朋友有没有 粤语歌词:忙忙碌碌卻不出成績 執行力差是誰的責任

忙忙碌碌卻不出成績 執行力差是誰的責任

   公司員工從年頭到年終都在忙碌，就是不出成績；一件小事幾個月還解決不了，各個部門推來推去。企業執行力差，到底是誰的責任？
　　和外企的CEO們交流，談論最多的是戰略和策略的問題；而和國內醫藥企業家論道，感慨最多的卻是執行力的問題。
　　新的行銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣；
　　財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了銷量卻沒增加；
　　大區經理簽了目標責任書，但還是完成不了任務；

　　公司員工都在忙，但就是不出成績；
　　一件小事吩咐下去3個月還解決不了，並且沒有主動的回饋，要等到自己過問才知道結果；

　　此時，大部分企業家都認為公司執行力差是員工能力和態度的問題。我認為，這種觀點不對。執行力差是現象，管理不善才是本質。外企執行力強是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：
　　個別員工執行力差是員工的問題；公司整體執行力差就是老闆的問題！
　　個別員工執行力差是能力的問題；公司整體執行力差就是管理的問題！
　　通過對大量國內企業的研究，並與外企進行對比，可以發現，國企執行力差的原因不外乎以下五個方面：
　　員工不知道幹什麼

　　有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的行銷策略，甚至沒有年度行銷大綱，員工得不到明確的指令；有的公司行銷策略不符合市場需求，員工只好自發進行修改；有的公司政策經常變化，再加上資訊流通不暢，員工只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點和公司的目標脫節，公司的重要工作計畫不能得到執行或完成。
　　不知道怎麼幹
　　外企員工入職後一般都要經過嚴格的崗前培訓和年度培訓。而國內企業則不然，要麼沒有培訓直接上崗，要麼培訓沒有針對性和實操性。如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰，但工作怎麼幹還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，沒有交給他們最基本的操作方法。當然，這裏面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎麼幹，就沒法對下面的人說清楚，執行的人有苦說不出。
　　幹起來不順暢
　　如果士兵在前線打仗，後勤給養供應不上，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速救護，那士兵的鬥志顯然會受到很大的影響。
　　公司亦然。2000元的促銷費用要給經理批，經理批完總監批，總監批完副總批，副總批完財務批，財務批完老闆批。結果總監出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，把這事擱置了1個月。最後這筆錢終於批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。申請者一開始要不斷解釋為什麼花這筆錢，然後又要不斷解釋為什麼不花，熱情被消耗，慢慢就不主動做事了。
　　不知道幹好了有什麼好處
　　古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。
　　國內企業也大都有對員工的激勵措施，但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定得太過複雜，使員工很難算出來自己花多少精力達到什麼結果能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。銷售人員永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時，自然就沒有太大的興致去做。
　　知道幹不好沒什麼壞處
　　如果只有“城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。
　　知道幹不好沒什麼壞處來自於三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。
　　很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和後勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠。
　　考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等。這些指標的考核帶有太多的人為因素，而實際中又偏偏有一個共性的現象，就是“業務能力強的人往往不太聽話，不幹活的人往往人緣比較好”，不幹活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。
　　處罰不重或沒有處罰也比較常見。有的是親緣、血緣、地緣關係，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰不罰嚴重破壞了遊戲規則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。
　　清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。
　　目標明確 
　　對於銷售業務員來說，目標明確就是要落實指標。指標定得準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。大多數公司的年度銷售指標也都分解到大區、省區、辦事處和代表，但這還遠遠不夠。銷售指標要想既準確又能落實，必須層層分解，直到不能再分。
　　對於其他部門來說，想做到目標明確，也要用資料說話，如對生產部門要求“殘次品率不能超過2%”遠比說“追求卓越品質、服務人類健康”有用；對客服部門要求“客戶要求當天回復，3天解決”遠比說“客戶是上帝”有用。
　　使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。這在部門協作時尤其能夠發揮作用。
　　方法可行
　　岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的連環馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該對其提供具體的操作方法。
　　制定一個可行的方法需要決策、支援、回饋三個環節有效配合。首先決策不能是根據領導的意願拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；支援可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對於執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要。任何一個方法總有不足之處，執行中的回饋有助於使其進一步完善。
　　流程合理
　　在大多數企業裏，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：1.外行管內行；2.責權利不對等。比如有些企業裏行銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源部說了算，這樣如何保證代表的工作能力？如何處理不該留用的員工？又怎麼能保障執行力？這是外行管內行的典型表現。責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管人人都管不了，最終所有小事都推到老闆那裏。比如本文提到的2000元促銷費的問題，地區經理就應該有決策權，最起碼行銷總監也應該有決策權，但是由於沒有賦予他這項權利，才造成了簡單的事情變複雜了。
　　所以要想使流程合理，首先要轉變管理思想。一是老闆要適度放權，二是部門之間要強化支持功能，淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。
　　激勵到位
　　所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。
　　激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司裏有承受力。
　　激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說“100%完成任務後超出部分每盒獎勵1元”，就比“100%完成任務後超出部分按流向的1%發放獎金”要有吸引力。所謂的形象化，比如說“你今年完成任務就能買一輛帕薩特”，要比說“你今年完成任務能拿回款3%的獎金”要有吸引力。
　　兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的年度獎金。
　　考核有效
　　考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行。
　　考核指標不合理的現象並非鮮見，如有的公司對銷售考核純銷量但不考核回款，結果造成公司回款指標不能完成。也有很多公司的考核指標過於分散，主要指標所占的權重必然減少，同樣會削弱其導向作用。
　　避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標全部是定量的或半定量，並且去除難以評價對錯的指標。比如不設忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指標。
　　處罰措施必須嚴格執行，毫不含糊，否則就破壞了遊戲規則，寬容了一個，傷害了一批。
　　近年靠抓住機遇快速發展起來的國內企業，練就了很強的抓機會、碰運氣、拉關係、盯政策的能力，卻沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水準和企業規模嚴重不匹配。當行業高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業發展到了平穩整合時期後，管理能力不足的弊端開始顯現，而執行力差就是最典型的表現之一。
　　所以說，企業執行力差是老闆的問題，是管理的問題。要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具。