邯郸现代颐和苑烂尾楼:NLP——从属等级(逻辑层次).

NLP——从属等级(逻辑层次)

你不仅能够从不同人的身上，也可以从不同的层次获得不同的观点。数年之前，美国的伊安·马德模曾有一个醒目的经验，当时他为两个相当不同的客户服务，但却从他们各自的员工口中听到关于事情何以出错的相同言语。

　　在第一个案例中，美国一家大型的财务公司试图说服该公司的接线生除了接受来电询问之外，也要开始促销该公司的服务给消费者。这家公司遇到极大的阻力，而且当伊安与这此人交谈时，他一再听到同样的话“电话行销不应该是我们的工作”这听起来仿佛他们个人遭受公司走向的侵犯一样。对管理阶层而言，只是简单的一种改变的作为，在接电话的总机接线生眼中，却是工作定义的全然改变——从服务转变成销售。他们所见到的不仅是他们所扮演的角色，而且也是被重新定义过的他们本我。

　　第二个客户是一家与其美国母公司不和的促销公司。其间的争议非常简单。美国母公司想要让这家英国子公司采用在美国成效不错的强烈促销动作。然而，尽管这家英国子公司的总裁愿意实行这种方式，行销人员却有不同的看法，而且传回的信息是：“这种方式在这儿行不通！”

　　这两种建议是相似的，但是两家公司所面临的困境却是不同的。在第一个案例中，员工对他们认为会对其身分造成威胁的改变作出回应。他们被要求改变他们的做事方式。而他们所从事的工作会影响他们在公司内部自己到底扮演何种角色的感受。在第二个案例中，员工并不反对这项活动——强烈行销本身。他们只是表示在特定的环境，这种活动难以被接受，那就是说在英国境内。

　　这两家公司的管理阶层在这两个案例上都没有太大的进展。因为他们并不知道真正问题的关键所在，所以他们没能解决僵局。上述的财务服务公司未能体认他们必须向员工保证他们的身份并未受到伤害。这家公司所需要的只是临摹，然后引导到崭新的工作定义。相对的，当公司未能在身份认同的层次上理解员工的心态时，就意味着当谈及要改变员工的行为时，他们的态度会是不妥协的。一样明显的，这家促销公司也缺乏理解。行销人员并非争议强烈行销技巧是否有效，而是强调这种技巧与英国环境的关联性。结果他们的看法是对的，管理阶层坚持采用强烈行销，数年之后，尽管美国的业绩蒸蒸日上，但是这家英国分公司却关门了。

　　上面所说的就是两种不同层次的例子。NLP的研究者兼开发者罗勃·帝尔兹先生，提出了一种关于“在一系列的等级上，个人和公司应该如何表现”的无价定义（见下图）这与本网站中“去除限制，发展弹性”一文的“学习、沟通和政变的层级”大致相同，只是侧重点不同而已，下面再作简要的阐述。

　　图：五种从属等级（逻辑层次）

　　·第一等级就是环境（何时何地）

　　·第二等级就是行为（所为何事）

　　·第三等级就是能力（如何作事）

　　·第四等级就是信念和价值观（原因）

　　·第五等级就是身份（我是谁）

　　*层级的语言

　　组织结构是由以上的五种等级所浮现出来——其办公室所和其坐落处、其营业项目、其能够胜任何种事物，就它和其身份或文化而言，哪些事物是重要的。任何层级都可能会发生管理问题。有些问题只要能够追踪出其错误发生的层级，那就可以加以补救，你如何知道是哪一个层级出了错？有一种力法就是聆听。当员工在描述他们的关切点时，会使用哪些精确的语汇，而且不仅仅是在这些语汇，也在于他们如何强调这些语汇。

　　假如有人告诉你：“在这儿我不能这样做！”非常明显，他所告诉你的并不是“他不能做”，而是“在这种特定的环境下，他不能做”。另一方面，假如他说：“我不能在这儿那样做！”他的话中含义并不是指“在这儿不可以那样做”，而是“他本人不可以在这里那样做”。你也很可能会听到某人说“我不可能在这儿那样做”，这又是另一种不同的信息。他们是在告诉你他们的信念。他们是在表示：他们不认为自己能够胜任。你可以利用同样的这个句子来划分五种不同的从属等级（逻辑层次）。

　　身份：“‘我’不能在这儿那样做!”

　　信念：“我‘不能’在这儿那样做!”

　　能力：“我不能在这儿那样‘做’!”

　　行为：“我不能在这儿‘那样’做!”

　　环境“我不能在‘这儿’那样做！”

　　言语中呈现的从属等级（逻辑层次）的例证：

　　身份：我是-位优秀的管理人。

　　信念：取得商业管理硕土学他将对我大有帮助。

　　能力：我具有绝佳的沟通能力。

　　行为：在该项评估中，我表现得并不好。

　　环境：这个团队在此运作得不错。

　　身份：我是一个企业家。

　　信念：应该容许商业在未受到政府干预的情况下赚取最大利润。

　　能力：我充分授权以获得成果。

　　行为：我希望下次开会时，你能够准时。

　　环境：这家空间开放的公司已经改善了其沟通方式。

　　身份：我们并不是使用那种评鉴系统的公司。

　　信念：能否那样做并不重要。

　　能力：我们尚未准备执行那项决策。

　　行为；你把该项评鉴处理得很好。

　　环境：面谈室有些冷。

　　以下是源自个人或家居生活的例证：

　　身份：你真自私。

　　信念：我不能拥有自己想要的东西。

　　能力：我很擅长烹调。

　　行为：让我们来探访我的双亲。

　　环境：你为什么不整理这个房间？

　　不同的身份认同陈述包括“我是”、“你是”或“我们是”等片语。这些片语会表明个人或组织的性质。它们可能有好有坏。例如：“我们是良好的团队”就好像能激励人心和显示正面。“你是—个很差的工作人员”就具有非常强烈的负面特质。“你发现那项工作很困难！”就把困难放在行为的层级，因此这对处理的人来说远远容易得多了。行为可以改变，能力也可以学习。这意味着其中有希望，而且要有希望，人们就会开始采取行动。身份认同的陈述会倾向于固定，大多数人都会认为要改变他们的身份很难，而且也不想要改变自己的身份。

　　当你开始听到从属等级（逻辑层次）的陈述时，选择某人所在的层级．然后在有进一步发展之前．先在该层级模仿他。你可能会发现引导他人到另一个层级上会很有用，但是首先要先找到他们所在的层级。所以当有人抱怨环境和同僚时，首先承认它。让他们知道你了解他们在环境层级发生的问题。然后或许你可以通过发展能力来引导他们解决这个问题。你也可以停留在环境层级的问题上（例如，“我们将把你移动到建筑物的另一部分”）。例如有人难以学习某种程序（能力），就承认吧！你可以在那个层级（训练）来将之定位，或是也许探求其价值观——假如他们不认为这些技巧尚未重要到非学习不可，那么对他而言，世界上的所有训练是相同的。

　　*在正确的层级讲话

　　从属等级（逻辑层次）是一种组织分析的工具，而且你将会在与员工工作的同时，发现一种立即且明显的应用方式。他们会将在他们的运作从属等级（逻辑层次）所使用的话语告诉你，而你可以调整你的语言来如前回应。

　　假如你得向你的任何一位员工作出正面的陈述，那么就考虑在身份的层级发出这些陈述。例如，你真是个绝佳的计算员”当你对某个人在身份的层缀工具有负面的看法时，那么就在行为的层次表示。假如你是从身份认同的层级赋予其负面的形式，那么你便是在冒可能激怒该人的风险。

　　假如你要人们赶快进行追踪探访，就告诉他们：“总是在24小时内做好追踪探访是相当重要的。你将来也必须这样做！”如此你就是在矫正其行为，而不是矫正他这个人。

　　层级可能非常容易地会被混淆。最常见的典型就是在身份认同的层级批评他人的行为。那就是说：批评他人的行为变成他人这个人，至少就他们来看是如此的。我们曾经与一位已经建立其事业的直销公司的管理总裁共事，这位总裁非常活跃，他想要激励员工的创造力，并且排定了大家出“点子”的议程。但是，当后来人们开始评估这些理念之后，他对自己是否遭受批评非常敏感。这样的结果就是在“出点子”的议程中，员工开始退缩，而他也不能了解何以会如此。

　　对此情况的解决之道就是教导他的员工如何区分批评他的建议，而不是他的身份。这包括一种非常简单的两部分传递模式。首先利用加强他的角色来肯定他的身份（例如，“你在这一方面很棒”）。第二，说出你有所保留的部分（例如，“但我不认为这种特定的方法会从我们这里得到最佳的反应”）。这让人拥有一种向他致意的方式，并且将他的建议和他的身份区分开来，结果就会让他也同样这样做。事实上，他们是通过为他这样做，来教导他如何作出区分。这样做的结果成效卓着。他变得非常能够接受员工所必须讲出的话，而且在这一过程中，员工也变得更加肯定而有自信。对他们而言，这是一种非常具有效力的经验，而且结果他们也能够变得更有活力和创造力。

　　*身份混淆

　　人们经常会把自己所扮演的角色和身份搞混。在我们的文化中，当你问某人：“你是从事哪一行？”（例如：行为或能力）人们会毫无差异地以下述词汇问答说：“我是一个……”这是一种有趣的现象。这也就是说：他们是通过告诉你他们的工作角色，而在身份认同的层级作回应。对许多人而言，不论其是否有工作，这种角色就算不是他们的身份的必要元素，也是其中的一个关键。这也就是何以失业或被遣散会如此令人绝望的原因，你的自我观念、知道你自己是谁的方式都已经被剥夺。因此，不要将你自己的专业角色和身份搞混是非常重要的。

　　不要将你的行为和你的身份搞混也是同样重要的。第一线的管理人特别喜欢被人爱戴的感受。假如他们的角色受到批评，他们经常就曾将之视为是一种关于身份层级的批评，而不是对于行为的批评。

　　不要将你的行为或身份和组织的身份搞混。这是资深管理人所会掉入的陷阱，他们要是遭受批评，就会觉得被冒犯，因为对他们而言，你并不是在批评他们的行为，而是在批评他们所代表的组织身份。在所有的这三种案例中，个人的身份与行为、角色或资深经理人认为自己所代表的缉织交杂在一起。

　　那也就是说：对个人和组织而言，清晰的身份认同是非常重要的，因为这也是视野的来源。假如你不知道自己是谁，那么就会很难知道你自己到底要什么。如此也将很难看见自己将往何处，并引导他人往那个方向走。

　　*组织身份

　　一个组织必须拥有清晰定义的身份。不论是个人或组织，任何自我感觉的改变，一般将会对他们的信念、技巧和行为产生无可避免、无远弗届的滴流效应。这也就是何以“一旦企业接管或购并案发生时，新的组织必须拥有不同于老组织的清晰身份”是如此重要的原因。组织身份会让其成员有归属感。组织越大，这种归属感就会越薄弱。我们倾向于会寻找较小的个人化团队来建立我们的身份认同感，而这也正是何以小团队可以一起运作得如此之好的缘故。在一些较大的组织中，成员对其部门的忠诚感会高于对该组织的忠诚感，而且会牺牲整个组织的利益来追求该部门的利益。组织越大，这种情况越可能会发生。

　　当组织变得更加水平，更加网络化，并且将更多差事外包出去之后，那么这个组织就可能会发生“组织的身份认同感逐渐浪费在承包商身上”的危机。你必须决定哪些部分必须交出去，哪些必须保留。一项看似琐碎、不重要的技巧却可能代表着公司的身份认同。例如：美国BMW曾经强有力地施用合作生产。其总生产开销大约有四分之三是来自于向外收购的零件。BMW本身向以强调协力生产、能够向供应商学习，而又不会过于仰赖他们或受制于他们为荣。这种策略性学习也是他们身份中最受争议的部分。然而当工程部门和采购部门争议汽缸头是否应该外购时，他们决定自行生产这项零件，因为他们不想把这项关键技术外传给零件供应商。

　　你可以在如同下列企业总裁演说的开头语发现组织身份的线索：“我们是……”或“本公司是……”。你也可以在一家公司的标志和广告中发现这些线索。标志是代表一家公司希望如何呈现在大众眼前的一种图像，而且组织也非常愿意投资大笔金额在其上。

　　就如同个人一样，组织行为也必须与组织身份作出区分。老李是一家高科技设备制造商的资深经理。他向我们表示，他们公司与他们其中的一家外地经销商发生一些问题。这家经销商并不是很卖力，而且他们公司也非常担心销售额下降。他们想要有—些行为层级上的改变。然而这个外地经销商却对反馈没有丝毫反应，所以这个公司只好单方面采取动作，并且引入一些细微的改变。结果这导致亲和感的严重破裂，而该经销商对改变的反应会是如此激烈实在有些奇怪和难解。不久他们就了解经销商是觉得在身份的层级受到是冒犯——经销商觉得被看扁了。对这家经销商而言，他们在市场上的形象是相当重要的。

　　老李前去见这家经销商，并且在会议中理解他们的问题。他清楚地表示任何改变都将会支持该经销商的形象。他也明白表明他们公司相信这家经销商的骨气和能力……而且他希望能见到一些行为上的改变。老李达成了这些目标，一旦相互间实现了沟通，那么行为就会与身份区分开来。

　　*知道关键在哪里

　　任何层级都可能改变，问题是：何处最能达到事半功倍？也就是以最小的努力，达成最大的成果？在信念层级的改变可能会影响许多技巧和行为；而身份层级上的改变，其影响范围更是广泛。你可以由下而上，或由上而下来进行改变，所有的这些层级都是在系统地彼此相关。

　　与你面对问题时，先找出问题所在的层级：

　　·你可能需要从环境中获得更多的信息。假如真是如此，那么在你应用不同观点以取得信息之前，先不要轻举妄动。

　　·你也可能拥有所有的信息，但却理不出头绪，不知道应该如何做。

　　·你也可能知道应该作些什么，然而却不知道从何着手。

　　·你也可能怀疑你是否能够这样做、这样做是否值得，以及这佯做是否与你本身或组织的信念、价值观相—致。

　　·你可能会想要确定这样做是否符合你的自我感。

　　当其他人来寻求你的协助时，你可以利用这个模式求帮助他们。

　　有一位我们所认识的管理人非常注意成立他的团队。他奋力争取保留可观的训练预算，并且鼓励他的成员去接受训练由于成员每年的请病假天数较多，他认为他们的表现还可以更好：而且他也相信他可以激励这些成员。当他问我们是否有任何建议时，我们就去和他的一些成员聊聊。我们问这些成员一个简单的问题：“你认为能够增进你的工作技能，而且也是你最想要的改变是什么？”这些人并未给予我们一个一致的答案。有些人要公司的布置应该重新设计，有两个人抱怨办公室内有许多外露的电脑连接线。也有一些人告诉我们他们希望文字处理机能够加装护目镜。而其中最让我们吃惊的是尽管要求的差异极大，然而这些要求都是与改变环境相关。

　　当我们将这些要点告诉这位经理时，他全然感到惊讶。他自己办公室的开窗直向砖墙，所以他对这些事物不以为意，也就丝毫不会让人觉得诧异。但是他知道一定有些事情有问题。他决定“幽”我们一“默”。相较之下．作这些改变的开销并不大，而且能够在该年的年度内就进行这项改装。他先入为主的观念原本是在于能力层级，要确信他的员工拥有他认为能够增进其表现的技巧；而且这些员工也非常重视这些训练机会。然而他没有考虑其他也同样重要的层级——而且事实上，对某些人而言，这些甚至可能会更加重要。

　　对环境进行这些改变有两种惊人的效果。全年的员工总病假天数明显下降了，而且办公室内的气氛也变化了，他表示：“员工变得更加合作！”尽管他认为这有些疯狂，然而在见识到这些改变之后，他也认识到对员工而言，改变办公室的环境的确重要。在那之后，他就外窍了。上次我们见到他时，他问我们给每个科室一台净水饮机这个主意如何？他也告诉我们：当到了每六个月重新装潢办公室时，他也曾经召开数次会议，向员工询问他们认为哪一种颜色最适合他们的办公室。

　　许多管理人会非常擅长于介入—两种从属等级（逻辑层次），然而只有极少数的经理人能够将五种从属等级（逻辑层次）运用自如。了解你自己的偏见是非常有价值的，扪心自问你认为哪一种从属等级（逻辑层次）最容易介入？你倾向于介入哪一种等级？同样重要的是你认为哪一种层级最容易介入？行为层级是能够介入的最明显层级，但是不要仅停留在这个层级。管理行为是错误的层级。这会导致过分管理和细微管理。将心思集中在管理行为方面的经理人将难以赋予其员工力量。要管理员工的能力和方向，而不要管理其行为。

　　在策略性规划中，从属等级（逻辑层次）有其特殊的地位。不论你是否计划改变，审视这五种层级，并且明白各种层级改变所会具有的影响都是相当有价值的。这种全方位的问题解决技巧是很少见的。在创造变化时能够对各种层级了然于胸，就意味着你将能够对自己的计划结果具有更圆满的观念。人们经常只注重一两种层级，所以当纸上谈兵阶段非常完美的计划真正实行之后，他们通常会非常诧异其结果。

　　假如你正在重整你的部门或许多部门，从属等级（逻辑层次）将会提供你询问问题和组织信息的架构。

　　身份：要从事哪些事才能让新部门具有它本身的身份，并且让其人员具有归属感？

　　信念：对新部门而言，哪些事物是重要的？应该如何认同运作的原则，并且将之传达给在其内工作的员工，以及其客户和潜在的客户？

　　能力：这个部门应该非常清楚其与其他部门不同的原因。有哪些步骤是经营这个部门所必需的？

　　行为：这个部门内的人员应该在其内从事何事？哪些事是每日都得进行的？需要哪些训练和再训练？

　　环境：我们拥有何种办公空间？哪些人在一起工作？我们拥有哪些技术？

　　*测量组织的温度

　　从属等级（逻辑层次）的另一种功用就是作为量取你部门或你组织温度的方式。我们所经常采用的一种方式就是询问人们最喜欢其组织的哪一个部分，以及最不喜欢哪一个部分。假如你发现喜好部分主要都落在身份或信念的层级，而不喜欢的部分都落在环境或行为的层级，那么你就会知道改变能够轻易达成，而且会有极大的功效。在环境或行为的层级上创造改变，无疑会较为容易，而且也会产生疗效。然而，假如你发现不喜欢的部分都发生在身份的层级，而喜欢的部分只是在环境的层级，那么你便是已经找出了一项关键性的缺失。像这样的组织必须进行彻底的评估，看看成员对这个组织的感受如何，因为如果员工的身份认同和组织的身份认同之间缺乏亲和感，那么这便可能会造成大麻烦。

　　最后一个观点：在每一个从属等级（逻辑层次）所进行的干预也都可能会影响其他层级正在进行的情况。不论你是从何处开始进行，你都会造成冲击。例如：假使你改变环境，你很可能会帮助人们使他们对自己的感受有所不同，因而释放他们的潜能。一个最好的例证就是看看户外训练师如何利用自然环境来供给人们出乎他们日常期望之外的经验。教导银行职员沿绳子滑下肯定会诱发他们的潜能，尽管这在一开始时，可能会吓到他们。

　　*开发你的技巧

　　1.考虑你目前所面临的问题。它们到底是来自哪一种层级？你将自何处介入？从问题所在的层级介入，还是从不同的层级介入，效果会比较理想？从所有的五种层缀，试试看你的解决之道，以找出可能的结果。

　　2.选择一项会议，并且找出个人所谈及的从属等级（逻辑层次）。

　　3.在看电视时将声音调小，再猜猜谈话者是由哪一个层级说话。如此你便能习惯找出声音线索。留意特别的手势。当你看到一个人的手游移到上胸部位的中线处时，你就几乎可以确定见识到一种身份层级的表白。

　　4.在每个工作日，设立一种不同的从属等级（逻辑层次）作为目标，听听看你会遇到多步个例子。