中国承认事实婚姻吗:转：企划部主任工作的黄金分割；青岛整形杜医生

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转载自 郭赵军

这个医院企划主任到底行不行？杰出的企划主任工作的黄金分割点是什么？
首先知道自己该干什么？ 方向错了，越努力，越糟糕。
        第一件事：跟总经理或者董事们沟通好，不断沟通，有事没事就沟通。沟通到知道他们要什么为止。这一点很重要，因为不管企划部门将来要做什么，一定要保证所作的事情是对的，是符合领导意图的。要不然，方向错了，越努力，越糟糕。
        企划部主任的职位核心概要：在医院总经理直接领导下对医院进行各类企划工作。注意了，是在总经理领导下，这是关键。别以为自己是天子，恃才傲物很不好！你得符合总经理的口味。
         医院企划主任工作范围包括：品牌规划、CIS战略、活动策划、SP策划、公关策划、营销策划、广告策划等、还有医疗市场分析、医院战略发展定位、媒体投放策略、媒体投放、广告制作等所有对外的宣传工作及对内的企业文化建立等相关的工作内容。——这是我听一些下三滥的企划总监在汇报工作的时候说的。以我之见，所有能让医院增加门诊量的活，都是你应该干的。
        其次，告诉部门员工，要做到什么目标。制定合理的，有一定挑战性的目标。没有目标的工作，就像打枪没搞清楚靶子在哪。没头没脑的埋头苦干，下属不知道要往什么方向奔，大家都没办法，只好混日子，所以，知道自己要带领团队往哪个方向努力，再明确制定工作目标。一个长期的，若干个个短期的。
        举个例子，领导最期望医院的妇科手术量做起来。企划部主任就要跟领导沟通好，总经理到底想要做到什么样他才满意。然后，把这个满意的手术量，做到一个量化的标准。比如说，每个月100台手术，他满意了。OK，这就是企划部努力的目标。先定好目标，然后再找方法。
按照我们企划部的实力，综合考虑媒介投放费用限额，应该可以花多少时间，要做哪些工作，才有可能达到目标。关于制定目标，我还有一个经验：稍微高一点，别高太多，太多了，完不成目标，影响士气。太低也不行，太低了，大家觉得太简单，没劲。我一般制定目标，都是起码翻一倍。员工听着，好像神话，大家都盼着：要是真的完成了？？？！！
        制定目标要大气，要贪婪! 不断完成伟大的目标，才会给团队以力量，给同事以“color”，给领导以信心。
        再次，研究完成工作目标的方法和步骤：
        医院企划部主任一般都没有人事权，这个对企划部主任是个考验。因为一个人的力量是有限的，你必须依靠大家。作为企划部主任，具备全方位的能力是基础。但是人无完人，设计、文案、营销、客服、活动策划、媒介投放所有的项目都成为高手，这个难度太大了。几乎是“Mission Impossible ”。——知道吗，人家李云龙怎么说的“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。作为企划部主任，自己忙得团团转，大家都看着莫名其妙。海尔的张瑞敏也说了“人人都是人才”。你只把自己当个人，人家下属就把你当鸟人！重视员工，重视员工的能力，肯定员工，鼓励员工。这才是企划主任的风范。一个人的企划，再强，都是弱不经风的。单打独斗，你不可能像武侠小说里的大侠，一个人扫倒一大片，威风凛凛地看着密密麻麻的人群，大吼一声：有种的上来！就把人家吓得发抖。——现实情况基本都是这样的：你正想怒目圆睁，大喝一声的时候，一大堆鸟人从地上拣起小砖块小树枝什么的，瞬间就把你灭了。
         团队强，才是真的强。把每个企划人员的才能发挥到极致，才是真正强大的企划主任。
想要干点成绩出来，让董事长们刮目相看，不借用集体的智慧和力量。你一边晾着去吧。
刚才说到：制定目标要大气。讨论完成目标的工作方法，要博采众长，步骤
         然后，说好企划部门的游戏规则。

         没有规矩，不成方圆。大家不按规矩办事，事情铁定干不好。制定规则是任何管理人员的必修课。以前一个总经理在集团公司会议上，陈述自己管理团队的方法是：用领导魅力，吸引大家努力工作。——这话不假，可是这家伙，长得不是很帅，我就很怀疑他的“领导魅力”。
我认为，“领导魅力”是建立在制度之上的。制度，是保证团队完成目标的唯一法门。一个刚刚上任的企划部主任，应该不厌其烦地制定制度。

        把简单的工作流程，做到精细；把复杂的工作流程，做到简单。这就是制定制度的方法。我曾经制定过长达98页的企划部管理制度。那是在5年前，当时，我写完这些制度，是在凌晨。把厚厚的一刀制度最后再看一遍，往桌子上一扔。"砰"地一声，沉闷而有力。我对着窗外的晨曦，缓缓呼吸，心满意得地对自己说：中国医院历史上最完善的“医院企划管理”制度完成了！——你看看，小人得志就是这模样。小人都以为自己是创造历史的人物。——真正的大师，从来都不标榜自己。“桃李不言，下自成蹊”。事实证明，这部大块头的制度，成为一部分三流医院企划的圣经，在网上四处传播。同时也成为一部分管理高手的“笑柄”。多年以后，我明白管理的要义，我对自己说，不行，管理高手，管理企划部，所有的管理制度，应该在10页之内。10个流程，完成所有的管理。这才算一流的企划。
         一流的企划主任，用最简单的方式完成管理和执行流程。
         二流的企划主任，把制度弄得很复杂，复杂到自己都弄晕。
         三流的企划主任，压根不知道怎么写制度和规划执行方案。

       最后，监督执行，评估执行效果。 没有好的执行，就一定没有好的结果。没有监督的工作，一定会渐行渐远。