海底捞的秘密之下篇：做大的烦恼

海底捞的生意越做越大，张勇的烦恼也越来越多，如何在传统的师徒制与标准化流程之间找到平衡?作为草根民营企业家如何保护自己?

能下蛋的母鸡才值钱

从偏僻的四川简阳一路杀到北京和上海，张勇发现海底捞很有竞争力。于是，他的战略目标就变成了，“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”

按照一般连锁经营的商业逻辑，目前势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎不难，因为商业模式、管理团队、中央厨房、原料基地、物流系统和服务流程都已日趋成熟，只要有充足资金或者通过加盟店的方式，就可以快速扩张起来。

然而张勇却认为这事急不得，因为他有一块心病没解决。海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是其核心竞争力。

上哪找这么多海底捞的人呀。千万不要以为都是农村来的打工者，都住在海底捞有空调、能上网和有人给打扫卫生的宿舍，就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12个小时，还笑着说不累，另一个人干12个小时，就要愁眉苦脸逃跑了;一个人真相信在海底捞靠诚实肯干，用双手就能改变命运，另一个人则总是希望钻空子走捷径。

海底捞对人的培养是建立在师徒制传帮带基础上，比如，张勇是杨小丽的师傅，杨小丽是北京大区总经理袁华强的师傅，袁华强是林忆的师傅。这四个人中除了张勇无师自通之外，其他三人脱颖而出，都得益于师傅的发现和培养。

他们都没有受过正规大学教育，而且都出身卑微，不怕吃苦，极其顽强、进取和自信;不仅如此，都有很强的学习能力和领悟能力，是典型的能力不等于学历的例子。他们是同类，同类自然容易理解和欣赏。因此，他们一个带一个，相继成为海底捞管理骨干。

表面上看，海底捞的管理体制与一般连锁餐厅差不多。分三级管理，第一层总部管大区，中国一共有三个大区，郑州、北京和上海;第二层，大区管小区，每个大区根据分店数量的多少，设小区，比如，北京大区有三个小区;第三层小区管分店。

这样的管理体系设置往往是从地域相近角度考虑，可是海底捞的第二、三级并非如此。北京大区应该负责天津分店的管理，可是海底捞天津分店却由郑州大区管理;另外，三个北京小区经理负责的分店可能都分布在北京的东西南北。为什么会这样安排?

这是海底捞师徒制培养传统，与企业内部按层级管理体制相对接，产生出的一种特殊模式。一个小区经理下面一个徒弟出徒了。当他或她有能力当店经理时，北京大区恰巧在最西边找了一个合适地方开店，这个徒弟就会被提升为这个新店经理。可是师傅不能撒手不管，扶上马还要送一程。因此，这个新店的运营就要由这个师傅—小区经理负责。

【海底捞扩张中的最大不可控因素是“人”，找到符合标准的“海底捞人”并非易事】

于是，海底捞这种貌似按区域管理，但实际是按谁培养的人，由谁管理的独特状况形成了。有的小区经理培养人速度快，可以管六个店;有的小区经理培养人速度慢，只管三个店。能管六个店以上的小区经理，就是一级小区经理，如果这个小区经理还能源源不断培养合格管理人才，同时自己负责的分店业务情况都很好，这证明他或她管理能力强，于是，这个小区经理就有机会被提升为大区经理。

我把海底捞这种干部培养和管理制度称为，能下蛋的母鸡才值钱。有些店长兢兢业业，每天都早来晚走，可是做了店长好几年，但店就是评不上一级店;有潜力的人不愿意在她手下干，不是辞职，就是调到别的店。

这说明什么?你是公鸡，只会自己干，不会用人和培养人;人家跟着你没有大出息。2010年，张勇一口气免了三个这样兢兢业业的“公鸡”店长，其中一个店长听到消息后当场昏倒。

我问张勇：“你这种一个帅才带出一堆将军的培养人方式，会不会形成尾大不掉，将来背叛你的可能?”

张勇说：“第一，我还没大。如果没大,就防着别人，你能做大吗?第二，别人背叛我，一定是有原因的，或者是海底捞走歪了，或者我不公平。这都是逼着我要把海底捞做好的动力和压力。”

张勇有个不成文的规定，尽管没成文，但他说的东西，海底捞人真信。

他如此许诺：在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都要给8万元“嫁妆”(注：海底捞店长很多是20多岁的姑娘，其实是补偿)。”

我问：“包括给竞争对手挖走?”

张勇点点头：“对。”

“为什么?”这个答案完全超出我的想象，我盯着张勇问。

他的解释是：“海底捞工作太繁重，能在海底捞做到店长以上的，对海底捞都有相当贡献。所以不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走，我们给20万;大区经理以上走，我们会送一间火锅店，差不多800万。”

我有点将信将疑地说：“杨小丽被人挖走，你会给她800万?”

“对，杨小丽今天要走，海底捞就会给她800万。”张勇低头若有所思，而后平静地回答我。

尽管我知道欲擒故纵，可是张勇这个政策也真是剑走偏锋，非一般人敢用，他真是个走极端的人。人心都是肉长的，我相信杨小丽不会走，至少在张勇没有糊涂的时候。

在2004年海底捞成立十年，有一天杨小丽突然接到一个老顾客的短信：“祝你娃生日快乐。”杨小丽蒙了，她说：“我那时不仅没小孩，而且还没结婚。可是，看到后面的短信，我哭了。后面是：‘祝海底捞诞生十周年!’这句话说出了我同海底捞的关系。真的，在我心中我早已把海底捞当作生命的一部分，我的青春，时光，情感和奋斗，都跟她分不开了。”

让一个人叛变，很容易;让一个人不叛变，不容易。

在海底捞十几年的历史中，上百个店长以上的干部，只有三个人拿走了海底捞的“嫁妆”。

去年一个店长辞职加入竞争对手后，拉走了后厨经理、大堂经理和好几个领班，而且就在海底捞新店的对面开了一间火锅店。可是她竟然也回来，也要这笔嫁妆。

这次张勇食言了。

师徒制与升迁考

我的一个MBA学生叫王亮，2010年末给我发了一个邮件，他说：“黄老师：我发这个邮件给您，主要是最近我去海底捞的翠微店吃饭，发现那个店没有给顾客提供围裙、发带和手机套。我是一个海底捞的常客了，经常去各个店吃。眼看着今年下半年海底捞换了LOGO后，开店速度比原来提升了很多，但是翠微店的情况，使我对连锁企业在开店速度和原来的品质保障方面的关系引起了思考。鉴于海底捞的情况，我估计管理层肯定也想了各种各样的办法去保持原来的品质，但是现在绝对是一个不好的苗头。您是张勇的好友，不知您是否可以引起张勇的关注，毕竟海底捞这样的民营企业能做到现在的状况非常不容易。”

【出身草根，无意识中将海底捞全国第一的火锅店，张勇内心有深深地忧虑】

当海底捞变得越来越大，发展越来越快，目标越来越高时，一定需要越来越多的管理人才，海底捞还能继续靠这种师徒制传帮带吗?

毫无疑问，师徒制传帮带的优点是能够传神，并且简单。但也有天然弊端，那就是容易走形。如果每一代徒弟学到师傅的90%，到了第五代就变成59%(90%×90%×90%×90%×90%)。

在全球有三万多间连锁店的麦当劳，店与店之间的服务质量差别也不大。麦当劳主要靠流程与制度管理，所有工作都有详细程序和标准。打暑期工的初中生，经过几个小时的培训，当天就可上岗。

没有商场实战经历的管理学家一定会说，海底捞也应该先完善流程和制度，然后才可以开分店，这样才不至于走样。可是企业家都是实干家，他们相信摸着石头过河。

现在海底捞流程与制度的开发也确实不惜血本，张勇要请世界一流的咨询公司帮助海底捞开发和研究火锅餐厅管理。可惜，火锅是中国的，海底捞已是中国最好的火锅店;海底捞的难题就是世界的难题。迄今为止，尚没有任何一个咨询公司能解决海底捞需要的流程和制度。

张勇的难题正在这里，强化正规流程和制度，人就容易变成机器人;再加上海底捞员工普遍来自农村，文化素质低，不熟悉城市人的生活和交往习惯，经常做过头。

一位顾客提意见：上次去那个服务员有点太热情了，问这问那。我们几个朋友本想好好聊聊，可他不停地说话，搞得我们很不舒服。我们用发短信和不搭腔这样很明显的方式，表达不想听他说了，可是他依然高谈阔论。这样的服务有点太过了，让人感到别扭。

服务员为什么这样做?因为海底捞要求服务员跟客人主动聊天。有的店为了检查这项工作做的好坏，以是否能把客人的名字和电话留下为考核指标。

也有的服务员为了体现微笑服务，不停地向客人微笑和行海底捞礼(把右手放在左肩上，身体向前倾鞠躬)。有的服务员，甚至当客人走出包间，手还在肩上放着，脸还保持着微笑。

难怪有客人说：怎么海底捞服务员的笑越来越假了?

2007年，海底捞推出“升迁考”的晋升制度。

升迁考就是员工要想晋升，不仅像以前能干就行，还要有一定文化和专业素质。近些年也有大学毕业生开始加入海底捞。他们同海底捞现在主流员工的最大区别，不仅是他们有较高的教育背景，而是学而优则仕的中国文化，往往会让读书人自恃过高，放不下身段。

毫无疑问，升迁考与师徒制是有冲突的。按照升迁考，文化素质高的人容易晋升;按照师徒制，肯干吃苦的人容易晋升。与师徒制的传帮带相比，升迁考制度有二个优点，一是比较客观，二是可以大规模选拔和培养干部;然而，弊端是不容易传神。

我在海底捞调查时发现，有些店竟把海底捞最宝贵的员工授权，变成了员工应对“升迁考”的工具。北京四店一个新员工说，滥用授权的行为屡次出现，有时甚至是客人在买单检查小票时发现多了菜，服务员才告诉客人说，这个菜是我送给你们的。客人说：“为什么要送给我们?”服务员竟然哑口无言。

这是因为有的店把员工点台率作为一个重要指标，客人用餐时，点谁的名多，就代表谁的顾客满意度好，奖金也就高，同时也是升职依据之一。现在有的服务员标准用语就是“姐，我叫XXX，这是我送给您的四合黄豆和打包的豆浆，您下回来还找我吧。”

显然这不是张勇想要的海底捞，他要的是，变大了的海底捞，还是他所熟悉的海底捞。然而，这是海底捞从师徒制的传帮带，向以制度和流程为主的升迁考转变过程中所必须付出的成本。

毫无疑问，流程与制度更多需要用指标说话，而师徒制传帮带更多依赖于师傅的经验感觉。这两者在本质上是冲突的。不过真实世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度的指标，也需要管理者的感觉。

两者谁重谁轻?

不同行业不同企业不同文化不同对象，一定会有不同的平衡;只要能达到目的，每个答案都对。

不断变大了的海底捞，会寻找到怎样的平衡?

张勇的恐惧

海底捞出名后，很多投资银行的人找张勇要参股，要帮海底捞搞上市。

有一次我同张勇讨论上市问题，我问他：“海底捞既然不缺钱，为什么还要上市?”

张勇说：“上市可以促进公司正规化。”

“这一定是想帮你上市的财务顾问说的吧?”我反问他，“公司真要正规化，不一定非要上市。我知道餐饮生意现金收入多，因此餐饮行业瞒税很普遍。可是如果你不想瞒税，不需要用上市来逼自己呀。这等于一个人为了不犯罪，非要住进监狱里一样。”

我估计一定还有财务顾问跟他说：“上市可以提高公司知名度。可是你的海底捞还用上市提高知名度吗?你在Google和百度上的搜索都超过100多万，比绝大多数中国上市公司都有名。”

张勇说了实话，他总有一种无形的恐惧。从表面上看，张勇是个甩手掌柜，海底捞日常运作全部由各大区经理负责。总部在北京，他大部分时间呆在海底捞没有一间分店的成都，因为他的家在那里。然而经常“游手好闲”的张勇其实毫不轻松，他总像一副心事很重的样子。

张勇是个忧患意识很强的人，有时近于神经质。他说：“黄老师，别人都以为现在海底捞很好，可是我却常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒。以前店少，我自己能亲自管理，每个店的问题能够及时解决，干部情况我也都了如指掌。现在不行了，这么多店要靠层层干部去管，有些很严重的问题都不能及时发现;加之海底捞现在出名了，很多同行在学我们。所以，我总担心。搞不好我们十几年的心血就会毁于一旦。”

其实，当海底捞开始走向全国时，张勇的焦虑感就越来越强烈。

他心底更深的焦虑来自非商业因素，“我们海底捞是一个平民公司，没有任何根基，没有任何背景;现在做这么大，而且会越来越大。生意越大，麻烦越多;如果我们是上市公司，碰到惹不起的人和麻烦，可能就多一层保护，至少上市公司的地位和社会股东也会帮帮我们。”

真是不当家，不知柴米贵。企业家的恐惧一般人体会不到。

我想起2009年10月5日，张勇突然给我打电话：“黄老师真不好意思，过节还打电话骚扰你。你认识公安局的人吗?我们海底捞十几个员工因为打架给公安局抓去了。正好赶上60年大庆，公安局要严打，据说要批捕。批捕就要判刑。这些孩子可都是十八九岁刚从农村来的，如果判了刑将来可怎么做人?”

我问：“为什么给抓了?”

“三个顾客在我们店喝多了，跟我们员工动了手。结果，我们人多把人家打得够呛。人家报警了，防暴队来了，一下子抓了我们十几个人。听说还可能定黑社会罪。”

张勇真是急了，有病乱投医，竟然找到我这个教书匠。

我说：“对不起，我不认识公安局的。但我提醒你，求人要小心，北京骗子多!”

放下电话，我突然意识到，最后这句是废话。

后来听说海底捞的人都放了，但费了相当大的周折。

海底捞在简阳办了一所中小学寄宿学校。几年来陆续投资八千万，把学校的硬件设施提高到简阳一流。可是由于支付不起有吸引力的工资，学校很难找到一流的教师。因为收的学费和住宿费不够支付学校日常开支的，而要提高有关收费，就必须得到有关部门的批准。什么事一需要批准，就难了。

校长解决不了批准的问题，要张勇去找有关市长。当时我恰巧在海底捞的学校参观，为了近台看戏，我跟张勇一起去找市长。张勇跟主管市长说：“为了改造这个学校的硬件，我们三年花了差不多八千万，但如果每年营运费还要让海底捞补贴，我们就不想做了。如果一定要这样，我还不如把这个学校捐给政府算了。”

我看到这位在海底捞说一不二的“神”，跟年龄同他差不多的市长打招呼的一瞬间，腰也习惯性地弯了一下。

这就是商人，商人的腰是弯的。