杜鹃上的综艺节目:物流行业的名词解释a
来源:百度文库 编辑:偶看新闻 时间:2024/05/09 19:04:48
1.第五方物流:
2.保税物流园:
3.仓储物流——仓储的内涵:
⑴、仓储首先是一项物流活动,或者说物流活动是仓储的本质属性。仓储不是生产、不是交易,而是为生产与交易服务的物流活动中的一项。这表明仓储只是物流活动之一,物流还有其它活动,仓储应该融于整个物流系统之中,应该与其它物流活动相联系、相配合。这一点与过去的“仓库管理”是有重大区别的。
⑵、仓储活动、或者说仓储的基本功能包括了物品的进出、库存、分拣、包装、配送及其信息处理等六个方面,其中,物品的出入库与在库管理可以说是仓储的最基本的活动,也是传统仓储的基本功能,只不过管理手段与管理水平得到了提升;物品的分拣与包装,过去也是有的,只不过现在更普遍、更深入、更精细,甚至已经与物品的出入库及在库管理相结合、共同构成现代仓储的基本功能;之所以将“配送”作为仓储活动、作为仓储的基本功能之一,是因为配送不是一般意义上的运输,而是仓储的自然延伸,是仓库发展为配送中心的内存要求,如果没有配送,仓储也就仍然是孤立的仓库;至于信息处理,已经是现代经济活动的普遍现象,当然也应是仓储活动的内容之一,离开了信息处理,也就不成其为现代仓储了。
⑶、仓储的目的是为了满足供应链上下游的需求。这与过去仅仅满足“客户”的需求在深度与广度方面都有重大区别。谁委托、谁提出需求,谁就是客户;客户可能是上游的生产者、可能是下游的零售业者,也可能是企业内部,但仓储不能仅仅满足直接“客户”的需求,也应满足“间接”客户即客户的客户需求;仓储应该融入到供应链上下游之中,根据供应链的整体需求确立仓储的角色定位与服务功能。
⑷、仓储的条件是特定的有形或无形的场所与现代技术。说“特定”,是因为各个企业的供应链是特定的,仓储的场所当然也是特定的;有形的场所当然就是指仓库、货场或储罐等,现代经济背景下,仓储也可以在虚拟的空间进行,也需要许多现代技术的支撑,离开了现代仓储设施设备及信息化技术,也就没有现代仓储。
⑸、仓储的方法与水平体现在有效的计划、执行和控制等方面。计划、执行和控制是现代管理的基本内涵,科学、合理、精细的仓储当然离不开有效的计划、执行和控制。
4.物流的五要素: 物流五要素 (Five Elements of Logistics)是指评价物流体系的五个主要要素,它们是:品质、数量、时间、地点和价格。品质是指物流过程中,物料的品质保持不变;数量是指符合经济性的数量要求和运输活动中往返运输载重尽可能满载等;时间是指以合理费用及时送达为原则做到的快速;地点是指选择合理的集运地及仓库,避免两次无效运输及多次转运;价格是指在保证质量及满足时间要求的前提下尽可能降低物流费用。
5.TEU:
6.实时物流(RTL)的含义
7.库存分析(Inentory Analysis) :是物流特定分析中的一个项目。它集中于分析库存绩效和生产率。分析时应考虑有关的货物销售量和库存周转量,并在ABC的基础上完成。如使用递减次序列出十项销售和库存的商品种类,物流经理即可迅速地确定对运输和库存水平最有影响的产品种类。物流系统设计(Logistics System Design)是指经过系统分析,完成物流系统硬件结构和软件结构体系的构想,形成物流系统组织设计和技术方案的过程。物流系统组织设计是技术设计的前提,它确定了技术设计的纲领和基本要求。
8.配套配送(Corollary Delivery) :是按照生产企业或建设单位的要求,将其所需要的多种物资配备齐全后,直接运送到生产厂或建设工地的一种配送形式。它有利於生产企业专心致力於生产和建设单位加快施工进度。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题,它在实现准时化采购中有很重要的作用。
9.供应商管理: 在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念,在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想,但是,在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。在市场营销中的客户指的是最终产品的用户,而这里的客户是指供应商,不是最终用户。另外,从供应商与客户关系的特征来看,传统企业的关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系(法律性关系)、合作性关系,而且企业之间的竞争多于合作,是非合作性竞争。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系,提倡一种双赢(Win-Win)机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。
一、两种供应关系模式
在供应商与制造商关系中,存在两种典型的关系模式:传统的竞争关系和合作性关系,或者叫双赢关系(Win-Win)。两种关系模式的采购特征有所不同。
竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为:
(1)买方同时向若干供应商购货,通过供应商之间的竞争获得价格好处,同时也保证供应的连续性;
(2)买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制;
(3)买方与供应商保持的是一种短期合同关系。
双赢关系模式是一种合作的关系,这种供需关系最先是在日
本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息,通过合作和协商协调相互的行为。
(1)制造商对供应商给予协助,帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;
(2)通过建立相互信任的关系提高效率,降低交易/管理成本;
(3)长期的信任合作取代短期的合同;
(4)比较多的信息交流。
前面一节介绍的准时化采购采用的模式就是合作性的关系模式,供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。因此建立一种双赢的合作关系对于实施准时化采购是很重要的。
二、双赢关系对实施准时化采购的意义
从前面对准时化采购原理和方法的探讨中可以看到,供应商与制造商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的,只有建立良好的供需合作关系,准时化策略才能得到彻底贯彻落实,并取得预期的效果。
从供应商的角度来说,如果不实施准时化采购,由于缺乏和制造商的合作,库存、交货批量都比较大,而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。通过建立准时化采购策略,把制造商的JIT思想扩展到供应商,加强了供需之间的联系与合作,在开放性的动态信息交互下,面对市场需求的变化,供应商能够做出快速反应,提高了供应商的应变能力。对制造商来说,通过和供应商建立合作关系,实施准时化采购,管理水平得到提高,制造过程与产品质量得到有效控制,成本降低了,制造的敏捷性与柔性增加了。
概括起来,双赢关系对于采购中供需双方的作用表现在:
(1)供应商方面
①增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享;
②增加对未来需求的可预见性和可控能力,长期的合同关系使供应计划更加稳定;
③成功的客户有助于供应商的成功;
④高质量的产品增强了供应商的竞争力。
(2)制造商方面
①增加对采购业务的控制能力;
②通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求;
③减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。
建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言,是商业活动成功的一个重要原则,没有信任的供应商,或没有信任的采购客户都不可能产生长期的合作关系,即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合作关系的保证,没有长期的合作,双方就没有诚意做出更多的改进和付出。机会主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。
三、双赢供应关系管理
双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范,因此,要在采购管理中体现供应链的思想,对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。
1. 信息交流与共享机制
信息交流有有助于减少投机行为,有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流,可以从以下几个方面着手:
(1)在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通,保持信息的一致性和准确性。
(2)实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来,这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息,为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件,把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。
(3)建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组,双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。
(4)供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访,及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难,建立良好的合作气氛。
(5)使用电子数据交换(EDI)和因特网技术进行快速的数据传输。
2. 供应商的激励机制
要保持长期的双赢关系,对供应商的激励是非常重要的,没有有效的激励机制,就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上,要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同,以及采用赠送股权等,使供应商和制造商分享成功,同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
3. 合理的供应商评价方法和手段
要实施供应商的激励机制,就必须对供应商的业绩进行评价,使供应商不断改进。没有合理的评价方法,就不可能对供应商的合作效果进行评价,将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题,比如交货质量是否改善了,提前期是否缩短了,交货的准时率是否提高了等。通过评价,把结果反馈给供应商,和供应商一起共同探讨问题产生的根源,并采取相应的措施予以改进。
10. 合同管理是一个系统工程,包括供应商分类(Supplier Classification)、合同起草(Contract Creationg)、合同谈判(Contract Negotiation)和合同执行(Contract Compliance and Execution)。
供应商分类(Supplier Classification)
供应商很多,但不一定每一个都应签订合同。因为签合同费时费力,要考虑投入产出比。所以公司一般与公司作用重要的供应商签订合同。这种供应商在美国讲就是Under Contract,意即有合同主导双方关系,是衡量供应管理工作的一个重要指标。这类供应商要么采购金额大,要么有关键技术,要么竞争对手少。从采购金额上讲,帕累托原则是一个很好的尺度:20%的供应商往往占掉80%左右的采购额,那么这20%的供应商就是签合同的对象。
根据对公司的重要性,供应商可分类为战略供应商(Stratetic Supplier)、优先供应商(Preferred Supplier)、待定供应商(Provisional Suppliers)、消极淘汰供应商(Passive Exit Supplier)、积极淘汰供应商(Active Exit Supplier)和身份不明供应商(Undetermined Supplier)。这些定义要在专文中说明。战略供应商和优先供应商是签订合同的重点对象。
合同起草(Contract Creation)
公司大了,管理供应商的人多,一定要有标准的合同文本。但供应商那么多,情况各异,所以标准文本不能定得太死,要有个浮动范围。可由专人收集以前合同谈判中的例外,以及主要负责人、律师的意见,规定哪些条款变动可以接受,哪些可以谈判,哪些则绝对不能变动。在标准文本的基础上,供应商管理经理可加入与特定供应商有关的内容,这样就产生合同的初版。要注意的是,做为采购方,应尽量用本公司的合同文本。有些供应商会推荐自己的“标准文本”。用本公司的文本,起点就高,就顺着自己公司的思路。
合同谈判(Contract Negotiation)
合同谈判其实是两部分:对内征得内部意见一致,对外说服供应商。这两部分交替进行,很容易旷日持久。几个做法可帮助合同谈判顺利进行:(1)单页战略总结(Single Page Strategy)来帮助内部人员达成共识。合同很大,但真正要想达到的目标就那么几个。绝大多数内部人员所关心的也就是那几个目标。这些人很忙,不会有时间去读整个合同。所以可把合同的关键点总结在一页纸上,同时附上供应商的基本信息(例如规模、采购额、采购产品、与本公司的产品的关系、现有合同状况、当前最大的问题等),有助于尽快达成内部共识。这个总结主要用于通过合同初稿。(2)谈判总结(Negotiaiton Summary)。谈判过程往返很多,变化频频。可维持一个文件,分栏、逐点说明我方立场、供应商立场、双方是否达成共识等,并标明时间。这份文件有助于和上级主管层的沟通。因为他们需要知道更详细的内容,以供拍板决策;也可约束供应商,防止他们对已达成共识的内容反悔。(3)升级渠道(Escalation Channel/ Process)。这是为防止内部决策者不及时做出决策或提出反馈意见。有些合同可能牵扯到产品设计、销售、客户服务、供应管理、律师等多个部门。每一个部门的头都得点头。而这些人都是忙人,不一定会及时审阅。升级渠道可详细规定各级主管在多少时间内应作出决策,不然的话应升级到上一级。这样,期望明确,内部客户就会更配合。
合同执行(Contract Compliance and Execution)
签了合同,并不意味着合同就自动生效、执行。原因往往并不是供应商拒绝执行,而是采购方忽略有些条款。例如Volume Rebate,一般是根据对供应商的每年采购额来提成,有时候采购量超过下限但采购方没有去收。年复一年的降价也是如此。有时候到了降价时间但采购方的订单上还是老价钱。这主要原因是采购方缺乏自动的合同管理系统,所以错过一些大的合同里程碑。再就是双方的理解不一样。例如年复一年的降价定在3月1日生效,供应商的理解是从3月1日起新收到的订单用新价,采购方的理解是3月1日以后收到的产品都用新价。如果一个产品的供货周期是6星期的话,这争议就是一个半月的采购量。这些都得在合同中具体说明。对内部来说,确保内部客户使用合同供应商也是合同执行的重要一环。情况往往是,你签订了合同,工程设计部门却在用没签订合同的供应商,办公室耗材部仍在随便从别的供应商采购。缺乏自动的合同管理系统是一个原因,因为内部客户不一定知道哪些供应商是合同供应商。合同供应商的绩效表现是另一个原因:表现不理想,内部客户不愿意用。这些都得供应管理部门去解决。
11.常规物流管理流程:
⑴.订单处理作业:
⑵.采购作业:
⑶.进货入库作业:
⑷.库存管理作业:
⑸.补货及拣货作业:
⑹.流通加工作业:
⑺.出货作业处理:
⑻.配送作业:
⑼.会计作业:
⑽.营运管理及绩效管理作业: