长方形顶造型图片大全:人性化管理概论//第三章 人性化的管理机制

人性化管理概论 曾飞 著

第三章 人性化的管理机制

3.1 管理理念的转变

从传统管理的计划、组织、指挥、控制，军队式的单向指挥过程，到现代管理的有序化、目的化、自动化、合理化的双向交互过程，是现代管理观念的重大转变。

记者郑雅心在她主持的《理念共享》栏目中有一篇文章《别玩平衡》，十分生动地描述了这种管理理念转变的现象：

领导是干什么的？有一种很有“市场”的论调：领导就是玩平衡的。如果从文字游戏的角度来理解这句话，似乎无可厚非。但是只要向深里想一下：这平衡怎样才能玩好？因为工资奖金总量就那么多，手中的官位、美差也有限，如何分发这些有限的资源？

如果从平衡的角度而言，再伟大的企业家也无法走过这条平衡木。因为如果好处多给了业绩平庸者，业绩突出者心里便会不平衡；反之，如果好处多给了业绩突出者，业绩平庸者心里也不会平衡。

但不幸的是在我们这个现实中，常常是无论是业绩好的人还是业绩差的人心里常常装着不平衡。这就是领导玩平衡玩出的致命局面。

虽然领导艺术中需要“玩”平衡，但不是“玩”在人的管理上，而是“玩”在产品和客户之间，“玩”在投入和产出之间。惠普现任掌门人卡莉女士说：“惠普的挑战是一方面要保持优势，一方面要考虑相关方面的平衡，在产品和客户间进行平衡。”

领导如果在人的管理上玩平衡，就玩偏了，因为老板在企业中的最大作用是带动一种风气，这是考察一家老板自身管理素质的最大杠杆。不同的老板带出来的队伍作风可谓天壤之别。楚人好细腰皆因楚王好细腰。钱伯斯极为重视客户，因此公司便形成了重视客户的良好风气；钱伯斯酷爱人才，对这些热门人才，他会付之以200万美元年薪的高价。每个员工的年薪为50万到200万美元。这使他不但吸引住了热门技术领域的人才，还吸引住了其他员工。思科员工的自愿离职率只有6％。“我对那些能干的员工总是委以重任，否则便侮辱了他们。”

不仅在金钱上、任务上，钱伯斯不玩平衡，即使在工作环境上，他也不玩平衡，在思科公司干得好的人甚至还可以得到工作自由。

在管理员工上、在带队伍上就不能玩平衡。钱伯斯在这种不平衡上带动的是一股向上的风气，一切向业绩看齐、一切向能力看齐、一切向客户看齐，在这种风气中，谁能说一位努力做事的员工会没有出头之日？谁又能说努力服务于客户的员工会没有出头之日？

好的风气会给所有的员工带来一个良性的努力方向及良好的竞争心态。

我问钱伯斯：“你在管理上最擅长的是什么？”他说：“我最擅长三个方面，一是聚焦在客户；二是努力想办法吸引有才干的人；三是像培训自己一样来培训自己的员工。”

思科整个高素质队伍便是这样带了出来，整个公司发展的轮子也随之急剧飞转。

如果钱伯斯在人上大玩平衡，思科就不会有今天的快速发展。白开水式的平衡管理实际是一种有害企业健康发展的混沌管理，它最终只会出现一种结局：整体队伍积极向上性会瘫痪，精英能人纷纷出走，虾兵残将则全部留下。

思科公司首席执行官兼总裁约翰?钱伯斯还说过：“妄想是思科成功的关键”。他不仅真的抛弃了传统的企业运作模式，而且也抛弃了传统的军队式的管理模式。他最擅长的是聚焦在客户；是努力想办法吸引有才干的人；是像培训自己一样来培训自己的员工。在管理员工上、在带队伍上就不玩平衡，在这种不平衡上带动一股向上的风气，一切向业绩看齐、一切向能力看齐、一切向客户看齐的风气，使每一位努力做事的员工都有出头之日。因而没有使精英能人纷纷出走，虾兵残将全部留下的通病。思科的整个高素质的队伍便这样带了出来了，企业也就获得了惊人的成功。

老总“在企业中的最大作用是带动一种风气”，而不是操纵一部机器。然而传统的管理过程更像是在操纵一部机器：计划，给机器制定一个程序；组织，把每个人像螺丝钉一样安置在机器上；指挥，拉动操纵杆，使机器运作起来；控制，纠正每一个偏差，确保机器运作正常。这也如同上文所说的，要在“保持平衡”：计划，使物质和人力资源的投入与产出平衡；组织，使职、权平衡；指挥，使作业过程协调平衡；控制，使全面的平衡得以维持。因为企业这一部机器一但失衡，就要出事故。

然而，人毕竟不是“螺丝钉”，企业也不是赚钱的“机器”。人就是人，由人组合起来的企业是一个市场环境中的生态系统——活的有序的系统。因而，《执行力》一书的作者指出提升企业组织执行力的三个关键是：任用对的人才、采取对的策略、完成对的营运，且领导者必须全心参与。也就是参与企业这个活的系统，而不是高居其上进行指挥和控制。管理学家德鲁克则更明确地指出，管理并非只是指挥别人工作而已，企业管理本身是一种机制，一种求取经济绩效的组织机制。

因此，领导者对企业的所谓管理，无非是在其中起决定性的作用，促使企业组织有序化、协同化，成为有目的、能适应环境的自组织。使这个组织具有求取经济绩效的实际功能和具体机制。也就是说，老总的管理作用就是带好这个队伍，而不是操纵它。他带动的首先是一种“向上的风气”，通过有序化、目的化、自动化、合理化的双向交互过程来引导这种风气，促进协同化过程，营造一个具有有效功能和机制的自组织。

3.2 管理的四个过程

现代管理与传统管理的不同，除了理念的不同，就是它的简易性：简洁、易用。它的具体过程是：

——有序化。管理者首先必须促使组织有序化，没有有序结构，它就没有功能。约翰?钱伯斯的做法就是“努力想办法吸引有才干的人”，安置好他们，构成思科有序的组织、有效能的队伍。

——目的化。然后是促使组织产生总目的，并维持与每个个人的目的相协调。约翰?钱伯斯的做法就是使整个队伍“聚焦在客户”，形成高度一致的目的性。

——自动化。再次是促使整个组织自动趋向目的。约翰?钱伯斯的做法就是“像培训自己一样来培训自己的员工”，让它们自动工作。

——合理化。最后是判定组织的当前状态，加以改善并促使它回归到下一轮管理循环，持续发展。约翰?钱伯斯的做法就是“不玩平衡，在这种不平衡上带动一股向上的风气，一切向业绩看齐、一切向能力看齐、一切向客户看齐的风气，使每一位努力做事的员工都有出头之日。”使组织进入良性循环的轨道。

如此周而复始。这种简易的现代管理过程，更具有领导过程的味道，更具有艺术性和伦理性，而不仅仅只具有科学性。

日本松下公司前总裁松下幸之助认为：

不论是企业或团体的领导者，要使属下能高高兴兴、自动自发地做事，最重要的，要在用人和被用人之间，建立双向的，也就是精神与精神，心与心的契合、沟通。

例如，你命令员工去做事时，千万不要以为只要下了命令，事情就能够达成。作指示、下命令，当然是必要的，然而，同时必须仔细考虑，对方接受指示、命令时，有什么反应？这个人的感情，是怎样接受你的命令。

社会上一种独裁性很强的人，这种有“独裁”之称的人，想事情时，总是免不了命令式的和单行道的作法。当然这种人大多数是富有各种经验，而非常优秀的，所以大致说，照他的命令去做，是没什么错误。

可是如果老是这样一个做法，总会留下一些不满，令人感受到压制，而不能从心底产生共鸣；同时也变成因为没法子，只好“好吧，跟着你走吧”这样一个情况。我认为，这样就不可能真正有好的点子，产生真正的力量。

所以在对人作指示或命令时，要像这样地发问：“你的意见怎样？我是这么想的，你呢？然后必须留意到，是否合乎此人的意见，以及是否彻底了解，并且要问，至于问的方式，也必须使对方容易回答。我想这便是诀窍。这在人尽其才的用人之时，不是非常重要吗？所以在下命令或作指示时，也都尽量采取商量的：“我是这么想，你认为呢？”这样一种方式。

如果采取商量的方式，对方就会把心中的想法讲出来，而你认为“言之有理”，你就不妨说：“我明白了，你说的很有道理，关于这一点，我不这样做好不好？”诸如此类，一面吸收对方的想法或建议，一面推进工作。这样对方会觉得，既然自己的意见被采用，自然就会把这件事当作是自己的事，而认真去做；同时，因为他的热心，所以在成果上，自然而然会产生不同的效果，这便成为具有大有可为的活动潜力。
总之，现代的管理过程必须在领导与被领导之间，建立双向的、心与心的契合、沟通。这正是现代管理与传统管理的不同之处。而双向沟通的具体做法如下面的章节所述。

3.3 有序化：整顿与策划

管理者首先必须促使组织有序化，没有有序结构，它就没有功能。约翰?钱伯斯的做法就是“努力想办法吸引有才干的人”，安置好他们，构成思科有序的组织、有效能的队伍。

“吸引有才干的人”并不是想吸引他就能吸引。这必须使他安于组织中的适合他的位置，使他能够发挥他的才干，能够自我实现。所以掌握大权的管理者，必须通过整顿，把人才安置在适当的位置上，正如刘邦拜韩信为大将，用萧何为丞相，尊张良为军师，把当前必需使用的人才安顿好，整理出一个组织结构、一个秩序来。依托于这个组织结构的高功能，领导者才能够把企业生存与发展的问题，组织他们来进行具体的策划，拿出对策来。

除了思科公司之外，在可口可乐公司，新一代首席执行官艾华士也是首先注重人才的安置，并依托由他们所构成的组织结构来完善对策。管理观念也有了很大的改变。在他那里，等级观念荡然无存。艾华士平易近人，喜欢和人聊天。老一套的案头工作也被取消了。他聘请了一批人才。比如，聘请朱迪思?罗森布鲁姆担任业务学习总监，让他负责策划如何使公司下属的各国分部之间、各主管级经理之间的经验交流实现制度化，以及如何把可口可乐公司变成一家“具有学习能力的公司”。 于是，在可口可乐公司的员工中，像詹姆斯?切斯纳特那样的人越来越多了。切斯纳特是公司的副总裁和首席财务官，他是艾华士亲手建立的人才培养体系的结果。在切斯纳特还是可口可乐英国公司的总会计师时，艾华士指派他出去打天下。他先是到南非，然后是菲律宾，阿特兰卡，再到日本担任首席财务官，接着又回到美国。艾华士甚至讨厌那些陈腐观念，他想尽各种办法去避免按部就班的办事方式，力争实现他所谓的“病毒式增长”。在艾华士时代的可口可乐公司，业务计划不再是每年一次形式上的东西，而是高层主管之间不断讨论的结果——有时是通过语音邮件。那种高高在上的首席执行官早已过时，而野战排长式的首席执行官渐成气候。艾华士曾经说过，在这个错综复杂而又瞬息万变的世界上，首席执行官不可能坐在行政套房里根据猜测来决策。

总之，在新一代企业家眼里，一切都是交互的，双向的，都不能像独裁者那样，单项发出“命令”，任意摆布下属。没有“心与心的契合、沟通”就不可能使人才在适当的位置上安下心来，他也就不可能真心实意、有效地为企业做出策划。也因此，安置人才本身，必需先有策划，如同张良为刘邦所做的策划那样。而张良肯为刘邦策划那又在于他自己对张良安置的成功。对张良安置的成功又来自于刘邦自己的成功策划。总之，整顿与策划也是交互的、双向的，是一种循环过程：关键是人，策划后安顿人，安顿后做出新策划，新策划再安顿好更多的人，更多的人又给出更多的策划……。于是我们能够开始我们的事业：有序化的组织已经具有必须的功能。

3.4 目的化：目标与控制

然后是促使组织产生总目标，并维持与每个个人的目的相协调。约翰?钱伯斯的做法就是使整个队伍“聚焦在客户”， 形成高度一致的目的性。“聚焦在客户”，客户的需求就是企业运作的目的，也是每一个员工的工作目的。

按照协同论的役使原理，领导人如果应当努力成为系统的序参量，影响和控制了其他参量，使系统出现协同，在反馈机制作用下或协和力作用下，使系统维持或趋向一个特定状态，以保持系统内部与环境协调的特性，趋向一种目标。否则，就还停留在机械论的水平上，没有进入生态管理的新水平。

没有序参量对其他参量的控制作用，系统的协同、目的性就不能突现。组织就还是一片散沙，缺乏整体功能。而系统的目的性出现后，领导者不能把握好系统目标，把它明确表述为可执行、监控的目标体系，就难于采取相应的手段和方法，促使该目标的实现。而控制，就是以目标为基准，通过反馈等方法，调整差距，以保证达到目标。

通俗地说，领导者的控制作用稳定组织的有序结构，产生特定功能，产生组织的目的性。之后，领导者应当把握好组织所产生的目的性，通过双向沟通，使它明确化为目标系统。然后，利用具体目标作为标准来进行控制，以保证达到企业目标。

在艾华士时代的可口可乐公司，从一开始，艾华士就不喜欢坐在办公室里发号施令。他把几乎三分之一的时间用于旅行。“我每到一地，都有豁然开朗的感觉，”他说，“许多人需要控制中枢。而我们设法要做的事情就是使人成为控制中枢。这样，办公室就不再是一个摆着办公桌和电话的地方。办公室应该是你能随身携带的智力资本及其配套技术。”艾华士一直在设法控制着公司的全局。事实上，他说自己并不想立即提拔一位第二把手。在可口可乐公司里，艾华士一人执掌大权，他手下是地位相同的14位高级副总裁（包括他的六位业务主管），中间再没有别人。艾华士说：“眼下没有必要挑选第二把手。我有六位业务主管，他们干得非常非常出色，而且他们都与我有密切的关系，并因此而受到激励。如果让某个人在我和这六人之间插上一杠，这不会是件好事情。”他认为自己已经成功地“搞好了局面”。有人问艾华士将在可口可乐公司留下什么样的业绩，问他是否曾经把为公司制定的发展目标付诸笔端。他迟疑了一会儿说：“我的目标写在年度报告的封面上。”可口可乐公司年度报告的封面上画着48只可乐瓶子，代表全世界每天消费掉的480亿份饮料。其中有一只瓶子是红色的，表明可口可乐的市场份额。艾华士说，他的目标是让封面上有两只红色的瓶子——即全世界的可口可乐消费量翻一番。

相类似的，在戴尔公司，戴尔相信现今企业大部分的迷惑，来自于沟通上的困难及等级的复杂。他们排斥等级制度。戴尔说，对我而言，等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许可、命令及控制，也就是一次又一次的“不可以”和“不行”。这在步调快速的市场中，不管是对领导者或是公司而言，都与做决策所需的速度背道而驰。

信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司更必须鼓励信息在各阶层自由流通。我如果发现任何异状，便会立刻询问任何一个可能知道事情原由的人。反之亦然，任何员工有问题时，也会知道公司希望他能把问题提出来，通过电子邮件或在会议中提出都可以。当然，重点不在于规避管理的责任。相反的，直接的连接有助于提供更多知识，以便能以更快的速度进行思考，而能考虑到“大我”。这样也有助于重申我们注重数字的文化，使得公司价值观的定义更清晰。“投资资本回报法”让我们的企业得以维持能人管理制度，致力于发展出一家“个个员工皆为老板”的公司。戴尔认为，使所有员工都是自律的“老板”，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通，全因为有一套成功的策略。推动员工趋向目标的动力是他们知道，自己的成功会带动公司的成功，反之则不然。知识带来力量，不论所知道的内容是有关商业运作的方式，或服务顾客的正确方法。我们所有的实验、问题、学习，都是为了追求一个目标：找到下一个范畴，为顾客创造更大的价值。

总之，目标和控制也是交互的，相互相成，循环运作。这个阶段的运作，是促使组织的目的化，即组织系统维持了一种特定状态，能趋向一个总目标。

3.5 自动化：教导与晤谈

再次是促使整个组织自动趋向目的。约翰?钱伯斯的做法就是“像培训自己一样来培训自己的员工”，让它们自动工作。没有培养，员工就难以自动趋向目标。这种企业内的培养，虽然手段是多种多样的，但工作教导才是最直接、现实、有效的。其他教育，可以打基础，但不能直接促使员工自动趋向目标。因此不具备直接有效性。它只能是辅助手段。领导者与员工是对等的，领导者通过工作教导，使部属形成为达到目标所必备的工作技巧和工作习惯。习惯、技巧，都意味着产生自动行为的可能性。但还不是现实性。通过部属对上司的“反工作教导”——工作晤谈，部属谈工作高见，上司老老实实地聆听，接受其中好的东西，于是造成了相互信任，达成目标的主动态度。有了这种态度，依照心理学原理，员工的技能和习惯才有可能产生自动的行为。员工工作的自动化，趋向目标的自动化，才能成为现实。

当然教导与晤谈也是交互性的，也要循环运作。这一点，约翰?钱伯斯有体会，他说，“培训自己的员工”，与“培训自己”是一样的。而戴尔则说：“让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到‘公司属于员工’的最高境地。我发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方法。这是我到目前为止的心得。”

曾仕强教授则认为，管理的目的在于激励员工士气、促进工作效率，而为了排解一般人在面对工作时被动消极的心态，如何使人力自动化的问题能够在中国的管理文化中获得很好的解决方案。“无为而治”是人力自动化的最佳实践，藉由管理者与员工之间交互影响的效力，以无为而能无不为，这是管理的高度艺术。针对“人力自动化”的目标，以制度的合理化做为人力自动化起点，信任他人及敬重他人为依据，发扬中国固有无为而治管理精髓，掌握“情、理、法”的原则，使员工自动自发、群策群力，实现人力自动化，使组织事业蒸蒸日上。

“无为而治”的实质意义，乃在让开一步，放手让部下自动去发挥潜力。人力管理的自动化，有赖于信他、敬他、安他。任何企业组织，制度是一切分工合作的基本规范，也是不可无法无天的“法”，所以，制度化是人力自动化的起点。

人力自动化的自发活动，表现在高层次的“开发力”、中层次的“应变力”与基层人员的“执行力”，三者密切配合，在“安他”的总目标之下，虽各自发挥而整体获益。要达到预期效果，关键在于一个“诚”字。

“不管之管”的人性化管理原则，是让每一个人都有自动自主的机会，管到使人感觉不出来，好象没有管一样。中国先哲的智慧，委实高深莫测，我们不能有意、无意地弃之如敝屣！（曾仕强、刘君政：《人力自动化》）

实现人力自动化的管理方法其实很简单，不外是交互确定目标和选择有实效者两个方法：

（一）交互确定目标：

诚然，做为一个领导者、管理者，你在组织中具有举足轻重的特殊地位，这不表明你高人一等，只表明你对组织负有更重的责任；你必须引领组织的所有成员去共同实现组织的目标，但是你又无权不尊重他人的自主性，更无权奴役别人。因此，你唯一的选择是与下属交互确定目标，让他们乐意接受，而又与组织的总目标一致——这是领导者的工作艺术：目的性与合理性的统一，工作之美。

领导者可以说明组织目标，让下属选择适合自己的工作；也可以让下属表明自己乐意做的工作，领导者选择与组织目标相符的项目来分派工作。通常需要两种方法交替进行，直到组织目标和个人爱好取得一致，以确定个人目标——形成与组织“荣辱与共”的心理动力，以驱使他们自动工作。而交互的方式，主要有会议协商与倾听两种，可以交替使用。

接下来，领导者对下属的真诚尊重，就表现为对他的充分信任：让他自主工作，不好再自以为高明而不断地遥控和不必要的干涉。让下属能够完全对此项工作负责，发挥他的积极性和潜力。

这时，领导者所要做的事就是给他以必要的支持和激励，这包括给予学习的机会。诚如老子所言：“功成事遂，百姓皆谓：‘我自然’。”部下实现了目标，在于“我原本如此”，而不认为是你的强迫。

（二）选择有实效者： 

放手让下属去干他们心甘情愿做的工作，一般会有较好的成效。但不是个个都会有成效，除了偶然因素之外，潜能不足者会心有余而力不足，导致成效不佳，甚至达不成目标。这就需要领导者发挥影响力，及时做出选择，调整目标、任务的担当者，确保下一轮组织目标由确能信任者来担当。也就是领导者必须做出选择，重用能信任工作者，淘汰不能信任工作者。这一方面形成对有能力者的激励机制，也确保了团队角色的正确选择：保持团队成员的适用特色，保证团队功能，使它有能耐自主工作。 

放弃了这种选择，有实效者得不到鼓励，无能者不能退出，自主自力的过程就会被打断，反而进入被动混日子，看别人的眼色行事的半死不活的尴尬局面。 

当然退出者，一般都要给予低一层次的新任务，让他们在做中学，学中做。惟有培养他们，才是对他们的诚心敬重。只有那些一而再、再而三对工作任务掉以轻心，而只图走歪门邪道者才有必要让他们退出企业，以维持企业的正大风气。

3.6 合理化：评价与调整

最后是判定组织的当前状态，加以改善并促使它回归到下一轮管理循环，持续发展。约翰?钱伯斯的做法就是“不玩平衡，在这种不平衡上带动一股向上的风气，一切向业绩看齐、一切向能力看齐、一切向客户看齐的风气，使每一位努力做事的员工都有出头之日。”使组织进入良性循环的轨道，使管理日益合理化。

企业组织系统当前所维持的状态，是否合理，能否保持员工自动化趋向目标？哪些需要调整改善，以确保下一轮管理循环更具有合理性，就需要对当前的状况做出评价、判断。据此才能进一步做出新的策划和整顿，开始下一循环。新的策划和整顿不是玩平衡，把好的拉下来，给不好的一点心理安慰，助长“枪打出头鸟”，平均主义的风气，回避不平衡所带来的压力。而是逼使落后的环节跟上领先的环节，如同日本JIT管理方式中的消除弊病的方式那样，不掩饰任何缺陷，任何环节上出现的严重缺陷，员工有权停止流水线的作业，进行改善，依靠员工的积极性促进调整，使管理合理化。评价要有科学性，就首先要调整评价体系，要让在工作现场的员工对管理有评价的权利。通过合理的渠道与管理层沟通、促进调整。领导者要能够倾听员工的意见，进行比较分析，而后作出整体性的评价。当然这需要领导者自身有较高的审美评价水准。

在戴尔公司，他们希望创造出一种公司文化，让组织上上下下都以公司所有人的态度来思考行事，就必须力求把个人的表现与公司最重要的目标结合。这意味着要动员所有的人，尽量致力于创造最好的顾客体验，增进股东所获得的价值，以适用于每个员工表现的特定量化方式，来评估他们在追求这些目标时的进程。这种每个员工皆是老板的公司，不大会注重等级，或计较谁拥有最好的办公室，而会兢兢业业地想达成目标。同样的道理也可以套用在过度僵化的商业程序中。在许多组织里，管理的程序已经深刻在组织中，创造出永久的官僚制度。程序应该要有助于商业的发展，而不是反倒产生牵制的效果。所有员工，只要他们能想到改进营运的更好程序或解决办法，而且所有相关单位都同意的话，便可以径行修改。

因此，评价与调整也是交互性的，也要循环运作。运作的目的是消除弊病，推动下一轮策划和整顿。“使每个员工皆是老板”，“使每一位努力做事的员工都有出头之日”，确保良好的风气，使组织通过良性循环达到管理的不断合理化。

《老子》第六十章曰：“治大国，若烹小鲜。”人力的自动化，要得以保持，长久有效，做到管理的合理化，只能遵从老子之言：治理一个组织，就好像煎小鱼，不可乱翻动。这就务必保持上面的方式，不可朝令夕改，使下属无可适从；反复地使用上述的方法，让部下习惯下来。而习惯本身就是一种维持人力自动化的心理内驱力。以众人的习惯为根据，就会使人力自动化的格局成为很自然的企业中的习俗，而融入企业文化之中，成为维持稳定的强大力量。善用习惯和制度的双重力量，可以使已经形成的合理化管理稳定下来。

3.7 如何使用管理循环建立人性化的管理机制

如此，周而复始，循环运作，这种简易的现代管理过程，就更具有领导过程的味道，更具有艺术性和伦理性，而不仅仅只具有科学性。而循环是它的一大特性，通过这种管理循环，管理不断改善和创新。

老子说：“治人事天，莫若啬。”啬，收割庄稼，农事也。治人事天，最好像农事那样，顺应天时地利，顺应庄稼的自然成长规律而作，却不可以拔苗助长，有违自然规律而胡为。天时循环而运作，农事也一样，管理也一样。就是必须顺应人的活动规律来进行管理，也不可拔苗助长，强制推行。

管理不能有违人性的规律，同时也不能有违物性的规律，科学管理与人性化管理必须有机结合，顺应其规律性，循环而运作，逐步上升。

总之，管理循环而运作，逐步上升，循着有序化——目的化——自动化——合理化的四个过程循环而运作，向前发展。

在管理的第一阶段，有如大自然的冬天，一切有待解冻，做好准备；第二阶段有如大自然的春天，一切有待播种萌生；第三阶段有如大自然的夏天，一切自动发展，兴旺；第四阶段有如大自然的秋天，一切有待收获，并准备来年的发展。有如四季循环运作，年年更新。这是简易而自然的管理机制，人性化的管理机制。

3.8 案例：美国克莱斯勒公司的厄运

70年代未包括克莱斯勒在内的底特律汽车制造商的问题是美国众多行业问题的一个缩影：和日本工业相比，美国在竞争中显得力不从心。也许美国企业的经营方针应该重新制定了。为了重振活力，挽救工业，一些经营管理中的传统习惯以及政策标准都要忍痛放弃，重新建立。
在这个最先出现流水线工业生产的国家，在这个管理科学最为发达的国家，人们首先应该明白自己永远不可能不受其它国家的竞争威胁。环境总是在不断变化。面对日新月异的变化，传统的办事方法总要落后。美国人现在应该向外国竞争者学习，就像几十年以前他们学习美国一样。

从克莱斯勒公司一例中，我们总结出一些对那些竞争激烈的大规模行业的一般性启示：目光短浅的经营决策其错误是很明显的。美国汽车公司由于延缓了发展高质量低耗油的汽车，只好将宝贵的市场拱手相让于日本等国的公司、同样，钢铁行业因为不愿意投资更换先进设备而生产落后，现在想更换却又没有了资金。

劳资关系不和谐——一些人将生产率低下的原因归结于工人，认为美国的工人已失去了祖先对工作的热心，他们工作消极、懒散，而且经常停下来休息，其结果不仅造成高成本、低效率的生产，而且工作的态度消极使得产品质量无法保证。有些时候上述情况是工会的日益发展造成的，人们批评工会顽固地停留在传统办事方法上，为了维护自己的地位而不惜阻碍生产效率。通常劳资之间是讨价还价的不和关系，无法相互合作。这就与日本形成了鲜明的对比：在日本，每个工人通常毕生为一个公司效力，大家把公司当作一个大家庭，相互之间的关系类似家庭成员关系，为着共同的目标努力。

在劳资问题中，管理部门当然不能不受到指责，因为他们在接受增加工资要求、容忍怠工问题上表现太软弱。公司一方宁愿将增加的生产成本放在消费者身上，也不希望阻止工人罢工，因为前者做起来显然比后者容易得多。总之美国国内工业就这样逐步丧失了在生产能力上的竞争性。现在唯一的解决方法是建立一种劳资关系和谐的工作框架，双方可以为共同的目标努力。因为劳资双方在生产能力上的利益是一致的，不管是公司的利润还是工人的饭碗都要靠生产率来保障。公司必须给予新工作的动力；从而将生产率提高到一个更高的台阶。（引自刘首音主编《谁主沉浮》）

［按］这些企业虽然具有典型的美国传统管理，目标、组织、制度三要素齐备，完善的科学管理，但缺乏人性化的管理机制导致“美国的工人已失去了祖先对工作的热心，他们工作消极、懒散，而且经常停下来休息，其结果不仅造成高成本、低效率的生产，而且工作的态度消极使得产品质量无法保证”。甚至产生劳资纠纷，即使“管理部门当然不能不受到指责，因为他们在接受增加工资要求、容忍怠工问题上表现太软弱”，也还是难以建立一种劳资关系和谐的工作框架。现代企业仅仅抓住目标、组织、制度三要素显然是不够的,虽然这三要素不可或缺，但缺乏人性化管理机制会引来企业的厄运。(请参考附录：典型的美国传统管理——目标、组织、制度)

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• 孔子管理思想：中式管理的基本形式
• 现代管理哲学：中道管理
• 人性化管理概论：附录 相关管理理论
• 人性化管理概论：第四章 人性化的经营
• 人性化管理概论：第三章 人性化的管理