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知识管理的神话、层面、错误和诫条
2005-9-7 20:23:20【作者】畅享网

主持人：
大家好！KM三人行又和大家见面了。知识管理从无到有，从国外泊来国内，渐渐变成一个时尚热门的词眼。在理论传播的进程中，我们可以看到很多知识管理研究者罗列出的很多条条框框，比如说有关知识管理的几个神话、几个层面、几个错误、几诫等等，简短而警醒，今天请大家来，就是想一起来分享一下。
首先想请KMcenter的掌门人田志刚先生来谈谈：知识管理有哪四个层次？
田志刚：
首先总结我们对知识管理的研究，我们认为也许知识管理可以从以下四个层面来理解与运作：
第一层、创造企业知识管理的氛围
对一个企业进行知识管理的变革就涉及到公司层面上对知识管理的认同、倡导、推进与激励。也就是长说的我们需要一个CKO（首席知识官）然后我们需要在企业内部成立一个知识管理的推进小组主要去推进企业的知识管理工作。这是知识管理在企业推进的基础。
和任何一项的企业管理变革类似，如果没有企业高层的支持，这种变革无法进行。只有先在整个企业创造出知识管理的氛围，制定出一定的激励与惩罚措施，才可能 要求企业内的员工把知识拿出来共享，才可能使个人的知识成为组织的知识，才可能让大家在知识的共享基础上利用这些知识为企业去创造效益。
这个氛围十分必要，这个氛围的创造要靠最高层的企业领导人的支持（包括最高层口头上的支持、行动上的支持和遇到困难时的鼎立相助），因此这就要求公司的CKO职位起码要高于企业的中层干部才有说服力。
总之，只是管理氛围的创建使企业实行知识管理成功与否的基础，如果没有这个氛围与环境，那么再好的知识管理信息系统也是扯淡。
第二层、养成员工知识共享的习惯
简单点说：知识管理就是（关键）员工愿意将自己的知识拿出来共享，而且这种知识共享能为企业带来效益。让员工养成知识共享的习惯是知识管理中最重要的一环，也使知识管理的难点所在。
知识不同于一般的资料，企业内的大部分知识是私有的，从人本身的特性来看，人是不愿意将自己的知识尤其是压箱底的活无偿给别人的，这样不免让人想起“狡兔死，走狗烹”。
面对这种情况一家项推进知识管理的企业应该怎么办？我们认为可以从以下几点着手：
1、 加强员工教育。让员工认识到知识是死的，人是活的，这个年代已经不是你只要“有一手”就可以吃一辈子的年代了，别人可以学到你的某些知识，但别人永远学不了你掌握知识的能力和经验。一个职是给大家共享了，你还会掌握更多的知识，而且这种共享对个人的知识也是一种提升。
2、 建立好的激励机制。一名掌握很多知识的员工将自己的知识共享却没有在企业内得到任何正面的反馈者无论如何对着名员工是一种打击。因此整个企业需要建立一种针对知识共享的激励机制，将自己的知识共享的人会有相应的回报，而且知识的价值越高这种回报也越高。
3、 让知识共享更简单方便。如果一名员工想将自己的知识拿出来共享但却需要一个复杂的过程，那么这个员工也许就会不去做这件事情。因此在这里我们就需要IT技术的帮助，在您的企业内部建立操作简便的知识共享系统。
第三层、 让员工有知识可以共享
其实这个层面更多的涉及建立学习型组织的问题。
可以肯定的是任何员工都有一些自己独有的知识，但如果这种知识很少，或者这种知识对整个组织没有价值，那么知识管理就没有价值。如果我们已经在企业内创造出了知识管理的氛围，而且员工也有了知识共享的习惯，但员工却缺乏有价值的知识，那该怎么办？
答案就是建立学习型组织。由于关于学习型组织的论述很多，我在这里不作详细论述。再知识管理中对建立学习型组织要求的目的在于企业的每个员工在不同的岗位上都有自己独到的有加值得知识
第四层、知识的利用
单纯的知识是没有价值的，只是只有被合理的利用后才能为企业创造价值。因此，只是被聚集、分享后最关键的问题是利用，利用这些知识为企业创造价值。其实这也是知识管理的终极目的。
假如你是一家名牌服装店，许多演艺界明星都爱到你这里买衣服。而其中的某位店员知道某歌星喜欢那个牌子的衣服，而且知道他最喜欢的那种款式和颜色，该店员 将自己的知识共享出来后，当有明星喜欢的衣服到货后，市场人员就跟该明星联系，从而最后该明星在这家店的购买额飙升，这就是知识带来的价值，也是企业实行 知识管理的目的。
以上仅是一个简单的例子，但知识共享后怎么利用知识去创造价值也是企业在实施知识管理中必须考虑的一个重要问题，需要引起高度重视。
上述四个层面的问题是企业在实施知识管理时必须面对的问题，解决的好坏可能决定知识管理实施的效果。
主持人：
上面田老师介绍了一下知识管理的层次，那么下面请邱昭良先生说说知识管理的“十诫”是哪些？
邱昭良：
项 目“知识管理”现在已经成为很多企业管理者挂在口头的时髦词汇。但知识管理并不像人们想象的那样简单。除了缺乏系统性的知识管理理论体系、强有力的软件系 统之外，还缺乏系统化的、可操作性强的实践指南。因此在现实生活中，知识管理存在很多问题，可谓处于“叫好不卖座”的尴尬境地。
总结起来，企业在实施知识管理方面存在以下十项窘境：
（1）重视不够，缺乏行动
知识的价值从来没有出现在企业的资产负债表中，也没有像其他有形资产一样得到真正的重视。
对于知识管理的重视存在三个层次：首先，管理者要从意识上重视。但是许多管理层并未将这种重视落实到行动中：与自己的工作结合起来，有明确的目标，并在自 己的管理时间分配、侧重点等方面真正体现出这种重视。因此，落实到行动中是第二层次。第三层次则是将这种重视推广到公司每个层次、每个角落，融入企业的“ 血液”和“DNA”。
（2）无法衡量，名实不符
对于很多行业来说，他们的核心资产其实就是人才和知识。例如软件公司、咨询公司或者其他专业服务机构，实物资产很少，如果关键人员离开，将使公司遭受重大 损失。会计科目中的“无形资产”只是企业知识资产的一小部分（大部分知识资产蕴藏于员工的头脑中）。如何度量知识资产还缺乏公认的标准、程序和方法。
有一句古老的管理谚语说的是：如果你不能衡量它，你就不能管理它。因此，让知识资产“名实相符”，在企业内部进行价值衡量是进行有效管理的首要问题。
（3）不易明确，很难识别
知识只有以合适的方式被编码，才更容易存储和传递给其他人。根据一般定义，知识可以分为显性知识和隐性知识两大类。
隐性知识是没有被明确的知识。如一个学徒工也许能够根据参考手册指示检修汽车，但资深的技工却可以根据引擎的声音“听”出汽车是否有毛病。这种知识只能意会不可言传。因此，真正有价值的知识往往难以明确识别，更不容易存储和传播。
与此同时，虽然每个人都有工作头衔，这在某种程度上反映了个人的知识和经验，但它常常不能标示出一个人的工作经历以及所掌握的全部知识和经验。
例如一个工程师多年以前做过项目甲，但现在正在执行项目乙，如果公司接到一个与项目甲有关的任务，通常情况下没有人能够想起这个工程师，新项目小组可能不 得不花费数周时间重新发现组织内部其他人已经掌握的知识。工作头衔切断了我们很多人过去的工作经历和经验，使得他的经验和知识不能为组织重复使用，这将导 致组织内部的知识浪费，增加了成本。
因此，很多企业都开始引进或推行“知识地图”，不仅管理“知道什么”（know－what）、“知道如何做（know－how）”、“知道为什么（know－why）”等知识，而且注重管理“知道谁知道（know－who）”的知识。
（4）缺乏积累，丧失记忆
很多企业、部门或岗位的工作没有积累，总是在低水平上重复。因为“如何做”、“如何做得更好”等知识都存放在前任的脑子里，他一离开这个岗位，继任者不得 不从一张白纸开始重新摸索，关系企业经营运作的重要知识也许就一去不复返。例如，一家石油公司的勘测纪录被忘记了，一位老雇员的偶然谈话告诉管理部门这一 地区的勘测工作在20年之前就已经完成，这为公司节省了数百万美元。
因此，企业必须采取集中化的知识管理策略，如通过建立最佳实践知识库、“战后总结”、岗位设计、团队协作等方法，将员工个人拥有的知识转化为组织的知识。
（5）知识碎片，缺乏管理
有价值的信息往往贯穿在整个组织中，被分割成碎片，没有哪个人能够完整地察觉全貌。例如，企业对于市场的知识可能在组织的各个地方存在———在市场销售人员的头脑中或感觉里，在销售报告中，也可能在客户服务人员的头脑里或工作记录中。
知识碎片在部分程度上也会导致企业运作机能失调。例如一家公司内部有多个业务员与同一客户发生联系，而彼此不知。
克服这种困境的一种方法是，在企业内部加强流程协作，促进数据资源的共享。根本的解决办法是突破固有的心智模式，将企业视为一个有机整体，并对企业的运作与管理方式进行根本性的变革。
（6）利用不够，不识泰山
据苏黎世哥特里布管理学院的贝蒂?朱克估计，在一个公司中仅有20％的可用及相关知识得到了实际应用。在大型公司中，由于人员众多，其实是“卧虎藏龙”， 蕴含着巨大的能量，但由于种种原因，高层管理者往往能看到“冰山的顶端”，对组织内部员工的知识缺乏正确的认识，是一种无形的浪费。因此，必须打破层级和 部门之间的壁垒，为企业内部的员工设计不同的发展路径，给他们创造适宜成长的环境、发表意见和实践创意的机会，以充分挖掘企业内部的“宝藏”。
（7）未经加工，生吞活剥
另一些组织似乎对信息技术期望过高，或者不加管理，大量的未经处理的信息直接充斥在人们的工作中，缺乏深入的分析、综合和整理，导致信息泛滥。
真正有价值的知识是解决问题的逻辑和规则，但这些并没有直接体现在信息文档中，而是隐含在文档背后。
因此，真正的知识管理应该是对原始事实和背景进行精心加工和提炼，总结出适当的规则、逻辑和程序，以及对于特定问题的解决方案，而不是文档管理。
（8）本末倒置，重心不稳
信息技术能对知识管理起到巨大的推动作用，但技术本身不是知识管理。知识管理必须以人为中心，而不是以技术或文档为中心。
事实上，知识管理除了技术因素以外，更重要的是建立良好的企业文化、组织结构、管理体系等配套措施，才能促进和保障知识的创造、发掘、存储、传播、共享和使用。如果缺乏这些系统工程，花费再大的代价也无法产出好的效果。
同时，知识管理也必须越来越多地嵌入业务活动之中。只有得到业务部门的真正重视，知识管理才能发挥功效。
（9）一蹴而就，缺乏更新
知识管理是一个持续不断的工程，需要不断更新，否则所谓的知识将很快变成一文不值的“数字垃圾”。只有持续更新的知识管理系统，才有生机和活力。
因此，必须建立系统维护体系，发动组织中所有员工都参与其中，将知识管理系统与日常工作结合起来。
（10）始乱终弃，无疾而终
知识管理项目往往因缺乏良好的把握而产生很多问题，例如系统功能迟迟不能确定、数据收集困难、缺乏对知识的提炼、业务部门没有时间、项目小组缺乏技能、员工对变革的抵制等。一旦遇到问题，就不再坚持，要么草草收场，要么以失败而告终。
主持人：
上面谈到了KM始乱终弃的十诫，那么接着就引出：有关知识管理的几个大错都有哪些？我们来请AMT知识管理小组来回答一下吧。
AMT知识管理小组：
这个当你想知道你的KM项目是否起作用时， 最简单的方法是问几个问题：“业务过程是否发生了改变？”、“规则改变了吗？”、“你是否在做一些不同的事情？”、“你日常工作的方法是否发生了一种变化？”
错误1：没有对知识的可操作定义做一个明确界定
如果“知识”和数据及信息相比并不是什么新东西，那么对于知识管理而言也没什么新鲜可言。 目前，很多知识项目恰恰是数据仓库、文档管理等项目的伪装，只是加上了一个系统化的“知识管理”标签而已。
错误2:对知识库的过分强调抑制了有效的知识流
当将“知识”和信息等同时，那么对将知识管理看做知识存储也就没什么大惊小怪的了。而“知识流”更在本质上揭示了“知识”概念的实质。
错误3：仅仅将知识看成是存在于人们头脑之外的东西
应将知识看作“在人们耳朵之间产生的东西”。试图给传统技术披上“知识的新衣”正是目前很多知识鼓吹者乐此不疲的事情。
错误4：没有认识到管理知识某种程度上就是要创造一个共享的“背景”
共享的“背景”的动态的，是一个“流”的概念。而将知识视作“库存”的观点正是因为缺少了“背景”意义。而没有“对话”，欲将信息转化为知识是很难的一件事情。
错误5：对默会型知识没有给予足够重视
默会型知识某种程度上是获取、吸收、创建和分发明晰型知识的源泉。管理者常常并没有理解什么是默会型知识，包括它的属性和结果。某些人甚至忽视它的存在。
错误6: 将知识和其使用者分离开
知识是有关于利用数据和信息作出决策的——它是一种行为相关的概念。而获得信息和具备洞察力和决策力并不等同。知识通常并不是显而易见的，它需要“背景”信息。
错误7： 对于思考和推理不予重视
一个人需要对假设、论据、观点、模型等提出挑战以确定为什么特定的知识库需要改变，以及去改变它。原因在于默会和明晰知识随着时间的推移会变成“核心刚度”，反而会阻碍知识的创新。
错误8：聚焦于过去和现在而不是未来
知识的目的在于帮助作出决策，因此必须聚焦于未来。但目前仍很少发现有组织对知识工作的推动力进行讨论，并作出正确的评价。
错误9：没有认识到实验的重要性
实验是非常重要的，技术的使用导致了标准化的数据收集、整理和传输过程，而这又被递阶结构的企业文化所进一步强化，结果导致了“重视开采甚于探测。”
错误10： 用技术联系代替人际交往
对于IT的过度依赖，常常会抑制人们对于组织知识的贡献：将IT联系等同为面对面的对话。 IT是一种数据和信息传输的IT非凡工具，但是它毕竟没有面对面交往所蕴涵的丰富信息。
错误11：试图开发知识测度的直接和定量方法
人们常常会问：该怎样知道我们的KM项目能够产生怎样的效果呢？即使最顽固的“米制”测度鼓吹者也将哀叹定量的测度方法并不能提供真正有意义的结果，尤其是对于知识的库存和其流动。
主持人：
AMT知识管理小组谈了KM的几种错误，那么我们再来听听AMT Blogger－精进门的关于“知识共享”的几个神话吧。
精进门：
在对知识共享的观念中，有三个神话很普遍。也许“神话”是一个错误的词――或许它们仅仅是乍一眼看起来来非常合理的假设，但是如果按照这些假设来实行，将 会把组织置于死地的观念。我研究的很多组织都有一个或更多的这样的假设，但是他们不得不做出调整，回到正确的轨道上。这三个神话是（1）建造它，然后他们 就会来，（2）技术能替代面对面的交流，（3）首先你必须建立一个学习型文化。
（1）建造它，然后他们就会来
那些想让他们组织中的知识更容易被员工得到的经理们，经常有一个大仓库的主观想象，该仓库包含所有知识。他们设想那些寻找知识的人去这个仓库，并且拿
走他们所需要的知识。直觉上，这个想法很有吸引力。知识是如此的杂乱，以致于把它装订起来，并放在一个中心地方的想法，让人产生能控制和管理的舒服感觉。
大多数组织所做的第一件事情，是建立一个中心电子数据库，这非常符合仓库的想象。让他们沮丧的是，虽然已经在建立数据库方面花费了可观的金钱，但是却什么 都没有发生；员工贡献知识和检索知识方面的积极性也都不高。Bechtel，在本书中介绍的一个公司，最初的“知识交换中心 ”（Clearinghouse）就有这样的情形。员工很少在它的站点上输入条目，并且似乎对这个系统不感兴趣。雪弗龙公司的“全公司最佳经验数据库”所 发挥的作用也很小。这样的经历对于一个意图很好的想法来说，是一种非常令人失望的结果。
当组织发现他们的成员对这样的数据库不怎么感兴趣的时候，他们经常回头试图来“修补”贡献者少这一漏洞。考虑到需要一个激励系统，来鼓励人们贡献和获取知 识。在知识管理中，激励成为一个相当普遍的第二步骤。所提供奖励的类型多种多样，从普通的奖励到非常可笑的――每次你进入数据库都会得到一个德芙棒 (Dave bar)，每次提出建议都会有500点经常飞行里程点数。咨询公司毕马威发明了一个“给予和获取”(give and get)的方案，员工除非把某些知识放进去，否则不能从系统中得到任何知识。在某些公司中，数据库的管理者最终要做很多的激励性工作来得到建议。例如，雪 弗龙公司的系统管理者，鼓励员工把知识放上来，虽然最终还是她自己写了很多条目。相同的情况还有Bechtel。主要负责的员工访问建设工地时更可能是写 一些他们自己的想法，即使他们积极鼓励工地上的工程师“把知识发上来，哪怕这些就写在餐巾纸的背面。”象其他几个咨询公司一样，恩永公司尽量通过将在绩效 考核表中放上一个关于对恩永公司知识网的贡献的条目，来解决这个问题。
虽然激励在某种程度上起一定的作用，但是没有一个能带来所希望的结果。解决办法不在于提供更好的激励，而是改变最初认为数据库非常强大的设想。这一设想把 焦点放到了采集和储存知识上，而不是重新利用知识，而这正是最终的目标。这个最初的设想需要转变为关注知识的重新利用上。
（2）技术能代替面对面的交流
如果一群做相同类型工作的人聚在一起，他们就会共享知识(虽然我们经常把这当作讲“战争故事”)。这经常是培训项目或者参加会议的一个重要方面的益处。但是把人们召集在一起成本很大，因为包括差旅和离开工作的时间――这时降低成本所需要投入的费用似乎很大。
技术的一个重要的作用是能让人们共享他们的知识，而不需要在同一个地方。虽然这听起来是非常合理，但是很不幸，技术经常不能达到这样的效果。
所有我研究过的知识管理系统，最初都被设计成一个技术系统，都朝整合技术和面对面会议的方向发展。福特公司的最佳实践复制系统，是我所看到的最有效的综合 使用技术/面对面交流来共享知识的系统。最佳实践复制系统是由Dale Mckeehan，汽车业务副总裁在1995年3月所倡导的。Mckeehan看到了欧洲和北美分部(都是其管辖范围内)需要更好的共享思想。一组生产工 程师被堪萨斯城的福特汽车生产厂派往德国的Saarlouis类似的生产厂。这些生产工程师在德国陪同做相同工作的工程师，了解saarlouis工厂的 情况，并且采集能在堪萨斯工厂使用的知识。然后，几个星期之后，德国的工程师参观堪萨斯城的工厂来看哪些知识他们能用上。从这些会面中，确定了15个短期 的和30个长期的最佳实践。这些最初的实践成为最佳实践复制数据库的基础，该数据库已经包括了600多个想法，包括全球所有的37个汽车生产工厂。除了总 结了45条最佳经验，这些最初的访问还带来了其他可能更重要的东西。这些来自不同工厂的工程师相互认识，他们开始相互尊重，并且认识到其他人拥有一些他们 自己没有想到的非常有用的见解。汽车业务部最佳经验复制系统的协调人Stan Kwiecien说，如果没有最初面对面的交流建立起来的信任，这个系统不可能运转，并且如果没有生产工程师之间高效的面对面的交流，这个系统不可能持续 运转。面对面交流的重要性的一个证据就是，季度会议后经常带来一个数据库条目的迅速增加。
在这一点上，恩永是另外一个例子。公司有一个非常悠久的知识站点，包括350，000个条目，并且每天有3000次点击。但是一个巨大的面对面的交互系统 在鼓励和支持该技术系统。在某些特殊产业内或者关于某些特殊的解决方案(例如管理，制造，供应链管理，新产品开发等)，有22个咨询师网络在运转。这些网 络经常举行面对面的会议来互相学习，并且建立能支持知识网站的关系。同在福特一样，在一个网络举办会议之后，知识库的建议数和点击率都会有一个飞跃。最 近，恩永通过在一个网络“指定”某个咨询专家作为一个专职的知识采集者和传播者四处旅行，来进一步推动面对面交流。
技术必须与面对面的交流捆绑在一起，来创立更有效的系统；虽然很明显的技术和面对面交流能极大彼此加强，但是一个并不能替代另外一个。
（3）首先你必须建立一个学习型文化
“我们组织有一个非常具有竞争性的文化，所以没有人会告诉其他任何人能帮助他们进步的事情。”基于诸如此类的信念，第三个神话是知识的交换仅仅发生在那些 有非竞争性或者一个学习型文化的组织中。依照这种信念，那么你必须做的第一件事情是修补文化，然后让人们共享知识。但是我发现有另外的一种方式，如果人们 开始围绕着他们认为确实重要的问题共享知识，共享本身会产生一个学习型文化。当然，我在这句话中插入了一个重要的警示：“围绕着他们认为确实重要的问题。 ”
福特为这一点提供了证明。每个福特公司的工厂都必须在每年将生产率提高5％。“这是一个很重要的业务”，一个工厂经理说，“如果你不能完成你的任务，你的 接任者将会来完成。”一年又一年，保持完成这5％的任务确实是非常棘手的，生产工程师被迫去寻找一些新的流程或技术来减少劳动力、原材料或者能源的成本。 现在，最佳实践复制程序每周向每个汽车生产工厂的生产工程师发送5～8条最佳经验。每一条都是描述姊妹工厂如何减少成本的。每一条清楚的说明减少了多少小 时的劳动力，节省了多少原材料和能源。生产工程师逐渐依赖该系统作为完成任务的途径。事实上，平均40％的任务是依赖于这套系统送过来的经验来完成的，并 且在某些工厂，100％的任务是依赖于这套系统完成的。很明显这个系统在一个被广为人知竞争非常激烈的产业中得到了很好的应用。人们使用这个系统，是因为 这个系统能为一个非常关键的业务需要提供帮助。但是作为这一持续交流的结果，在福特发生的就是公司文化的改变。基于对共享知识的重要性的亲身体验的理解， 一个学习型文化得到发展。
这是一个类似先有鸡还是先有蛋的问题：学习型文化和交流知识，谁先有？在考虑到很多企业在变革他们的文化方面有不可预测的成功率，我宁愿把我的钱放到能影响变革的交流方面，而不是等待文化的变化。
主持人：
通过上面的的剖析，我们看到了知识管理的立体感觉，也看到了知识管理发挥着怎么样的作用。期待大家今后奉献出更加精彩的总结！感谢几位热情地参与讨论.还是那句信条：资源动力，源源传递。下期见！
主持人：AMT-资源中心编辑  王昌宇