偶看新闻大庆让区单位食堂招聘:企业流程管理
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/01 23:55:54
第二部分 方法与工具
（19）
你说：既然从流程切入，可以开展一个“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的循环，那么如何认识流程呢？
我说：松土破冰、梳理清单
要帮助全员来了解“流程是什么”、“流程管理为什么、是什么、做什么”、认识到流程管理的价值和作用，自然要开展很多宣传、培训的工作。在我们的实践中，把这些宣传、培训等等的一系列工作称为“流程管理”的“松土”和“破冰”。
具体的松土和破冰方式、途径、对象、频率，则应根据企业情况各异，可以采取多种不同的形式，例如：黑板报、企业内网、企业内刊、招贴画、“流程是什么”趣味教学竞赛等等。各位读者如果在您的企业中曾经也有过一些生动的松土和破冰方法，欢迎来信与作者沟通。
在若干方法当中，梳理“流程清单”是很常用的一种，即用一个清单目录来回答：我们企业到底有哪些流程？
这是流程管理工作的一个很好的切入点，也就是识别有哪些流程，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可以了解企业现状，梳理现状问题，帮助企业从流程视角看企业，然后才有可能在“建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优化。
既然流程清单的梳理对今后的工作至关重要，所以一般由部门领导牵头组织，整理出部门业务流程的主线，界定出关键和核心的业务有哪些，进而确定主要业务流程，并确定这些流程之间的关系。然后由企业相关领导、骨干、顾客与供应商、外部专家等组成一个团队，我们可以把这样的团队称为“流程管理团队”，由流程管理团队整合清理，确认流程清单。
所谓整合清理，意即各部门所识别整理的流程，可能彼此重复，如下图所示，X和Y部门都涉及了B这个流程，那么流程管理团队就需要做“合并同类项”的工作，界定整个企业有哪些流程。
X部门 Y部门 Z部门
A流程
B流程
C流程
B流程
D流程
E流程
C流程
E流程
F流程
G流程
流程清单：A；B；C；D；E；F；G；……
图2-2 提出业务流程清单
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
（20）
你说：有了清单以后，如何通过流程描述，把这个流程的规范建立起来呢？
我说：各方沟通、图绘流程
要描述一个流程、把这个流程的规范建立起来，实际执行中不能“拍脑袋就来”，重点是在前期要做好和相关各方的沟通交流工作，对以下信息达成共识：各部门主要业务职责及岗位设计、各项业务流程的总体框架及其层次划分、业务流程所涉及到的部门及岗位、完成各项业务流程的时间顺序、表单/文档的形成及传递等。
针对清单上的每一流程，由流程管理团队及业务部分的专职项目人员会同业务人员，分析并识别现有业务活动之间的关系，活动需要接受哪些信息，产生哪些数据（表单），数据传送的线路，活动涉及哪些岗位等等。
X部门
A流程：要素1；要素2；要素3；……
B流程：要素1；要素2；要素3；……
C流程：要素1；要素2；要素3；……
图2-3 流程的要素描述
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
那么，如何绘制流程图呢？流程管理团队根据流程要素描述的结果，可以自己定义一套业务流程描述符号体系，借助VISIO2000等流程工具软件来绘制流程图。流程管理团队的人员可以邀请业务部门的相关联络人员修订业务流程图，并听取业务部门领导及业务人员的意见，最终审核确定每一个流程。
少图
图2-4 流程图的绘制
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
同时注意，把主要精力放在抓住核心业务和主要活动点即可，并不一定要求对流程的很多细节末节进行100％的描摹。
思考一下
有一个企业进行流程描述，工作中发现这样一些问题：（1）流程描述，要不要把自己关于流程的一些改进的想法也就是构想或者展望表示进去？还是就单单针对现状进行描述？（2）描述时，活动的执行人是以岗位为颗粒度，还是以部门为颗粒度？（3）如果是多个执行人需要协同才能完成一项活动，或者，某项活动可以由这个执行人完成，也可以由另外的执行人完成，如何表示？（4）流程中活动的时序关系，如何在流程中进行表述？（5）A流程里涉及了一段工作，B流程里也涉及了一段工作，其实这是同一段工作，有没有更好的表述方法？（6）可能有些人员所提供的信息或者反映的问题带有一定的片面性、局限性，或者带有个人的情绪，如何处理？结合您以上对流程管理的体会，您会怎样回答这些问题？
一个流程描述的练习
在投资项目形成采购意向后，某电信公司本地网要对购销意向进行评估。首先要确保销售合同能有一定的经济效益；其次审核销售合同是否违反上级有关规定。如果没有问题，则采购员可以签署合同。其中，如果客户是国外的电信设备供应商公司并且（考虑“或者”时流程有何不同）采购金额超过100万美金，该电信公司的采购人员就要到省公司的计划建设部审批，并由省公司与供应商签署合同。但是省公司的审批权限只有1000万美金，高于1000万的合同需要集团公司总部的财务部和建设部会签，并由集团公司与供应商签订合同。集团公司总部的财务部和建设部的审批权限只有3000万美金。高于3000万美金需总经理办公会审批。但总经理办公会的临时召开需要综合办公室发文才能召开，否则只能等待每月的总经理办公例会。审批通过后，由上级人员签署的合同，同时通知本地网人员执行。
（1）请考虑并回答流程的输入、输出、活动是什么？活动之间（活动的结构）是怎样相互作用的？流程为顾客增加了哪些价值？
（2）请自定义业务流程描述符号体系，绘制业务流程图。
（3）当用流程图表达不清晰或不完整的可以使用文字补充说明。
少图
图2-5 一个电信行业流程描述的练习
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
（23）
你说：找到关键流程以后，怎样使流程运作或者优化的方案有可操作性，行之有效？流程优化如何与流程E化结合？
我说：7方落实，严密方案
一个企业中往往存在着数十个甚至更多数目的业务流程。首先要开展流程优化的是那些对企业战略具有重要影响的流程，也就是企业的关键和核心流程。企业可以根据自己的特点来确定流程管理的候选流程，包括选择是同时进行还是逐个进行、顺序如何等等。
找到关键流程以后，需要进行流程方案的7方落实。这7方是“计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT”，也就是说，流程的优化方案，需要在这七个方面站得住脚，需要与这七个方面有机结合。而这其中的和“IT”结合，也就是将流程的优化方案通过E化来固化。
少图
图2-16 流程优化方案的7方落实
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
具体的，在三个时点需要注意与这7个方面的结合。
第一时点，在设计方案之前，要深入了解问题要点的现状，包括：
·有哪些相关流程？
·对这些流程，有没有相关的计划，由谁制定、审批？计划的内容是什么？谁应该遵照这些计划？
·现在这些流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动，活动间的关系是什么？
·这些部门和岗位做这些活动，受哪些制度哪些规定的约束？
·对这些流程，有没有相关的监控要点，谁来监控？谁对监控要点负责？怎么考核？
·对这些流程，有没有相关的报表？谁来提交？提交给谁？是报表还是在线查看？报表的内容是什么？接收者能采取哪些措施来保证流程运营？
·这些活动是手工还是IT支撑的？效果怎样？
只有深入了解了现状，才能从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件，理解现有流程可能实现的“改进区间”与“拔高程度”。
·有关这个问题要点，国内外同业可以做到怎样？新的管理理论发展怎样？企业的战略要求做到怎样？相关领导期望做到怎样？具体执行人期望做到怎样？
·有关这个问题要点，要达到标杆，有哪些改进的前提条件难以达到？有哪些资源难以落实？有哪些观念需要改变？达到标杆可能会引发什么问题？
这样做，是建立对现有流程可能实现的“改进区间”与“拔高程度”的科学理解，认识到问题的解决应该分阶段逐步解决，持续改进、不断提升，保证问题解决的当期性、可行性。
第二时点，在设计第一版的目标流程时，积极思考：
·流程中，哪些可以清除？哪些可以简化？哪些可以整合？哪些可以自动化？
·流程对岗位流程的计划是否完善？
·流程对计划提出什么要求？
·流程对岗位提出什么要求？
·流程对部门提出什么要求？
·流程对制度提出什么要求？
·流程对绩效提出什么要求？
·流程对IT提出什么要求？
上面谈到的“清除、简化、整合、自动化”，英文对应“E(Eliminate)、S(Simplify)、I(Integrate)、A(Automate)”，可以简称为“ESIA”，是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。而其中的“A”，也意味着流程优化后通过E化来固化。
这四个方面的内容可以用下面的表格来表示。
表2-4 目标流程设计分析表
清 除
简 化
整 合
自动化
过量产出
表格
活动
脏活
活动间的等待
程序
团队
累活
不必要的运输
沟通
顾客（流程上游方）
乏味的活
反复的加工
物流
供应商（流程下游方）
数据采集
多余库存
数据分析
缺陷、失误
数据传输
活动重复
活动的重组
反复的检验
跨部门的协调
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
·E(Eliminate)：清除
主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。因而在进行设计流程时，对流程的每个环节或说要素，可以思考“这个环节为何要存在？这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？它的存在直接或间接产生了怎样的结果？清除它会解决怎样的问题点？清除它可行吗？”。通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。
（1）过量产出。超过需求的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地占用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。
（2）活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。
（3）不必要的运输。任何人员、物料和文件移动都要花时间，浪费了员工的时间，增加了成本。
（4）反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？
（5）过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程中大量文件和信息淤积。
（6）缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。
（7）重复的活动。如信息需要重复录入等，若运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。
（8）活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。
（9）反复的检验。有些检验、监视与控制已成了一种官僚作风和形式主义，已不具有它本来的意义，甚至成了设置管理层次和管理岗位的理由。应将部分检验审核工作进行授权，不要事无巨细地都上报，造成审核的形式化和上层领导工作的繁重和低价值。
（10）跨部门直辖市。跨部门的协调已经成了本位主义、官僚作风的一个代名词。应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。
·S(Simplify):简化
在尽可能清除了不必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说可从下面各方面进行考虑。
（1）表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许多重复的内容。根据重新设计表格和IT技术的介入，可以减少不少工作量和环节。
（2）程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限，因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。通过IT手段运用，对于信息处理能力得以提升，可以简流程的程序，整合一些工作内容，提高流程结构性效率。
（3）沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。
（4）物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使用过程中为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，使流程变得低效。有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流。
·I(Integrate):整合
对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。
（1）活动。授权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的“单点接触”。
（2）团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。这样使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。
（3）顾客（流程的下游）。面向客户，和客户建立完全的合作关系，整合客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。
（4）供应商（流程的上游）。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。
·A(Automate):自动化
对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐，因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化，同时，任务的清除，简化和整合许多也是要依靠自动化来解决。
（1）脏活、累活与乏味的工作。
（2）数据的采集与传输。减少反复的数据采集，并降低单次采集的时间。
（3）数据的分析。通过分析软件，对数据进行收集，整理与分析。加强对信息的利用率。
思考一下
有一个企业有应用“ESIA”原则，同时提出了自己的想法：不能只是像ESIA强调的那样做“减法”，国内的企业还需要做“加法”，即“填补”增值的活动。原则也就演变为“ESEIA”，在“清除、简化”的“减法”完成以后，再做“E”(Establish，填补)的“加法”，然后，进行“整合”与“自动化”。你的看法如何？
少图
图2-17 ESIA原则再增加一个“E：填补”
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
第三时点，接下来对第一版目标流程进行深入分析与完善，明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求，使解决方案趋于严密。包含以下方面：
·思考目标流程对计划提出的要求。（1）企业的战略定位如何通过计划的逐层制定和穿透，来指导目标流程？（2）目标流程要顺利运营，需要有谁来制定哪些计划？计划的内容？计划如何审批？计划对谁有指导作用？
·思考目标流程对岗位提出的要求。目标流程要顺利运营，对岗位知识、能力、态度提出什么新的要求？
·思考目标流程对部门提出的要求。目标流程要顺利运营，需要进行哪些部门职能的调整？
·思考目标流程对制度提出的要求。（1）目标流程要顺利运营，需要有谁来制定和维护哪些制度？（2）制度内容要在现有制度基础上做哪些修订？（3）制度如何审批？对谁有约束力？
·思考目标流程对绩效提出的要求。（1）目标流程要顺利运营，需要关注哪些关键绩效指标？计算公式是什么？（2）这些关键绩效指标可能变动的原因是什么？（3）谁对每个关键绩效指标负责？谁来监控？（4）监控者能采取哪些措施来推动流程良性运营？
·思考目标流程对报表提出的要求。（1）目标流程要顺利运营，有必要建立哪些报表？报表的内容是什么？（2）谁来提交？提交给谁？（3）是报表还是在线查看？
·思考目标流程对IT提出的要求。（1）目标流程要顺利运营，需要有哪些信息系统？用到这些系统的哪些功能？（2）哪些部门或者岗位要用到这些功能？这些功能如何集成？93）目标流程要顺利运营，需要哪些基础数据？谁对这些基础数据负责？
以上思考的结果，可以综合体现在表2-5中。
表2-5 目标流程设计分析表
流程编号
分析人
流程的进一步改进意见（可以考虑清除、简化、填补、整合、自动化等）
序 号
进一步改进意见
1
2
3
流程对计划提出的要求
序 号
计划名称
主要内容
审批
指导范围
备注
1
2
（续）
流程对岗位提出的要求（可以考虑知识、能力、素质等）
序 号
岗位名
对岗位提出的新的要求
备 注
1
2
3
4
5
流程对部门提出的要求
序 号
部门名
部门职能的调整
备 注
1
2
3
流程对制度提出的要求
序 号
制定部门
制度名
修订内容
审批
约束对象
备注
1
2
3
4
流程对绩效提出的要求
序 号
绩效指标
计算公式
变动原因
被考核人
考核人
措施
备注
1
2
3
（续）
流程对报表提出的要求
序 号
报表名称
内容
提交方式
提交人我、人
接收人
备注
1
2
3
4
5
流程对IT提出的要求
序 号
应用系统
功能
应用人
集成关系
基础数据
数据负责人
备注
1
2
3
其他需要说明的事项
1
2
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
我们把以上三个时点的对7个方面的考虑称为“流程的严密化”，以期在严密化成果的基础上，形成对问题要点的解决方案，完善目标流程，确定目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求，使得流程的运作与优化方案有可操作性，行之有效。
当然，结合哈默博士当年的教训，“严密化”的关键是充分调动企业人员的知识与经验，特别是流程变革的相关人员，这些人员对具体工作的理解具有宝贵的价值，是目标流程设计得以严密有效的强有力支撑。
思考一下
有一个企业在设计流程优化方案的过程中，提炼出以下原则：（1）以客户为导向；（2）计划与执行相分离；（3）评审流程简化与规范化；（4）审查、执行与评价相分离；（5）会计核算面向管理，财务业务一体化；（6）职责分工明确；（7）IS信息的一体化等。你对这些原则如何评价？这些原则是否在不同的企业都可以适用？
（25）
你说：流程管理的循环中为什么有“运作流程”，如何开展流程的执行和持续改进？
我说：良性循环，螺旋上升
流程管理不可能一次性完成、“毕其功于重组之一段”，而是一项长期持续性工作。这就需要建立不断进行管理自我改善的机制，来实现持续的评估、改进和提升。
评估流程管理的执行效果时可以考虑以下几个方面：与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定目标，在时间、成本、品质等方面的改进有多少；流程信息管理的效率如何，是否切实改善了文牍主义与相互扯皮的工作作风；企业整体绩效的改善程度，可以包括从企业文化、员工面貌等方面的反馈信息等。
更加细化的执行效果评估，企业可以设计一套流程绩效变化动态监控报表体系，并培训企业各管理层学会如何运用这套内部管理报表体系，即时发现流程管理中存在的问题，以便及时纠正和调整流程的策略与具体操作。此外，企业还应培训管理者如何运用这套内部定制的管理报表体系组织高效率的总裁会，以便企业总裁能够在相当短的时间内了解整个企业的流程运营现状及当前存在的问题。
流程绩效变化动态监控报表体系，是以流程为线索关注企业的绩效表现，同时可以将具体指标指定到具体测评对象，即形成基于流程的指标体系与基于责任主体的指标体系的双维视图。
同时，应该注意到，必须建立有效的组织保障，才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则；逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图等。
此外，以流程管理模式来构造企业的运行规则，与传统的企业运行规则相比，有着显著的不同。因此企业必须建立与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。通过重新整合业务流程，将方便、顺畅、简洁留给了顾客，而内部的工作则对员工提出了更高的要求。在专业技术、协调能力、应变能力、服务精神等方面，流程管理环境下的员工应该是不断追求进步的复合型人才。
如何衡量与评估流程管理的成败，在实践中是件复杂的事，它不能完全地量化成投入和产出，一旦发现如下迹象：生产不稳定、产量下降、员工士气消沉、人力资源管理成本上升、企业的近期利益不足等等，那么企业就必须提高警觉，反思其流程管理的全部过程，寻找失败的原因，对症下药，以求能转败为胜或者把损失减少到最低程度。
以下是企业实施BPR时容易步入的几种误区，您怎么看待这些误区？
（1）误择流程管理的时机和条件；
（2）误择流程管理的环节。流程重建不能一下子全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。例如，拥有1.6万名员工的美国电报电话公司网络服务部，就必须将其130多个步骤，精心构造成13个核心流程。在具体分析时，必须考虑如下问题：这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？这项流程提高效率后能否解决企业面临的危机？这项流程效率提高的概率有多大？这项流程效率没有提高的后果有多严重？
（3）忽视流程管理的可操作性。现在有的企业中存在着一种对“流程”的神秘感，我们没有必要人为地将流程管理推向一个不可实现的神化世界，流程是要靠人来实现的，而人本身就是平平凡凡，有长处，但也必然有局限，某些事情，无论设计得有多么完善，但平凡的人却是无法做到的。因此，在实施流程管理时，一定要注意它的可操作性，要使得所建立的流程，所新建的制度，必须也是如同人本身一样平凡的。
（4）忽视自上而下的领导和自下而上的变革。流程管理需要由权威来领导，由他对整个实施过程担负自上而下的责任，而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。这种自上而下的领导和自下而上的变革是相互统一，相输相成的，而不是相互矛盾，互不相容的。
（5）错误理解IT在BPR中的角色。前文已经讨论IT与BPR的关系，将流程管理等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术应当是一种辅助，它的真正价值在于提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。
（6）错误地认为流程管理是万能的。作为一种有着革新意义的理论与技术，流程管理还在不断发展与成熟。流程管理有着很强的实践性，理论与技术并不能保证带来实践的成功，具体实践环节的阻力与痼疾是阻碍流程管理在实践取得成效的重要因素。因此，目前正在进行中的流程管理概念思想的介绍与普及、流程管理方法体系的建立与不断摸索、流程管理的实施策略的理论与实证研究（包括开发流程分析模型及规范化程序、构造流程管理的组织体系与管理结构）等，是非常有意义的，这些工作是指导流程管理项目成功实施的基础，也是流程管理理论走向进一步成熟的需要。
（7）忽视BPR与其他管理方法的集成。任何一种管理理论和技术都有它的适用性，把流程管理与其他管理方法进行有机集成，将更大地发挥它们各自的效能。如果企业将流程管理作为其管理变革的惟一方法，那它往往会失于片面。
（26）
你说：能否介绍一下AMT帮助企业开展流程管理提升的总体方法论？
我说：4大作用，18项工作
“部门之间协同高效，岗位之间权责明晰，而对变化持续创新……这样的组织如何打造？”
“各个部门之间推委扯皮的现象十分严重，但这是企业机制和文化决定的，流程能令之改变吗？”
“我们曾经把各个部门找来，谈谈流程怎么优化，可是各部门一见面就互相抱怨，谈不出来结果……”
“我们公司已经“重组”过了，项目结束的时候，咨询顾问给我们留下1000多个流程，可是，这些流程让我们怎么管？”
以上这些都是AMT咨询客户曾经提出的问题。面对这些问题，AMT强调：
·当期改进与长期建设相结合：流程管理不应是“一次性革命”，需要追求长治久安；
·流程优化与E化相结合：流程管理不应是纸面上的“流程图”，需要通过E化来固化；
·流程与制度、绩效相结合：流程管理不应是孤立开展，需要和制度、绩效有效结合。
AMT帮助企业开展流程管理提升的总体方法论如图2-19。
少图
图2-19 AMT帮助企业开展流程管理提升的总体方法论
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
图中可见，为了达到流程管理提升的多项作用：协同增值、提高效率、落实责任、管理创新，继而切实实现企事业单位的总体发展战略，AMT帮助企业开展的“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的循环一共包括18项工作，涉及到如下特色：
·定量诊断，企业当前的流程到底效率如何；
·流程管理标杆企业的参观考察；
·流程管理的数十种技术、数十种工作表格的介绍；
·梳理与建立流程，落实责任，明确谁是流程的主人；
·关键流程的识别、优化、E化与试点实施；
·企业流程管理规章制度的建立与完善。
从而帮助企业实现这样的价值：
·不是表面的“改变”，而是切实的“改进”；
·不是优化几个流程，而是找到“流程自主、长期管理”的方法；
·不是开展一个项目，而是培养出企业自己的流程管理的内部顾问。
思考一下
AMT一直围绕“流程管理”开展研究和实践工作，致力于成为创造、凝聚并有效传播BPR和BPM知识和经验的领先者。
·在培训方面，在国内最早举办“业务流程重组”、“打造流程企业”、“流程管理初阶”、“流程管理高阶”的公开研讨班、企业内训，累计有500余家企业近万人次参加；
·在出版方面，《AMT前沿论丛》出版了“流程管理”的收藏专辑；
·在咨询方面，积累了近百家知名企事业单位的咨询客户，致力于成为帮助客户实现流程有效提升的权威专家品牌。AMT强调，针对不同客户的需求，开展流程梳理、优化、E化、重组、持续改进或者全面流程管理的现场咨询服务。一些咨询案例被《IT经理世界》《21世纪经济报道》《软件世界》《中国计算机报》《管理》等知名媒体报道。
·在知识库方面，很多AMT公共知识库（www.AMTeam.org）的访问者经常关注BPM这一重点模块；另外，在AMT截至目前4万名的个人会员中，平均每天350人同时在线，他们中的一些人士也经常参加“流程管理”频道的在线交流。
第三部分 流程与IT
（27）
你说：流程与IT的关系，能否用例子加以说明？
我说：紧密关系，一个实例
关于流程和IT的紧密关系，我们用一个下文的真实案例来说明。
是管理和技术支撑我们壮大
——A公司做服务品牌的know-how
A公司，因为其电器经销的杰出成绩在全省乃至全国的电器流通业都耳熟能详，其久负盛名的优质服务品牌则更是频频撞击人们的耳鼓，A公司的商标是省内惟一的服务类著名商标。A公司究竟是如何管理其庞大的售后服务体系的呢？其服务质量又是如何保证呢？其管理know-how（诀窍）何在？日前，笔者带着这些问题走访了A公司售后服务中心总部。
A公司的售后服务中心占地40亩，总投资数千万元，包括五座大型中央立体式仓库，一座五层楼的现代化办公大楼，这里是整个A公司售后服务信息的管理中心和物流流转的中枢所在。办公楼集授理中心、调度中心、管理中心、服务中心和物流中心各项功能于一体，所有电器的配送、安装、维修、保养、设计及咨询服务的综合管理与调度在这里紧张有序地进行。
配送服务由物流中心负责，这里设有7（天）×24（小时）热线服务系统，热线88886666由15条中继线组成，可同时接待15位用户的电话咨询、预约送货服务。物流中心配有100多辆送货专用车，与许多商场将送货业务外包的做法不同的是，A公司自行组建专门的队伍完成配送服务。工人统一着装、佩带工作牌，统一使用公司的车辆，并严格按公司的上门服务条例送货上门。每次送货结束，物流中心通过电话系统进行第一次回访工作，检查监督货物是否准时送到，是否完好无损，上门服务行为是否规范等，并记录、跟踪每一条用户反馈的信息。
信息授理中心是电话最繁忙的部门之一，它通过ASM（after-sell service management）系统与公司总部、各连锁商场、各部门之间联网，实现实时数据共享，并通过电话与用户保持密切的联系，是A公司与用户之间沟通的桥梁。全国用户受理热线66668888可同时接听30位用户打进的电话，专门受理各种咨询、预约、报修、及投诉信息。据介绍，A公司售后服务中心ASM系统采用最先进的浏览器技术（B/S系统结构）设计，使用大型数据库平台，信息流采用任务驱动方式，是目前国内独一无二的家电售后服务管理系统。系统不仅储存数十万用户的基本资料，包括用户地址、姓名、电话、发票号码、购机日期、安装时间与安装人、历次维修记录等情况一目了然，更重要的是系统提供强大的决策分析与支持功能。通过对售后服务各环节大量数据的统计分析，智能报表不仅可以反映各类产品的故障率、返修率、用户的满意度及材料/配件库存结构的合理性，还可以根据市场及用户需求的各类信息，预测顾客需要变化的趋势和服务改进与创新的线索，为A公司服务发展管理与决策提供强大的分析工具。例如：电脑用户在使用中常见的误操作引起软故障，系统便可根据用户群体中同类维修信息进行综合统计分析，发现常见的问题，并将这些频率较高的问题作为电脑用户免费保养服务中的主要项目，有针对性地提供增值服务，这种方式也体现了A公司“服务先行”的管理思想。
售后中心监管部是重要的履行检查职能的部门，担负着对所有上门作业和分公司售后服务的监督任务。监管部同样设有30部回访电话，监督员对每次上门服务进行现场电话监督，还通过与分公司售后服务部连接的电脑系统实施全方位的监控，包括对北京、广州、上海、杭州、合肥及省内其他地区的A公司用户按同样程序逐一回访，让服务过程中的问题在第一时间得以解决，总部对分公司售后服务部按同样的标准垂直管理。
作业部是负责一线员工作业调度与管理的部门，在这里，派工主管利用ASM系统，只要点击鼠标即可“调兵遣将”，实现电脑派工，这大大改变了以往手工分派成百上千份安装、维修作业单的状况，使每一条信息、每一单任务都得到准确、及时的处理和控制。作业部直接管理分布在总部所在城市的10个社区服务网点，早在99年初，随着市场格局新的变化和服务竞争手段的进一步强化，A公司就及时调整服务策略，将一线服务人员放到“前沿阵地”上，贴近用户，强化服务。在总部所在城市，A公司建立10个社区服务网点，全面推进社区连锁服务。
A公司售后服务中心现有员工1200多名，其中空调、彩电、冰箱洗衣机、热水器、电脑等配送服务人员近200名，安装调试人员800名，各类电器维修人员200多名，是全国规模最大的电器售后服务机构。国内外数十家知名电器品牌，包括松下、三菱、三洋、飞歌、美的、春兰、科龙、华宝、华凌、熊猫、长虹等均在这里设立特约服务站，凭借A公司的服务力量实现对用户的承诺。一线服务人员分布在各个社区服务网点及分支仓库，每个服务网点少则几十人，多则一百多人，每个网点就是一个售后服务分中心，有专门的材料/配件仓库、电脑软硬设施及员工集体宿舍。各网点的电脑通过与总部的服务器相联，形成一个由商场、售后中心总部及网点结成的广域网（WAN）。作业部根据商场及授理中心采集的安装、维修基本信息生成作业任务单，由派工主管就近分配到邻近的社区网点，并在网点终端自动打印出当日或次日上门服务单，确保上门服务及时、周到。同时，为保证配送及物流的快捷，A公司还在一些地段设立分支仓库，形成多级补货/配送物流体系。
今年的“3.15”、“5.1”期间，是A公司电器销售的高峰期，A公司售后服务中心在原有管理体系的基础上，启用新的ASM系统，并针对部分业务流程进行优化，使整个工作流的每个环节环环相扣，有条不紊。特别是今年“5.1”期间，7天累计销售各类电器8000多万元，其中上门送货、安装、维修及保养服务3万多人次，仅空调最高日安装量就突破2000台，彩电日送货超过800台。“如此规模的工作量，多亏了电脑系统的成功实施，”A公司售后服务中心总经理不无感慨：“以前我们信息量、人员规模都小得多，工作重点是基础管理，抓服务标准化和制度化，现在不一样了，现代服务的竞争主要靠管理和技术手段的革新。”
管理与信息技术有效的融合，是A公司成功实施名牌服务战略的根本经验。
思考与交流
请图示A公司的信后服务流程，并且标明其中信息技术的应用点。
（29）
你说：流程管理和ERP的实施是不是结合得特别紧密？ERP实施之前是否一定要进行流程的建立与设计？
我说：不必争论，积极实践
关于流程管理与ERP的实施是否需要结合，是存在争论的。
一方面，国内很多企业的确把“流程”和“ERP”放在一个大项目中来进行，在梳理与优化流程以后，再开始进行ERP的实施。
另一方面，也存在“ERP前不必BPR的说法”。还有一个这样的比喻：“如果你买了一部新的洗衣机，你还需要对手洗衣服的流程进行描述、分析、优化以后，才能开始使用这台新的洗衣机吗？”
少图
图3-6 “ERP前不必BPR的说法”有一个比喻
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
我们从以下几个方面理解这个问题：
·IT与流程管理是否一定需要结合？
这一问题，我们前面也曾经探讨过。从理论上看，IT的确可以独立于流程管理之外，但是，从全球范围看，随着国际互联网（Internet）、企业内部网（Intranet）和电子商务（Electronic Business）对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变，脱离IT而完成流程管理几乎是不可能的。同时，流程管理作为一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构，现代信息技术则促进了流程管理的形成。因此，IT已经“事实上”成为流程管理不可分割的一个重要组成部分，合理运用信息技术是流程管理的难点和要点所在。
·流程管理能否和其他IT应用系统结合？
流程管理完全也可以和CRM（客户关系管理）、CPC（产品协同商务）等IT应用系统相结合。
例如，近几年，CRM的理念得到了诸多方面的关注，许多软件厂商更是着力开发相关的CRM软件系统。这种趋势的产生，具有一定的必然性：随着市场竞争的激烈、产品更新周期的缩短、客户需求的增加、个性化要求的提高，每一个现代企业都已经意识到了客户的重要性，与客户建立友好的关系可以说关系到企业的生存成败。但是在传统的企业结构中，要真正和客户建立起持续、友好的个性化联系并不容易。原因很简单——技术上无法达到，观念上无法想象。
随着基天CRM理念而设计的相关软件系统的出现，上面提出的问题在一定程度上得到了解决。但是，企业如何能够将自身的业务同软件更有机地结合在一起，如何能够发挥员工的作用，如何能够为客户提供更优质的服务呢？
流程管理与CRM的结合是一种可能的途径。通过与客户紧密相关的业务流程的建立与优化，来更有效地管理企业同客户的关系，协调企业内部资源，更好地做到开源节流，然后，追求成功的CRM实施。
·ERP的实施是否一定需要先进行流程的建立与设计？
从目前国内企业的实践来看，结合国内大多数企业的流程管理水平现状，应该说，ERP的实施往往需要先进行流程的建议与设计。具体说来，这种必要性体现在以下方面：
首先，ERP软件的设计背景与功能实现的要求。我们知道，ERP最早是从西方发达国家传入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此它们的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的企业管理信息系统，体现了相应的管理思想，与我们传统的经营管理方式有所不同。而我国目前还处于从传统的计划经济向市场经济转换的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理思想和管理方法还比较落后，与西方发达国家仍存在很大的差异，这样的一种企业管理现状要求企业在应用ERP之前，首先要进行流程的建立与设计工作，对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行必要的重新安排。
其次，ERP软件的应用目的的要求。从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善经营管理，提高经济效益。对任何企业来说，它的业务流程，在长期的经营过程中，会逐渐体现一些不合理的地方。如果不能够首先对这些不合理的流程进行改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果可想而知。利用ERP系统将复杂或者不产生价值的流程变为自动化并不能提高生产力或业绩，只会导致成本和时间的浪费。
因此，对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，考虑到“国情”，ERP实施前补上“流程”这堂课往往是必要的。
但与此同时，也不能把“国情”简单地界定于某个固定状态，这是因为客观上，企业在地域、行业整体水平、企业领导班子素质等多方面存在着差异，这些差异导致了对于处在不同时间和空间坐标位置的企业来说，其管理水平也呈从“低级”走向“高级”的梯层式分布。具体可表现为：在竞争策略上，从成本导向走向持续创新；在竞争范围上，从企业间竞争走向供应链竞争；在主导资本的形式上，从财务资本走向智力资本；在营销理念上，人产品营销走向品牌营销；在管理手段上，人手工管理走向计算机管理；在管理重点上，从生产管理走向客户关系管理；在变革方向上，从资本重组走向管理重组。所以，无论是宏观上企业间管理水平落差的存在，还是微观上某一具体企业动态发展的过程，都说明了：
从“低级”到“高级”的过渡才是中国的国情。
因此，也允许“不补课”的情况出现，这时，可能是企业在“流程管理”上已经有了相当的基础，或者，企业的母公司不允许对统一的管理规范进行调整（比如外资在华企业），或者，集权特色的管理、严格的职能分工本身就是企业所在特定经营环境的特殊需要。
因此，不必制定条条框框，不必争论，企业的实际情况不一样，还是要在实践中找到最适合自己的方式。效果，也需要通过实践来检验。
（19）
你说：既然从流程切入，可以开展一个“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的循环，那么如何认识流程呢？
我说：松土破冰、梳理清单
要帮助全员来了解“流程是什么”、“流程管理为什么、是什么、做什么”、认识到流程管理的价值和作用，自然要开展很多宣传、培训的工作。在我们的实践中，把这些宣传、培训等等的一系列工作称为“流程管理”的“松土”和“破冰”。
具体的松土和破冰方式、途径、对象、频率，则应根据企业情况各异，可以采取多种不同的形式，例如：黑板报、企业内网、企业内刊、招贴画、“流程是什么”趣味教学竞赛等等。各位读者如果在您的企业中曾经也有过一些生动的松土和破冰方法，欢迎来信与作者沟通。
在若干方法当中，梳理“流程清单”是很常用的一种，即用一个清单目录来回答：我们企业到底有哪些流程？
这是流程管理工作的一个很好的切入点，也就是识别有哪些流程，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可以了解企业现状，梳理现状问题，帮助企业从流程视角看企业，然后才有可能在“建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优化。
既然流程清单的梳理对今后的工作至关重要，所以一般由部门领导牵头组织，整理出部门业务流程的主线，界定出关键和核心的业务有哪些，进而确定主要业务流程，并确定这些流程之间的关系。然后由企业相关领导、骨干、顾客与供应商、外部专家等组成一个团队，我们可以把这样的团队称为“流程管理团队”，由流程管理团队整合清理，确认流程清单。
所谓整合清理，意即各部门所识别整理的流程，可能彼此重复，如下图所示，X和Y部门都涉及了B这个流程，那么流程管理团队就需要做“合并同类项”的工作，界定整个企业有哪些流程。
X部门 Y部门 Z部门
A流程
B流程
C流程
B流程
D流程
E流程
C流程
E流程
F流程
G流程
流程清单：A；B；C；D；E；F；G；……
图2-2 提出业务流程清单
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
（20）
你说：有了清单以后，如何通过流程描述，把这个流程的规范建立起来呢？
我说：各方沟通、图绘流程
要描述一个流程、把这个流程的规范建立起来，实际执行中不能“拍脑袋就来”，重点是在前期要做好和相关各方的沟通交流工作，对以下信息达成共识：各部门主要业务职责及岗位设计、各项业务流程的总体框架及其层次划分、业务流程所涉及到的部门及岗位、完成各项业务流程的时间顺序、表单/文档的形成及传递等。
针对清单上的每一流程，由流程管理团队及业务部分的专职项目人员会同业务人员，分析并识别现有业务活动之间的关系，活动需要接受哪些信息，产生哪些数据（表单），数据传送的线路，活动涉及哪些岗位等等。
X部门
A流程：要素1；要素2；要素3；……
B流程：要素1；要素2；要素3；……
C流程：要素1；要素2；要素3；……
图2-3 流程的要素描述
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
那么，如何绘制流程图呢？流程管理团队根据流程要素描述的结果，可以自己定义一套业务流程描述符号体系，借助VISIO2000等流程工具软件来绘制流程图。流程管理团队的人员可以邀请业务部门的相关联络人员修订业务流程图，并听取业务部门领导及业务人员的意见，最终审核确定每一个流程。
少图
图2-4 流程图的绘制
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
同时注意，把主要精力放在抓住核心业务和主要活动点即可，并不一定要求对流程的很多细节末节进行100％的描摹。
思考一下
有一个企业进行流程描述，工作中发现这样一些问题：（1）流程描述，要不要把自己关于流程的一些改进的想法也就是构想或者展望表示进去？还是就单单针对现状进行描述？（2）描述时，活动的执行人是以岗位为颗粒度，还是以部门为颗粒度？（3）如果是多个执行人需要协同才能完成一项活动，或者，某项活动可以由这个执行人完成，也可以由另外的执行人完成，如何表示？（4）流程中活动的时序关系，如何在流程中进行表述？（5）A流程里涉及了一段工作，B流程里也涉及了一段工作，其实这是同一段工作，有没有更好的表述方法？（6）可能有些人员所提供的信息或者反映的问题带有一定的片面性、局限性，或者带有个人的情绪，如何处理？结合您以上对流程管理的体会，您会怎样回答这些问题？
一个流程描述的练习
在投资项目形成采购意向后，某电信公司本地网要对购销意向进行评估。首先要确保销售合同能有一定的经济效益；其次审核销售合同是否违反上级有关规定。如果没有问题，则采购员可以签署合同。其中，如果客户是国外的电信设备供应商公司并且（考虑“或者”时流程有何不同）采购金额超过100万美金，该电信公司的采购人员就要到省公司的计划建设部审批，并由省公司与供应商签署合同。但是省公司的审批权限只有1000万美金，高于1000万的合同需要集团公司总部的财务部和建设部会签，并由集团公司与供应商签订合同。集团公司总部的财务部和建设部的审批权限只有3000万美金。高于3000万美金需总经理办公会审批。但总经理办公会的临时召开需要综合办公室发文才能召开，否则只能等待每月的总经理办公例会。审批通过后，由上级人员签署的合同，同时通知本地网人员执行。
（1）请考虑并回答流程的输入、输出、活动是什么？活动之间（活动的结构）是怎样相互作用的？流程为顾客增加了哪些价值？
（2）请自定义业务流程描述符号体系，绘制业务流程图。
（3）当用流程图表达不清晰或不完整的可以使用文字补充说明。
少图
图2-5 一个电信行业流程描述的练习
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
（23）
你说：找到关键流程以后，怎样使流程运作或者优化的方案有可操作性，行之有效？流程优化如何与流程E化结合？
我说：7方落实，严密方案
一个企业中往往存在着数十个甚至更多数目的业务流程。首先要开展流程优化的是那些对企业战略具有重要影响的流程，也就是企业的关键和核心流程。企业可以根据自己的特点来确定流程管理的候选流程，包括选择是同时进行还是逐个进行、顺序如何等等。
找到关键流程以后，需要进行流程方案的7方落实。这7方是“计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT”，也就是说，流程的优化方案，需要在这七个方面站得住脚，需要与这七个方面有机结合。而这其中的和“IT”结合，也就是将流程的优化方案通过E化来固化。
少图
图2-16 流程优化方案的7方落实
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
具体的，在三个时点需要注意与这7个方面的结合。
第一时点，在设计方案之前，要深入了解问题要点的现状，包括：
·有哪些相关流程？
·对这些流程，有没有相关的计划，由谁制定、审批？计划的内容是什么？谁应该遵照这些计划？
·现在这些流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动，活动间的关系是什么？
·这些部门和岗位做这些活动，受哪些制度哪些规定的约束？
·对这些流程，有没有相关的监控要点，谁来监控？谁对监控要点负责？怎么考核？
·对这些流程，有没有相关的报表？谁来提交？提交给谁？是报表还是在线查看？报表的内容是什么？接收者能采取哪些措施来保证流程运营？
·这些活动是手工还是IT支撑的？效果怎样？
只有深入了解了现状，才能从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件，理解现有流程可能实现的“改进区间”与“拔高程度”。
·有关这个问题要点，国内外同业可以做到怎样？新的管理理论发展怎样？企业的战略要求做到怎样？相关领导期望做到怎样？具体执行人期望做到怎样？
·有关这个问题要点，要达到标杆，有哪些改进的前提条件难以达到？有哪些资源难以落实？有哪些观念需要改变？达到标杆可能会引发什么问题？
这样做，是建立对现有流程可能实现的“改进区间”与“拔高程度”的科学理解，认识到问题的解决应该分阶段逐步解决，持续改进、不断提升，保证问题解决的当期性、可行性。
第二时点，在设计第一版的目标流程时，积极思考：
·流程中，哪些可以清除？哪些可以简化？哪些可以整合？哪些可以自动化？
·流程对岗位流程的计划是否完善？
·流程对计划提出什么要求？
·流程对岗位提出什么要求？
·流程对部门提出什么要求？
·流程对制度提出什么要求？
·流程对绩效提出什么要求？
·流程对IT提出什么要求？
上面谈到的“清除、简化、整合、自动化”，英文对应“E(Eliminate)、S(Simplify)、I(Integrate)、A(Automate)”，可以简称为“ESIA”，是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。而其中的“A”，也意味着流程优化后通过E化来固化。
这四个方面的内容可以用下面的表格来表示。
表2-4 目标流程设计分析表
清 除
简 化
整 合
自动化
过量产出
表格
活动
脏活
活动间的等待
程序
团队
累活
不必要的运输
沟通
顾客（流程上游方）
乏味的活
反复的加工
物流
供应商（流程下游方）
数据采集
多余库存
数据分析
缺陷、失误
数据传输
活动重复
活动的重组
反复的检验
跨部门的协调
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
·E(Eliminate)：清除
主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。因而在进行设计流程时，对流程的每个环节或说要素，可以思考“这个环节为何要存在？这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？它的存在直接或间接产生了怎样的结果？清除它会解决怎样的问题点？清除它可行吗？”。通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。
（1）过量产出。超过需求的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地占用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。
（2）活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。
（3）不必要的运输。任何人员、物料和文件移动都要花时间，浪费了员工的时间，增加了成本。
（4）反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？
（5）过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程中大量文件和信息淤积。
（6）缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。
（7）重复的活动。如信息需要重复录入等，若运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。
（8）活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。
（9）反复的检验。有些检验、监视与控制已成了一种官僚作风和形式主义，已不具有它本来的意义，甚至成了设置管理层次和管理岗位的理由。应将部分检验审核工作进行授权，不要事无巨细地都上报，造成审核的形式化和上层领导工作的繁重和低价值。
（10）跨部门直辖市。跨部门的协调已经成了本位主义、官僚作风的一个代名词。应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。
·S(Simplify):简化
在尽可能清除了不必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说可从下面各方面进行考虑。
（1）表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许多重复的内容。根据重新设计表格和IT技术的介入，可以减少不少工作量和环节。
（2）程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限，因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。通过IT手段运用，对于信息处理能力得以提升，可以简流程的程序，整合一些工作内容，提高流程结构性效率。
（3）沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。
（4）物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使用过程中为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，使流程变得低效。有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流。
·I(Integrate):整合
对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。
（1）活动。授权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的“单点接触”。
（2）团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。这样使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。
（3）顾客（流程的下游）。面向客户，和客户建立完全的合作关系，整合客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。
（4）供应商（流程的上游）。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。
·A(Automate):自动化
对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐，因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化，同时，任务的清除，简化和整合许多也是要依靠自动化来解决。
（1）脏活、累活与乏味的工作。
（2）数据的采集与传输。减少反复的数据采集，并降低单次采集的时间。
（3）数据的分析。通过分析软件，对数据进行收集，整理与分析。加强对信息的利用率。
思考一下
有一个企业有应用“ESIA”原则，同时提出了自己的想法：不能只是像ESIA强调的那样做“减法”，国内的企业还需要做“加法”，即“填补”增值的活动。原则也就演变为“ESEIA”，在“清除、简化”的“减法”完成以后，再做“E”(Establish，填补)的“加法”，然后，进行“整合”与“自动化”。你的看法如何？
少图
图2-17 ESIA原则再增加一个“E：填补”
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
第三时点，接下来对第一版目标流程进行深入分析与完善，明确目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求，使解决方案趋于严密。包含以下方面：
·思考目标流程对计划提出的要求。（1）企业的战略定位如何通过计划的逐层制定和穿透，来指导目标流程？（2）目标流程要顺利运营，需要有谁来制定哪些计划？计划的内容？计划如何审批？计划对谁有指导作用？
·思考目标流程对岗位提出的要求。目标流程要顺利运营，对岗位知识、能力、态度提出什么新的要求？
·思考目标流程对部门提出的要求。目标流程要顺利运营，需要进行哪些部门职能的调整？
·思考目标流程对制度提出的要求。（1）目标流程要顺利运营，需要有谁来制定和维护哪些制度？（2）制度内容要在现有制度基础上做哪些修订？（3）制度如何审批？对谁有约束力？
·思考目标流程对绩效提出的要求。（1）目标流程要顺利运营，需要关注哪些关键绩效指标？计算公式是什么？（2）这些关键绩效指标可能变动的原因是什么？（3）谁对每个关键绩效指标负责？谁来监控？（4）监控者能采取哪些措施来推动流程良性运营？
·思考目标流程对报表提出的要求。（1）目标流程要顺利运营，有必要建立哪些报表？报表的内容是什么？（2）谁来提交？提交给谁？（3）是报表还是在线查看？
·思考目标流程对IT提出的要求。（1）目标流程要顺利运营，需要有哪些信息系统？用到这些系统的哪些功能？（2）哪些部门或者岗位要用到这些功能？这些功能如何集成？93）目标流程要顺利运营，需要哪些基础数据？谁对这些基础数据负责？
以上思考的结果，可以综合体现在表2-5中。
表2-5 目标流程设计分析表
流程编号
分析人
流程的进一步改进意见（可以考虑清除、简化、填补、整合、自动化等）
序 号
进一步改进意见
1
2
3
流程对计划提出的要求
序 号
计划名称
主要内容
审批
指导范围
备注
1
2
（续）
流程对岗位提出的要求（可以考虑知识、能力、素质等）
序 号
岗位名
对岗位提出的新的要求
备 注
1
2
3
4
5
流程对部门提出的要求
序 号
部门名
部门职能的调整
备 注
1
2
3
流程对制度提出的要求
序 号
制定部门
制度名
修订内容
审批
约束对象
备注
1
2
3
4
流程对绩效提出的要求
序 号
绩效指标
计算公式
变动原因
被考核人
考核人
措施
备注
1
2
3
（续）
流程对报表提出的要求
序 号
报表名称
内容
提交方式
提交人我、人
接收人
备注
1
2
3
4
5
流程对IT提出的要求
序 号
应用系统
功能
应用人
集成关系
基础数据
数据负责人
备注
1
2
3
其他需要说明的事项
1
2
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
我们把以上三个时点的对7个方面的考虑称为“流程的严密化”，以期在严密化成果的基础上，形成对问题要点的解决方案，完善目标流程，确定目标流程对计划、岗位、部门、制度、绩效、报表、IT提出的要求，使得流程的运作与优化方案有可操作性，行之有效。
当然，结合哈默博士当年的教训，“严密化”的关键是充分调动企业人员的知识与经验，特别是流程变革的相关人员，这些人员对具体工作的理解具有宝贵的价值，是目标流程设计得以严密有效的强有力支撑。
思考一下
有一个企业在设计流程优化方案的过程中，提炼出以下原则：（1）以客户为导向；（2）计划与执行相分离；（3）评审流程简化与规范化；（4）审查、执行与评价相分离；（5）会计核算面向管理，财务业务一体化；（6）职责分工明确；（7）IS信息的一体化等。你对这些原则如何评价？这些原则是否在不同的企业都可以适用？
（25）
你说：流程管理的循环中为什么有“运作流程”，如何开展流程的执行和持续改进？
我说：良性循环，螺旋上升
流程管理不可能一次性完成、“毕其功于重组之一段”，而是一项长期持续性工作。这就需要建立不断进行管理自我改善的机制，来实现持续的评估、改进和提升。
评估流程管理的执行效果时可以考虑以下几个方面：与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定目标，在时间、成本、品质等方面的改进有多少；流程信息管理的效率如何，是否切实改善了文牍主义与相互扯皮的工作作风；企业整体绩效的改善程度，可以包括从企业文化、员工面貌等方面的反馈信息等。
更加细化的执行效果评估，企业可以设计一套流程绩效变化动态监控报表体系，并培训企业各管理层学会如何运用这套内部管理报表体系，即时发现流程管理中存在的问题，以便及时纠正和调整流程的策略与具体操作。此外，企业还应培训管理者如何运用这套内部定制的管理报表体系组织高效率的总裁会，以便企业总裁能够在相当短的时间内了解整个企业的流程运营现状及当前存在的问题。
流程绩效变化动态监控报表体系，是以流程为线索关注企业的绩效表现，同时可以将具体指标指定到具体测评对象，即形成基于流程的指标体系与基于责任主体的指标体系的双维视图。
同时，应该注意到，必须建立有效的组织保障，才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则；逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图等。
此外，以流程管理模式来构造企业的运行规则，与传统的企业运行规则相比，有着显著的不同。因此企业必须建立与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。通过重新整合业务流程，将方便、顺畅、简洁留给了顾客，而内部的工作则对员工提出了更高的要求。在专业技术、协调能力、应变能力、服务精神等方面，流程管理环境下的员工应该是不断追求进步的复合型人才。
如何衡量与评估流程管理的成败，在实践中是件复杂的事，它不能完全地量化成投入和产出，一旦发现如下迹象：生产不稳定、产量下降、员工士气消沉、人力资源管理成本上升、企业的近期利益不足等等，那么企业就必须提高警觉，反思其流程管理的全部过程，寻找失败的原因，对症下药，以求能转败为胜或者把损失减少到最低程度。
以下是企业实施BPR时容易步入的几种误区，您怎么看待这些误区？
（1）误择流程管理的时机和条件；
（2）误择流程管理的环节。流程重建不能一下子全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。例如，拥有1.6万名员工的美国电报电话公司网络服务部，就必须将其130多个步骤，精心构造成13个核心流程。在具体分析时，必须考虑如下问题：这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？这项流程提高效率后能否解决企业面临的危机？这项流程效率提高的概率有多大？这项流程效率没有提高的后果有多严重？
（3）忽视流程管理的可操作性。现在有的企业中存在着一种对“流程”的神秘感，我们没有必要人为地将流程管理推向一个不可实现的神化世界，流程是要靠人来实现的，而人本身就是平平凡凡，有长处，但也必然有局限，某些事情，无论设计得有多么完善，但平凡的人却是无法做到的。因此，在实施流程管理时，一定要注意它的可操作性，要使得所建立的流程，所新建的制度，必须也是如同人本身一样平凡的。
（4）忽视自上而下的领导和自下而上的变革。流程管理需要由权威来领导，由他对整个实施过程担负自上而下的责任，而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。这种自上而下的领导和自下而上的变革是相互统一，相输相成的，而不是相互矛盾，互不相容的。
（5）错误理解IT在BPR中的角色。前文已经讨论IT与BPR的关系，将流程管理等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术应当是一种辅助，它的真正价值在于提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。
（6）错误地认为流程管理是万能的。作为一种有着革新意义的理论与技术，流程管理还在不断发展与成熟。流程管理有着很强的实践性，理论与技术并不能保证带来实践的成功，具体实践环节的阻力与痼疾是阻碍流程管理在实践取得成效的重要因素。因此，目前正在进行中的流程管理概念思想的介绍与普及、流程管理方法体系的建立与不断摸索、流程管理的实施策略的理论与实证研究（包括开发流程分析模型及规范化程序、构造流程管理的组织体系与管理结构）等，是非常有意义的，这些工作是指导流程管理项目成功实施的基础，也是流程管理理论走向进一步成熟的需要。
（7）忽视BPR与其他管理方法的集成。任何一种管理理论和技术都有它的适用性，把流程管理与其他管理方法进行有机集成，将更大地发挥它们各自的效能。如果企业将流程管理作为其管理变革的惟一方法，那它往往会失于片面。
（26）
你说：能否介绍一下AMT帮助企业开展流程管理提升的总体方法论？
我说：4大作用，18项工作
“部门之间协同高效，岗位之间权责明晰，而对变化持续创新……这样的组织如何打造？”
“各个部门之间推委扯皮的现象十分严重，但这是企业机制和文化决定的，流程能令之改变吗？”
“我们曾经把各个部门找来，谈谈流程怎么优化，可是各部门一见面就互相抱怨，谈不出来结果……”
“我们公司已经“重组”过了，项目结束的时候，咨询顾问给我们留下1000多个流程，可是，这些流程让我们怎么管？”
以上这些都是AMT咨询客户曾经提出的问题。面对这些问题，AMT强调：
·当期改进与长期建设相结合：流程管理不应是“一次性革命”，需要追求长治久安；
·流程优化与E化相结合：流程管理不应是纸面上的“流程图”，需要通过E化来固化；
·流程与制度、绩效相结合：流程管理不应是孤立开展，需要和制度、绩效有效结合。
AMT帮助企业开展流程管理提升的总体方法论如图2-19。
少图
图2-19 AMT帮助企业开展流程管理提升的总体方法论
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
图中可见，为了达到流程管理提升的多项作用：协同增值、提高效率、落实责任、管理创新，继而切实实现企事业单位的总体发展战略，AMT帮助企业开展的“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的循环一共包括18项工作，涉及到如下特色：
·定量诊断，企业当前的流程到底效率如何；
·流程管理标杆企业的参观考察；
·流程管理的数十种技术、数十种工作表格的介绍；
·梳理与建立流程，落实责任，明确谁是流程的主人；
·关键流程的识别、优化、E化与试点实施；
·企业流程管理规章制度的建立与完善。
从而帮助企业实现这样的价值：
·不是表面的“改变”，而是切实的“改进”；
·不是优化几个流程，而是找到“流程自主、长期管理”的方法；
·不是开展一个项目，而是培养出企业自己的流程管理的内部顾问。
思考一下
AMT一直围绕“流程管理”开展研究和实践工作，致力于成为创造、凝聚并有效传播BPR和BPM知识和经验的领先者。
·在培训方面，在国内最早举办“业务流程重组”、“打造流程企业”、“流程管理初阶”、“流程管理高阶”的公开研讨班、企业内训，累计有500余家企业近万人次参加；
·在出版方面，《AMT前沿论丛》出版了“流程管理”的收藏专辑；
·在咨询方面，积累了近百家知名企事业单位的咨询客户，致力于成为帮助客户实现流程有效提升的权威专家品牌。AMT强调，针对不同客户的需求，开展流程梳理、优化、E化、重组、持续改进或者全面流程管理的现场咨询服务。一些咨询案例被《IT经理世界》《21世纪经济报道》《软件世界》《中国计算机报》《管理》等知名媒体报道。
·在知识库方面，很多AMT公共知识库（www.AMTeam.org）的访问者经常关注BPM这一重点模块；另外，在AMT截至目前4万名的个人会员中，平均每天350人同时在线，他们中的一些人士也经常参加“流程管理”频道的在线交流。
第三部分 流程与IT
（27）
你说：流程与IT的关系，能否用例子加以说明？
我说：紧密关系，一个实例
关于流程和IT的紧密关系，我们用一个下文的真实案例来说明。
是管理和技术支撑我们壮大
——A公司做服务品牌的know-how
A公司，因为其电器经销的杰出成绩在全省乃至全国的电器流通业都耳熟能详，其久负盛名的优质服务品牌则更是频频撞击人们的耳鼓，A公司的商标是省内惟一的服务类著名商标。A公司究竟是如何管理其庞大的售后服务体系的呢？其服务质量又是如何保证呢？其管理know-how（诀窍）何在？日前，笔者带着这些问题走访了A公司售后服务中心总部。
A公司的售后服务中心占地40亩，总投资数千万元，包括五座大型中央立体式仓库，一座五层楼的现代化办公大楼，这里是整个A公司售后服务信息的管理中心和物流流转的中枢所在。办公楼集授理中心、调度中心、管理中心、服务中心和物流中心各项功能于一体，所有电器的配送、安装、维修、保养、设计及咨询服务的综合管理与调度在这里紧张有序地进行。
配送服务由物流中心负责，这里设有7（天）×24（小时）热线服务系统，热线88886666由15条中继线组成，可同时接待15位用户的电话咨询、预约送货服务。物流中心配有100多辆送货专用车，与许多商场将送货业务外包的做法不同的是，A公司自行组建专门的队伍完成配送服务。工人统一着装、佩带工作牌，统一使用公司的车辆，并严格按公司的上门服务条例送货上门。每次送货结束，物流中心通过电话系统进行第一次回访工作，检查监督货物是否准时送到，是否完好无损，上门服务行为是否规范等，并记录、跟踪每一条用户反馈的信息。
信息授理中心是电话最繁忙的部门之一，它通过ASM（after-sell service management）系统与公司总部、各连锁商场、各部门之间联网，实现实时数据共享，并通过电话与用户保持密切的联系，是A公司与用户之间沟通的桥梁。全国用户受理热线66668888可同时接听30位用户打进的电话，专门受理各种咨询、预约、报修、及投诉信息。据介绍，A公司售后服务中心ASM系统采用最先进的浏览器技术（B/S系统结构）设计，使用大型数据库平台，信息流采用任务驱动方式，是目前国内独一无二的家电售后服务管理系统。系统不仅储存数十万用户的基本资料，包括用户地址、姓名、电话、发票号码、购机日期、安装时间与安装人、历次维修记录等情况一目了然，更重要的是系统提供强大的决策分析与支持功能。通过对售后服务各环节大量数据的统计分析，智能报表不仅可以反映各类产品的故障率、返修率、用户的满意度及材料/配件库存结构的合理性，还可以根据市场及用户需求的各类信息，预测顾客需要变化的趋势和服务改进与创新的线索，为A公司服务发展管理与决策提供强大的分析工具。例如：电脑用户在使用中常见的误操作引起软故障，系统便可根据用户群体中同类维修信息进行综合统计分析，发现常见的问题，并将这些频率较高的问题作为电脑用户免费保养服务中的主要项目，有针对性地提供增值服务，这种方式也体现了A公司“服务先行”的管理思想。
售后中心监管部是重要的履行检查职能的部门，担负着对所有上门作业和分公司售后服务的监督任务。监管部同样设有30部回访电话，监督员对每次上门服务进行现场电话监督，还通过与分公司售后服务部连接的电脑系统实施全方位的监控，包括对北京、广州、上海、杭州、合肥及省内其他地区的A公司用户按同样程序逐一回访，让服务过程中的问题在第一时间得以解决，总部对分公司售后服务部按同样的标准垂直管理。
作业部是负责一线员工作业调度与管理的部门，在这里，派工主管利用ASM系统，只要点击鼠标即可“调兵遣将”，实现电脑派工，这大大改变了以往手工分派成百上千份安装、维修作业单的状况，使每一条信息、每一单任务都得到准确、及时的处理和控制。作业部直接管理分布在总部所在城市的10个社区服务网点，早在99年初，随着市场格局新的变化和服务竞争手段的进一步强化，A公司就及时调整服务策略，将一线服务人员放到“前沿阵地”上，贴近用户，强化服务。在总部所在城市，A公司建立10个社区服务网点，全面推进社区连锁服务。
A公司售后服务中心现有员工1200多名，其中空调、彩电、冰箱洗衣机、热水器、电脑等配送服务人员近200名，安装调试人员800名，各类电器维修人员200多名，是全国规模最大的电器售后服务机构。国内外数十家知名电器品牌，包括松下、三菱、三洋、飞歌、美的、春兰、科龙、华宝、华凌、熊猫、长虹等均在这里设立特约服务站，凭借A公司的服务力量实现对用户的承诺。一线服务人员分布在各个社区服务网点及分支仓库，每个服务网点少则几十人，多则一百多人，每个网点就是一个售后服务分中心，有专门的材料/配件仓库、电脑软硬设施及员工集体宿舍。各网点的电脑通过与总部的服务器相联，形成一个由商场、售后中心总部及网点结成的广域网（WAN）。作业部根据商场及授理中心采集的安装、维修基本信息生成作业任务单，由派工主管就近分配到邻近的社区网点，并在网点终端自动打印出当日或次日上门服务单，确保上门服务及时、周到。同时，为保证配送及物流的快捷，A公司还在一些地段设立分支仓库，形成多级补货/配送物流体系。
今年的“3.15”、“5.1”期间，是A公司电器销售的高峰期，A公司售后服务中心在原有管理体系的基础上，启用新的ASM系统，并针对部分业务流程进行优化，使整个工作流的每个环节环环相扣，有条不紊。特别是今年“5.1”期间，7天累计销售各类电器8000多万元，其中上门送货、安装、维修及保养服务3万多人次，仅空调最高日安装量就突破2000台，彩电日送货超过800台。“如此规模的工作量，多亏了电脑系统的成功实施，”A公司售后服务中心总经理不无感慨：“以前我们信息量、人员规模都小得多，工作重点是基础管理，抓服务标准化和制度化，现在不一样了，现代服务的竞争主要靠管理和技术手段的革新。”
管理与信息技术有效的融合，是A公司成功实施名牌服务战略的根本经验。
思考与交流
请图示A公司的信后服务流程，并且标明其中信息技术的应用点。
（29）
你说：流程管理和ERP的实施是不是结合得特别紧密？ERP实施之前是否一定要进行流程的建立与设计？
我说：不必争论，积极实践
关于流程管理与ERP的实施是否需要结合，是存在争论的。
一方面，国内很多企业的确把“流程”和“ERP”放在一个大项目中来进行，在梳理与优化流程以后，再开始进行ERP的实施。
另一方面，也存在“ERP前不必BPR的说法”。还有一个这样的比喻：“如果你买了一部新的洗衣机，你还需要对手洗衣服的流程进行描述、分析、优化以后，才能开始使用这台新的洗衣机吗？”
少图
图3-6 “ERP前不必BPR的说法”有一个比喻
资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）
我们从以下几个方面理解这个问题：
·IT与流程管理是否一定需要结合？
这一问题，我们前面也曾经探讨过。从理论上看，IT的确可以独立于流程管理之外，但是，从全球范围看，随着国际互联网（Internet）、企业内部网（Intranet）和电子商务（Electronic Business）对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变，脱离IT而完成流程管理几乎是不可能的。同时，流程管理作为一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构，现代信息技术则促进了流程管理的形成。因此，IT已经“事实上”成为流程管理不可分割的一个重要组成部分，合理运用信息技术是流程管理的难点和要点所在。
·流程管理能否和其他IT应用系统结合？
流程管理完全也可以和CRM（客户关系管理）、CPC（产品协同商务）等IT应用系统相结合。
例如，近几年，CRM的理念得到了诸多方面的关注，许多软件厂商更是着力开发相关的CRM软件系统。这种趋势的产生，具有一定的必然性：随着市场竞争的激烈、产品更新周期的缩短、客户需求的增加、个性化要求的提高，每一个现代企业都已经意识到了客户的重要性，与客户建立友好的关系可以说关系到企业的生存成败。但是在传统的企业结构中，要真正和客户建立起持续、友好的个性化联系并不容易。原因很简单——技术上无法达到，观念上无法想象。
随着基天CRM理念而设计的相关软件系统的出现，上面提出的问题在一定程度上得到了解决。但是，企业如何能够将自身的业务同软件更有机地结合在一起，如何能够发挥员工的作用，如何能够为客户提供更优质的服务呢？
流程管理与CRM的结合是一种可能的途径。通过与客户紧密相关的业务流程的建立与优化，来更有效地管理企业同客户的关系，协调企业内部资源，更好地做到开源节流，然后，追求成功的CRM实施。
·ERP的实施是否一定需要先进行流程的建立与设计？
从目前国内企业的实践来看，结合国内大多数企业的流程管理水平现状，应该说，ERP的实施往往需要先进行流程的建议与设计。具体说来，这种必要性体现在以下方面：
首先，ERP软件的设计背景与功能实现的要求。我们知道，ERP最早是从西方发达国家传入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此它们的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的企业管理信息系统，体现了相应的管理思想，与我们传统的经营管理方式有所不同。而我国目前还处于从传统的计划经济向市场经济转换的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理思想和管理方法还比较落后，与西方发达国家仍存在很大的差异，这样的一种企业管理现状要求企业在应用ERP之前，首先要进行流程的建立与设计工作，对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行必要的重新安排。
其次，ERP软件的应用目的的要求。从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善经营管理，提高经济效益。对任何企业来说，它的业务流程，在长期的经营过程中，会逐渐体现一些不合理的地方。如果不能够首先对这些不合理的流程进行改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果可想而知。利用ERP系统将复杂或者不产生价值的流程变为自动化并不能提高生产力或业绩，只会导致成本和时间的浪费。
因此，对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，考虑到“国情”，ERP实施前补上“流程”这堂课往往是必要的。
但与此同时，也不能把“国情”简单地界定于某个固定状态，这是因为客观上，企业在地域、行业整体水平、企业领导班子素质等多方面存在着差异，这些差异导致了对于处在不同时间和空间坐标位置的企业来说，其管理水平也呈从“低级”走向“高级”的梯层式分布。具体可表现为：在竞争策略上，从成本导向走向持续创新；在竞争范围上，从企业间竞争走向供应链竞争；在主导资本的形式上，从财务资本走向智力资本；在营销理念上，人产品营销走向品牌营销；在管理手段上，人手工管理走向计算机管理；在管理重点上，从生产管理走向客户关系管理；在变革方向上，从资本重组走向管理重组。所以，无论是宏观上企业间管理水平落差的存在，还是微观上某一具体企业动态发展的过程，都说明了：
从“低级”到“高级”的过渡才是中国的国情。
因此，也允许“不补课”的情况出现，这时，可能是企业在“流程管理”上已经有了相当的基础，或者，企业的母公司不允许对统一的管理规范进行调整（比如外资在华企业），或者，集权特色的管理、严格的职能分工本身就是企业所在特定经营环境的特殊需要。
因此，不必制定条条框框，不必争论，企业的实际情况不一样，还是要在实践中找到最适合自己的方式。效果，也需要通过实践来检验。