昆虫军vs毒虫军2:“心理契约”是团队最好的凝聚剂

万鄄/文

美国著名管理心理学家施恩教授认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”（《职业的有效管理》，施恩著，三联书店1992年6月版）心理契约虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。“心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。即企业能清楚了解每个员工的发展期望，并满足它；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现和满足他们的期望。心理契约是团队和成员间的文化认同、情感沟通的心灵承诺,是基于共同愿景的认同。事实证明，那些健康的心理契约往往会使团队与成员之间始终保持着一种良好的协调关系,成员工作的积极性得以充分释放,积极为团队发展贡献力量,实现人力资源的自主能动开发,降低管理成本,提高管理效率。

有些企业只考虑自身的利益,对员工的成长漠不关心,片面的认为企业为员工提供了薪酬，员工就要为自己工作，就要遵守企业的制度，其他的都与企业无关。这种狭隘的观点使得企业与员工的关系只能够建立在有形的经济契约和制度契约之上，而员工也只是以体力和技术在有限范围内向企业换取物质利益，仅仅是满足于完成与自己利益相关的工作，对于企业的其他工作和利益漠不关心。如果一个企业缺乏建立心理契约的文化氛围和道德基础,那么员工就会在心理和个人目标等方面与企业格格不入,甚至会发生“毁约”、“跳槽”甚至出卖企业的商业机密的现象。一般我们认为，员工在企业得不到良好的发展,其主要原因是员工发展的权利没有受到企业的足够尊重,职业道路受阻,员工与企业没有建立一种良好的心理契约。

作为契约的双方，企业和员工是平等的关系。企业给员工报酬，员工为企业服务。而建立企业与员工的心理契约，其目的就是让你的员工在工作中获得物质和精神的回报，从物质和精神两个方面获得满足，并且体验到为企业工作的快乐。

一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。

企业建立与员工之间的心理契约，一般要经历建立（Establishing， E阶段）、调整（ Adjusting， A阶段）和实现（ Realization， R阶段）三个主要阶段：

E阶段（建立阶段），企业需要解员工有哪些期望，并且向员工宣传介绍企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助其建立一个与其岗位相符合与其个人职业生涯规划相符合的合理预期，促使其趋同预期而努力工作。

著名企业家皇明集团董事长、总裁黄鸣认为，要像对孩子一样对待员工，形成一个老板与员工平等的和谐关系。而为员工进行职业生涯设计,是使企业与个人和谐共进、促进人的全面发展的方式。

当黄鸣得知自己的一个员工说“我来企业是求名求利求发展的”的时候，他大声叫好，因为他等着就是这句话！他对员工说，“求名求利求发展”是对的，企业应该支持，但是有一个条件，企业必须让你的员工、企业、社会，你的消费者得名得利得发展，你才有可能得名得利得发展，而且必须是求实名求长利求可持续发展。他的企业也正是在此基础上奠定了企业和员工共同的理念。

A阶段（调整阶段），企业与员工之间的心理契约是以对企业的未来预测为基础的。当现实与预测产生偏差时，我们就需要对员工和企业的预期进行相应的调整。此时企业要及时与员工对新出现的情况进行有效的沟通，并且请其对期望进行相应的调整。特别当企业遇到危机或者企业发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层只有与员工进行及时有效的沟通才能够即可能的降低员工的心理负担，降低负面影响。

调整的目的，就是是让员工由在企业中感受不到快乐到能够体验到快乐，由有一点点快乐到非常的快乐。尽管让企业的员工都喜欢企业，是一件很难的事，但是这是每一个管理者都必须重视和做到的事情。管理者就是要学会让员工感动。

唐骏在担任微软中国区总裁的时候，给人事部门定了一条规定：所有加入微软中国的员工都要经过他的面试。其实他的目的就是在员工还没进入微软的时候就“感动”他们一下，让他们真正感受到什么叫“以人为本”，感受到公司对员工的重视——公司的总裁面试每一个员工，即使是最基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了，这就叫感动。当企业的员工能够得到老板的认可和尊重的时候，他的内心也一定是快乐的和满足的。

R阶段（调整阶段），企业应及时考察阶段性目标的实现程度，了解员工的哪些合理预期已经变为现实，哪些还没有实现，原因是什么。比如，工作环境是否有所改善，是否接受了应该进行的职业培训，职务是否按照预期有所变动，薪水是否有所提高。在导致预期与现实差距的因素中，哪些是源自员工的能力问题，哪些是企业方面的原因。等所有的问题都找到答案以后，企业就可以和员工一起进入下一个阶段的心理契约EAR循环。

著名作家、锦江(北方)管理有限公司董事长海岩作为一个掌管一万多名员工的高层，努力使自己的员工们能够在企业中体验到工作的快乐。

他认为：“很多人是否有幸福感，跟八小时是否有幸福感有很大的关系。我觉得这可能是很多企业领导者不太研究的，或者说不太把它当成使命的。”他说：“没错，完成业绩指标永远是对的，但你干得再好，共产主义该什么时候实现还什么时候实现，国家的强大与否，你贡献的这点利润是微乎其微的。但是每一个跟着你干的人，你这个巴掌能够盖得到的这些人是否快乐，是你时时刻刻可以做得到的。”

让员工快乐，对企业来说需要在很多地方进行投入，比如员工的薪资水平要维持在同行业中等水平或者较高水平；改善员工的福利；为员工设计职业生涯规划，使其职业目标和企业的发展愿景相切合；提高期股比例，让员工获得更多的激励。

海岩连续四年来一直坚持每年投入40多万元资金请专业的中介公司来企业做专业调查，目的是力求公平客观地调查员工到底对自己的工作和企业满意还是不满意，对哪里不满意，以便于企业对有关制度进行相应的改革和完善。

每年那些专业调查公司所作的调查报告都像一本书一样厚。海岩把员工的满意程度作为对企业各级管理者进行考核的重要指标，这些考查报告决定了被考核者在公司的地位，以及公司对他的态度。也就是说员工在集体投票决定管理者的升迁和下降。由于调查的结果关系到各级管理者的前程，以至于在调查公司开始做调查之前，各级管理者甚至会去找一些自己平时不太注意人际关系的主管，要求他去拉关系，拜选票。海岩认为，这样一来，对于改善企业的管理工作有很大的帮助。“这样你就逼着管理者去重视员工开不开心。他去做了，有这样一个开始就行。就是你心里要有员工，知道他是有权力的人”。

而且，调查报告也使管理者进一步了解了自身的缺陷和弱点。“比如我是一个饭店的经理，我在集团排第五，我就会看是哪一部分拉分。一看员工主要是对财务部不满意，那就会去找财务部的人谈谈”。

在这四年中，海掌管的许多饭店都设立了员工意见箱、总经理接待日，给员工营造很好的发泄、申述渠道，形成了有投诉必给反馈的制度。这些措施实施一段时间以来，企业中的员工满意度在逐步提升。

《契约精神》汪中求著 新世界出版社 2009年11月第一版