尼黑。一下飞机，他们顾不上休息，立即与德方联系。10月24日下午3时，当打听到伊朗方面款项尚未到的消息时，中国代表团成员立即奔赴“能达普”摩托车厂。中国人的突然出现，德方人员甚感吃惊。这些中国人躲在哪里，竟如此准时冒出来了？慕尼黑市债权委员会主管倒闭企业事务的米勒先生面带笑容地接待了中国代表团。他说：“伊朗商人因来不及汇款已提出延期合同的要求。如果你们要购买，请现在就谈判签订合同。”
米勒为什么要坚持立即签订合同？作为处理“能达普”厂财产的负责人的米勒确有难言之隐。债权委员会已规定，“能达普”的财产必须于10月30日前出售完毕，以保证债权人的利益。如果逾期，将被迫拍卖。拍卖，就是把全部固定资产拆散零卖，不仅使厂方蒙受巨大经济损失，而且使这个有近七十年历史的生产名牌产品的厂化为乌有。中方意识到对方急于出卖这一迫切心理，正是这一点，才从伊朗人手中抢到购买该厂的机会。但又不能干闭着眼睛买外国设备的蠢事。经过几个回合的交涉，终于达成了中国专家先进行全面技术考察后再谈判的协议。25日早晨，中国专家来到“能达普”厂，对全厂的设备、机械性能，工艺流程进行全面考察，最终结论是：该厂设备先进，买下全部设备非常合算。25日下午2时整，合同谈判在中国专家驻地正式举行。经过紧张的讨价还价，在次日凌晨签订了合同。天津专家团以1600万马克(合500多万美元)的价格，买下了“能达普”厂的2229台设备和全套技术软件。
后来得知，这个价格比伊朗商人所要支付的价格低200万马克，比另一些竞争对手准备支付的价格低500万马克。
两个月后，“能达普”厂里，出现了100名来自中国的安装工人和工程师。仅用95天的时间，完成了总重量为15000吨的设备拆迁工程。1985年6月底，“能达普”厂的设备，已从海、陆、空全部运到目的地。9月，天津第二自行车厂的新厂房里，设备安装的设计工作已大体完成。
“快”主要表现在速度上。“快”的内容比较广泛，应贯穿在企业生产经营的全部过程。它包括企业对市场变化的信息反应快，发展新产品的决策快，研究和投产速度快及销售快等内容。销售快应当包括按期交货、信守合同、季节的适应性强及承接订货单位的应急订货等。在经营中，各个环节都要围绕并服务于销售快这一中心环节。因此，要对市场供求状况的变化，迅速、适时地做出反应，特别对于那些季节性强、市场“行情”变化快的商品，如服装、布料、防寒消暑用品及机具等，更要掌握住时机。
反映迅速，适时上市，不仅可以及时地满足消费者的消费需要，提高产品的竞争能力，而且还可以取信于商。在销售过程中，快，就主动，就能抓住时机，适应市场需要；慢，就被动，一步慢，步步慢，会把大好时机丧失殆尽。
信守合同，按期交货，并且要对用户的应急订货迅速做出反应。这样不仅可以争取用户，而且还可以使企业在竞争中处于有利地位。即使其他企业后搞出更好的产品，也可能会由于用户不大了解而缺乏信任感，在竞争中处于不利地位。
根据市场和用户的需要，加快新产品的上市速度。当消费者的消费习惯、消费兴趣及消费结构发生变化，而新产品又远远满足不了需要时，消费者会产生“饥不择食”之感。此时消费者可能不顾产品质量如何，先买为快。
在商界竞争中，时间也是一种力量，这就是说，时间就是金钱。对此，我们可以从以下两个方面理解：
从利息的角度去理解，即钱是可以生钱的，钱是应该生钱的。正确认识这个问题，对我们在经济竞争中考虑投资效益是相当重要的。
从资金周转的角度去理解，加快资金周转就可以提高效益。在竞争中，同等资金的两个竞争者，谁的资金周转速度快，谁的竞争力就强。
□未来永远属于有远见的人
多变的世界，高速的发展，使得所有的人甚至都无法想像两年后的社会会成为什么样子。但即使如此，想要成就人生，成就事业就不能不去策划明天预见未来。这就需要有远见，没有远见的人只看到眼前的、摸得着的、手边的东西。相反，有远见的人心中装着整个世界。如果想成大事，就必须确定你有远见的目标。对于创业的人来说，没有什么比成功更令人向往的了。但是，怎样才能成功，尤其是在现代社会，人与人的关系、行业与行业的关系、企业与企业的关系都比从前要复杂许多，成功就更需要勇气和方法。美国作家唐·多曼在《事业变革》一书中认为，“把眼光放长远”是踏上成功之路的一条秘诀。
我们要想成大事，不能没有远见，要把目光盯在远处，也就是要确定自己人生的方向，用远大志向激发自己，并咬紧牙关、握紧拳头，顽强地朝着自己的人生目标走下去。没有这种品性的人，是绝对不可能成大事的，甚至连小事都做不成。
成大事者都是具有远见的人，因为只有把目光盯在远处，才能有大志向、大决心和大行动。那么，远见是什么呢？
美国作家乔治·巴纳说：“远见是心中浮现的将来的事物可能或者应该是什么样子的图画。”
沃尔特·迪斯尼就是一个极具远见的成功人士。他想像出一个这样的地方：那里想像力比一切都重要，孩子们欢天喜地，全家人可以一起在新世界探险，小说中的人和故事在生活中出现，并触摸得到。这个远见后来成为事实，首先在美国加州迪斯尼公园，后来又扩展到美国的另一个迪斯尼公园，还有一个在日本、一个在法国。
没有远见的人只看到眼前的、摸得着的、手边的东西。相反，有远见的人心中装着整个世界。远见跟一个人的职业无关，他可以是个货车司机、银行家、大学校长、职员、农民。世界上最穷的人并非是身无分文者，而是没有远见的人。假使你拥有一切，但无远见，明天就会一无所有。生活中不是到处都有这样的人吗？
未来向每一个人张开双臂等待着欢迎着。从现在到未来的时光流逝中，幸运之神不会偏袒任何人。一个缺乏远见，不能洞察未来的人，常常会眼睁睁地看着机会溜走，到头来一无所获。
1979年，中国刚刚改革开放，法国施耐德电气公司就看到了自己未来在中国的机会所在，迫不及待地来到中国，在平顶山签订了投资在中国的第一个项目，但这笔投资未结果实。1983年，施耐德二进中国，同样无功而返。不过，施耐德公司并没有放弃继续在中国寻找投资的机会。1992年6月，施耐德公司国际部成立，哈佛管理学院毕业的MBA安德贺当上了国际部总裁。正当他踌躇满志地寻找商机时，一位同事推荐，天津有一家企业很不错，不妨到那里看看。
就这样，安德贺偕夫人在当年10月第一次来到中国，并取得满意的收获。几年后，安德贺不无得意地向记者“炫耀”着当初的远见：“当年，中国的浦东还是一片沼泽地，但我从东方明珠只露出的那一个角上，看到了在中国投资的希望。中国之行坚定了我在中国投资的信心，于是果断地决定与中国合资，在天津成立了合资公司，这就是今天的梅兰日兰公司。”
如今的施耐德，这个有着150多年历史的法国老品牌，已在中国大地扎根开花结下累累硕果，并在多元化经营中成为国际知名的电气公司。其业务取得了长足进展，现在已拥有8家合资企业、16个办事处和300多家分销商。中国公司的业务量在全球位居第六，并且以每年30%的速度递增，预计在未来的几年，将会仅次于美国公司和法国公司而名列公司全球业务的第三。新任总裁安德贺说，施耐德的目标是立足于中国，与中方共求发展。2001年春季，施耐德公司庆祝天津梅兰日兰合资公司生产销售的C45MCB小型为路器总量达到8000万台之日，他们确定的庆典仪式主题是“共同成长，再创辉煌”。此外，公司已经把在中国从事研究开发提上了议事日程，在北京与清华大学共建了一个培训与研究中心。
施耐德公司还曾决定，2002年在中国的投资再追加1亿元人民币。施耐德电气中国公司总裁夏力威说，公司总部之所以做出这个决定，一方面是出于对中国经济政策和未来发展的信心；另一方面，施耐德电气公司在中国的收益率已经越来越高。
在华投资的巨大成功，也使他们强烈地感受到，未来是向着有准备的人敞开大门的，只有预测到未来出现的机会并马上着手行动，市场前景才会越来越好。
湖北美尔雅集团是一个出口总额占湖北全省1/3强的名牌纺织服装企业。美尔雅集团董事长罗日炎曾说：“加入WTO，对美尔雅来说，未来的机遇在于今后服装出口配额将取消。省去了以前争取配额的烦恼后，企业出口量增大，对于拥有年产高档西服100万套、各类时装450万套、精纺毛料180万米、高档化纤面料2100万米的美尔雅集团来说，是一个加快发展的好时机。但天上不会掉'馅饼’，出口型服装企业应该更努力地奋起拼搏才能发展。事实上，我们两年前就已经开始做准备并预见到今天这一发展趋势了。过去的美尔雅，完全依赖外商，依赖日本一个市场，属单纯的服装加工出口。在日本市场上，美尔雅加工出口的西服已占中国出口日本产品总额的26%，占日本市场西服销量的5%。但我们并没有依赖日本市场，而是加大了拓展东南亚、西欧、南非等市场一般贸易的力度，一般贸易额从开始的几十万美元增加到了现在的1000万美元，产品出口20多个国家和地区。预计2002年出口可达1500～2000万美元。”
虽然今天的处境并不能使所有的人都满意，但看到未来才能发现自己的周围到处存在机会。只要事先做好准备，策划好未来，就能把挑战当成机遇。只要预先想得到，实际做得到，这个世界上永远都会有伟大的事业等待你去开创。
成功的商人之所以成功，原因其实只有一个：他们把世人眼中普通的事情变成了一种机会，他们从眼前的变化中预见到了未来，并且抓住了它。
那些善于策划未来的商人在发现机会与把握机会的时候如同撒下了种子，终于有一天，这些付出会得到超值的回报。一步一个脚印、踏踏实实工作的人其实正在离成功越来越近，可供选择的道路也越来越宽，越来越平坦，也越来越容易往前走。因此，比尔·盖茨向我们提出的忠告是：其实未来的成功之路向所有的人都是敞开的，关键是要有备而来，谋划长远，并知道如何把握机会。
再以投资来论，大多数的投资者都要以理性的眼光来投资，不要以赌徒的目光来投资，否则一定会赔钱。
投资的成功与否并不取决于你了解的有多少，而是在于你能否老老实实承认自己不知道的东西。投资人并不需要做对很多事情，重要的是要能不犯重大的过错。
投资是一项需要智慧的行为，只有具备长远眼光的人，才能够在一项投资中将其半生的前景规划在其中并且保证顺利实行。俗语说“放长线钓大鱼”，其实就是这个意思。有的时候，眼前看上去有利可图的行业，不一定适合自己的投资行为，因为获利要受很多因素的影响，如果不一一考虑到就贸然行动，肯定会以失败而告终。
一个成功的投资者，最出色的地方不在于他投资之后马上就获得多少的利润，而是他的投资行为能够为他自己日后的发展带来多大的帮助。从这个角度来看，短期行为、捞一笔就走人的行为只能算是投机而不是投资。如果要在投资中将自己未来的规划进行落实，就要想常人所不能想，做常人所不能做。
香港著名的实业家霍英东先生就是这样一个善于规划并且在投资中落实自己的计划的人。他最初进行的投资活动，就是进军挖沙业。
当时，香港最红火的是金融业和房地产业。霍英东本想参与这些行业，但是经过周密的考虑，他认为这两个行业已经接近了投资的饱和程度，一旦自己进行大规模的投资，市场出现饱和，不但无法获利，反而会血本无归。那些新加入这些行业的人，只不过是为这些行业的虚假繁荣制造泡沫，最终他们会为此付出代价。所以，应该寻找一个新的增长点作为自己的立足之地。
霍英东先生认为挖沙业是一个十分有潜力的行业。以往的投资者认为这个行业用人力多，获利少，无法实现快速赚钱，所以问津者寥寥无几。而霍英东认为，这个行业的利润之所以少，不是因为这个行业缺少利润，而是因为生产模式落后，只要经过合理的调整，一定会创造出大量的利润。何况，香港的地产业发展必然会拉动建筑业的大规模兴起，到了那个时候，挖沙就可以作为建筑业的原料来源而财源滚滚。
经过这番分析，霍英东毅然决定在挖沙业发展，获得自己在香港经济中的一席之地。他为了提高劳动效率，引进了先进的设备，从欧洲购买了现代化的挖沙机船，这些船在20分钟之内就可以从海底挖沙2000吨，并能够自动卸入船舱之中。通过使用新设备，霍英东节省了人力，提高了劳动生产率，在单位时间内创造的价值大大提高，本身获利便十分可观。后来，他所预见的香港建筑业的大发展果然如期而至，他又靠着提供沙土原料而连连获利，一跃成为香港商界的巨人。
子贡是孔子的弟子中最富有的一个，以善于经商、善为说辞而闻名诸侯。子贡“结驷连骑，束帛之币，聘享诸侯，所至，国君无不分庭与之抗礼”，史书上称他富比陶朱公。孔子虽然口头上“罪子贡善居积”，但内心还是偏爱他的。
子贡能准确预测商情，等待物价涨到顶峰时才卖出，每次都赚大钱。《论语·子罕篇》记载：
子贡曰：“有美玉于斯，韫椟而藏诸？求善贾而沽诸？”子曰：“沽之哉！沽之哉！我待贾者也。”待贾而沽即等待高价才出售。由于子贡善于“预测商情，待贾而沽”，不几年就成为家累千金的大富翁。在现代市场经济中，信息的获得、商情的预测是企业取胜的法宝之一，待价而沽则建立在准确的商情预测基础上。
子贡的成功之处在于他的远见，能够估计到市场上的变化，从而获得有用信息。
现代的商场亦是如此，如果没有远见，掌握不了市场的变化趋势，那么从商致富的梦想何日才能够实现呢？
微软之所以能够取得今天的成就，最大的成功之处就是预见了个人电脑在今后的世界将会大行其道。那时候的计算机都是些笨重的“大家伙”，一般都是用于工业、军事等，而微软却在那个时候开发出了用于个人计算机(PC)的操作系统。随着PC技术的日益成熟和发展，微软也越来越赚钱。比尔·益茨成为了世界首富，微软成为了世界500强企业！
微软的成功说明了什么？远见！一定要有远见！
有这样一个故事：小王和小李两人同时受雇于一家超市。起初大家都是一样的，从最低层干起。可是后来小王很快就受到了总经理的青睐，一再被提升，很快就升到了部门经理的职位，而小李还是在原地踏步。终于有一天，小李忍不住提出了辞职的要求，并且说总经理不提拔那些勤快的人，却提升那些不做事爱拍马屁的人。
总经理很耐心地听着小李的话，他知道这个小伙子是个很勤快的人，工作也很吃苦，但是总是觉得他少了点什么东西。突然，他有了个好的想法：他让小李去看看集市上今天有什么卖的。不久后小李回来报告说：刚刚集市上只有一个农民拖了一车土豆在卖。
总经理又问：那一车土豆大概多少斤？小李又跑出去，然后回来报告说：十袋。
价格是多少？于是，小李又再次跑到了集市上……
总经理望着气喘吁吁的小李说：你先休息一会儿，看看小王是如何做的。
于是总经理对着叫过来的小王说了最开始要小李去干的事情。
过了不久，小王从集市上回来了，汇报说到目前为止只有一个农民在卖土豆，有十袋，价格适中，质量很不错，他带回来了几个让经理看看。这个农民过一会儿还会将几袋西红柿出售，据他看，价格也合适，公司可以考虑进一些货。这种价格的西红柿总经理也许会要，所以同样带回来一些样品。而且，农民他也带过来了，正在外面等着回话。
总经理望了脸红的小李一眼，说：让那个农民进来。
同样的一件事情，不同的人却有不同的行为，导致不同的结局。小王由于比小李多想了几步，于是在工作上取得了更大成功。
凯瑟琳·罗甘说过：远见告诉我们也许会得到什么东西，远见召唤我们去行动。心中有了一幅宏图，我们就将从一个成就走向另一个成就，把身边的物质条件作为跳板，跳向更高、更好、更令人快慰的境界。如此，我们就拥有了无可衡量的永恒价值。
很早以前，人们就知道了远见对于做人、对于成功的重要性。据《圣经·箴言》第四章第十八节记载，大约三千年前就有人说过：没有远见，人们就会放肆。从中我们不难看出来远见的重大意义和价值。
可是，我们又能够想到多远，想到第几步呢？
如果我们有远见，我们做事就会有目标，因为我们知道做这件事有什么意义，我们为什么要做，我们做了之后会有什么样的后果。这样的话，我们就能够从努力奋斗之中获得成就感，获得乐趣！
如果我们有远见，即使我们是在完成一件枯燥的事情也不会觉得辛苦和累，而是对此充满激情和动力；即使是最单调的事情也能够给予我们满足感。
曾经有人问三个砌砖工人相同的问题：你在干什么？
第一个工人回答的是：我在为了拿工资而工作；第二个人答道：我在砌砖；而第三个工人则热情洋溢地回答说：我在建一座教堂！同样的事情，只有第三个人的作为受到了远见的指引，从而干得有活力和动力。他看到了他为之工作的那个宏图--一座教堂！从而赋予了他工作的价值，也赋予了他自己的价值，他也才能够活出自己的意义！
拥有远见，就能够预言未来。缺乏远见的人会被未来弄得惊惶失措，变化不定会让他们无所适从，随处飘荡。他们不知道等待他们的会是什么，也不知道自己会落到哪个角落。而那些放眼长远、视野开阔之人，加上自身的勤奋努力，将来则更有可能实现他们的目标。诚然，未来是没有办法保证的，但是有了理想和远见，成功的机率就会更高了。
心怀远见且善于等待，可以发现很多成功致富的机会，有了机会就意味着你已经半个脚踏入“富翁”俱乐部的门槛了。
不要强调眼前的状况有多么束手束脚，你的每一步计划都将在将来实施！将算盘打到计划实施的情境中去！任何对策都必须基于未来的演练！一切都在变化，一切都在发展，目标也应该随着时代而前进！
□决策的致命陷阱
导致决策失误的最大原因不在于资料的多少和讨论的方式，而在于思考。我们的思考路径中暗藏着惯用的捷径。这些捷径虽然有时可以加速决策，但也经常神不知鬼不觉地把我们引入决策的陷阱。
1．先入为主
土耳其的人口是3500万吗？你认为土耳其的人口是多少？不论答案是多少，研究显示，如果把第一个问题中的数字调高，大家回答的第二个问题的数字也会跟着提高。这就是先入为主的陷阱。
骆驼牌香烟曾有一句吹遍全球的名言：“我宁愿为骆驼行一里路。”广告的本意是要指“骆驼”烟迷为了拥护此烟，宁愿走到鞋底见洞。画面是烟民在镜头前高跷二郎腿，皮鞋底的穿洞赫然显露。但这广告，一到泰国便出了大问题。
美国的广告人想当然地认为，要引得泰国烟民抽“骆驼”，便要加地方色彩。于是派了摄影队，到曼谷一带为“骆驼人”拍摄穿着漏洞的皮鞋吸烟的照片。泰国大庙巨寺，建筑雄伟，烟民一见，必知乃是佛国风情。于是，天真的美国人便选了最驰名的神庙作为背景。
谁知在泰国人的风俗里，认为脚底下乃最污秽之处，绝不可在人前如此脚底朝天。而佛庙，乃是最至尊圣地；在最驰名寺庙之前，高举洞穿之鞋底，大逆不道。于是广告一出，泰国人举国群情汹涌，“骆驼”迅速被迫卷席而归。
先入为主使最初接收到的信息，对最后选择有超乎平常的作用。不论我们最初得到的信息是严谨的资料、同事的评语或无意间在报纸上瞄到的数字，都把我们的思考定在这最初的起点上，像船下锚被定住了一样，使我们很容易犯下美国广告人这样的低级错误。
2．维持现状
人们天生喜欢维持现状，总是试图寻找变化最小的决策。例如，当一个新产品推出的时候，它总在某一方面像一个早就存在的常见产品。第一辆汽车像没有马的马车；互联网络上“电子报”的编排看起来跟报纸也没什么两样。这些都显示人们有维持现状的心理倾向。
在商业领域里，更严厉的惩罚是对因做事而导致的过失，而不是对不做事的懒惰。倾向于维持现状，是因为改变现状就要负责，就要承受可能随之而来的风险。要保护自己，最安全的方法就是躲在现状里，不要冒险。而且选择越多时，我们就越倾向维持现状，因为决策的压力太大。孔子在几千年前就告诫说：“生乎今之世，反古之道。如此者，灾及其身者也。”
美国铁路两条铁轨之间的距离是多少？答案是4英尺又8．5英寸。为什么会恰巧是这么一个数字呢？是因为美国的铁路最早是由英国人修的，那英国人修的铁路又为什么是4英尺又8．5英寸？因为铁路最初是按有轨电车来设计的。那有轨电车的轨道为什么是4英尺又8．5英寸？因为最早设计轨道的英国人以前是设计马车的，而马车两轮间的距离就是4英尺又8．5英寸。那么马车的轮距为什么是这么宽？因为当时路上的辙迹的间距就是4英尺又8．5英寸，轮距不是这么宽就很容易损坏。那路上的辙迹为什么是这么宽？因为那些路是罗马军队铺就的，当时的战车轮距就是4英尺又8．5英寸。那么罗马战车轮距为什么是这么宽，谜底出来了，因为战车是按两匹战马并排的屁股的宽度来设计的，那时恰巧就是4英尺又8．5英寸。
美国航天飞机的燃料箱两旁有两个火箭推进器，这些推进器是由一家名为THIOKOL的公司设在犹他州的工厂所提供的。如果可能的话，这家公司的工程师希望把这些推进器造的胖一点，这样容量就可以大一些。但是他们不可以，为什么？因为这些推进器造好之后要用火车从工厂运送到发射点，路上要通过一些隧道，而这些隧道的宽度只比火车轨道宽了一点，然而我们不要忘记火车轨道的宽度是由马的屁股的宽度所设定的。
匪夷所思！今天世界上最先进的火箭推进器的设计，2000年前便由两匹马的屁股宽度所决定。这便是维持现状的结果。
3．套牢成本
这样的事常有发生：公司聘用了一位不胜任的员工，主管不但不设法解雇他，反而不断投资，试图提升的他的能力。让这位主管一错再错的原因就是落入经济学上“套牢成本”的陷阱。虽然理智上我们很清楚，过去的选择与现在的决策无关。但不论过去的决策是成功还是失败，都会在心理上困扰着我们，仍不断以决策证明过去的选择是对的，就像被最初的决策套牢了一样。
著名投资人巴菲特曾说过：“当你发现自己掉在洞里时，最正确的选择就是不要再向下挖。”但事实上，许多股市投资者受损失或被套牢的原因就是相信了所谓“拉低价格”追加投资的方法(以下简称为拉低价格)。什么是拉低价格的方法呢？以赌博为例的话，就是当一个人输了一元钱，下次他将下两元钱的赌注。如果这次能赢回两元的话，他不仅能够挽回已经输掉的一元，还赚了一元。如果这次再输，他就再加倍下赌注。一旦赢钱，一次就可捞回输掉的本钱。
有人将这种理论介绍到股市上。他们的理论是，如果在100元的价位上的股票跌到了90元，此时要再买进同样数量的股票。这样，平均下来相当于95元的价位上的股票。假如股价反弹到95元，就是不赔不赚。假如股价涨回到100元，那就赚钱了。
但这种方法完全忽略了造成股票价格下跌的原因。如果股票价格的下跌是由于该公司本身的实际市场价格和今后盈利前景的下降而造成的，一旦盲目买进就势必难以翻身。事实表明，在90%的情况下，用拉低价格买进的方法是要失败的，心存侥幸的结果却是越陷越深。
4．增强既存观点
决策者可能会发觉在搜寻可供决策参考信息的过程中，很容易找到支撑既有观点的信息，而与既有观点冲突的信息则相对较少。这就是落入了增强既存观点的陷阱。
我们心里存有寻求支持既有观点的信息、避开相冲突信息的倾向。这个倾向不仅影响我们寻求信息的方向，也影响信息的解读，使我们重视正面的信息，忽视反面的信息。
5．切入角度不正确
决策的第一步就是选定切入问题的角度，这也是最危险的陷阱。因为切入的角度决定是否能够看到问题的全貌，还有后续一连串的思考，包括先入为主的印象、重视过去相关的决策、形成的既有观念。
斯坦福大学心理学教授任巴度举例说，人在没有预期的情况下被加薪1000元会非常高兴；如果预期会加薪1万元，结果只有1000元，就会产生不同的心情。
□高明的决策艺术
决策是整个领导过程中的首要环节，正确决策是各项工作成功的重要前提，对实施正确领导起着举足轻重的“龙头”作用。决策是商人面对下属应有也必须履行的一项职能，但不同的商人在运用决策职能时，因运用手法不一样，产生的效果也大相径庭。一般的商人，简单地发布命令，下属只是本着完成任务的目标来执行决策，结果只是普普通通地简单完成任务而已；高明的商人巧妙地运用决策艺术，从而调动员工积极性和创新性，出色地、创造性地完成任务；愚蠢的商人因不能控制自己的表现欲，与下属争风，导致下属抵触情绪产生，使下属在主观上向着不完成任务的方向努力；自以为聪明的商人通过耍小聪明来完成决策，会导致下属的不健康的行为，形成危险的组织文化；而随意下放决策权的商人会使下属无所适从，且后患无穷。可见，领导决策真是一门艺术，因为同样一个决策，因运用的决策过程和方法不一样，所产生的效果迥异。
最常见也最简单的决策方法就是商人有了完整的解决问题方案，于是就直接下达命令，让下属直接执行。这种决策方法优势是简洁不罗嗦。虽然商人享用了充分的决策权和发布命令权，但下属在执行此命令时只是为了完成任务。这种方法一般适用于中小企业，有一定的缺陷，因为这种决策没有完全满足下属的舞台感、成就感的心理需要。
在实际的操作中，有的商人虽然自己有了完整且完善的方案，但放在自己的心里不说，而问计于下属，当认真听取下属陈述完解决问题的方案后，会根据下属方案与自己的差异程度采取不同的处理策略，具体方法如下：
一是下属拿出的方案和自己的方案一致，就会以欣赏的心态和语气说：“好！这主意好！就照你的意见办”。商人就在表扬下属的过程中完成了自己的决策。下属当得到领导的欣赏和肯定后，就会全力以赴地创造性地执行决策方案，因为下属的心中会充满着成就感、自豪感，自己是在执行自己的方案，自己不仅是直接的操作者，而且也是设计者，换句话说整个方案都是自己设计施工完成的。自己在干自己愿意干的事情时，思维是积极的，思维的方向会全部指向成功，集中于成功，想出的办法全是为了成功。下属在此种状况下执行任务，其结果肯定是出色的、漂亮的，令人满意的。
二是下属的方案和自己的方案大致一致，也就是说下属的意见和商人的意见不完全一致，但重叠的部分很多，虽然有一些不妥之处，但商人会肯定地说：“你的意见很好，照此做就行了，但有一点需要注意。”于是商人就把自己的意见以商讨的口气提出来，下属就会很容易理解，并按修改后的方案执行。这样做的效果会很好，因为商人首先肯定了下属的意见，即使修改也是在肯定的基础上修改的，修改的过程，也是下属领会上级意图的过程。这样做，下属同样会怀揣着自豪感和成就感来完成任务，同样会在执行任务的过程中，积极地把思维打开，一切朝着成功的方向努力。
三是下属的方案和自己的方案重叠性很小，而且下属的方案有明显的不可行性，尽管商人认为下属的方案中正确的方面只是很少一部分，哪怕只有百分之一，商人也会说：“好！你的方案中有一点很好，就是应该这样做。”然后针对方案中的不足之处与下属平等地展开研讨，最后双方在相互的研讨中取得一致意见，这不仅是下属和商人意见沟通的过程，也是上级听取下属意见的过程，是上级不断完善方案的过程。这样出台的方案是在肯定下属方案某一部分的基础上而来的，下属在执行此方案过程中，会认为该方案有自己的智慧，自己就是这个方案的最初设计者，同时自己还是方案的操作者，而且在讨论过程中商人也听取或采纳了自己意见，从而有了被认可的感觉。这样，下属在执行方案的过程中，同样会尽心尽力、尽职尽责，出色地完成任务，奔向成功。
四是下属方案和自己的方案完全不一致。即使下属提出的方案毫无值得欣赏肯定之处，有的领导也不会张嘴否定，而会以商量的口气说：“你看这样行不行？”双方在平等友好的协商过程中，新的可行方案也就产生了。下属首先是理解了这个方案，另外也参与了方案的制订过程，方案中有自己的智慧，同时自己也感觉受到了领导的尊重，有一种自尊的满足感。因此，下属在执行方案的过程中自然会积极地打开思维，朝着成功的方向前进。
五是领导没有方案时，应主动礼贤下士，广泛收集意见，走民主集中道路，从而做出正确决策。无论如何贤能的领导，也不可能事事时时都是智多星，领导也有没主意的时候。好的领导此时会通过各种方式和途径认真地征求下属意见，下属看到领导如此得下士和民主，也会竭尽全力来为领导出谋划策，从而使领导做出一个民主的、完整的、优质的方案。下属在执行此方案时，会认为领导采纳了自己的意见，感到自豪和光荣，进而积极地、创造性地完成任务。
□决策要有战略性
商人有很多工作，决策只是其中的一项。商人在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是商人的一项特定的任务。
只有当上了商人才需要决策。由于他所处的地位或他所拥有的知识，人们自然会期望商人能做出对整个机构、对机构的绩效及成果带来深远影响的决策。这就是商人工作的意义所在。
因此，假如他是个卓越的商人，他必然能做出有效的决策。
卓越的商人会将决策当成一个有条理的处理过程，一个有清晰的原则、有明确的顺序的处理过程。不过我们所说的这一过程与今天许多书本上谈到的决策过程毫无相似之处。
卓越的商人并不需要做很多的决策，他们只在重要问题上做决策。与其说他们是要“解决问题”，倒不如说他们试图通过思考来分清哪些是带有战略性的问题，哪些是一般性的问题。他们就是要对最高层次的理性认识问题进行少量的、但却是极为重要的决策。他们想要找出在各种情况下都不会发生变化的东西，所以他们的决策往往需要有宽松的时间，不能过于急迫。他们将同时摆弄许多不断变化着的事情的技巧看成是思想缺乏条件化的表现。他们想知道自己的决策对各方面都将会产生什么影响，这一决策必须符合哪些潜在的实际情况。他们看重决策的结果，而不在乎决策的技巧；他们希望决策合乎情理，而不追求决策的巧妙性。
卓越的商人懂得，什么时候应按照原则来进行决策，什么时候要根据实际情况来进行决策。他们已学会了区分正确与错误，并知道最为微妙的决策就是要在正确与错误之间做出某种折中性的选择。他们也明白，最耗费时间的环节并不是决策本身，而是如何把决策付诸实施。如果决策不能变为行动，那它就称不上是个决策，它最多也只是个良好的愿望而已。这也就是说，如果有效的决策是以高层次的理性认识为依据的话，那么贯彻落实这一决策的行动就必须尽可能地接近实际、便于操作。
西奥多·维尔(TheodoreVail)虽还算不上是位知名度很高的美国企业家，但他却是美国商业史上最有成效的决策者。自1910年起到20年代中期，他一直是贝尔电话公司(BellTelephoneSystem)的总经理，在此期间，他将贝尔公司建成全球最大的、也是发展最快的一家公司。
电话公司由私人管理，这在美国是理所当然的。贝尔公司在北美的业务主要集中在美国和加拿大的两个人口比较集中的省份：魁北克和安大略。除了美、加之外，其他发达国家的长途通信都是由政府经营的。贝尔公司是惟一一家能够经受住各种风险考验并不断取得飞快发展的公用事业公司，尽管它已垄断了这一关键领域，而且市场也已达到了饱和状态。
贝尔公司能有这样的成就，并不是因为运气好，也不是“美国保护主义”发挥了作用。成功的主要原因还在于维尔在这20年中所采取的四项战略决策。维尔早就发现，若想保持私营企业的性质以及自主经营权，贝尔公司必须采取一些与众不同的措施。整个欧洲的电话通信都掌握在政府部门的手中，他们既不会遇到问题，也不会有风险。如果贝尔公司只是一味地防止自己让政府接管，那充其量也只是一种拖延战术，最终难免还是要被政府所接管。再说，仅仅摆出一副消极防御的姿态，到头来也难免失败，因为这样做会耗尽管理层的心血。贝尔公司需要制定一项政策，以便让自己的公司能比政府机关更好地照顾公众的利益。就是出于这样的考虑，这才导致维尔做出了如下的早期决策：贝尔电话公司必须预测并满足公众对其服务方面的希望和要求。
“为社会提供服务是我们公司的根本目标。”维尔一上任就提出了这样的口号。在上世纪初，提出这样的口号，就会被看成是一种异端邪说。可是，维尔不但到处宣传他的这一观点：公司必须提供服务，管理层的任务就是要使这种服务成为可能，还要从中获得利润。而且他还身体力行地制定出用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度。他用这一尺度来检查他们服务工作的好坏，但却从来不强调利润完成的情况。经理只消对服务情况的好坏负责。而对公司的管理及资金的筹集，那是最高管理层的任务，如何把公司的最佳服务转化为最佳的经济利益，那是最高管理层的事情。
与此同时，维尔也意识到，他的通信垄断企业不应该是传统意义上的自由企业，也不能是一家可以不受拘束的私营企业。他认为“公众管理”是惟一可以取代政府接管的办法。有效、公正及有原则的公众管理对贝尔系统公司是有益的，对其继续存在也是不可缺少的。
“公众管理”这一概念在美国虽然并不陌生，但在维尔得出上述结论时，要落实起来还是相当困难的。由于企业界坚决反对，再加上法院也不支持，最终使得有关公众管理的法律条文无法实施。公众管理委员会的资金和人手都不足，其委员职位也都已由可用金钱收买的三流政治仆从们所占据，很快成了只拿薪水不干实事的闲职。
维尔把实现公众管理当成了贝尔公司的目标，并要各地区附属公司的头头都能将此目标当成自己的主要任务。维尔要求他们将恢复公众管理机构、创新管理概念和等级审定概念作为己任，以便做到公平合理。这也就是说，公司在拓展其业务的同时，还必须注意保护公众的利益。由于附属公司的经理都是贝尔公司最高管理层的成员，因此，公司上上下下对公众管理都能采取相当积极的态度。
维尔的第三条决策就是在公司内部建立全行业中最为成功的科学实验室--贝尔实验室。该决策的基本出发点还是要使贝尔这一私营垄断企业得以生存下去。不过这次他却自问道：“如何才能使贝尔这样的垄断企业获得真正的竞争能力？”很明显，由于贝尔是垄断企业，所以它没有正常的竞争环境，没有竞争对手。在这种情况下，企业就很容易变得刻板和僵化起来，往往无法适应变化，无法谋求自身的发展。
维尔又认为，即使垄断企业没有竞争对手，商人仍然可以把“将来”当成对手，让将来与现在进行竞争。在诸如远距离通信这样的技术领域里，未来的希望全在于开发更为先进的技术。贝尔实验室就是在这种指导思想下筹建起来的，它并不是世界上第一家工业实验室，就是在美国也算不上是第一家。但是，贝尔实验室把更新现有的产品作为己任，尽管这些产品当时收益还不错，还能为公司赢得利润。从大胆更新现有产品这一点来说，贝尔实验室的确可以说是世界上绝无仅有的第一家。
贝尔实验室成立于第一次世界大战期间，在当时可算是工业界的一大创举。为了获得更好的效益，实验室的科学研究不但要创造出不同的未来，还得要充当“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”。即使时至今日，企业界里真正能理解这一点的人也并不是太多。在当时，绝大多数的工业实验室都把维持“今天”作为己任，他们从事的是一种“防御性的研究”，可是贝尔实验室从一开始就旗帜鲜明：坚决不搞防御性的研究课题。
最近10到15年的发展已充分证明：维尔的观念是多么的正确。首先，由于贝尔实验室开发了电话通信技术，终于使整个北美大陆的自动电话联成了一片。接着，该实验室又将其电话技术系统延伸到维尔及其后人根本无法想象的领域，比如电视节目的转播，计算机数据的传输，以及通信卫星等。使这些新传输技术成为可能的那些科学及技术发展大多数都来源于贝尔实验室，诸如数学信息理论、晶体管新产品及生产工艺以及电脑逻辑及设计等。
最后，在20世纪20年代初，就在维尔的任期即将结束的时候，维尔又做出了他的第四项重大决策：创建了大众资本市场(masscapitalmarket)。这项决策的出发点还是为了要让贝尔公司作为私营企业能够继续存在下去。
企业被政府接管，往往是因为得不到所需的资金，而不是出于社会主义的考虑。在1860年到1920年这段时间里，欧洲的铁路运输公司先后都被政府所接管，其主要原因就是因为筹集不到所需要的资金，因此无法更新设备。英国的煤矿开采业和电力工业先后被国有化就是出于这样的一种考虑。第一次世界大战结束后，出现了通货膨胀，在此期间欧洲大陆的电力公司纷纷被国有化，主要也是出于这一原因。这些电力公司由于不能提高电费收益以抵消货币贬值所带来的损失，于是便无法筹集到发展和更新设备所必需的资金。维尔在做上述决策时，是否已看到了这个问题，我们从档案里还找不到根据，然而他的确十分清楚地意识到贝尔公司所面临的如下处境：公司需要大量、稳定和持续的资金供应，而这种供应从当时存在的资本市场上是无法获得的。其他一些公用事业单位，特别是电力公司，都企图以发售股票的形式来吸引当时(20年代)惟一的公众投资者--想经营风险事业的投机商。他们组建控股公司，设法让母公司的股票具有一定的投机性和吸引力，而公司日常运行所需的资金则主要从诸如保险公司这样的传统来源中获得。维尔认为把企业的资金来源建立在这样的基础之上，其风险是很大的。
美国电话电报公司的普通股，就是维尔在20年代初精心设计的一种股票，其目的就是为了要解决上述问题。这种股票既合法，又无风险，是专门为普通公众发行的股票。中产阶级当时正在兴起，“莎莉姑妈”的手头都有些闲钱，她们既想投资，但又冒不起风险。维尔所设计的美国电话电报公司的股票正中她们的下怀。这种股票股息有保证，十分迎合那些孤儿寡妇们对固定利息的需求。同时，这种普通股还能享受资产增值所带来的好处，可使投资者在发生通货膨胀时免受损失。
当维尔设计出这一金融措施时，“莎莉姑妈”型的投资者队伍其实尚未形成。有足够多的钱可以买股票的中产阶级直到后来才出现。莎莉姑妈们仍旧按照老习惯将钱存入银行，买保险或者申请购房抵押贷款。倘若想进一步冒冒险的话，有些人就会进入到20年代的投机股票市场，这实在是他们不该去的地方。当然，莎莉姑妈投资者并不是维尔创造出来的，他只是帮助她们成为了投资者，动员她们把积蓄投入到对自己、对贝尔公司都会带来好处的事业中去。这一决策使得贝尔公司在近50年的时间里筹集到了好几千亿美元的资金。自那以来，美国电话电报公司的普通股已成为美国及加拿大中产阶级投资计划的主要去处。
维尔用一套独特的办法来贯彻自己的想法。贝尔公司的资金不依靠华尔街来供应。长久以来，他们一直是自己来筹集资金，自己来承担推销证券的工作。维尔的主要助手沃尔特·吉福德负责财政设计，后来又成为贝尔公司的主要领导人，最终还成了维尔的接班人。
维尔的决策都是有针对性的，都是为了解决公司和他当时所面临的问题的。然而，在这些决策的背后，维尔有着一些基本想法，恰恰就是这些想法充分体现了什么才是真正的、有效的决策。
第三章借力能力训练
--借助外力快速成功
我们常说“千里之行始于足下”，要在最短的时间内达到千里之外，如果借助千里马之力，便能轻松自如地达到目的地。巧用借术的法则在商战中给人最大的启示就是要善于借助外力，利用一切有利的条件，迅速发展自己，这也是许多企业的成功之道。
□借势是超速发展的秘诀
善借外力成为赢家的故事在国外也很多，著名的“耐克”公司的创造者菲尔·耐克就是一个高手。
谈到“耐克”，人们并不陌生，在名牌林立的今日中国，耐克鞋可谓早已家喻户晓，尤其是年轻人，更以拥有“耐克”为时髦。耐克鞋在中国的影响是巨大的，但人们很少了解这样一个事实：年销售额达上百亿美元的耐克，是美国一家没有工人、没有厂房的公司。在美国的耐克公司总部，没有工人生产鞋，也没有任何工厂在为耐克公司生产。人们会觉得奇怪，既然耐克公司不生产鞋，那耐克鞋是从什么地方冒出来的呢？这就是耐克公司最有名的“借鸡生蛋”法。
国际市场是一个竞争非常激烈的市场，在这样一个竞争白热化的市场上，稍有不慎就会败下阵来。因而众多国家，包括发达国家在内，为了保护本国的弱小产业，使它不至于被外来商品挤垮，都采取了高关税的贸易壁垒，从而拒“洋货”于国门之外。耐克鞋本来就是一种比较高档的消费品，价格自然不菲，如果再出口到别国，价格会更高一筹，对那些广大的不发达国家的消费者而言，它只能是一种可望而不可及的商品，许多仰慕“耐克”的青年人，由于其价格高高在上，也只能望鞋兴叹，“耐克”也因此而失去大部分的国际市场份额。
1981年10月，耐克迈出了国外联营的第一步，和日商岩井公司联营的公司--耐克日本公司正式成立。菲尔·耐克亲自到日本出席了开业典礼，并在会上发表了热情洋溢的讲话。耐克日本公司成立后，耐克公司控制了这家公司50%的股权，并把日本橡胶公司原有的耐克公司产品配销权转移到新公司门下，同时，又和日本橡胶公司联合，日本橡胶公司用本公司的人力进行耐克鞋的生产，产品交耐克日本公司销售。这样，耐克公司很快就打入了日本市场。
用“借鸡生蛋”法来避免重关税，打开贸易壁垒是十分有效的，耐克公司用这种方法轻松地打开了一向紧闭的日本市场的大门。由于没有关税，而且工人的劳动力比美国更廉价，耐克产品的成本大大减少，因而在出售价格上，人们普遍能够接受。而耐克产品少有的新颖性和优秀质量，更引起了日本国内众多消费者的注意，喜好运动的人们都狂热地追求耐克产品，耐克产品的销量由此一翻再翻，利润也随之大幅度地增长。
然而，日本的劳动力虽比美国廉价，但仍然比较高。菲尔·耐克在日本推行“借鸡生蛋”法取得成功后，更坚定了他向世界各地推行的决心。为了降低成本，菲尔·耐克把目光投向了工资水平、原料价格更低的发展中国家。
中国是一个有十几亿人口的大国，也是一个巨大的消费市场，随着生活水平的提高，人们开始热爱体育运动，尤其是广大青少年。菲尔·耐克不仅仅是看中了中国这个大市场，更主要的是看中了中国的廉价劳动力与原料。早在1979年，41岁的菲尔·耐克就有意于投资中国，但是那时他对中国了解甚少，为了了解中国市场，菲尔·耐克千方百计地寻找机会来中国大陆。1979年，中国准备在广州举行进出口商品交易会，菲尔·耐克认为这是了解中国市场的大好时机，听到这一消息后，他立即飞往香港，准备办理入境手续。但不幸的是，由于多种原因，他未能拿到入境签证，此项计划因此而搁浅。
菲尔·耐克不仅有远大的预见眼光和经济头脑，还具有极强的耐心，他深知等待和忍耐的价值，所以并没有因为未能进入中国大陆考察而灰心，他相信，总有一天他会打进中国市场的。中国这片广袤的土地对他的吸引力太大了。
由于中国大陆之行受挫，菲尔·耐克暂时把目光移开了中国大陆市场。他发现，中国台湾其实也拥有大陆所拥有的廉价劳动力、廉价原料，而且台湾的经济实力雄厚。虽然台湾市场比较小，但其临近海上交通要道，出口方便，这样就可以把市场做到南亚诸国，同时，也可以把台湾作为一个基地，逐渐向中国大陆渗透。他很快在台湾找到了代理商和合作伙伴。与台湾合作成功后，他的目光又转向了另一个亚洲国家--韩国。韩国和中国一样，也拥有大量的廉价劳动力。菲尔·耐克投资于韩国也同样获得了巨大的利润。耐克公司与所有这些合作商们相处得都十分融洽，所有的产品都由耐克公司负责设计，签约厂商负责生产，贴上耐克公司的商标出售。
1980年7月，菲尔·耐克再次向中国政府申请入境并获得批准，他的中国之行终于梦想成真。在中国考察期间，对各种情况他都仔细研究与分析。
当时中国的政治形势并不很明朗，虽然中国政府决心走改革开放之路，但“文化大革命”所造成的不良影响依然存在，许多外国大企业对投资于中国还没有多大兴趣，大都采取观望态度，不敢与中国合作。
菲尔·耐克却用他特有的预见性眼光审视着中国大陆的一举一动，经过认真思考与分析后，他决定在中国投资。他的这一举动立即引起了公司上下的一致反对，他们都不想去冒这个险。菲尔·耐克对此早已有准备，他拿出各种证据与材料，经过几次三番苦口婆心的游说之后，终于使他的这一计划得到公司的同意。菲尔·耐克成了最早在中国投资的美商之一。
此后，经过艰苦的谈判，菲尔·耐克与中国有关方面签订了制造运动鞋的合同，分别在天津、上海、广东和福建四地生产耐克鞋，回销美国市场。此后，耐克鞋便在中国成为高档品牌，成为青年人追逐的焦点，其销量随着中国改革开放的日益深入，人民群众生活水平的日益提高而不断增加。
耐克公司的“借鸡生蛋”是成功的，由于耐克公司在生产上采用了这一方法，从而使公司本部人员相当精简而又具有活力，这样就避免了很多生产问题的拖累，因而使得公司更有精力关注市场销售方面的问题，也就有了比其他公司更有利的条件。耐克公司的高级职员似乎都很悠闲，他们不必担心工人的闹事与生产上的各种繁琐问题。耐克公司虽没有直属的工人与厂房，但为其制造产品的外国工人和厂房却遍及全球。
耐克公司的高级职员只需坐着飞机来来往往于世界各地，携带公司早已设计好的样品与图纸到公司签订好合同的厂家验收产品即可。
耐克公司的成功，使得众多强劲的竞争对手也不得不赞叹：“他们的每一件事都干得很漂亮。”善借外力使耐克公司成为当今世界体育用品市场上的一个大赢家。
□借鸡生蛋和借梯登楼
个人创业依靠辛辛苦苦的积累，或者是亲友的借贷终究有限，有时尽管付出了努力，但最终仍无法解决公司迅速发展对资本的需求。
这时，有魄力的创业者都会找银行帮助。但银行也是赢利机构，让它对你进行投资，它也必须考虑这笔投资将来的回报率怎样，这笔投资是否能够如期收回并产生利息收入。如果投资计划不能赢得银行支持，又等着要钱的话，抵押贷款也是一条路子，可是很多创业者除了脑袋外，上无片瓦，下无立锥之地，到底能否从银行借到钱呢？
美国屈指可数的大富翁洛维格所采用的集资方法是用抵押的方式向银行贷款。但他的抵押方式非常巧妙。当时，运油比运普通货物赚钱，而买货轮又比买油船便宜，所以洛维格便打算从银行申请贷款买一条大旧货船，把它改装成油轮，从事石油运输。但当他来到美国大通银行申请贷款时，银行的职员问道：“贷款可以，但是你拿什么证明，你将来一定能还清本息？”
洛维格想到，他手中还有一条破烂不堪，但勉强能航行的老式油轮，现在正包租给一家石油公司，用它做抵押，贷款或许还有希望。他试探着说：“我手里有一条油轮，现在租给了一家石油公司，每月的租金刚好可以还上我每月应还贷款的本息数目，所以，我想把这条船过到银行名下，作为这笔贷款的抵押品。银行可以直接从石油公司收取租金，直到贷款本息还清了，我再把船开走。”
由于洛维格思路很新，善于借用石油公司的信誉，因此虽然洛维格单独一人，没有足够的信用，但那家石油公司的牌子很响，信用极好，按月付油船租金毫无问题。
洛维格这一招的确很灵，他借着石油公司的信用，提高了自己贷款的可信度，终于从银行贷到了第一笔资金。这个案例告诉我们，银行实际上也是一个企业，有利可图的事情，当然是不会放过的。但是银行一般不直接参与做生意的过程，即它不对某个企业投资，但它可以提供资本金，所以信用对银行来说是极其重要的。与银行打交道，最重要的是取得信用，让它有安全感，觉得把钱给你将来还可以收回。许多刚开始创业的人觉得，从银行贷款太艰难了，这不仅手续烦琐，更重要的是创业之初，资本严重不足的时候很多，没有足够的财产做抵押，无法从银行贷更多的钱。此时就更要善于学会借助外力，善借生财。
与“借鸡生蛋”有异曲同工之妙的是借梯登楼战略。
“借梯登楼”本来是三十六计中的一计，说明利用别人的长处达到自己的目的。实施这一计谋的关键是找准梯子，如果梯子找得不准，不但楼登不上去，还有摔下来的危险。
借梯登楼之术被许多大公司和大人物利用过，而且屡屡应验，因为每个大人物都不是生而强大的，也绝不可能是一出道就有名声的，名声这东西跟财富似的，一样具有倍增式的马太效应，越有钱的人越容易有钱，越有名的人越可能更有名。对于刚开始创业的人来说，是既无钱又无名声。此时可取的办法是借梯登楼，向大公司借名望。
大约50年前，美国有一个名叫约翰逊的黑人创建了一个只有500元资产，3名员工的黑人化妆品公司。可是人们在购买化妆品时，往往是冲着产品的良好声誉去买的。
这种情形，对于名气不大的黑人化妆品公司很不利。约翰逊决定想办法扭转这种颓势，当时，美国黑人化妆品业中的泰斗是佛雷公司。在约翰逊生产出一种叫“粉质化妆膏”的产品后，他决定借佛雷公司的名声顺势上楼。
于是他精心设计了这样的广告：“当你用过佛雷公司的产品化妆之后，再擦上一层约翰的粉质化妆膏，将会收到意想不到的效果。”
这种做法让人感到很意外，“噫，这不是用自己的钱给别人做广告？”可这正是约翰逊创意的妙处之所在。如果你是一个普通人，不出意外的话，人们一般是不会去注意你是谁的。可是，一旦你和总统站到了一起，人们肯定要打听，那个站在总统旁边的人是谁啊？
结果天遂人愿，这个广告播出以后，他的“粉质化妆膏”立刻为人们所接受。因为它是和大家信赖的名牌佛雷一起出现的，佛雷的名誉成了约翰逊产品的质量保证书。
约翰逊公司产品的市场占有率迅速扩大。接着，约翰逊公司生产了一系列新产品，经强化宣传，只用了短短几年的工夫，约翰逊便成功地借梯登楼，并毫不留情地上楼抽梯，过河拆桥，将佛雷公司的部分产品挤出了化妆品市场。美国黑人化妆品市场成了约翰逊公司的天下。
□把一个信息变为一把金钱
新管理人应该注意：有了宝贵的信息，得到了好的主管，还需要有切实可行的经验措施，才能使愿望变成现实，把信息变为金钱，否则一切都还只是空想。
美国佛罗里达州有个小商人，注意到家务繁重的母亲们常常临时急急忙忙上街为婴儿购买纸尿片，于是灵机一动，想到要创办一个“打电话送尿片”公司。
送货上门本不是什么新鲜事，但送尿片则没有商店愿意做，因为本小利微。怎么办？
这个小商人又灵机一动，他雇用全美国最廉价的劳动力--在校大学生，让他们使用的是最廉价的交通工具--自行车。他又把送纸尿片服务扩展为兼送婴儿药物、玩具和各种婴儿用品、食品，随叫随送，只收15%的服务费。
如今，他的生意越做越兴旺。
经营者获取市场信息，制定经营策略，为的是要把握机会。所谓机会是指一时一地出现的某种特殊条件，它带有一定的偶然性，往往稍纵即逝。精明的人，一旦顺手“牵”着机会，就会以最快的速度开发它、利用它。真正是快一步天高地阔，慢一着满盘皆输。
靠信息发财，是办实业做买卖必不可少的法宝，没有信息，经营者就像双目失明的盲人，面对四通八达的交叉路口不知如何起步。
俗话说，信息灵，百业兴。在瞬息万变的市场上，经营者必须具备极强的应变能力，随时做出正确的决策，而决策的基础在于耳聪目明，获取大量及时、准确的信息。市场上常常出现这样一些情况，一方面消费者持币观望，抱怨买不到满意商品；另一方面是商店、个体摊位、生产厂的产品卖不出去而大量积压。其根本原因就是产品不适销对路，造成产品生产与市场需求脱节。
很多经营者缺乏信息意识。不做市场调查，凭着主观愿望盲目生产，或者仿制仿造他人的商品，结果在激烈的竞争中一败涂地，有些经营者虽然重视信息，但往往由于不能对得来的信息做出快速决策而坐失良机，或者由于信息不全面而导致决策的错误。
由此不难看出，公司要在竞争中立足，必须具备强烈的信息意识，通过各种手段捕捉有效信息，从而掌握市场主动权，一个经营者如果不能及时把握瞬息万变的经济情况和市场情况，往往会在市场竞争中败下阵来。
信息是经营者赚钱发财的特殊资源，如能加以正确的运用，将会给自己的生意带来勃勃生机和蓬勃发展的机会。现代社会是以信息传递为主要运行特征的，没有信息，就无法经营；如果不能正确地把握信息，将导致整个经营活动的失败。
在国外普遍流行这样一个观点：掌握住信息，就是掌握住经营者所创事业的命运；失去了信息，就失去了生存的基础。
因此，可以这么说，有效的信息，是一心想发家的经营者创事业的生命，它可以给每一位经营者带来源源不断的财富。
其实，经营者早就应该明白，自己所处的时代是信息的时代，信息是干事业的灵魂，是获得成功的关键。的确，全世界的信息革命使人类进入了新纪元，任何国家与地区的发展，都依赖于信息技术的发展。谁闭目塞听，谁就会吃大亏，谁善于网罗信息，利用有利信息，谁就等于抓住了发财的机会。
商场上，闭目塞听者都应明白过来，要知道，处处留心信息，就能给人带来财富，走上一条发达的路。在报纸上和日常生活中，经常可以看到和听到这样的信息：一条信息救活了一个工厂，一条信息赚了很多的钱，一条信息使一个穷光蛋变成一个小财主，这样的例子俯拾皆是。
信息满天下，专寻有心人。一条有价值的信息，一个准确的情报，会使一大笔生意成功。
1973年，日本东京三菱公司总部收到了驻卢萨卡情报人员的报告，说扎伊尔发生了军事叛乱，叛军正向赞比亚的铜矿区移动。他们经过分析和推测，认为叛军一定会切断交通。那里出产的铜在世界市场上占有重要地位，如果交通一旦被切断，必然要影响国际市场上铜的价格。而这种情况尚未引起新闻界的注意，伦敦五金交易所铜的价格仍维持每吨860英镑。于是，三菱公司决定立即大量购铜。不久，叛军果然切断了交通，使得铜价迅速上涨至每吨921英镑。三菱公司抛出大量库存，因此赚了一大笔钱。
下面举例说明，怎样利用信息资料来赚钱。
如果得到加工某种产品很有市场销路的信息，就要快速实施，做到四快：
1．快速设计
即有销路的新产品，要按照其规格、质量、牌子进行设计，且设计的时间不能拖得太久，以免耽误时间，影响快速生产。
2．快速筹资
设计完成后，要尽快筹集资金。凡是搞一个经营项目，没有一定资金的投入，问题就不好解决。而筹集资金，并不是一件容易的事，应该把需要数量、筹集渠道弄通，一定要资金齐备，不误时机。
3．尽快投产
只要生产或经营条件具备了，就要在保证质量的前提下，以最快速度，把产品生产出来，把商品调运回来，完成商品上市销售前的所有程序。
4．销售要快
俗话说：“行情是六月的天，疯狗的脸，说变就变。”当你把产品生产出来、把商品运输回来之后，一定要趁着行情好的时机，赶快销掉脱手，将产品变成货币。
当然，也会发生另一种情况，当你的产品生产出来，商品运输回来时，市场行情不好。但已分析预测到，等一段行市会涨，行情会好，那就不妨等待时机。这样利用信息，就一定会赚大钱。
□借势造势谋利
在任何一个市场中，如果一个企业不是最好的，那它就不属于这个市场。经营上的黄金规则可以一言以蔽之：市场是创造出来的！
公司通常花很多的时间来计算做某些事情的成本。实际上，公司应该更多地关注一下不做这些事情的成本。
“推波助澜”这个词用来形容借助某种商业大潮流而为自己的事业推起一个小浪潮的行为，是再适合不过了。在某种大潮流出现之后，盲目地跟随大潮流哄闹，只能敲敲边鼓，赚点小钱，而在大潮流中寻找到自己的位置，掀起属于自己的小浪潮，则是使自己站在风口浪尖获得财富的捷径。
在20世纪80年代，日本正处于空前的高消费的结婚热潮之中。在这次热潮之中，有一种畅销而且被消费者喜爱的新商品出现了，这就是一位日本人从菲律宾输入的一种名叫“偕老同穴”的“商品”--输入价格1美元，把它装进一个盒子就能够卖出3000日元，仍然供不应求。这种利润丰厚的商品究竟是什么？原来是生长在热带海上的小虾，它自幼从有裂缝的石头处进去，然后在里面成长为无法出来的雌雄虾，并在石头里度过它们的一生，故以“偕老同穴”命名。这种爱情专一、“从一而终”的虾，被人们认为是会带来永远美满和幸福的一个象征，因而十分有吸引力，作为结婚礼物也非常适合，确实也受到人们的普遍欢迎，因此供不应求。
能够找出这种别人所不注意的商品，再以“偕老同穴”的名字来称呼它，既让人们产生了好奇心和购买欲，又让这个商品和结婚礼物的身份相称，引进者的心思可谓十分独到。这种以巧妙的包装方式取胜的思维是十分敏锐的，本来这种商品既不能够吃，作为商品也没有什么好看的地方，然而它就能够在日本的婚庆市场上卖到几千元，这完全是因为它的形成和寓义被人们认为会带来幸福，名称的稀奇使产品身价百倍。
“偕老同穴”这一婚庆商品，在日本婚礼高消费的大潮流下，通过寻找一个合适的定位，一个巧妙的名称，为自己掀起了一阵小浪潮，这种经商之法确实聪明。而与此同时，那些只顾着卖花篮彩球之类一般婚礼用品的商店，只能求几个小财，见到“偕老同穴”独领风骚，也只能望洋兴叹了。
同样，在20世纪90年代，中国出现了一股回首往事、回望20世纪百年历史的潮流，许多媒体做起了跟风的行当，纷纷寻找一批人来回忆近百年的往事。这样做虽然引起一些反响，但是效果并不是十分突出。正在这场潮流之中，一家出版社独具匠心，采用照片的形式向大家展示中国近百年的沧桑，并将这些照片编辑出版，题名为《老照片》。《老照片》连续出了几辑，在全社会掀起了一股“以图画说明时代”的浪潮，《老照片》本身也创下了中国出版业销售的一个高峰。
《老照片》的成功，就在于借用了大家回望历史的潮流，并且为自己造出了声势，让照片这种特殊的历史纪念重新为人们所阅读，并且让人们可以直接和历史交流。可以说，这个创意，是近年来中国出版界少有的奇迹。
“超人”李嘉诚的成功，也是与其深远的目光、把握大势的能力分不开的。
1966年底，中国内地的文化大革命影响到香港，并触发了香港的“五月风暴”。
“中共即将武力收复香港”的谣言四起，一时间香港人人自危，许多有钱的人士纷纷移民，并贱价抛售物业。新落成的楼宇无人问津，整个房地产市场卖多买少，有价无市，地产、建筑商们焦头烂额、一筹莫展。
拥有多处物业的李嘉诚自然也忧心忡忡，他通过多种渠道，密切关注事态的动向。他知道，香港的“五月风暴”与内地的“文革”有直接的关系。作为资本家，他最关心的莫过于中共会不会以武力收复香港了，因为一旦战争爆发，就会玉石俱焚，自己的物业就会立刻变成一堆废物。但他想：如果中共要以武力收复香港，早在1949年解放广州时就可以一举为之，何必观望到现在？香港是大陆对外贸易的惟一通道，中共绝不希望香港动乱。
经过深思熟虑后，李嘉诚毅然决定：人弃我取，趁低吸纳。他通过各种途径捕捉售房卖地信息，将买下的旧房翻新出租；又利用地产低潮，建筑费低廉的良机，在自己的地盘上大举兴建物业。
许多人不理解李嘉诚的举动，有些居心叵测的人甚至在等着看李嘉诚破产、身败名裂的笑话。
1970年，香港趋于稳定，百业复兴，地产市道转旺。20世纪70年代初，李嘉诚拥有的收租物业，从最初的12万平方英尺，发展到35万平方英尺，每年租金为390万港元。
敏锐的洞察力，往往给商人带来无尽的财富。看透各种假象，看清事态的发展，正是商人敏锐洞察力的体现。就是凭着自己敏锐的洞察力，李嘉诚看清了中国未来的政治形势，以极低的价格大量收购地产，并大量兴建物业，成为这次地产大灾难中的大赢家。在这场商业贸易中，谁能怀疑李嘉诚独到的经济头脑呢？
审时度势主要是要求人们认清客观形势，明察事物发展过程中显露出来的时机。审时度势仅是一种认识，运用这种认识的目的是为了“把握时机”。
指导经济活动和指挥作战一样，需要审时度势，只有审时度势，才谈得上把握时机。在经济活动中能够审时度势是非常不容易的事情，因为市场经济的变化，不像海水的潮涨潮落那样有规律，而像六月的天气瞬息万变。今天看似抢手的商品，明天可能变成积压货物；今天无人问津的物品，不知一股什么风就吹成畅销货。在这种变化多端的市场经济中，没有审时度势的头脑，就根本找不到“时机”，但能够审时度势绝非一件容易的事。
缺乏审时度势的经济头脑，见财起意，见别人捕到鱼就去织网，见太阳高照就去编草帽，见到发水就去造船，这种赶浪头式的经营方式，迎来的很可能不是产品的畅销，而是产品的积压和滞销。比如，20世纪80年代末期，我国啤酒销售看好，全国各地一哄而起，争建啤酒厂，还流传出这样的口号：“不建酒厂，别当县长。”结果导致原料价格猛涨，产品价格却下跌，许多啤酒生产厂家亏损严重，虽未宣告倒闭，但也无法进行生产。这就是经营者缺乏审时度势的经营头脑，随波逐流，既害了企业，也损害了国家利益。
相反，有预见性的头脑，能够审时度势，明察市场动向，预测到即将到来的时机，提前组织生产，在市场机遇到来之时，及时推出货物，定能获得高额利润。
在经营活动中，审时度势并非一定具备高深的智慧，但却需要冷静的头脑、敏锐的意识和务实的精神，在实际经营活动中，紧紧追随市场需求，紧紧盯住消费观念的变化，密切注视社会消费的动向，从中发现线索，捕捉时机，预测明天，步步找准自己经营的项目，这才是切切实实的审时度势和把握时机。如此的商人，定是商业竞争中的胜利者。
□借冕播誉
在现代经济社会中，借冕播誉不失为一种提高企业知名度的捷径，你独出心裁制造轰动效应，其目的就是播誉，以达到名利双收的目标。
刘备本是一个织席、贩鞋、种地的小农，家境贫寒，常常依靠叔父刘元起资助。然而，他自28岁从军以后，一直充当着领导者的角色。由一个领三五百兵的小头目，逐步升为县尉、县令、州牧、汉中王直至登上皇帝的宝座。靠的是什么呢？论武艺他不及关羽、张飞，论文才他不及孔明、庞统。有人说他靠的是仁德，其实并不尽然。综观三国时期的历史，可知刘备善用“借冕”之法，这是他成功的一大因素。
刘备借冕是借祖上之冕，以此播誉。他紧紧抓住自己是“中山靖王刘胜之后，汉景帝阁下玄孙”这一事实，到处宣传，以提高自己的身价。如，在桃园与关羽、张飞结拜以后，马上托人求见与自己同宗同姓的幽州太守刘焉，并主动介绍自己的姓氏宗派，认刘焉为叔。此后，“景帝之后”“汉室宗亲”之类的话更是常常挂在嘴边。
在取西川之后，孔明等人尊刘备为帝，刘备口头上极力推托，但仍然不忘自己是汉室宗亲。他是这样说的：“我虽然是汉之宗室，乃臣子也，若为此事，是反汉矣。”他见孔明等人主张强烈，便说以后再议。孔明又劝他暂做汉中王，他便答应了。曹丕废汉献帝，自立为大魏皇帝。刘备得知这一消息后，“痛哭终日，致染成疾，不能理事”。孔明认为这是辅佐刘备登基即帝的最好机会，便与文武众官奏请刘备，请汉中王即皇帝位。刘备又说：“我虽是景帝之孙，并未有德泽以布于民，今一旦自立为帝，与篡权何异！”只说功德不到，并不否认景帝之孙不可以当皇帝。几经推辞，这位汉室宗亲还是名正言顺地受了玉玺，登坛致祭。
其实，汉室宗亲何止玄德一人，刘焉、刘表、刘璋等同为汉室之胄，但他们都不如刘备高明，不会借皇帝祖宗这顶桂冠去宣传、打扮自己，而刘备却精于此道。可谓会借者拔萃，不会借者平庸。
借冕，要会借。当然，现代的冕，并不仅指新闻界，凡是具有引导民意能力的主要力量以及传递信息快、威望高、影响大的人和物，都在可借之列，但关键还在于会借、巧借。“好舵能使八面风”，主要看掌舵者的眼力和经验，即善于识“冕”，善于借冕。
运用这一经营谋略，要选准时机，精心设计，既要“借”得合理，又要播得妇孺皆知。20世纪50年代，法国白兰地公司决定把名酒白兰地打入美国市场。对此，他们曾专门组织策划班子经过认真分析，把宣传时间选在美国总统艾森豪威尔67岁寿辰之际，通过不同的新闻媒介向美国人民宣传：法国人民为表示对美国总统的友好，将赠送两桶极为名贵的、酿造时间长达67年之久的白兰地酒为贺礼……连篇累牍的报道，各种细节的渲染，极尽夸张、宣传之能事，从而吸引了千百万美国人。一是因为艾森豪威尔在美国人的心中威望高，二是名贵的白兰地酒酿造长达67年，与艾森豪威尔的年岁相同。由于新闻界的推波助澜，使这一行动更具神秘色彩，顿时成了华盛顿市民的热门话题。当贺礼由专机送到美国华盛顿时，竟然出现了万人围观的罕见现象，而关于名酒到临的新闻报道、专题特写、新闻照片更是挤满了当天各报版面。美国人民就此认识了白兰地酒，白兰地酒在这种气氛中昂首阔步走上美国国宴与市民的餐桌。
在竞争激烈的商场上，借冕播誉不失为一种提高企业知名度的捷径，有的请名人做广告，有的花钱请记者写文章，有的则独出心裁地制造轰动效应，其目的就是播誉，以达到名利双收的目标。
“马太效应”一语源于《新旧约全书》。在《马太福音》第25章中，有这样一段话：“谁若有，就给他，并不断增加；而谁没有则连已有的都被夺走”。
与“马太效应”相似的是，在商界则有名人效应、名牌效应、名城效应、名山效应、名产地效应等。借“名”经营，借“名”促销，是当今商界的一个主要策略。
商人普遍注意到，利用人们熟悉和崇拜名人、明星的心理有意识地把经营产品和服务项目联系起来，能更好地引起消费者的注意，进而扩大销售。
人们注意到，1993年10月美国芝加哥公牛队的超级巨星迈克尔·乔丹辞别篮坛的决定，不仅震撼了美国的体育界和社会，而且还震撼了美国的商业界。
受乔丹告退篮坛决定影响最大的应首推美国耐克公司，因为该公司全靠这位美国篮球史上最伟大球星的光辉形象进行广告宣传，使事业取得了长足的发展，每年的销售额高达20亿美元。乔丹的这个突然决定使纽约交易所耐克公司的股票跌至52周以来的最低点，而它的劲敌里博克斯公司的股票价格却在大涨。
名人效应如此重要，精明的商人纷纷实施种种妙招。巴西某地的一个小礼品店有一条别出心裁的店规：凡是各界名人前来购物，一律不付钱，但是名人必须要以拿手的绝招来证明自己的身份。一天，球王贝利来到礼品店，他顺手拿起店里的一个球放在地上，用脚轻轻一勾，然后飞起一脚，把球不偏不倚地踢在门铃上。门铃叮当声尚未尽时，他又用头一顶，把刚要落地的球顶到原来的位置。老板见状，马上招呼贝利，请他挑选所需物品，分文不收。
欧美时装设计师有这样一个信条：“你设计的时装若能进入美国电影圈，穿在好莱坞明星身上，你就是一位成功的时装设计师。”由此可见，借冕播誉的确是一个增加财气最好的策略。
借冕播誉策略的实施，关键是要注重信息，及时抓住每一个时机，动员和借助各方面的力量，千方百计地提高企业自身的信誉和地位，从而为企业带来更大、更长远的经济效益。当然这种借冕播誉的方法，首先是自己要有“誉”，即自己的产品、自己的企业要有较高的信誉，要有相应的经济条件。没有“誉”可播，没有钱可出，硬要打肿脸充胖子，借冕播誉就会得不偿失，甚至适得其反。
□利用外力成就大事
他将竞争杠杆变成了魔杖，巧妙地施展“借术”，使全世界的大亨们都争着为掏腰包而拼命。要善于借助外力，利用一切有利的条件，迅速发展自己，这也是许多企业的成功之道。
美国第一旅游公司副董事长尤伯罗斯，在任第２３届洛杉矶奥运会组委会主席时，为奥运会盈利２．５亿美元，他就是靠着非凡的“借术”而成功的。
奥林匹克，代表着人类健康、文明、友谊、进取。世界各地崇尚奥林匹克精神，世界各地也为主办奥运会而竞争。然而，奥运会这个当今最热闹的体育盛会，有时却穷得叮当响。１９７２年在联邦德国慕尼黑市举行的第２０届奥运会所欠下的债务，很长时间都未能还清。１９７６年加拿大蒙特利尔第２１届奥会，亏损１０亿美元；１９８０年在莫斯科举行的第２２届奥运会耗资９０多亿美元，亏损更是空前。
从１８９８年现代奥运会创办以来，奥运会几乎变成了一个沉重的包袱，谁背上它都会被它造成的巨大债务压得喘不过气来。对奥运会的主办者来说，似乎只意味着光荣，经济上必定亏损，两者不可兼得。就是在这样的情况下，在美国洛杉矶市举办的第２３届奥运会，美国政府和洛杉矶市不仅没有往外掏一分一文，反而盈利２．５亿美元，真可谓奇迹！这一奇迹的创造者、空手主办奥运会的人，就是彼得·尤伯罗斯。
尤伯罗斯，１９３７年出身于美国伊利诺斯州埃方斯顿一个房产主家庭，大学毕业后在奥克兰机场工作。不久到夏威夷的联合航空公司任职，６个月后出任洛杉矶航空服务公司的副经理。
１９７２年，尤伯罗斯买下福特斯特旅游服务公司，转而经营旅游服务业。１９７４年，创办第一旅游公司。４年后，该公司发展成在全世界拥有２００多个办事处、１５００余名工作人员的北美第二大旅游公司，年收入超过２亿美元。
１９８４年，举世瞩目的第２３届奥运会在美国洛杉矶举办。美国政府早就宣布不予经济援助，洛杉矶市政府也声称，不反对主办奥运会，但不能耗费一分一厘钱。谁能解救这场危机呢？洛杉矶奥运会筹备小组向一家管理咨询公司求助，请他们帮助寻找一位能在行政当局不补贴一分钱的情况下办好奥运会的最佳人选。
最后他们选中了彼得·尤伯罗斯。接到筹备小组的邀请，同意出任组委会主席的尤伯罗斯明确表示：不仅不要政府提供任何财政资助，而且政府不掏一分钱的洛杉矶奥运会将是有史以来财政上最成功的一次。没有资金怎么办？借！１９７９年初，当尤伯罗斯正式就任组委会主席时，他发现组委会竟然在银行里连个户头都没有。他立即从自己的腰包里掏出１００美元，开了一个户头。当尤伯罗斯拿着钥匙来到新办公室时，却发现门锁打不开。原来房产商在最后签约之前，由于受一些反对在洛杉矶举办奥运会的人挑动而将房子卖给了别人。尤伯罗斯只好临时租用房子，６０天后才在一个由旧厂房改建的地方落了户。从此，组委会的机器总算开始转了起来。奥运会举世瞩目，他就在这个“举世瞩目”上大作文章，巧妙地为奥运会筹集资金。
在美国这个商业高度发达的国家，许多企业都想利用奥运会这个机会来扩大企业的知名度和产品销售额，尤伯罗斯清楚地看到了奥运会本身所具有的价值，把握了一些大公司想通过赞助奥运会以提高自己知名度的心理，决定把私营企业赞助作为经费的重要来源。他亲自参加每一项赞助合同的谈判，并运用他卓越的推销才能，挑起同业之间的竞争来争取厂商赞助。对赞助者，他不因自己是受惠者而唯唯诺诺，反而对他们提出了很高的要求。
比如，赞助者必须遵守组委会关于赞助的长期性和完整性的标准，赞助者不得在比赛场内、包括空中做商业广告，赞助的数量不得低于５００万美元，本届奥运会正式赞助单位只接受３０家，每一行业选择一家，赞助者可取得本届奥运会某项商品的专卖权。这些听起来很苛刻的条件反而使赞助具有了更大的诱惑性，各大公司都拼命抬高自己赞助额的报价。
照相器材行业，美国的柯达公司自恃是“世界老大”，大摆架子，讨价还价，不愿出尤伯罗斯提出的５００万美元赞助费，拖了半年时间也达不成协议，最后尤伯罗斯决定把胶卷专卖权交给日本的“富士”公司，获得赞助费７００万美元。奥运会开始后，全场都是富士胶卷的醒目标志，气得柯达公司老板把自己的广告部经理撤了职。
通用汽车公司与日本丰田汽车公司的竞争，更是热火朝天，彼此都竭尽全力拼抢那“惟一”的赞助权……
结果，尤伯罗斯仅靠赞助就筹集了３．８５亿美元的巨款，是传统做法的几百倍。另外，赞助费中数额最大的一笔交易是出售电视转播权。
尤伯罗斯巧妙地挑起美国三大电视网争夺独家播映权，借他们的竞争之机，将转播权以２．８亿美元的高价出售给了美国广播公司，从而获得了本届奥运会总收入三分之一以上的经费。此外，他还以７０００万美元的价格把奥运会的转播权分别卖给了美国、欧洲和澳大利亚等国家。
庞大的奥运会，所需服务人员的费用是一笔很大的开销，尤伯罗斯在市民中号召无偿服务，成功地“借”来三四万名志愿服务人员为奥运会服务，而代价只不过是一份廉价的快餐加几张免费门票。
尤伯罗斯第三个“借”招，是利用各个环节挑起竞争，让各界人士争先恐后地抢着掏腰包。
奥运会开幕前，要从希腊的奥林匹亚村把火炬点燃，空运到纽约，再绕行美国的３２个州和哥伦比亚特区，途径４１个大城市和１０００个镇，全程１．５万公里，通过接力，最后传到洛杉矶，在开幕式上点燃火炬。以前的火炬传递的任务都是由社会名人和杰出运动员独揽，并且火炬传递也只是为了吸引更多的人士参与奥运会。尤伯罗斯看准了这点：以前只有名人才能拥有的这份权利、这份殊荣，一般人也渴望得到。他就宣传：谁要想获得举火炬跑一公里的资格，可交纳３０００美金。人们蜂拥着排队去交钱！仅这一项又筹集了４５００万美元。
此外，组委会还制作各种纪念品、纪念币等，高价出售。尤伯罗斯成功的经营使奥运会总收入达到８．１９亿美元，总支出为５．６９亿美元，净盈利为２．５亿美元。此外，洛杉矶的旅馆、饭店、商店等服务机构额外收入高达３５亿美元。尤伯罗斯本人获红利４７．５万美元。收入结果公布后，一下子轰动了全世界。
尤伯罗斯成功的关键就在于：他将竞争杠杆变成了魔杖，巧妙地施展“借术”，使全世界的大亨们都争着为掏腰包而拼命。这是２０世纪巧用“借”字发大财最成功的事例。
在现代社会中，经济迅速发展，各行业各部门之间的竞争非常残酷，单靠一个人的能力是很难取得事业成功的。因此，必须借用别人的力量，才能取得事业的成就和创造灿烂的人生。
2000年，美国福布斯杂志评出的50位中国富豪中，其中第24名的张果喜，就是善于借别人的力量为自己办事的高手。
张果喜素有“巧手大亨”之称，他看准了佛龛在日本市场的潜力，就招聚公司员工进行分析、达成共识，使产品在日本市场一炮走红，成为日本佛龛市场的老大哥。
公司为了经营的需要，在日本委托了代理销售商，但一些富有眼光的日本商人看到经营这种佛龛有大利可图，为了赚到更多的钱，就想绕过代理商这一关，直接从果喜实业集团公司进货。
张果喜仔细地考虑了这件事情。从眼前利益来讲，从厂方直接订货，就减少了许多中间环节，有利于厂方的销售，然而却破坏了与代理商之间的关系，同时，佛龛在韩国和中国台湾地区也有相当大的生产能力，代理商如果背向自己，与韩国或中国台湾地区生产厂家挂钩，岂不影响本公司的利益吗？
张果喜果断地回绝了那些要求直接订货的日本朋友，并且把情况转告给代理商，向代理商表示，公司在日本的业务全部由代理商处理，公司不通过其他渠道向日本出口佛龛。
代理商听后，很受感动，在佛龛的推销和宣传方面下了很大的工夫，并且在日本市场打出了“天下木雕第一家”的金字招牌，从而使张果喜公司的佛龛在日本市场上站稳脚跟。
一个人，纵然是天才，也不是全能的。尼采鼓吹自己万能，结果发疯而死。所以一个人要想完成自己的事业，就必须要利用自己的才智，借助他人的能力和才干。这就要求在事业的征途中，恰当地选用人才。
王石是万科公司的董事长兼总经理，也是一位善借他人之力的智者。他在经营万科的过程中，多次向社会招聘贤才。
L君原是万科公司的一名职员，可不知什么原因，忽然不辞而别，被聘到一家酒店做业务经理。
王石在公司与L君一起工作的时候，发觉L君很有才干，且上下左右的关系也处理得非常融洽，这样挥手而去，很是可惜。而且自己在有些方面的不足，L君又恰恰有这些方面的长处，两人取长补短，不是更好吗？
于是王石左思右想，花了很大力气，终于说服了L君重新加入了万科公司，而且当年在L君的配合下，万科齐心协力，为公司赚了几百万元，使得公司营业额超过两亿多元，在深圳五家上市公司中名列第二。
万科成功的奥秘当然不只是借用人才之力这一个原因，但是善于借用人才之力，显然是其第一的重要因素。
现代社会已经进入了信息时代，掌握了信息，就等于掌握了市场，掌握了主动。信息的闭塞，就可能使人贻误战机、遗憾终生。
广泛地结交朋友，借助他人获取自己所需的信息，也是取得事业成功的重要手段。
陕西省某市，为了促进当地经济的发展，特意每月举行一次厂长经理交流会，在交流会上，各厂长经理相互探讨交流企业的管理经验，研究学习科学的管理方法，相互学习企业的经营之道，同类企业慢慢形成集团式公司，在集团公司内又相互交流信息，帮助打开市场，结果在一年内，全市工业生产猛增，工业利税是往年的两倍多。
在现代社会，借力这种手段已被政治、经济、文化以及外交等领域广泛运用，而且大有日趋扩展之势。对于人际交往，它不失为一种提高自身形象，扩大自己影响的策略和技巧。被社会承认，是人的正当追求，对社会进步也有积极意义，而借助名人提高自己的社会知名度，就是被社会所承认的方式之一。
许多人都记得，1998年3月19日，在“两会”期间的记者招待会上，朱熔基总理首开先河地点到了吴小莉的名字：“你们照顾一下凤凰卫视台的吴小莉小姐好不好，我非常喜欢她的节目”。“两会”期间的轶事，使吴小莉顿时成为传媒界引人注目的明星，也是她的提问，使朱总理留下了激昂的宣言：“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都会勇往直前、义无反顾、鞠躬尽瘁、死而后已。”随着吴小莉知名度的提高，吴小莉主持的节目《小莉看时事》也成为凤凰卫视台的名牌节目。内地的传媒朋友对小莉说：“在中国电视圈里，只有文艺类主持人容易成名，新闻类主持人很少成为明星，你算是特例。”中央电视台的一位朋友也笑着说：“小莉，你不知道你对中国内地电视新闻从业人员的冲击有多大，许多人加快了语速，剪短了头发。”
借别人的力量为自己办事的最好方法是感情投资与真诚合作。
□让热门新闻成为活广告
现代畅销商品的条件是什么呢？
一是命名、二是宣传、三是经营、四是技术。
任何的广告都必须讲求效益，花钱就要花在刀刃上。对准自己的行销对象切入，以达到稳、准、狠的境界。
在商品销售环节，最重要的就是通过广告来宣传和推广产品的社会知名度，让消费者记住自己的产品，这样才能在市场上取得比其他同类产品更好的销路。但是，广告不是随便做就能够引起消费者的注意的，所以，商家采取了各种办法。一种办法就是赞助各种体育比赛，让赛场出现自己商品的广告牌。但是，这种做法实际收效并不好，因为观众们看的是比赛，而不是镜头照着广告牌的节目。
那么，什么办法能够让自己的产品宣传得更有力呢？事实证明，在新闻节目中最受公众关注的人物和事件一旦佩戴或者使用某种商品，那么这种商品的知名度马上会大幅度上升。所以，许多企业开始动起了这些新闻热门的脑筋，想借他们的东风宣传自己。
“劳力士”手表是瑞士生产的一种高档名表，专供富有的上层社会人士佩戴。厂家选择了全世界公认的最优秀的登山健将莱因霍尔德·梅斯纳来做广告。1978年，梅斯纳令人难以置信地不用氧气筒登上了海拔8848米的世界最高峰--珠穆朗玛峰。梅斯纳在广告中向世界宣称：尽管我不带氧气筒，但我绝不会不戴上我的“劳力士”去登山。登山者不戴一块可以信赖的、走时准确的表，简直不可思议。梅斯纳曾经成功登上6座海拔8000米高的山峰，选用他佩戴“劳力士”手表登山的照片做广告可以令人信赖地展示“劳力士”手表的优良性能。
劳力士手表通过借助著名登山运动员的办法，让他在因为不用氧气筒登上珠峰而成为新闻热门后，在新闻中为自己的产品做了广告，这种轰动效应是多少个常规广告都无法相比的。
同样，美国商界利用海湾战争大做广告，把自己的产品展现在人们日常所看到的新闻之中，这种创意也可以说是煞费苦心。每天美国的电视台转播的驻扎在海湾的美国士兵的起居状况中，人民可以看到，美军士兵手中拿的是可口可乐，而这些可乐是可口可乐公司为美国士兵无偿捐助的。成千上万的美国家庭都认为，在战争期间仍然能够作为安全食品的东西，一定是最过硬的，更何况还有许多家庭就是驻海湾美军的家属，他们看到自己的亲人能够和他们一样喝到可口可乐，那种微妙的心情是无法言喻的。所以，就靠着这些前线战报的新闻，可口可乐在美国饮料行业中巨无霸的地位就再也无法动摇了，可口可乐公司的发言人在回答记者提问为什么可口可乐公司要对驻海湾美军进行捐助时，说过一番意味深长的话：“帮助一个出门在外的人，就获得一个终身的朋友。这毫无疑问对每个企业都有好处。”
□善于运用智囊团
运用智囊团是现代领导工作的一个重要方面。现代智囊团聚集了一批专家、学者或者奇才，他们运用集体智慧，为社会、经济、军事、科学技术的组织管理提供科学依据以及最优秀的理论、策略以及方法，来帮助领导者做好决策工作。它是领导者扩大了的大脑，延长了的神经，所以我们又可以称它为“外脑”或“智库”。
纵览古今中外的历史，可以发现，凡是属于重大的成功决策，往往都是在智囊的辅助之下完成的。历史上，任何精明能干的将帅、官员，甚至帝王，无不尽力寻觅天下奇才，为他出谋划策，充当“外脑”。
春秋战国时期，群雄四起，各据一方，都想吞并他方，一统天下。各诸侯国之间，既斗武又斗智，既养兵又养士。这里的“士”就是谋士，也即是智囊人物。养士最多的恐怕要属齐国的孟尝君了，史书上记载其养士达三千人。一些有见识的君主，也非常重视谋士的作用，把养士当作治国的一项根本办法。
《战国策》就记载了这样一则故事：有一年，孟尝君的领地“薛”这个地方闹了饥荒，没有人敢去代收租税，这时，冯NFDA1毛遂自荐，愿意为孟尝君效劳。他来到了“薛”地，立即就以孟尝君的名义召见当地百姓，宣布一切债务作废，并把一切债券当场烧毁。老百姓纷纷欢呼“万岁”。冯NFDA1回来以后，就对孟尝君说，看看您的府上珍宝堆积在金库里，家畜多得很，美女也很多，什么都不缺了，惟一缺的就只有一样--“义”。他这次给孟尝君买来了“义”。孟尝君听了之后非常吃惊，但也没什么办法。到后来，齐国换了新的君主，国王因为听信谗言，把孟尝君的宰相之职撤了，并贬他到“薛”为侯。孟尝君上任时，方圆百里，老百姓纷纷扶老携幼，前来欢迎孟尝君，欢呼之声，不绝于耳。这时，孟尝君才恍然大悟，如果没有冯NFDA1当初买回来的“义”，哪有今天如此热烈的夹道欢迎。
而在三国时期，智囊已经达到了军之必备、国之必有的程度，而且分层别次，国有国相，军有军师，各部兵马将领又都有自己的随身谋士，做到了层层有参谋，事事可咨询。刘备曾经说过：“虽有关张敌万夫，岂胜诸葛一良图。”曹操在郭嘉死后，曾哭倒于地，说：“郭嘉之死，这是老天要使我失败啊。”刘备、曹操始终把得天下与得谋士联系起来。一部《三国演义》自始至终都贯穿了一条思想：成事在于人谋。
在中国历史上，任何一个精明能干的将帅、帝王都是善于利用“外脑”，依靠智囊团做出重要决策的。领导的高明往往是建立在智囊团高明多谋的基础上，因为“谋”与“断”是结合在一起的。
现代社会的迅猛发展，各方面的情况千变万化，商人在决策过程中，更要发挥“智囊团”的作用。只有在智囊团对问题进行广泛深入地调查研究，制定出多种可行性备选方案以及对利弊得失做出充分的说明之后，商人才可以决策。决策之后，如果遇到了重大问题，应由智囊团进行追踪检查，及时修正和调整原来方案或提出应变方案，这是决策工作减少失误，并纳入科学化轨道的一个重要环节。
同时，也应该看到，商人应该在决策中处于主导地位，对于智囊的谋略，要认真地对待和审慎地处理，不要忘记自己的主导地位。一个成功的商人，要善于利用各类专家的头脑，在专家工作的基础上做出正确的决策。同时，又不能为专家所左右，牢记自己的职责。商人的职责在于“断”，切记这是商人在工作中最为关键的一个环节。
下面讲一个失败的例子来从反面说明智囊的重要性。
建安五年春，彭绍厉兵秣马，准备率十万大军攻伐曹操。袁绍的谋臣田丰认为此举不足取，便对袁绍说：“现在徐州已经攻破，曹操军队锐气大增，不可以轻敌，不如观察一段时间，发现时机再行动。”
但袁绍头脑发昏，哪里听得下去！
田丰再次进谏，袁绍发怒了：“你们这些文人弄文轻武，使我丧失大义！”
田丰仍在劝戒袁绍：“如果不听臣良言相劝，出师将不利。”
袁绍大怒，将田丰投入大狱、率军出征。结果，官渡一战，袁绍被曹操杀得人仰马翻，大败而归。
这时，狱吏来见田丰说：“与您贺喜！”
田丰说：“贺什么喜？”
狱吏说：“袁将军大败而回，您一定会被重用了。”
但是田丰很了解袁绍的为人，他笑着说：“我今天死定了。”
狱吏很吃惊：“别人都认为这是好事，您怎么说死定了呢？”
田丰说：“袁将军外表宽厚内心狭隘，不会顾及忠诚。如果胜利了高兴，或许能赦免我；但是战败了羞辱而归，我没有生的希望了。”
袁绍回来，果然以谣言惑众的罪名将田丰杀了。
英国有个政治学家叫帕金森。他写了一本名叫《官场病》的书。其中谈到，官场上有一种通病：“自上而下奉行的是'能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下级，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。”后来，这种病就被叫做“帕金森病”。为什么要找比自己差的人呢？因为这样的下属往往有一大优点，那就是“听话”。当然也有不患这种病的领导。不过，袁绍妒嫉智囊人物的下场也是十分可悲的。因此作为领导，一定要珍惜人才，重用智囊。
被誉为美国钢铁工业之王的卡耐基说过：“你可以将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去。但只要保留我的组织和人员，几年后，我仍将是钢铁大王。”
卡耐基的话反映了西方资产阶级企业家在管理思想上的一种反省，即他们认识到，人的因素是最重要的。
卡耐基死后，人们在他的墓碑上刻上了这样一首短诗：“这里安葬着一个人，他最擅长的是，把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”
作为一名管理者，要想做到乐于用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理。有些商人之所以不乐意用比自己强的人，除了怕这些人难以驾驭，担心彼此之间容易发生意见分歧，工作会受到影响外，主要还是嫉贤妒能的心理在作怪，总以为自己是领导，自然应该是佼佼者，各方面都应该比别人高上一筹。因此，遇上比自己能力强、本领大的人时，就萌生妒意，采取种种办法压制他们。
作为商人，还应注意，很多有谋略的人未必是学历很高的人，有不少思维敏捷的人才学历并不高。“让学历见鬼去吧”是索尼公司的用人之道。索尼公司有这样的宗旨：信奉惟才是用，而不是凭文凭而论。尤其是对科技和管理人员的考核使用，主要是看他们的实际才能怎么样，而不是仅仅注重其学历。公司录用人员不管什么工种，无论职务高低，都要进行严格的考试。分配工作或提升职位时，主要依据是他考核成绩的好坏和在实践中所表现出来的能力高低。索尼公司能够做到这一点，在高度重视文凭的日本，的确是难能可贵的。
正因为索尼公司能够抛开一切文凭标准，坚持不拘一格地选拔人才，才使索尼公司能够人才济济，并且拥有强有力的智囊团为公司发展效力。在索尼公司发展到了1．7万多名雇员的时候，科技人员就达到了3500多人，占到22%；管理人员则有1000多人，约占6%。在科技人员当中，科研人员、设计人员、制造技术人员各占1/3，从而实现了大体的平衡，基本上做到了成龙配套。在总公司设有中央研究所和技术研究所的情况下，研究人员不仅负责开发研制新的产品，还要在理论上加以探讨和研究。索尼公司全力在科学技术上进行投资，每年的研究金额占到总销售额的7%，而许多公司只占3%～5%，这也难怪索尼公司能够在新产品上遥遥领先了。
“群雁高飞头雁领”，索尼公司除了拥有众多的精英科技人才之外，还特别重视选拔具有高度创新精神的经理。在选择高级管理人员这个问题上，井深大和盛田昭夫又有自己的独特方法。他们从不雇佣仅仅胜任于某一职位的人，而是乐于启用那些有不同的经历，喜欢标新立异的闯将。有一次，索尼公司聘用了一名高级职员，完全是因为这个人刚刚出版了一本英文诗集。索尼公司也从来不把能人才子固定在一个岗位上干到老，而坚持强调人才合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。
如果你想成功地创造财富，那么下面是指导你如何打造智囊团实际可行的计划的方法：
首先，你必须把自己与所需要的人结合在一起，以创造和实现积累财富的计划。
其次，在形成你的“智囊团”之前，你要决定对这个组织中的人付出一些什么代价，才能换取他们的合作。没有人会无限制地为你工作而不要报酬。聪明的人也决不会要求或期待别人为他无偿工作。虽然这报酬未必都要用金钱来支付。
再其次，作出的安排中，每周至少要有两次与你“智囊团”里的人员会面的机会。可能的话，会面的次数可以增多，直到你完成了积累财富的计划。
最后，你和“智囊团”中的每一个人都应保持完全和谐的关系。没有完全和谐的关系，就不可能充分实现“智囊”这一作用。
同时，你还要牢记这些事项：
(1)为了务必使事情成功，你必须制定完美的计划。
(2)你必须利用别人的经验、能力和想像力。几乎每个积累了巨大财富的人都应用了这个方法。
没有人能拥有足够的经验、天赋、才能与知识，因此也就无法在没人合作的情况下积累起巨大的财富。当你致力于财富积累时，你所采用的每个计划，都应当是你和你的“智囊团”中的成员联合创造的。一个人的智慧是有限的，而一群人的智慧是无限的，聪明的人除了发挥自身的智慧外，还善于挖掘和充分利用别人的智慧，这也是一种方法，一种助你成功的方法，而且是很巧妙而又聪明的方法。做一个借用智慧的收集者吧，它会使你更快速地成功。
□善于利用别人的财力
拥有了先进的技术，但是如果没有充足的资金来作为有利支持的话，企业同样无法获得快速的发展。借别人的资金来经营自己的事业，从而为自己赚到更多的钱，无疑是企业借力法则中的最高境界。
当然，在这样的过程中，一定要保证自己的技术过硬，这样，“利用别人的资金来发展自己”的效应才会更有益于企业的前途。
迪斯尼公司是世界著名的娱乐公司，它的发展过程充满了传奇的色彩，其中，闻名于世的迪斯尼乐园就是通过借用别人的资金得以发展和完善起来的。
迪斯尼乐园开办之初，也有会动的假动物，但动作简单，一点也不逼真。在乐园成功开办之后，沃尔特就致力于研究制造像真实人物一样会动的东西，并取名为“啼奇屋”。1963年，“啼奇屋”完工并成功开幕，225只各种各样的鸟、南美土人和各路神人，从屋子里出来，有的唱歌，有的说笑话，表演完毕之后又会退回去，这种表演长达17分钟。
沃尔特还计划在乐园中展示美国历史，称为“总统之厅”，把每位美国总统做成真人大小的塑像，把谈话和动作都活灵活现地模仿出来。这种构造，集声音、动作和电子技术为一体，故称为“声动电子塑像”。这种技术，难度很大，设计制造会动作的假人比动物更困难，因此，沃尔特想：如果能用别人的钱来发展这一技术就好了。
当时，纽约正准备举办一次博览会，各大公司都要花很多钱在那里建造展览场所，他们不知道如何去做，甚至有些人不知道为什么要这么做，只知道别的公司都这么做，也就跟着去做。沃尔特由纽约的博览会马上想到，何不利用这次展览会的机会呢？
于是，迪斯尼公司的领导人沃尔特立即召集公司的策划人员，对他们说出了自己的这一构想：“我们可以为他们提供服务，以迪斯尼乐园为例，向他们证明我们可以做，我们可以对这些公司说，我们为他们办展览，在展览会展出一年之后，还可以继续在迪斯尼乐园中展出5-10年；而且，我们可以用他们的钱来发展我们的技术，以便为今后的再发展打下基础。同时，这还是我们扩展扬名的大好机会，通过这次展览，引起人们对乐园的高度注意。”
经过沃尔特的游说，福特公司、通用电器公司和百事可乐公司终于愿意提供资金给迪斯尼。当然，事情是否进展顺利就要看迪斯尼公司的了。
替福特公司设计的是“神奇天道”。当福特汽车载着游客经过这条“天道”时，一群声动电子塑像向人们显示人类从石器时代进步到现代的情形，这东西寓教于乐，让游客在一片赞叹声中，欣欣然地接受了一次人类发展史的教育。
为通用电器公司设计的，是一个戏院，名曰“进步世界”。舞台上展示出美国家庭和电器的变化，当然，这台上的电器都是突出通用电器公司的产品。戏院的舞台是不转动的，而戏院的椅子倒是会转动的，它可以让游客坐在椅子上不用走一步路，椅子就会自动绕着舞台转。这种设计可谓匠心独具，游客坐在椅子上既可以休息，又可以在轻松自如的状态中参观展览，而且是完全按照展出者的意图去看的。
在沃尔特及其员工的努力下，这些策划得到了支持者的认可。出人意料的是，纽约世界博览会主席对“总统之厅”的幻灯片和林肯模型非常欣赏，决定让“总统之厅”在博览会中展出。可是，时间太紧迫了，沃尔特说，来不及把“总统之厅”做好了，但他能保证一定把林肯塑像做好。
又一次，沃尔特把自己和整个公司的神经绷了起来。他们日夜加班加点赶着要在博览会开幕之前完成“神奇天道”、“进步世界”、“这是一个小世界”以及外加的“林肯厅”四项计划。四项计划所需的东西，都先在制片厂制造，做好后，拆开运往纽约。沃尔特在不到一年的时间里，完成了四项这么复杂的计划，可以说是创造了一个奇迹。更为神奇的是，这些策划都做得非常成功：“这是一个小世界”被评论为“最美妙的地方”，而在工业展览方面，通用电器公司的“进步世界”和福特公司的“神奇天道”也被列为吸引游客的第二名和第三名。
根据合约，通用电器公司和福特公司各付100万元的技术费用。但展览结束后，沃尔特提出：如果两家公司把展览移到迪斯尼乐园，这些费用便算作搬运费。这两家公司自然乐意，他们的考虑是：把展览搬到乐园展出，不是等于扩大我们的影响吗？而且还免于展览场地费及维持费用，当然很乐意了。这样，继“这是一个小世界”和林肯塑像移入乐园之后，乐园中又多了“进步世界”和“神奇天道”两处吸引人的去处。
迪斯尼公司“用他人的钱发展我们的技术”的目的终于如愿以偿。
□借船出海的诀窍
当企业还比较弱小、知名度还比较低的时候，经营者可以采用借船出海、乘风扬帆的策略，以达到某种目的。
当然，这借的“船”不止一种，日常所见，可以分成几类：
1．借重名人
美国总统布什，曾经担任过美国驻华联络处主任。在此期间，他喜欢和夫人巴巴拉一起骑着“飞鸽”自行车在北京城里游览。他就任总统不久，即带夫人来华访问。生产“飞鸽”自行车的天津自行车厂，得到这一消息，马上精心制作了两辆“飞鸽”自行车。在布什总统来到中国时，“飞鸽”自行车经李鹏总理之手，作为国礼送给了布什总统。当天中央电视台实况转播了这一仪式，大大提高了“飞鸽”自行车在公众中的知名度。
英国的前王妃黛安娜，生前十分爱好穿着打扮。据有人统计，在1988年2月～7月的160天里，她在公开场合露面109次，不同风格、不同式样的服装换了74套，每套服装一般穿着不超过6次。而英国的好多女性十分看重黛安娜的服饰，喜欢跟着她赶时髦。于是，她成为名副其实的服饰时尚“领头羊”。因此，有些服装公司的老板就在这上面做文章。比如，黛妃曾经喜爱穿一种上面织着小羊的羊毛衣，有家羊毛衣公司马上仿制，且取名为“王妃服”。投放市场后，盛销一时，销售总额超过百万美元大关。又如，黛妃曾经喜爱穿一种平跟皮鞋，有家皮鞋厂老板立即让人仿制，取名“王妃鞋”，销售空前的好，总额达到6300万美元。
2．借重名牌
法国皮尔·卡丹领带是世界名牌，在服装界享有盛誉。一次，上海领带厂获悉这公司要加工生产一批领带，通过各种途径，设法揽到了这批加工业务，然后，用最高档的料子加工细作。皮尔·卡丹公司检验后非常满意，就贴上自己的商标出货了。其他欧洲服装公司知道了此事后，也纷纷请上海领带厂加工领带。同时，外商也开始大批量订购他们自己的“敦煌牌”领带，因为质量信得过。
日本的盛田昭夫在索尼还未成名之前，也使用过这种策略。请参看本书“实践典范”部分。
3．借重名著
名著在世人心中享有崇高的声誉，所以，如果将名著改编成电影、电视，往往票房收入很高。比如，我国有根据经典名著改编的《红楼梦》电影、《三国演义》电视连续剧和《水浒》电视连续剧等，普遍受到公众欢迎。国外根据名著改编的像《巴黎圣母院》、《简爱》、《红与黑》和《复活》等影片，也颇为观众垂青。
日本的夏目漱石是个家喻户晓的作家，1970年6月23日到10月23日，《朝日新闻》上连载了他的新作《虞美人草》。这时，东京有一家专卖浴衣的三越店，生意清淡，老板正大伤脑筋。他看到《虞美人草》的连载消息，忽然眼睛一亮，马上计上心来，立刻让服装店加工了一大批“虞美人草浴衣”。这批浴衣推向市场的时间，正是街头巷尾无不谈论《虞美人草》的时候，所以，非常好卖，三越店乘机大捞了一把。
4．借重名店
以生产皮鞋为主的黄岩利民鞋厂，虽然产品质量不错，但是，销路老是不畅通，只局限在杭州、临海一带。有一天，厂长池幼章受到某一书上的启迪，突然想到：上海百货商店，是全国最大的百货名店。如果能够将产品打入上海第一百货商店，赢得消费者们的信任，那么，就不愁打不开通往其他各城市百货商店的路子。想到这里，他马上挑选厂里业务最熟、技术最精的师傅，让他们制作了3600双皮鞋，命名为“天牌”。这吉利的数字，这掷地有声的品名，送到上海第一百货商店试销，果然给他们带来了好运--两天内全部销完。从此，上海华联商厦、鹤鸣鞋帽店等大型百货商场和专业商店，争着向利民鞋厂订货。北京、南京、广州、天津、西安、长春和昆明等地的订单也纷至沓来。
当然，除了上述这些，商人还可以借重其他渠道。世界石油大王洛克菲勒开始创业时，无论人力，还是财力、物力，都不是人家的竞争对手。但是，他有称霸石油业的雄心壮志。怎么办？他的合伙人向他建议说：“原料产地的石油公司在需要的时候才用火车，不需要的时候就将铁路老板晾在一旁，反复无常，使得铁路公司经常无生意可做。假如我们跟铁路公司签订合同，每天固定运输多少油，那么他们一定会给我们运价打折扣。这打折扣的秘密只有我们与铁路老板知道，这样的话，别的公司在这场运价竞争中必定落荒而逃，不要很多长时间，整个石油业就会成为我们的天下。”洛克菲勒依计行事，同铁路霸主凡德毕尔谈判，最后双方达成协议：洛克菲勒每天订60个车皮，凡德毕尔每桶让利7美分。因为运费低，洛氏公司出售的石油价格也就比别的公司低，凡需要石油的企业都转向他们订货。于是，洛氏借重铁路的力量，不出几年，就成为美国石油业霸主，进而成为世界石油业霸主。
□借马学艺
每一个商人，要想早日取得成功就要善于借助千里马之力来达到自己的目标。否则，总是按部就班、墨守成规，很可能收获甚微，永无出头之日。
回乡青年赵德亮，刚离开校门时曾立志要干一番大事业，但由于视野狭窄、经验不足，几次创业都失败了。最后，他决定借马学艺，投资500元到县啤酒瓶厂当了一名临时工，由于他勤奋好学，善于动脑筋，工作主动积极，很快就当上了车间的班组长。后来又由于他为厂长提出了几条关于车间管理和技术革新的建议，被调到厂办协助厂长工作，半年之后，他又主动请缨到最难干的销售科，仅仅两个月，就为厂里仓库积压的大量啤酒瓶找到了婆家。半年之后，正当厂里准备再提拔他时，他却出人意料地提出辞职申请，回到乡里组织起50多名农民，贷款几万元办起了一个小小的瓶盖厂。原来，当他在啤酒瓶厂工作一段时间后，得知酒瓶盖十分紧缺，许多大的厂家不屑于生产这种不起眼的瓶盖，造成瓶盖这个配件产品求大于供的局面。于是赵德亮另立山头，办起了瓶盖厂。如今，赵德亮的瓶盖厂效益良好，产品行销附近的七八个县市，每年赢利几十万元。
我们常说“千里之行始于足下”，要在最短的时间内达到千里之外，如果借助千里马之力，便能轻松自如地达到目的地。
无论一个人有多么聪明能干，其拥有和熟悉的各方面知识及专业技能毕竟是有限的，不可能掌握所有的知识和技能，不可能样样皆懂、路路皆通。也许，在你从事某项事业之前对此领域已有所涉足，对必须具备的专业技能和常识已略有所知。但当你一旦真正开始创业、开始从事某项事业时，你会顿感你所拥有的知识和技能远远不够，你会漏洞百出、困难重重。最好的办法便是：当你拟定你的宏伟计划后，你不妨来个借马学艺，使你能在较短的时间内学到所需要的全面知识和技能，而又不冒任何经济风险，这是一举多得的最佳致富途径。
如果你想独创一家公司或企业，无论你的公司有多大或多小(即使只有一人也罢)，你最好在你实施前到一家不太大的公司或企业去实践和学习一段时间，主要学习市场拓展、资金筹集和理财、生产与销售、内部管理等方面的知识和技能，借他人之马来学会养马、骑马、驯马，乃至赛马之技，这种借马学艺之举，不但无须交纳学费，而且还可以每月领到薪金。经过借马学艺，可以使自己能在较短的时间内，科学、准确地掌握他人在长期实践中总结积累出来的一整套行之有效的经营策略和方法，也可以使自己有机会从老板的角度和观点去冷静客观地观察、分析、思考和解决经营过程中出现的一系列实际问题，从而为自己当真正的老板做好各方面的准备。
没有一个人能够仅仅依靠自身的力量而不借助外界的力量就能成就大事业，经商谋财也是如此，每一个致力要发财的人都要善于借助外界力量。按中国人传统的说法，做生意就要本钱，但你要超越一般人的寻常想法。一般人以为借别人的钱、借别人的物、借别人的智慧是自己无能的表现，殊不知这种想法大错特错。你自己没有本钱，又不肯求助于他人，难道你会变魔术一样变出本钱来吗？
你没有本钱不要紧，关键在于你要有足够的胆识，敢于借助外力，敢于冒风险。只有这样，你才可能成为家财丰厚的富豪。
我国春秋战国时代的荀子曾说过这样一句话：“君子性非异也，善假于物也。”意思大体是说，所谓君子并不是他有什么特殊的本领，只是因为他善于借助外来力量而已。曹操和刘备这两个人对这句话是理解得非常深刻的。
曹操的天下是借来的。从假借皇帝的诏书讨伐董卓到挟天子以令诸侯，借发代首，借王允的宝刀以杀董卓，借刘备以讨伐袁术，借关公之手以斩颜良、文丑，一直发展到令人发指的借仓官的头以安军心等等，无处不施展他空空妙手的才能。
其中最精彩、最重要的是挟天子以令诸侯，因为有这一借，曹操只要想打谁就可以名正言顺地扛着皇帝老子的招牌去打。他要刘备打袁术，虽然刘备明白这是个两虎竞食的圈套，百般不情愿，但也不好明着违抗命令，正如刘备自己所说：“虽是计，王命不可违也。”
曹操所有的“借”中，最残酷、也是最叫后人痛恨的要算他借仓官的头来安定军心了。当时曹操的部队与袁术的部队在寿春相峙，周围一些地方都发生了干旱，粮食供应非常困难。仓官王汝问曹操怎么办，曹操说：“可用小斛散之。”王汝照办了，曹操差人到各营打听，都说曹操欺骗大家。于是曹操私下召来王汝说：“吾欲向汝借头一用，以压众心，汝必勿吝。”王汝大惊，说：“某实无罪！”曹操说：“吾亦知汝无罪，但不杀汝，军心变矣。汝死后，汝妻子吾自养之，汝勿虑也。”等王汝要再说话时，已被曹操喊刀斧手推出门外斩首了。然后出榜向大家说明：“王汝故行小斛，盗窃军粮，谨按军法。”军心于是安定下来。就这样，一个“借”字，使王汝稀里糊涂地成了曹操的替死鬼。
假，即借。善假于物，即善于借用外物。荀子在《劝学》一文中曾形象地说明了善假于物的作用：站在高处招手，胳膊还是那样长，但人们在远处就能看得见；顺风呼喊，声音并没有加大，但人们却听得非常清楚；乘马车的人，脚力并不强，但可以行千里之遥；坐船的人，不一定熟悉水性，但可以渡过江河。他们的先天条件和一般人并没有什么两样，只是善于借用外物罢了。荀子给我们揭示了一个深刻的道理：善于凭借和利用各种外部条件，可以从根本上改变人们的本来情况，使人们收到“风者远”“闻者彰”“致千里”“绝江河”的特异功效。
今天，企业在经营活动中，由于种种原因，在技术、人才、资金、原材料、地理条件、市场等方面可能存在“先天不足”、“后天发育不良”的现象，这样的企业很难依靠自身的力量在经营和竞争中获胜，而运用“善假于物”这一竞争战术，恰好弥补了企业存在的种种缺陷，使企业力量倍增，势力陡长，或攻或守，行若自由，犹如换了个人一样。
“善假于物”的战术，充满扑朔迷离的色彩，应根据不同情况灵活应用。如借别人资金为我发财，借别人地盘为我掘宝，借别人名望为我扬名，借别人技术为我生产，借助法律的力量为我除患，借助保险的作用为我免灾……诸如此类，都是借人之长，为己所有，从而增强自己的竞争能力，收到出乎意料的效果。可见，只要我们灵活而又巧妙地运用这一战术，就能够在竞争中得心应手，立于不败之地。
要记住如果你身无分文，最有效的方法就是：他山之石可以攻玉。你可以借助别人的钱财赚出你自己的钱来；你可以借助别人的人力物力发展你自己；你可借助别人的聪明脑袋赚取你的钱财。用你的常识、你的智慧、你的热情和你的挚诚的心肠，只要你切切实实去实践，你一定可以无本而发展，甚至发大财。
□渠道也是一种资源
科技突飞猛进的今天，网络改变着明眼人的命运。请留意每一件新生事物，说不定什么时候，它就会改变你的命运。
王永安，一个从大山里出来的打工仔，在一个偶然的机会中发现了自己创业的目标，并借助现代神奇的互联网络获得了成功。
安徽省岳西县地处大别山腹地的高寒地带，是王永安的家乡，为了能走出这片贫瘠的大山，当地老百姓的最大“爱好”就是做鞋，拼命地做鞋，经年累月，这里的妇女几乎人人都做得一手好布鞋。
1993年，走过一百多里山路到了县城，又赶车一千多里颠簸到深圳的王永安身上背着三双母亲和妻子赶制的布鞋，在街头观赏着繁华的现代都市，并寻找着自己的未来。
高中文凭，加上写得一手漂亮文章，在当时的深圳来说，王永安就比其他打工仔多一些优势。非常顺利，他到了一个广告公司搞文案。王永安在工作中拼命地学习，接受着改革开放吹入国门的各种新观念、新思想。
一次偶然的谈话改变了王永安的人生轨迹。他听到一个做外贸的朋友说，现在出口一台冰箱还不如出口几双布鞋挣钱，国外对中国传统布鞋的需求量很大，每年有一千多万双中国传统布鞋销往世界各地。
说者无心，听者有意。王永安想到了自己包里的那两双一直都舍不得穿的布鞋。他的第一个反应就是，可不可以把家乡的布鞋也拿到国外去卖呢？他的家乡，一个闭塞得几乎与外界隔绝的穷地方，妇人们只按自己的方式来制作她们心目中认为最美丽最适用的鞋样，以尽量减轻男人们在外奔波的痛楚。没有机械，全凭手工，够传统的了。
两年时间的市场考察，王永安证实了朋友并没有骗他，而且令他欣喜的是所有出口布鞋要么是粘合底，要么是胶塑底，没有一双真正传统意义上的全手工布鞋。这让他把家乡布鞋推广出去的愿望更加强烈了。
可是他只知道布鞋在国外市场空间大、生意好，但朋友并没有教他怎么做产品才能打入国外市场。因为毕竟这不是去岳西县城卖鸡蛋。不但要让老外知道你在卖中国最传统的布鞋，还要熟悉出口产品的一系列繁杂手续。
网络技术在中国如火如荼的发展让他了解并亲身体验到了这种方式的便捷。他所在的公司了解客户，一般都是看客户公司的网页介绍，信件的往来也通过E-Mail。有一天王永安拍着自己的脑袋踱出办公室大笑：这不就是最好的方式吗？把自己的布鞋产品信息发布到互联网上，让全世界的人都知道中国有个布鞋之乡--岳西。
如果没有互联网，很难想像王永安能抓住布鞋走俏国外的机遇进行创业。因为他没有通畅的销售渠道，仅这一点，就可以让他与机遇擦肩而过。
1997年，王永安回到家乡。他的设想遭到了家人的一致反对。但是，王永安认定了，他要用事实来说话。第二天，王永安背了几个干馍，揣着打工的积蓄，到县城里去了，走出了他办厂的第一步。同时，为了打通山里与外界的隔阂，他买电脑、办上网手续，买电脑方面的书，自学电脑相关知识和与客户直接交流的简单英语……
王永安买了电脑和王永安要办一个布鞋厂，对山里的人来说，都具有相当于中国加入WTO签订了双边协议同样的轰动效果。因为这带来的不仅是现代观念的冲击，更有乡亲们为提升当地经济水平、改善生活质量的渴盼。
按照自己已有的设想王永安招收了五百名当地妇女，扯起了养生鞋厂的大旗。这五百名“工人”利用一年中农闲的八个月，在自己家里进行布鞋加工制作。再设几名专职的管理人员，负责产品质量的控制和物料的管理，自己则负责总体管理和对外营销。
王永安最多时可以发动一万多名乡亲来进行布鞋加工。整个生产进行流水作业，五百名工人各司其职，正常一天可生产一百双鞋。
安排好生产，王永安便专心致力于销售通路的建设。他的目标是网络。
一个美国资深电子商务专家为不适合在网上销售的商品排了一个名次，鞋子在其中排第四名。但是王永安却以自己的方式，让他“全国独一家”的网上鞋店红红火火地经营起来。
最先，王永安只能依靠电子公告板，到许多国内有影响的不同站点上去发布自己产品的信息。不过几天时间，他居然卖掉了两双布鞋，而且是凭借网上零售方式售出的。这给了王永安莫大的信心。
1998年7月，通过上网了解和查询，王永安又将已有一点名气的养生鞋厂挂接到郑州一个叫“购物天堂”的网站上，网页的制作与维护都由郑州方面负责，一年的服务费用为六百元，王永安只负责提供资料。客户在网上看样、下订单、签合同，最后按客户的要求通过深圳外贸进出口公司，发往指定港口、码头交货，整个网上销售系统显得十分的顺畅。二十多家国内外代理商通过网络认识了这个小县城里的鞋厂，并开始与其磋商做养生鞋厂的代理事宜。其中从国外发来电子邮件的有好几家。令王永安永生难忘的是第一笔同外商交易成功的业务，那是在深圳进出口公司的帮助下，七百多双布鞋销到了美国洛杉矶。这些在常人看来难登大雅之堂的布鞋，这些出自于中国农民粗糙之手的布鞋，终于走出了国门。在接下来的短短几个月的时间里，王永安通过他的网上鞋店共销售了约一万双左右的布鞋，让贫困的山里人真正看到了知识的力量和致富的希望。网上销售的成功让王永安激动不已，更让家里人改变了对他创业初期的看法。
随着销售量的提高，王永安进一步扩大了布鞋品种，加大了对外宣传力度。1999年2月。王永安申请了自己独立的国际域名，用英文、中文简体和繁体三种语言形式在网上发布养生鞋厂的信息，并与国内许多与鞋产品有关的几十个网站进行了链接。其效果十分明显。在鞋类上，养生厂可以生产老、中、青、少、小不同层次、不同类型的布鞋一百多种。
养生鞋厂的业务量突飞猛进，布鞋产品全部出口国外，包括美国、日本、英国、芬兰等十多个国家。产品供不应求，生产与销售已基本走上了正轨。依靠昔日难登大雅之堂的平凡的布鞋，王永安让全村人均增收达到每年二千元，昔日的贫困山区面貌得到了彻底的改变。而他的三万元投资，两年时间增值到了五十余万元。
每个人都会碰到改善自己未来的机会，你留意到了，采取了行动，就会成就自己的事业。其实，发财立家的机会对每个人都是公平的，关键在于认识是否到位。
□地利优势不可忽视
见什么人说什么话，在什么地方做什么买卖，企业经营要因地制宜。
聪明的商人，总是将他们的智慧与地利优势充分地结合在一起，这也是他们总能够立足商战制高点的原因所在。
企业经营，要有很强的地理观念，这是因为自然条件、地理条件及各种政治、经济、文化、交通等因素对于各种经营的成败有着至关重要的影响。在可能的条件下，经营要尽量运用地利。不管是建设工厂，还是开办商店，首先就是选择理想的位置。
地利优势的运用，远远不只挑选自己企业的位置这么简单。对于地利的考察和鉴别决不是一件简单的事情。“捧着金碗讨饭，住在宝地喊穷”就是对不识地利的批评。对于大部分商人来说，地理条件常常没有选择的余地，所以，发挥地方优势，是一个企业积极调动一切有利因素的表现。只有立足当地，正确运用地利条件，善于发现优势，才能让自己立于不败之地。
坐落在西班牙马德里城商业中心的“书籍之家”，是目前欧洲的四大书店之一。50年前开张的时候，每天仅能卖出数十册图书，后来，书店老板利用大都市名流荟萃的优势，举办主角“书”活动，每天请有名气的作家和畅销书的作者，在书店里面召开茶话会、演讲会，向读者介绍推荐书籍，同时又进行抽签售书的让利服务，中彩者可以得到书、唱片等奖品。从此，书店生意兴隆，门庭若市，每天开门前，顾客就早已在门前排队等候。
地利是客观存在的，但是，仅仅被动地认识它，消极地运用它，是不够的，还要注意开拓它，否则就会坐吃山空，江河日下。
原承德市红旗化肥厂是个亏损单位，上级领导机关看准了承德市旅游业发展的优势，当机立断，将其改造为啤酒厂，果然经济效益很好。啤酒厂的领导并不因此而满足，他们根据旅客层次，逐步拉开产品档次，不仅生产普通啤酒，还生产特制优质啤酒，又试制了质量优良、别具特色的黑啤酒，去承德旅游的客人，都以品尝这种黑啤酒为快事。这个啤酒厂的经营者说：“到承德来，吃承德饭，喝承德酒，才算真正的旅游”，这句话里就包含着对承德地利条件的充分认识和勇于开拓的精神。
得天独厚的地利条件是每个经营者都梦寐以求的，但并不是每个商人都能得到理想的地理条件。地理环境也不是绝对的，往往利中有弊，弊中有利，关键在于商人的正确认识和科学利用。
新加坡经济的高速发展，就是新加坡政府和商界克服地理条件的弊端，发扬其优势的结果。新加坡国土面积小，基本没有自然资源，连淡水也要邻国马来西亚供应，但同时新加坡也拥有极好的地理资源，那就是它处于沟通太平洋与印度洋之间的要道--马六甲海峡的最关键位置，是亚洲、澳洲、欧洲、非洲这四大洲空中、海上交通的枢纽，新加坡也依靠这一点建立了高效的国际运输设施和自由贸易港，并大力发展进出口贸易。这一地理优势为新加坡赚取了雄厚的经济资本。此后，新加坡又立足东南亚这一特殊地理位置，开始发展一些东南亚地区急需的工业，如石油开采所必需的钻油台生产，原油开采之后的炼油事业。等到世界都知晓新加坡这个名字之后，他们又开始发展旅游业，建造庙宇、公园、度假疗养场所，长年接待全世界的旅游者。新加坡的成功经验提示我们，不一定非要有十全十美的地理条件才能促进经济发展，商人最需要的是发现地理优势的眼睛，而不是等待运气来临的惰性。
□借债投资
如果你身无分文，又想发财，那么谨慎地借钱投资可谓是一个好的办法。只要你审时度势，有足够的胆识，敢于冒风险，又有切实可行的方案，你就有可能成为家财丰厚的富豪。
从一位清贫的穷律师成为家财亿万的巨富，阿克森就是靠借贷赚钱起家的。
1960年，28岁的阿克森还在纽约自己的律师事务所工作。面对众多的大富翁，阿克森不禁对自己清贫的处境感到辛酸。这种日子不能再过下去了，他决定要闯荡一下。有什么好办法呢？左思右想，他终于想到了借贷。
他一大早来到律师事务所，处理完几件事后，关上大门到邻街的一家银行去。找到这家银行的借贷部经理之后，阿克森声称要借一笔钱，修缮律师事务所。在美国，律师因为人头熟，关系广，有很高的地位。因此，当他走出银行大门的时候，他的手中已握着1万美元的现金支票。
走出这家银行，阿克森又进入了另一家银行，在那里存进了刚刚才拿到手的1万美元。完成这一切，前后总共不到1小时。
之后，阿克森又走了两家银行，重复了刚才的做法。
这两笔共2万美元的借款利息，用他的存款利息相抵，大体上也差不多少。几个月后，阿克森就把存款取了出来，还了债。
这样一出一进，阿克森便在几家银行建立了初步信誉。此后，阿克森便在更多的银行玩弄这种短期借贷和提前还债的把戏，而且数额越来越大。不到一年光景，阿克森的银行信用已十分可靠了。凭着他的一纸签条，就能一次借出10万美元。
信誉就这样出来了。有了可靠的信誉，还愁什么呢？
不久，阿克森又借钱了，他用借来的钱买下了费城一家濒临倒闭的公司。60年代的美国，是充满机会的好时光，只要你用心经营，赚钱丝毫不成问题。8年之后，阿克森拥有的资产达1．5亿美元。
在现代，任何巨额财富的起源，建立在借贷基础上的是最快捷的成功方式。就是说，要发大财先借贷。没有本钱怎样发大财呢？借贷是行之有效的手段。西方生意经有句名言：只有傻瓜才拿自己的钱去发财。因此，想无本生财者都应当充分认识这一点，并尽可能每天都考虑怎样去借钱。当然，借钱就得付利息，但你不要害怕，你利用了别人的资本赚钱，你赢得的部分，可能远远超出了你所付的利息。
亚洲饼干大王拉江·皮莱与其说是饼干大王，倒不如说是借钱大王更为合适。他的公司1991年营业额达7亿美元，但他却负债累累。1992年，皮莱公司的负债额高达1．15亿美元。相比之下，你借的钱又算什么呢？
不要害怕借钱。只要你气魄非凡，满怀信心，选准切口，经营得法，你就会大有赚头。皮莱公司虽然借贷额高，但却不会被债务压垮。它把借来的钱，集中投资在不会发生衰退的粮食业上。人们总要吃呀！这样，皮莱就不会有“竹篮打水”的危险。
许多没有本钱的人，都可以做借贷生意，只要你的信誉不成问题，只要你用借来的钱去干的是有益的事情，总会有人乐意帮助你的。认识到这一点，你的借贷就不会有问题。
记住，依靠借来的钱来赚钱实在是没有本钱的人谋求发大财的最明智的做法。
在现代经济活动中，你想办实业而又身无分文，你想施展经济才干而苦于没有舞台，你想发展自己的企业而经济力量又不足，如何觅得一条方法或妙计从而找到捷径来达到自己的目的呢？较为切实的途径是负债经营，借得钱来，组织产品，投资生产，赚回钱来，发展壮大自己的实力。这种经营谋略，人们称之为借鸡生蛋。
在一些人的眼里，似乎企业借钱负债经营顺理成章，而个人借钱去做生意或办实业，仿佛还不为某些人所接受。挣得起赔不起的怕承担风险的观念在一些人的脑海里还根深蒂固。有道是：“无债一身轻。”更鉴于旧社会那种高利贷逼得许多人背井离乡、家破人亡的事实，使人们望而却步。但你要记住：负债经营必须建立在周密的生产经营计划和有发展前途的产品及勇于开拓、敢于冒险的基础上。谨慎是必须的，但如果因循守旧、不思进取，那就是封闭落后的小农经济思想。这种观念不更新，永远不能发展壮大。借钱，关键是你用借来的钱干什么用，只要是组织发展生产，不是用于消费，就不怕。只要产品适销对路，生意兴隆，这种钱就值得借。
借钱赚钱是许多人发财的一种方法，因为身无分文，寸步难行，只有靠借才能有出路。新管理人也应该深谙其法。
身无分文，寸步难行。世界船王丹尼尔·洛维洛，一无所有，但充分发挥自己的才智，筹得一笔笔资金，为自己成为“世界船王”打下了坚实的基础。
1897年6月，丹尼尔·洛维洛出生于密西根州的兰海芬。小时候的丹尼尔性格孤僻，沉默寡言，船是他惟一的朋友。他梦想拥有好多好多的船。
9岁那年，他真的当了一回“船主”。他发现一艘沉下的小汽艇，便向父亲借了25美元，将汽艇买了下来。船捞上来后，他花了一个整冬，将船修好了。第二年夏天，丹尼尔把船租了出去，赚了50美元。还给父亲25美元，小家伙净赚25美元。从那时起，他真想当船主。但是直到40岁时，这一美梦方才实现。
1937年，丹尼尔·洛维洛来到纽约，他匆匆出入于几家银行之间，做着儿时做的事--借钱买船。他想向银行贷款把一艘船买下来，改装成油轮，因为那时载油比载货赚钱。
银行的人问他有什么可做抵押。他说，他有一艘老油轮在水上，正在跑运输。接着，丹尼尔将自己的打算告诉对方，他把油轮租给了一家石油公司。他每个月收到的租金，正好可每月分期地还他要借的这笔款子。所以，他建议把租契交给银行，由银行定期向那家石油公司收租金，如此也就是他在分期还款。
这种做法似乎荒唐，许多银行肯定叫他走人。但实际上，它对银行是相对保险的。丹尼尔·洛维洛本身的信用或许并非万无一失，但那家石油公司却是可靠的。银行可以假定石油公司按月会付钱没问题，除非有预料不到的重大经济灾祸发生。退一步说，如果丹尼尔把货轮改装成油轮的做法结果也跟其他做法一样而失败了，但只要那艘老油轮和石油公司存在，银行就不怕收不到钱。最后，钱转到了丹尼尔的手中。
丹尼尔·洛维洛用这笔钱买了他要的旧货轮，改为油轮租了出去，然后再利用它去借另一笔款子、再去买一艘船。如此几年后，每当一笔债付清了，丹尼尔就成了某条船的主人。租金不再被银行拿去，而是放进他自己的口袋里。
丹尼尔·洛维洛没掏一分钱，便拥有了一支船队，并赢得了一笔可观的财富。
不久，又一个利用借钱来赚钱的方法在他脑海里形成了。此方法是：他设计一艘油轮，或其他有特殊用途的船，在还没有开工建造时，他就找到客户，愿意在它完工后，把它租出去，于是拿着租契约，他跑到一家银行去借钱造船。这种借款是延期分摊还款的方式，银行要在船下水之后，才能开始收钱。船一下水，租费就可转让给银行。于是这项贷款就用上面所说的方式付清了，最后，一旦交款完毕，丹尼尔·洛维洛就以船主的身份将船开走，但他一分钱没有花。
开始时，银行再次大为震惊。当他们仔细研究之后，觉得他的话非常有理。此时丹尼尔的信用已没有问题，何况，还与从前一样，有别人的信用加强还款的保证。
就这样，丹尼尔·洛维洛的造船公司迅速发展壮大起来，他真正成为一位大富豪了。
丹尼尔·洛维洛拥有的私人船只吨位，是全世界第一，连奥纳西斯和尼亚斯两位大名鼎鼎的希腊船王也甘拜下风。
□借助代理人的力量
管理之要：在商业领域，许多事情并不是通过本身的努力就能实现的，在这个过程中，要善于寻找和借助外界的力量去实现自己的目标。
代理人制度最早起源于西欧。在买方与卖方中间找到适宜的中介，尽管给中介让了一部分利，但中介往往能利用自己特殊的条件帮助买卖两方合作发展，进而三者均取得可观的经济效益。
如今随着世界经济一体化的趋势日益明显，跨地区、跨国经营活动的不断增多，代理制已被广泛运用。这里，我们来看一下中国纺织公司是如何通过寻找代理商的方式扩展业务的。
1974年，中国纺织品进出口总公司注意到海湾地区是个庞大的市场。因为海湾地区各国在政治、法律上都实行君主立宪制，并带有浓厚的宗教色彩，所以沙特、科威特等海湾六国在风俗习惯和社会文化上存在着明显的一致性，它们人均收入高、商业发达、购买力强。但由于它们实行以石油出口为主的单一经济、民用生产工业极其落后，吃的、穿的、用的等生活用品几乎全部靠进口。
阿拉伯人的习惯之一是穿大袍，并且这是海湾地区男子的标准服装，也是参加各种社交活动的礼服。20世纪60年代以来，随着石油大幅度提价，阿联酋、沙特、科威特成为世界上人均最富有的国家，阿拉伯大袍的地位也相应上升，人人以身着华美的大袍而自豪。中国纺织品进出口总公司看到的正是这一点。为了进一步证实市场的可靠性，中纺公司还邀请了众多经济学家、外交家共同对未来的中东海湾市场进行了分析和预测，认为确实潜力很大。
但是阿拉伯大袍的市场，早有别的国家先行介入，要抢占市场必须借助外力，即在海湾地区寻找合作伙伴--代理商。
经过考察，中纺公司发现科威特的阿尔珠码公司地位较高，有稳定客户关系，实力相当雄厚，而且能与中方友好合作，是家较理想的代理商。经过核算，中纺公司便大胆地与阿尔珠码公司签订了代理销售阿拉伯服装的协议。
实践证明，中纺公司的选择是正确的，选择阿尔珠码公司作为代理商，使中国的服装在整个海湾地区进行分销，这样不但避免了国内各公司与海湾国家商人之间的正面竞争，还可以通过代理对出口市场加强管理，使出口商品能稳步发展。由于双方合作友好，配合密切，中纺公司在海湾地区较轻松地击败了国际市场上的多个竞争对手，中国的阿拉伯服装牢牢地占领了海湾市场，出口量迅速增长，10年内增长了130倍。
由此我们可以看到，中国的阿拉伯服装从进入海湾市场到占领市场、巩固市场再到几乎垄断市场，固然是多种因素作用的结果，但从市场经营的角度看，关键是中纺公司的领导人选择了合理的销售渠道、确定了可靠的代理商。由此，我们也不难得到这样一种启示，在商业领域，许多事情并不是通过本身的努力就能实现的，在这个过程中，要善于寻找和借助外界的力量去实现自己的目标，而依靠地方势力作为代表，就是一种典型的方式。
□利用专家名人效应
专家和名人常是公众注目和依赖的对象，如果能利用他们的特殊身份来代表自己的公司，常常会给自己的公司带来好的形象。这是因为人们总希望自己的选择是正确的，而专家名人和自己的选择一样，无疑会引导和坚定客户的选择。
因此，如何利用专家名人来扩大自己的形象是一个很有价值的课题。当然，利用专家名人效应，一定要注意所用的这些人要和产品有关，这些人应有良好的社会声誉，否则会引起消费者的反感和厌恶。
1987年，陈李济药厂投产了一种新产品“补脾益肾丸”，由于刚上市没有名气，前来购买和订货的人很少。当时，中华医学会在广东柳州召开一年一次的全国内科专家临床会议，共有300多名全国著名的专家和教授参加。这个厂得知后，立即表示愿意赞助这次会议，但要求允许派人到会向专家们介绍自己的新药“补脾益肾丸”，听取专家们的建议和意见。双方达成协议后，药厂派人向专家们介绍新产品，经初步鉴定后，专家们给“补脾益肾丸”以高度评价，还建议在全国推广使用。该厂把专家们的意见和评价通过媒介发布出去，产品马上受到了关注，订单不断，很快畅销到全国20多个省、自治区、直辖市。药厂把日产量从5万瓶升到12万瓶，仍然供不应求。
索尼公司是善于运用名人形象的老手。1970年，英皇储查尔斯王子到日本参加国际博览会。索尼公司通过英国大使馆为王诸安装了一台电视机，索尼公司高质量的产品和服务令查尔斯王子十分满意。在英使馆举办的酒会上，索尼公司董事长认识了王储。王储对索尼公司的服务表示感谢，并半开玩笑半认真地说，如果盛田昭夫在英国办工厂，别忘了在自己的领地内。
后来，索尼公司果然在英国办厂。在公司的开业典礼上，查尔斯王子亲临祝贺。这一则消息迅速传遍英国，索尼公司很快在英国站稳了脚跟。20世纪80年代，这家工厂要扩建，公司再邀王储前来访问，王储派戴安娜王妃前来祝贺。当时王妃有孕在身，盛田昭夫组织人照顾得极为周到。在王妃参观工厂时，盛田昭夫让她戴了写有“索尼”字样的工作帽。摄影师及时拍下了这一照片。这样，全世界都看到了王妃在索尼工厂参观，索尼公司的影响进一步扩大了。
现在在电视上、报纸上，我们经常可以看见各种各样的名人在做着各式各样的广告，我们可以看到电影演员告诉你，要和某种产品“不见不散”；看见运动员在那里推介某种药品，温柔地说：“头痛也要记得告诉我哦”；看到著名歌星载歌载舞，手持某种饮料，唱到：“ComeonComeon，给我感觉，给我给我真的感觉，”告诉你：“我就是我，晶晶亮亮。”以至于人们在看到这种产品时，就会马上将它和这些熟悉的明星联系起来。
其实，请名人做广告是很花钱的，就是在中国这样一个并不发达的国家，请一个名人做一次广告，动辄就要以十万、百万计，可厂家还是乐此不疲。为什么？因为从众效应、追星心理，常常使得消费者爱屋及乌地追明星，按名人广告进行消费，名人广告带来的收益将是以百万、千万计的，有这样的投入产出比，厂家当然乐意请名人为自己的产品鸣锣开道。
名人与产品联系得最为紧密的一对，恐怕非乔丹与耐克莫属。从20世纪70年代，耐克公司看上乔丹，请他为自己的产品作代言人以来，乔丹神话般的成功，使他成为人们心中“成功”、“传奇”等字眼的代名词，他所做的一切都会引得人们趋之若骛。当乔丹还没有成名时，耐克公司就认定他将来是一座金矿，即加以投资“采矿”，果然，随着乔丹的事业一日比一日的如日中天，耐克系列运动鞋的销量就一日高过一日，“飞人一代”、“飞人二代”至飞人N代运动鞋，使耐克公司的营销额也“飞”起来了。耐克给乔丹的报酬以千万计，而乔丹给耐克带来的回报则以亿计--乔丹这座金矿的收益是巨大的。
请名人做广告，用广告片、广告画给自己的公司和产品扩大名气，这当然是值得称道的做法。但是，不刻意拍名人广告，却同样达到借名人之名，扬本公司之名的做法则更是高明。
口香糖是小东西，可它一旦与名人联系起来了，也会产生“比基尼”效应。日本的洛腾口香糖公司就是巧妙地使明星和自己的产品无意间自然地联系起来，从而用小小口香糖将自己的公司和成功紧紧相粘。
那是1964年，正是佐罗在世界各国银幕上大行其道的时候，他的扮演者法国明星阿兰·德龙宣布他将访问日本，那将是他第一次来到日本这片土地上。这引起了日本阿兰·德龙迷们的狂喜，他们在焦急中等待心中的偶像。
这种狂热引起了一名企业家的注意，他就是洛腾口香糖公司的总经理辛洛浩，他灵敏的商业嗅觉告诉他，这当中蕴藏着无限商机。
当时，由于人们的消费习惯问题，口香糖的销路不畅，洛腾公司的处境很是不妙，辛洛浩从阿兰·德龙的来访看到了改变这一窘境的希望。
他立即动用各种社会关系，到处打通关节，又派出最得力的公关人员，力图打动阿兰·德龙，答应来厂参观。功夫不负有心人，阿兰·德龙终于答应从他有限的访日时间里，抽出一段时间去洛腾口香糖公司去看一看。
这个答应让辛洛浩欣喜若狂，他知道公司的转机来了，马不停蹄吩咐手下做好各项准备：将整个厂房装饰一新，挂满阿兰·德龙的像；购买灵敏的微型录音机，布置人员调试好；准备好几部摄像机，并聘请一流的录相师……
阿兰·德龙终于来了，看到工厂如此隆重、如此热情地招待自己，他非常高兴，不时地说两句称赞的话，这些都被那不离左右的工厂接待人员，用怀揣的微型录音机录下来。来到车间，接待人员按事先安排好的，递给阿兰·德龙一些刚刚生产出来的口香糖，阿兰·德龙拿起一块巧克力口香糖尝了尝，出于客气，他说了句：“我没有想到日本也有这么棒的巧克力口香糖……”
这当然不会逃过前后左右的几部摄像机。
阿兰·德龙很快走了，可从那天晚上开始，日本各大电视台天天都有阿兰·德龙的像出现：他微笑着，拿起一块巧克力口香糖说：“我没有想到日本也有这么棒的巧克力口香糖。”
广告播出后，一向不为人知的洛腾口香糖公司立刻声名大振。阿兰·德龙的崇拜者们，立刻模仿他们的偶像，大嚼特嚼他称赞过的口香糖，普通的日本民众也以吃洛腾公司的口香糖为荣。
接下来的日子里，日本各大商店的洛腾公司乐天口香糖销售告急，洛腾公司的所有现货被抢购一空，仓库中的存货也被各商场清空，还有的商家签下订单，只等送货。
在这场奇迹般的销售热潮中，厂家巧妙地借用了阿兰·德龙的名声，扩大了公司的声望，实现了名声--利润的转化。
还有一个巧用名人效应的成功案例，当属诺基亚公司。
有一天，当你打开电视，发现铁娘子撒切尔夫人正在和一群小孩放风筝，你会有什么反应，我想你会好奇地停下来看看。接着，你又看到叶利钦夫人赖沙在马路上玩小孩常玩的跳格子游戏，你肯定会愈发吃惊。可是，更让人不敢相信的是，下面的画面居然是克林顿打着赤脚，挽起裤腿，正坐在一个街头喷泉旁，兴致勃勃地玩一个类似游戏机的东西，甚至还在得意之时手舞足蹈。
在你一惊再惊之时，画外音响起：“我们相信每个人都有童心，所以我们的移动电话特有游戏功能”；“诺基亚，科技以人为本。”
我们且不管诺基亚公司是否真的请到了撒切尔、赖沙、克林顿来为他们做广告，至少在画面上看来是这样的，仅这一点就足以让人们记住：“诺基亚，科技以人为本”了。
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