残酷的放纵迅雷下载:《星巴克：一切与咖啡无关》

附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有。  第1节：引言 一切都与人有关，与所有人有关(1)　　引言　　一切都与人有关，与所有人有关　　永远不要怀疑一小部分尽心尽职的人能改变这个世界。　　玛格丽特·米德　　"从本质上讲，我们都只是人。"这句神秘的咒语告诉我：我们中没有谁天生就是消费者、员工、经理，或者老板；我们都是同一类人；我们都是人。　　在星巴克，我们的成功靠的是员工的服务，而不是客人对我们的照顾。这意味着咖啡必须是最优良的，从选料到烘焙，直到冲煮，都要如此。对我们的伙伴，对我们所处的社会，对我们所服务的所有人，我们必须让每一步都显得令人耳目一新而又富有内涵。除此而外，我们必须有一个良好的资金状况以保证我们能全身心地投入到我们所挚爱的工作中去。但如果没有人，我们将一无所有。有了人，我们才能拥有远胜于咖啡的财富。　　你用心培养起来的与其他人之间的关系会帮助你拓展生意。一切只是这么简单，但这才是重中之重。如果你的员工都是比较优秀的人，那么他们将是你理想的伙伴。如果你将客人视为贵宾，你就能同他们建立某种感情上的联系，他们也将为享受咖啡、享受好的心情而一再光顾。如果你用心地对待你身边的世界，全世界都将用喜爱来回报你。　　在我一生中，我都竭力使自己保持在学习中进行管理和领导的状态。当我还是个孩子时，我就是个梦想家。无论是打扫自家的杂货店、从我兄长和姐夫那里学做家具生意，还是想在家具行业中找到最棒的雇主来帮助自己实现更大的抱负，我都希望能善始善终。　　我发现"三人行，必有我师"的确是一条至理名言。所以，我不仅自己学习，也向他人学习，因为我需要学习，也渴望学习。同时，我也会把自己学到的东西付诸实践比如，要为自己设定目标、要懂得自知之明、要构建信任、要坦诚相待，等等。当然，通过学习，我把所谓的"成败"看得更加透彻，也学会了应该如何应对它们。在年少时，我也曾犯过许多错误，但从这些挫折中，我更多的是尝到了"吃一堑，长一智"的甜头。这使我能够逐渐看清楚，对我和他人而言，到底哪些东西是重要的，而哪些东西又是无关紧要的。现在，我依然在不断地学习中。第2节：引言 一切都与人有关，与所有人有关(2)
　　事实上，正是在我深爱的事业受挫之后，我才有机会到其他团队中工作并运用我所领悟到的那些领导之道。这个时候，我的激情和能力虽然能够激励员工，并营造出集体工作的氛围，但仍然不足以战胜旧有的企业文化和他们一直都不敢突破的原则宁愿牺牲人也要追求利润。对我而言，这是一次崭新的管理实践。为此，我一直在寻找一个让自己一展身手的大舞台。　　工夫不负有心人。我常常坐在西雅图郊外的贝利夫星巴克分店谋划自己的未来。由于我天生就是个零售商，当坐在那里考虑下一笔投资时，我却在为这家分店盘算着一些应该改善的地方要好好设计一下布局、不要华而不实、还要多放几把椅子……　　1989年，我44岁，本来我已经打算自己做生意，这是我追逐多年却又不得不一再拖延的一个想法；但也就在这一年，我获得了一个千载难逢的机会，我决定去星巴克工作。因为我的梦想和星巴克的理念有如天作之合，我们提倡采纳、实行的团队经营之道都强调要"以人为本"，而且我们每天都会把理念付诸行动并加以检验。　　当我的工作思路变得更加清晰，当我们成功打造出一直梦寐以求的"以人为本"的团队时，我便以更大的热情投入到工作中去，因为我特别希望能同朝夕与共的工作伙伴们分享我知道的一切。虽然也同他们发生过争论，但我总是尽力诱导、激励和关心他们。我也常常只带着一部电话就走出办公室和会议厅，实地看看星巴克的各个分店。不管是大型会议，还是小组讨论，我都会积极发言，因为我很想同他人分享我学到的东西并以此激励他们。　　无论在哪个地方，每个星期我都会尽可能多去几家星巴克分店。因为，在进行领导与打造团队的过程中，我日益渴望获得人力管理上的智慧，这种渴望与日俱增，我也希望能在星巴克之外寻求这种智慧。　　此外，我还从亲身经历中了解到，在"知道什么是正确的"和"正确地去做"这两种智慧之间存在着一条巨大的鸿沟。我在本书中所提倡的这些经营之道是我自己的领悟，它们听起来很简单，因为它们都源自人性中最基本的信念，但要把它们付诸行动就有点难了。因为人天生都想逃避现实，对我们来说是这样，对别人来说也一样如此。第3节：引言 一切都与人有关，与所有人有关(3)
　　你的任务就是要找到"自我"。只有这么做，你才能接近你的激情、潜能和禀赋，你才能够制定一个更大的目标；踏踏实实地去奋斗并最终实现这个目标；同时，你还能为个人与团队的成功提供不竭的动力。　　个人领导能力的10条法则　　在星巴克，有一本绿色的小册子，叫《绿围裙手册》这本书是由星巴克北美地区的客户服务经理詹妮弗·阿梅丝·卡勒曼（Jennifer Ames Karreman）主导创作的。（The Green Apron Book），它为所有的员工制定了指导原则。　　这只是一本简单的小册子，但从没有人抱怨过它的简单。这些指导方针在反复提醒我们，星巴克到底支持哪些原则（也就是说，哪些是我们"能做的"）；但它并没有讲哪些是我们"一定要做的"或者是我们"根本就不能做的"。　　随着我们从一个小企业成长为跨国集团，《绿围裙手册》记录了企业成长历程中的很多细节，比如"我们的目标是什么"、"我们想创造的是怎样一个企业"等等。我所提倡的领导之道同样是我自己体悟来的，因为它们，我给人们留下了讲信用、思路清晰的好印象。现在，我将同读者们分享这些法则，我相信它们适用于每一个人。　　在我领导星巴克期间，对这些法则都进行了实践检验，它们已经完全渗透进我们的行事方式中：包括制定决策、处理问题、表达关心、持续奋斗以及积极为未来创造机遇等各个方面。这些法则都是值得你信赖的航标，它们将在汹涌的商业、社会和人生大潮中帮助你确定航向。　　我已经用这些法则培训过数以百计的各级领导者。当然，对你而言，也许不是每条法则的都很有意义，每条法则的激励作用也不尽相同。但是，我敢向你保证，如果你用这十条法则来指导自己和你的管理工作，你定会有所收获。　　1人贵自知："只戴一顶帽子"　　成功取决于我们能否坦率而清楚地回答下面这些问题：我们是谁；我们不是谁；我们想去哪里；我们如何才能到达那里。当一个团队很清楚自己的价值标准、目标以及决心的时候，他们才能为干一番大事业找到活力和激情。第4节：引言 一切都与人有关，与所有人有关(4)
　　2忠于理想：只做正确的事　　做任何事都只因为它是正确的。如果你不知道自己竭力追求的是怎样一个目标，或者没有人同你一起追求某个目标，你都不会取得成功。到你自己和你的员工身上去寻找决心和激情吧。如果还没有决心和激情，那就赶紧做些什么吧。　　3独立思考：要做到知人善任，人尽其才　　员工并不是"资产"，他们都是有主见的"人"，他们能取得远远超出预期的成果。我们需要摆脱条条框框不管是现实中的规则，还是思想上的束缚并且需要鼓励他人和我们一起进行独立的思考。　　4构建信任：真诚地去关心　　关心并不意味着软弱，相反，它恰恰是强大的标志，同时也是真诚的标志无论是对团队内部成员，还是在本地市场、乃至全球各地的客人，我们都要表示关心。没有信任和关心，我们永远也不会知道还能实现哪些梦想。如果不能摆脱担心，我们就不能放飞自己的梦想，也不能最大限度地发挥自己身上所蕴藏的潜力。　　5倾听事实：墙壁也会说话　　要花时间去倾听，特别是要听那些弦外之音，这会给你带来意想不到的美妙结果：你能因此而了解到客人们想要什么；你也能因此明白激情为什么会在团队中慢慢消退；当然，你还会找到摆脱困境的最佳方案，其实这些方案早就摆在那里了，只是有待甄选罢了。　　6勇于承担：只有事实听起来才像是事实　　不要试图隐瞒，不要夸大事实，不要强词夺理，也不要闪烁其词。要带着关心和敬意去承担责任，要说你该说的话。　　7采取行动：像实干家那样去思考，像思想家那样去行动　　让自己更有激情、决心和坚持不懈的精神吧，你会在其中发现很多美妙的东西。"一切都与人有关"这句话并不是想象中的观念，而是一种行动。要去体会、去实践、去思考它。在思考与行动之间力争达到某个平衡点，但最需要的还是行动。　　8应对挑战：从本质上讲，我们首先都是人　　使用这些法则来帮助自己度过最困难的时刻。如果某个挑战对你而言有点难以承受，像把你噎住了一样，那么你不妨一口口地吃。但同时请千万记住把"人"放在首位，这样你才能发现哪些指导原则更适合你。第5节：引言 一切都与人有关，与所有人有关(5)
　　9实践领导力：将"声色俱厉"换成"柔声细语"　　领导者有时候可能会大声嚷嚷，比如很多人就喜欢高声喊道："别以为我不在！"但请你千万不要忘了，领导者也是普通人。有理不在声高，还是多听听自己内心真实的声音吧，让安静成为你行事的指南。　　10敢于梦想：要说"Yes"这个世界上最有力量的词汇　　梦想有多大，目标就有多大，希望和快乐也就有多大。说"Yes"吧，好好享受你正在做的所有事情，并帮助他人也做得一样好。　　箴言警句　　常年经过我办公室的员工都知道，我有一种方法可以让自己记住真实的"自我"和决心，这个方法就是把那些充满智慧的箴言挂在墙上，我也一直用这些话来为自己的人生旅途保驾护航。　　当我听到一条好的建议，或是读到让我眼前一亮的真知灼见时，我都会把它写下来。我会把它当做重要的参考，并且在我进行培训和指导的时候引用其中的某些教诲。它们并不会成为公司走廊和休息室里那些呆板的口号。它们有时直指人心，有时又高深莫测。但这些充满智慧的话语常常会帮助我推进和其他人之间已陷入僵局的交流；对那些一直为星巴克的企业文化添砖加瓦的人来说，这些话也逐渐成了他们集体记忆的一部分。　　随着时间的流逝，我已经在办公室里悬挂了很多这样的箴言条幅；其他人也告诉了我很多格言，其中包括他们认为很重要的格言，或是他们认为会对我有益的格言。日积月累，我用黑色框架裱装起来的那些名言警句几乎成了一部无所不包的"格言录"。　　这部"格言录"是我生命的写照，它记录了我在那段时间所受到的教育。时间教给我许多智慧。我也从指导我的人和我的经历中学到很多。我时刻都铭记着这些教诲并把它们摆在天天都能看到的地方，这样能使我清醒地意识到哪些是重要的事。这种做法和我们去教堂、清真寺或者其他寺庙差不多，它们都能提醒我们注意：对我们而言，真正重要的东西是什么；我们已经学到了哪些教训；又有哪些想法能够指导我们的工作和生活。　　这些经验教训以及发生在我办公室"格言录"下的谈话（有些少有成果，有些令人愉快，有些富有挑战，有些则太过情绪化）都将被全世界的星巴克人牢牢记住，他们真心地信奉这些经验教训并会将它不断传递下去。我由衷相信，和其他任何东西比起来，我们都更需要这些经验教训，因此我们也需要尽可能广泛地分享它们。第6节：引言 一切都与人有关，与所有人有关(6)
　　另一方面，当领导人和下属、老板和雇员之间还在因为不同标准而努力区分各自身份时，机会已经从他们身边溜走。其实，我们都是同一类人。随着现代工作的等级关系变得越来越不明显，随着全球经济越来越紧密地同人际关系和沟通挂钩，我深信，个人的领导之道变得比以前任何时候都更重要。虽然领导他人是一种荣誉，但它从本质上还是责任。　　领导本身就意味着责任。首先，你有责任不断充实自己；其次才是提高领导素质这不仅因为作为企业的领导人，你承担着职务和团队责任，也因为每个人作为自己的"领导者"，需要提高自己的素质。我们都有责任发挥自身的潜能，尽我们所能为工作和周围的世界做出最大贡献。　　然而，这里存在一个悖论。从最根本的意义上来说，"一切都与人有关"这句话似乎意味着这和"我"无关；但另一方面，它又意味着，这和"我们"有关，因为"我们"会一直并肩战斗。所以我要说，这些法则和这本书是关于你的，也是关于"我们"的，我们所有人都处在工作和生活的博弈之中。你在自己的岗位、事业和生活中能做到的，和"我们"在一起时能做到的，都远远超出了大多数人的想象。如果我们知道"我们"是谁，知道"我们"要去哪里，并且带上服务人群的精神一路同行，那么你就不会退缩，你的旅程也将变得无比充实。第7节：第一章 了解你自己(1)
　　第一章　了解你自己　　有一种精神状态能让你感到活力四射，　　你一定要把这种状态找出来……　　威廉·詹姆斯　　"只戴一顶帽子"是优秀领导者的典型特征。在一生探索"我是谁"和"我支持什么"的征程中，这是一切的起点可能也是终点。当你"只戴一顶帽子"的时候：　　 你会了解到是什么才会让你感到最具活力。　　 你会感到自己很出色。　　 你不再需要隐瞒什么秘密，也不再需要矫揉造作。　　 你能够指引自己和其他人从正直与坦率做起。　　当你"只戴一顶帽子"时，你会优先考虑"我是谁"。你绝不愿意只做一个无名鼠辈。同时，你也会重视自身价值，重视自己所从事的工作。因此，当有哪里不对劲时，你就能马上反应过来，工作上的难题一点儿也难不倒你。当你清楚"我是谁"时，其他所有的问题都变得简单起来即使是那些最困难的事情也会变得轻松起来。　　我们每个人的衣橱里都有许许多多的帽子，其中有些是星巴克的员工帽，有些是垒球帽，有些则是我们参加商贸展销会时收到的那些带商标的文化帽。所以才会常常听到人们抱怨要戴的帽子太多了，这一点儿也不奇怪。　　像变戏法一样在不同角色间疲于奔命，会使我们变得神经质、效率低下、很容易感到沮丧，我们也很难真正成熟起来。事业刚起步的企业家往往身兼秘书、首席财务官、销售主管，甚至是董事会主席等多重身份，在超负荷的工作中，他们早已不堪重负。但如果所有这些"帽子"都能服务于同一个目标和价值理念，那么这个企业家的才干就会大大增长，也将为企业发展寻求到各种的支持。　　爱德华·德·博诺在《六顶思考帽》（Six Hat Thinking）这本书里讨论了我们思考问题的不同方式，他把它们表述成"帽子"是为了更平等地称呼它们而不带有任何倾向性。白帽子代表的是中立、客观的思路；黑帽子代表的是某种更倾向于否定的消极思维，而绿帽子代表的则是多产的、创作型思维。他认为，用这些富含象征意味的帽子来代表不同的看法，可以帮助团队和个人营造诚恳而公平的对话氛围。　　我一直在说的那顶"帽子"，在我的生命中起过很大作用，它对曾与我共事的同事们来说也一样重要，因为它可以帮助我们发现更深层次的自我，并为我们的价值理念提供支持。我们每个人都有一顶属于自己的"帽子"，这也是每个人应该戴着的那顶"帽子"，当然，这只是一个隐喻，它想说的是，我们每个人都应该保持自己的本色。所谓"所见即所得"，你的思维方式决定你将取得怎样的成就。"只戴一顶帽子"意味着坦诚、公正、富有激情，也意味着在忙碌的时候仍然能保持无限的活力。自我感觉良好的人才能取得良好的业绩。　　《一分钟经理人》，肯·H· 布兰查德和斯宾塞·约翰逊《一分钟经理人》这本书表面上看来就像是一本极其简单的入门书，在这本书里，肯·H· 布兰查德和斯宾塞·约翰逊两人道出了一条看似显而易见的道理："自我感觉良好的人才能取得良好的业绩"。其实，事情就是这么简单。我们成功与否，就取决于我们能否真诚、坦率地面对"自己是谁"、"我们想去哪里"以及"我们怎样才能到达那里"这些问题。第8节：第一章 了解你自己(2)
　　对团队而言，情况也是一样的，因为团队是"人"的集合。"只戴一顶帽子"的团队清楚它自己支持什么、追求什么，因此，它有能力、也有坚决的意志去取得成功。在这个团队里没有秘密可言，也没有什么掩饰和夸张，只有一种真诚的精神动力实现团队和员工个人的梦想与目标。　　你戴着谁的"帽子"？　　当我只有二十多岁时，我得到了第一份主管级别的工作。这份新工作要求我负责运作大约二十多家家具店，它的总部就设在俄勒冈州波特兰市。那是20世纪70年代，波特兰市正处于高速发展时期，因此这份全新的工作让我感到非常兴奋。也就是在那个时候，我结了婚并很快有了一个孩子，我急切地渴望成功，甚至认为自己可能已经开创了一份真正的事业这既是指我当时所从事的工作，也指将来可能打造出的那个自己所深爱的销售企业。　　我全身心地投入了这份工作。我对所有的事情都抱有异乎寻常的热情对销售、陈设布置、客人以及卖场里的售货员，都是如此。我想成为最棒的，我想把服务、配送都做到最好。那时的我投入了所有的努力，我将激情表现在所有事情上；我极富进取心而且目标相当明确，因为我很兴奋，我很想有所作为。但我的热情显然是有点过火了，以至于有一天，公司的首席执行官和董事会主席在我们就要上电梯的时候撞见了我，他提醒我说："霍华德，也许你不该在所有事情上都表现出激情。"　　当我听到这个批评时，就感到像是完全被否定了一样。我内心的想法开始变化。在这之前我从未意识到，当我在工作上表达自己的真实想法时，我采取的方式实际上已经让别人感到不满。为此，我感到很尴尬，甚至有点闷闷不乐。于是，我开始调整自己，让自己的情绪尽量保持平和。我开始喜怒不形于色。我尝试着去抑制自己的情绪，把它们深深埋在心里，以表现出一种更为自制、温和而老练的形象。　　要让自己变得老练起来真的非常困难，但我有一套行之有效的方案，至少我自己是这么看的。具体来说，当我每次想要用某种方式取悦别人的时候，我都会想象自己戴上了一顶不同的"帽子"：有工作时要戴的"帽子"；有和妻子相处时该戴的"帽子"；有为了女儿该戴着的"帽子"；当然还有为了朋友们该戴着的另一顶"帽子"。我学会了视不同情况表现出不同状态，总之，都是在尝试控制自己的情绪。第9节：第一章 了解你自己(3)
　　就大多数情况而言，我的方法是有效的，但我太容易紧张了。所以，当我为了不同的人伪装自己的时候，我要扮演的角色太多，以至于我竟然养成了一些紧张的癖好，比如我在一天之内会把回形针弄直又弄弯无数次，把它弄直是为了方便取下纸张，然后再把它恢复原状因为嫌回形针太贵了而不想浪费。　　最后，一个我很敬重的朋友对我说："霍华德，你在干什么？你想变成什么样子？你到底是怎么了？"他告诉我，在我按照别人的期待改造自己的时候，我实际上正离我最擅长的工作越来越远。只有在为手头的工作忙碌的时候，我才能忠于自己的想法和目标；而在像变戏法一样忙着换"帽子"时，我已经穷于应付、招架不住了。换句话说，当我压抑自己的情绪时，我实际上也扼杀了自己的激情。这种所谓的"正确"方法让我把自己撕成了碎片。我需要学习如何在工作中恰当地使用和调整自己的情绪，并用它来激励他人。　　从那时起，我就努力去做一件事找到属于我自己的那顶"帽子"，并且只戴这顶"帽子"。这顶"帽子"并不需要迎合别人的看法，只要它刚好适合我就行。显然，找到自己的那顶"帽子"就意味着，我将以真实的自我面对所有挑战和成败，同时，它们也将反过来塑造我看待事业与生活的方式。当我能够忠于自我、以诚待人时，我才开始真正认识自己，也才开始发现自己最真实的激情。我有责任找到真实的自我，并按照它的安排去生活，这样就没有人会问我"霍华德，你到底是怎么了"。我决定换一种领导方式，我将以自己日常生活中的样子去领导，而不是事事都装出一副领导者高高在上的样子。　　如果你对"我应该变成什么样子"有一套想法，并为此花费很多时间试图装出这副样子，而不是在忠于自我上花更多的时间，那么，你会戴上很多"帽子"。更为可怕的是，你很难意识到这一点。我们中的大多数人都认为，为了成功，我们不得不扮演许多不同的角色，不得不换戴不同的"帽子"。因为我们都相信，每个人的生活中都会有许多不同的角色，这就决定了我们要按这些角色的要求去生活和工作。但你有没有想过，这是以什么为代价的呢？当你早晨醒来时，如果你看看周围，然后蹦出一句"我必须戴上'爱人'或'同事'的帽子"，那么，要么是你睡错了床，要么就是别人必须调整他们来适应你。
第10节：第一章 了解你自己(4)
　　你必须记住，你永远都面临着选择，这些选择可能会改变你的态度、你的公司，甚至是你的整个职业生涯。但你可以找到属于你的那顶"帽子"，这样你就能每天戴着它，用它来指导你生活和工作，你就不会感到无所适从了，更重要的是，这一切都取决于你自己。　　弄清楚你在意的是什么　　在零售行业，你会了解到很多同人性有关的东西。比如，在家具销售行业，你可以了解到人们生活中较为私密的一面他们的品位，他们之间的冲突，他们的财力状况、梦想和雄心等等。　　我爱我过去的工作，我也从来都没有真正怀疑过它直到有一份新工作出现在我面前。他们希望我能加入一个新团队，这个团队中的人正在努力创造一个令人激动的新企业，力争赢得许多会员来共同分享优美的户外胜地，显然，这个企业的奋斗目标征服了我的想象力；另一方面，它给我提供更高的薪水，但同时也意味着更大的责任和全新的挑战，我很想知道这是否真的适合我。　　在这份新工作出现以前，我对整个职业生涯的规划只是想在家具行业里做到最好。在大约二十多年的时间里，我都一直把家具行业视为自己的生命和天职。也许在很多人看来，如此专注于某项具体的工作看起来有点奇怪，但我真的就是那么想的，也是那么做的。但就在这个时候，家具店的老板问了我一个问题，这个问题后来也成了我整个生命中不可或缺的一部分。他问我的这个问题就是"你热爱什么？家具还是人？"对我而言，这并不是一个能够轻松回答的问题。　　一方面，家具虽然只是家具，但它也是我展现创造力的媒介。在这个意义上，家具就是我的艺术作品。但另一方面，特别是我思考再三之后，我才发现，我在工作中体验到的情绪、激情与家具毫不相干，但它们都与人有关。也就是说，我并不爱家具；我爱挑选、销售家具，但我更爱帮助别人实现他们对家和生活的梦想。这些才是我最美妙的音乐，就像咖啡对于那些以星巴克为家的人一样。反过来说，我爱的是"人"我爱人们之间的互动，我爱服务他人，我爱向他人学习等等。
第11节：第一章 了解你自己(5)
　　因此，我决定把握这个机会，但我的那顶"帽子"仍一如往昔，只不过它现在有了一个新的名字"服务于人"；另一方面，通过这件事，我还对"我将去往何方"和"我能实现什么"这两个问题有了新的看法。　　目标能使我们将梦想付诸行动　　如果在我们一生中，每个人都去寻找属于自己的"帽子"，都去探究"我们是谁"，那么每个人都会踏上坦途，顺利到达目的地。我相信，"对目的地抱有激情"使我们获得了一种强大的力量，它使我们甘于繁重的工作和生活。相反，如果没有梦想和目标，我们就没有方向，就会像古语常说的那样："如果你不知将去往何处，那么你只能随波逐流。"　　富有远见的心理学家和哲学家威廉·詹姆斯也许是"自我实现主义"的教父之一。他深刻地体会到，我们的思想能极大地影响生活。他当时的看法在今天看来还依然正确："有一种特殊的精神状态能让你在心底最深处感到极具活力，这种状态会在内心深处发出这样的声音'这才是真正的我'。你一定要把这种状态找出来，并且尽量保持下去。"　　很多人都害怕追随自己的梦想，他们害怕目标，因此常常会抵制目标。因为他们认为，目标会使他们的生活变得一成不变，目标会让他们不能掌握自己的生活，而且一旦有了目标而不能将它实现，也会让他们感到心神不宁。但是我们需要记住，目标并不是详细制订的那种面面俱到的计划，它只需要为你提供一个大概的框架。　　我们不妨用钓鱼来比喻目标。一个比较高的目标就像一条大鱼一样，会把钓鱼线拉得紧紧的。你必须有这样的张力才能获得最后的成功；没有它，你连一条鱼都钓不到。如果你的钓鱼线变松了，你该知道那条大鱼已经跑掉了；而如果你拉鱼线的时候用力过猛，那么你很可能既放跑了鱼又丢了鱼饵。　　我们很早就开始向我们的孩子灌输价值观念，我们给他们施加的是温和而持续的压力，目的是要慢慢引导并帮助他们成为成熟而有涵养的人。但如果你失去了耐心，总是揠苗助长，那么在培养孩子方面你可能就会失败。完全不顾规律地一味追求速度，根本不是最好的解决之道。我们希望能做到坚持对话沟通，保证公正透明，建立相互信任，维持适度的张力，只有它们才能引领我们走向成功。第12节：第一章 了解你自己(6)
　　其实，在你的生命中，你已经开始追逐自己的目标和梦想了。当然，在追逐的征途中你必须具备相应的激情和毅力，而它们也都需要和你的"帽子"配套。因此，对于"我是谁"和"我真正在乎的是什么"这两个问题，你必须实事求是地面对。当然，坚持自己的目标，你的确会失去一些东西，但如果没有这样的张力，你根本不可能把握自己的梦想。所以一定要坚决果断一些，不要一直闲散下去。尝试去攀登尝试去实现生命中若没有固定的目标，将会一事无成。　　玛丽·罗布林　　培育并激励他人的精神　　最好的企业总会找到属于自己的那顶"帽子"并一直戴着它。在星巴克我总是在说，我们不是在经营那种卖咖啡给客人的生意，我们是在经营一项提供咖啡的人的事业。具体来说，我们之所以富有激情，是因为有这些为咖啡而忙碌的人，是因为有我们的客人、合作伙伴，还有我们所处的当地社会。这么多年以来，我们一直在改变、适应、成长和不断试验，这种节奏有时甚至会让我们感到晕眩，但我们仍然尽力忠实于自己的那顶"帽子"。　　在我们考虑星巴克的核心价值是什么并试图忠实于它的时候，《基业长青》《基业长青》一书的简体中文版由中信出版社于2006年出版。一书的合著者之一吉姆·柯林斯给了我们一个明智的忠告并给我们上了富有教益的一课。在他的书里，他援引了IBM公司的开拓者小托马斯·约翰·沃森的话来帮助我们认清"只戴一顶帽子"中蕴藏的要义："一个团队中唯一不应受到批评指责的东西应该是它行事的基本哲学。"　　作为一个有远大抱负的团队，星巴克必须有它自己的梦想。但是在一些重要关头，比如在新店开张时，或是推出几种新饮料、寻找新的合作伙伴、力争满足投资者预期时，我们常常很容易就把自己的梦想抛诸脑后，甚至还会摘下属于自己的那顶"帽子"。我们有责任并且应当时时提醒自己，要忠实于自己的核心价值和远大理想。我们都知道，这不是为了2年或者10年之内的短期利益，而是为了将来二三十年的长远之计，我们需要它来保证自己能够忠于真实的自我和心中的梦想。
第13节：第一章 了解你自己(7)
　　1996年，我们邀请吉姆·柯林斯帮助我们确定星巴克的"宏伟、艰难而大胆的目标"，就像《基业长青》一书中谈到的公司已经做到的那样。为此，我们从星巴克领导层和其他岗位上调集来各式各样的人参与到这个项目中。最终，就在这一年，我们确定了目标的具体内容，直到现在我们都一直用它来指导、支持并激励自己，这个目标就是："力争成为世界上最著名且最受尊敬的企业之一，并且要以能培育并激励'人'的精神而闻名于世"。　　"世界上最著名且最受尊敬的企业之一"这一点很容易通过比较看出来。比如，许多研究人员和记者都会为此做出评估，这常常出现在他们的文章中，或者所谓的"最受欢迎的雇主"排行榜中。自星巴克公司于1992年上市以来，我们一直在此类排行榜中名列前茅。能得到外界的认可对我们来说意味着很多，但是，星巴克是否真的"以其能培育并激励'人'的精神而闻名于世"？怎样才能衡量这一点呢？要知道，这并不是一个可以量化的指标，一些主管人员可能会说这个标准太模糊了，也可能会说这只是一个不切实际的梦而已。但它确实就是我们代代相传的目标，它比我们中的任何一个人都更重要。因为和我们相比，星巴克的目标无疑是不朽的，我们只需要不断努力朝它的方向前进。　　我们必须时时刻刻用这一目标来对比自己直至最高领导层的个人表现。怎么对比呢？我们要问问自己，每个团队也要问问自己：我们的行为是否符合既定目标？我们每天做的事情是否和自己的职责、理想相称？　　每个人都在谈论星巴克的成功，但包括我在内的很多人则更倾向于想一想这个问题：在哪些方面我们还没有成功，还有什么目标是我们没有实现的。我们已经使利润保持了18年的持续增长，这是件很了不起的事，我们可以在这一成功中学到很多，而且应该尽力将它保持下去。所以我才会为星巴克的过去发出由衷的赞叹，毕竟我们已经做得很好了，而且我们的运气也一直非常不错。即便如此，一直为星巴克工作的人们永远也忘不了是什么才带来了现在的成功：并不是全球近50个国家和地区的几千家分店，而是我们极力倡导的"以人为本"的待人之道，为我们赢得了个人和团队的成功。第14节：第一章 了解你自己(8)
　　二十多年以来，很多企业都设定了它们自己那"宏伟、艰难而大胆的目标"，就像我们将"培育并激励'人'的精神"确定为星巴克的目标一样。如果有人想就这些企业的发展做一项研究，我想，当他们谈到星巴克时，他们一定会谈到我们如何忠于自我，一定会谈到我们如何每天努力实现这种目标。　　设定"帽子"的目标　　年轻的时候，我们有过许多渴望、兴趣、动力和梦想，它们彼此互不排斥。但是当我们对自己坦诚一点时，我们才开始真正认识到自己的力量和激情。我们会认真地考虑自己的兴趣和梦想，比如，自己是喜爱户外活动、艺术和求索这三种生活，还是仅仅喜爱它们中的一种？是喜欢安排事情、做事情，还是谋划事情，抑或三者都喜欢？是否真的渴望组建家庭，是否真的想要和另一半开始全新的生活？渴望的是财富，还是名望？喜欢的是投机，还是稳扎稳打？　　当我们明白自己的激情到底更倾向于哪一方面时，我们才能获得力量，我们的目标也才会更加明确。因为我们擅长的工作常常和自己真正热爱的工作联系在一起。诚然，在整个人生旅途中，我们都在不断学习技能，改进和调整自己的方向，努力弥补不足。但是和这些相比，天赋给了我们最基本的能力，使我们能坚持追求自己的目标，并为自己一直期待的结果而努力。　　目标会让人情绪高昂。如果一个目标对你不起作用，那只是因为你还没有把它和自己联系在一起。要解决这个问题，你不妨再定一个更高的目标，让它变得更有意义，让它能真正触动你的内心；或者，干脆就从你的计划表里把原来那个目标删掉。　　员工们常常会排斥企业的目标，因为这些目标常常脱离在第一线的工作人员的需要和追求。另一方面，领导者常常没有什么经验，也没有尽可能多地向他人咨询，更重要的是，他们还总是慢上半拍，不能做到与时俱进。因此，当你确定某个目标并向大家宣布时，常常还需要做出其他努力。也就是说，你最好要将目标和员工们的情感联系在一起；最好是根据基本工作经验来制定目标；如果能让员工们理解这个目标意味着什么、和什么有关、怎样被制定出来，那就更好。
第15节：第一章 了解你自己(9)
　　我真的记不清去过多少企业，问过他们同样的问题："我知道你们在竭力做销售，但为什么要这么做？你们现在打算要开30家新的店面，但为什么要这样做？除了谋求企业生存，你们还有什么目标？你们在尽力做什么？你的员工们又在期待什么？"忘了你们的预算和年度指标吧！视野要更开阔一些！眼光要更长远一些！多考虑考虑那些看起来像是梦想的目标，多考虑考虑那些寄托了很多感情的目标，因为只有这样，你才能品味其中的真意。毫无疑问，只有这样的目标才会更有力量。　　价值观帮你平衡生活　　只有当你了解自己的价值观和属于自己的那顶"帽子"时，你才能做到"自知之明"。如果你要问："什么才是真正重要的呢？"我会告诉你，"了解自己的价值观，并且确定你的工作环境能允许你每天都忠于这样的价值观"才是真正重要的对获得工作成就感来说是如此；对追求美好生活来说也是如此；对很多其他事而言同样如此。　　我们要尽力保证所追求的目标是对自己最重要的东西。一定不要妥协不要对不起自己最真实的自我，哪怕只是一丁点儿。因为这些正是个人领导之道的稳固基础，如果没有这样的基础，那么，我在前面提到的任何一条领导法则都会站不住脚。具体来说，如果你的关心、独立思考、倾听事实、坦诚相告都不是出自真心，如果它们和团队的目标没有什么关系，那么这些行为就根本不能给你和团队提供任何支持。坚持自己的价值观虽然有时会很痛苦，但还是要坚决一点，因为它会给你带来最高的奖赏。　　请问问你自己下面这些问题，看看你会怎么回答：　　 是什么会让你愿意起床，让你兴奋起来，让你渴望工作？　　 你准备为你的工作、职责和梦想牺牲什么？　　 你的竞争意识有多强？你怎样看待他人？你是否很看重诚实和坦率，而且自己也的确是那么去做的？　　 什么样的回报才能让你满意？　　 你是否更愿意住在离你出生地不远的地方？你对旅游怀着怎样的憧憬？　　 对你来说"独立"有多重要？　　 到什么程度才是你压力的极限？什么才会让你投入到紧张的、不分昼夜的工作状态中去？
第16节：第一章 了解你自己(10)
　　 什么样的工作环境才会让你感到最舒适、最兴奋？是在新生的企业里，还是在那些资源丰富、资产充裕的成熟企业里？　　 你会为没有做哪些事或没有尝试哪些事而感到后悔吗？　　 哪件事能让你在忠于自我的时候感到自然舒适？　　以10分为标准，你会为自己在以下几方面的表现打上几分（1分是最低分，10分是最高分）：　　 倾向于冒险。　　 工作时有很强的团队意识。　　 独立。　　 勇于承担责任，严于自我管理。　　 "人"（而不是"工作计划"）是你愿意工作的动力。　　在讨论价值观时，还有一个问题被讨论得最多，那就是"平衡"的观念。其实，在我的印象中，"平衡"并不是一个价值标准。因为当你"只戴一顶帽子"并按自己的价值标准去生活和行事时，"平衡"与否并不是什么问题。在现实中我们看到的情况也常常是这样，比如，你能在一段时间内同时做很多工作、承担很多压力，而且你最终也能战胜千难万险、取得成功。换言之，当你只戴那一顶"帽子"的时候，你的生命就有了意义和激情，你的整个生命也就会伴随种种选择、奋斗和快乐。　　不要尝试"平衡"自己的生活，因为不论你如何"平衡"，你的生活还是你的生活。重要的是，当你真正了解自己、"只戴一顶帽子"、言行一致的时候，你会发现，不论是在工作中还是在家里，自己都在不断学习、成长和改变着。这些才是真正的价值，因为你能用它们来指导自己的生活，甚至能用它们来领导其他人。　　价值重于金钱　　对我们而言，无论价值标准是自己的、家庭的，抑或是企业的，只要想坚持它，有些时候就要付出代价。具体来说，有些机会的确让人感到兴奋，拒绝它们无疑是很痛苦的；但在更深的层面上，这些机会可能会使我们远离那些最重要的东西，因此，不顾后果尝试这样的机会可能会带来另一种痛苦，哪怕你没有向别人承诺什么而只是自己暗暗下了决心。　　不管是谁，只要他一到星巴克工作，都能马上意识到：无论发生什么困难（比如资金困难，各种各样的矛盾，或者是对某个糟糕的设想感到失望，等等），我们的那顶"帽子"始终没什么变化，我们的价值标准也和以前一样，我们应该做的最重要的事就是好好坚持它们。我们很清楚，如果我们不再信任自己和客人，我们将变得什么也不是，我们也将误入歧途。第17节：第一章 了解你自己(11)
　　之所以有这种信任，是因为我们相信：人们都很看重信任，因此我们应该在每件事上表现信任。以我们在最低工资标准上为员工提薪为例，每一步我们都处理得非常认真而执著。在计算薪酬标准时，我们将每个人都视为值得信赖的伙伴和团队中有价值的成员；同时我们也在竭力强化这一信念：不只是那些高层经理和主管人员，每个员工都为星巴克做出了重要贡献。就我个人而言，这些信念才是真正有意义的内容，才符合我们的创始人霍华德·舒尔茨先生对企业形象的规划。　　更重要的是，我签约来星巴克工作，正是因为它拥有这种信念。明眼人都知道，我们对薪酬问题的处理方式并不符合一般商业机构的操作模式。任何一家零售或者餐饮服务的老牌商家都会告诉你，最应该做的一件事就是尽量降低你的劳动力成本。但是在星巴克，我们在有目的地尽力提高我们的劳动力成本，因为我们觉得这么做才是正确的，我们也应该这么做，因为我们相信对企业而言，这才是最重要的长远利益。　　我的工作就是测算出应该如何调整薪酬以适应现实情况。我知道这项工作相当困难，但我更清楚应该尽最大的努力去完成它，因为这么做符合星巴克的价值观。为此，我们的团队每天都在进行分析研究，一心想证明我们能够承担起这样的薪酬增长幅度。研究结果告诉我们，调整薪酬将花费星巴克销售额的1%，虽然这是个很大的比例，但我们仍然觉得它在我们的承受范围内。　　不过，当我们真的按照这个标准去调高薪酬时，我还是吓了一跳。因为在实际操作的过程中，我们花费的成本比预期计算的额度高出了一倍多甚至超过了销售额的2%。这个差值太大了，这个问题可以说相当严重，因为我们从没想过会是这种情况。　　然而，我不得不接受这一现实，不得不承认我在计算具体数额时犯了很大的错误。尽管如此，我们从没想过把薪酬压低到正常标准。因为我们的价值比金钱更重要。我们觉得，如果不能按照既定的标准执行下去，在走廊里漫步的时候，我们就不会相互致意，也不会亲切地互相勉励说，"别怕，有我呢"。因为我们从来都没有忘记过自己的核心价值观"要关心人"，当然是指"要关心所有的人"。第18节：第一章 了解你自己(12)
　　我们努力使财务工作符合既定的标准，最终使星巴克的伙伴们获得了他们应得的报酬和利益，这也成了星巴克最耀眼的成功之一。我们很了解自己的价值观很了解"我们是谁"和"我们在追求什么"的梦想这帮助我们团结在星巴克的共同目标下，也就是要"培育并激励'人'的精神"。　　永远为计划多考虑一步　　"要有自知之明"听起来可能有点"要自己单干"的意思，但事实并非如此。实际上，你读的每本书，你遇见的每个人以及你的每一次体验都是一个机会，它们都可以让你更了解自己，让你更清楚自己有哪些特点。我们都需要别人的智慧，比如，你的爱人、室友、孩子们就坦率地告诉你你是个怎样的人，没有谁能比他们做得更好。　　在我们身边，不仅需要有人提醒我们，还需要有人支持我们，发掘我们的潜力，告诉我们将来发展的可能性。那些重视你的贡献、也能好好利用它们的人，值得你多花一点时间和他们在一起。　　如果你还是没能发掘自己的潜能，就应该有意识地向别人学习，以提高自己的技能，增强自主意识。这对每个人、每个领导者、顾问或是团队来说，都非常重要。我们需要学习，需要拓展自己的才能，同时，我们也需要建设那种鼓励学习、冒险和创新的团队与企业。　　发掘自己的潜力（甚至是远远超出潜力发挥的极限），是一种最强大的力量。迈克斯·德·普雷是赫尔曼·米勒公司的传奇领导者他是该公司创始人的儿子，他常常拿"100码短跑比赛中跑到95码"来打比方：如果你都已经跑了95码，但却没有跑完最后的5码，那么你已经跑的95码就毫无意义。　　赫尔曼·米勒公司里一个装配仪表盘的工人在一次会议上听到这个故事后，就写信给德·普雷为他补上了一点。这个工人解释道：认真的短跑运动员会将100码的短跑比赛当成110码来看待。因为如果你在短跑比赛中这么做的话，只要你还没有最终撞线，就没有人会赶上你。这个想法适用于我们做的每件事。它告诉我们，永远要为整个计划多考虑一点，否则我们永远也不能实现目标，我们的业绩也会因此受到很大的影响。当我们在为一番大事业积极谋划的时候，如果要考虑自己的潜力，就要把它想象得更大一些。因为如果你故意降低自己的理想，降低对自己的认识，那么你实际上就是在缩减自己的生命。第19节：第一章 了解你自己(13)
　　不管是从专家那里学习，还是从工作场所、培训机构、实际操作、过程矫正、现场指导、观察体验以及沉默静思中学习，"学习"永远都是好的。正是通过不断的学习，我们才能在现实生活中，检验和磨砺自己的价值观、潜力，还有目标。　　我们不去找机会，因为机会会来找我们　　所有人都会在自己身上寻找机会或者创造机会。如果你也这么做，你就必须自己保持乐观，也必须相信自己。令人惊讶的是，这些所谓的"机会"实际上都开始于你要搞清楚"我是谁"和"我的'帽子'是什么"。其实，这个过程并不简单，因为你的家庭背景、你的教养，甚至是你的基因组成都会成为你的负担。但是，如果你对自己很坦率，你也找到了一个很好的方法，那么你会很容易就找到答案。　　有些人常说，我们的机会是自己创造出来的。但是我却相信，机会是以不可思议的方式从天而降的，我们只是恰巧遇上了它们。因为当你了解"我是谁"时，你就会看到一条宽广的道路在面前不断延伸，而这条道路充满了无限的潜在价值。当然，这条道路会指引你沿着它继续前进，你也可以选择自己去创造机会。其实，每种生活都充满了潜在价值，只是大多数人都抛弃了真正的宝藏。睁大你的双眼，你就一定会发现那些宝藏。特别提示：了解你自己 你喜欢做什么？是什么给了你动力？ 你有怎样的梦想？如果是远大理想，请将它们写下来。 是什么妨碍了你实现自己的梦想？ 在你心目中，哪些是你不想做的，或者说，哪些是你不想再做的？ 无论是在20岁还是80岁，你想因什么而成名？你究竟有多想成名？ 谁能在你身边给你有价值的教益？又是谁激励你去突破自己的潜力？ 你现在正满怀激情地做哪方面的工作？ 现在，怎样才能使你接近自己的目标？你现在是否正在为它忙碌？为什么不呢？你会去做吗？
第20节：第二章 忠于理想(1)
　　第二章 忠于理想　　工作因人而存在，一如人因工作而存在。　　罗伯特·K·格林里夫　　我常常问别人这个最犀利的问题："你为什么要来这里？"因为，我知道，只有当人们把激情带到工作中去，让它与企业完美结合在一起的时候，成功才会水到渠成。当我们了解自己为什么处于现在这种状态，并且很看重这一现实时，我们就会在很多方面取得成功：比如，在我们的日常生活中，在我们提出新的思路、追求业绩、处理各种事务时，甚至在成功看似已经远离我们的时候，我们都会战胜风雨，赢得最后的胜利。　　人并不是为了工作而工作，而是为了梦想而工作　　在拓展生意的时候，我们太过看重策略和技巧，往往忽略了"人"才是真正应该着力经营的事业。具体来说，营销、打造品牌、质量管理、技术革新、销售供应、收购及其他商业活动常常吸引了我们的全部注意力，以至于我们总是忘了"人"的存在，其实，正是有了他们的激情、干劲和决心，我们才能进行这些商业活动。人们不断地计划着、创造着，并为他们的每次努力尽心尽责。只有像我这样的领导者知道自己为什么要来星巴克，我们的员工知道他们为什么要来星巴克时，我们才会有一种毅然决然的信念，我们才能做好各自分内的事。因为，人们总是希望能为自己真正在乎的事业工作，当他们如愿以偿时，他们才会找到金子。　　另一方面，当我们的努力没有获得回报时（比如，利润较低、精神委靡、没有顺利完成计划），问题常常会比我们想象的更严重，因为这个时候，我们常常会忘了那些远大的目标，而它们对团队或企业而言才更加重要。但不幸的是，这个时候，我们往往会选择裁员、降低成本，或是减少对员工的培训。这些举措实际上是在缘木求鱼，因为它们削弱了企业的核心要素，正是这些要素才能保证我们获得成功。的确，我们每天都要做很多决策，而生产率不断增长也确实是件好事。但是，决策并不能实现梦想；相反，只有"人"，才是唯一的途径。　　当有些工作运转不灵的时候，潜在的问题常常和"人"有关，而不只是和决策有关。具体来说，正是在这时，员工常常会不清楚自己为什么要做这份工作，也不清楚他们正在为企业贡献着什么；更糟糕的是，他们可能并不清楚，或者是已经忘了，甚或根本就不相信那些既定的目标；当然还有可能是，他们的努力被人忽视，甚至是被人掩盖了。正如我将会提到的那样，人们很容易就会陷在自己的小天地里，甚至是只会关心自己。其实，只有从点滴小事做起，我们才能解决难题，不断进步，这才是处理问题的正确方法。但有的时候，我们总想知道如何才能让自己取得成功；我们常常会左顾右盼，看看别人在做些什么；我们总是很在意身边的其他人，总想迎合他们的喜好，我们以为这些地方才有我们想要的答案。第21节：第二章 忠于理想(2)
　　稍不注意，我们很容易就会盲目追求金钱、职位、权力，或者是一个小圈子里的个人关系，而看不到企业的整体思路；我们会花费很多时间、金钱和努力来为自己打算，而不是照顾他人；我们也会陷在自己的小天地里，陷在个人利害关系、个人成就和自己的履历里不能自拔；我们会忘记自己为什么要到这个企业来，也会忘记自己应该尽力实现的目标：满足客人、股东、本地市场，乃至全球市场的更大需求。　　团队联合的力量　　2001年，我有机会重新回到星巴克本部，临时担任星巴克北美地区总裁一职。此前的6年令人激动而紧张，因为我一直担任星巴克国际部的首任总裁。1995年，星巴克在北美以外没有一家分店，经过6年的发展，它在全世界12个国家和地区大约有四百家分店，覆盖的城市包括东京、迪拜等等。　　经过多年的奔波忙碌，我已经从日常业务中引退，开始放松和享受，因为我曾经答应过妻子林恩，要抽出时间休息。然而，当星巴克召唤我时，我没有一点犹豫。因为我已经准备好随时投入到另一个全新的挑战中；而且，星巴克就是我的家，你永远都不会拒绝回家。　　出乎意料的是，重回星巴克却让我有点失望。不是因为工作，不是因为我没有为回来做好精力上的准备，而是因为我的一种感觉，我总觉得哪里有点儿不对劲，因为我觉得自己总是说不上什么话。虽然我很好地完成了自己的工作，但这里已经不是一个令人开心的地方了。　　我知道，只要你愿意问，总会找到答案。于是，我开始和整个公司的人谈话。我问他们喜欢什么不喜欢什么，而且我总是直截了当地问道："如果你有可以实现愿望的魔法棒，你准备改变什么？"　　谈话反映出的总体情况是，员工们都感到自己被忽视了，他们其实都希望追求不断变化的目标。但实际上，当时的星巴克已经变得越来越以自我为导向了，它的销售原则已经不再是关心别人，而只是一心为自己的利润做打算了。同时，每个人都在谈论"我"，而不是"我们"，没有人关心这个大问题："我们是谁？""在星巴克，我们要干些什么？"
第22节：第二章 忠于理想(3)
　　"以自我为导向"表现在公司绩效、团结程度和精神状态中。大家除了关心"我"，还是关心"我"。结果，公司的财务状况开始越来越困难。　　为此，我做了一件我认为应该去做的事。我对所有部门主管说："我们需要成为伙伴，我们需要成为一个团队。忘了那些部门区分，我们要像一个团队那样，为同一个目标结合起来，以便更好地协调自己，为我们的客人服务。我需要你或者你的一名下属加入我新创建的团队，这个团队只讲'我们'，不讲'我'，团队里的人也不需要直接向我汇报。"同时，我还向这些部门主管保证，新建团队里的成员还会回去向他们汇报工作进展。　　可能有人会认为我的做法有点戏剧性而且太情绪化了，但在新建团队的第一次小组会议上，我还是激昂陈词："为了我们共同的目标，我们要'同呼吸、共命运'。我希望通过这个做法，让我们凝聚成一个"大我"，永远都能记住我们的伟大梦想，时刻都不忘记"我们为什么要来到这里"。　　对星巴克来说，最重要的两件事就是咖啡和人。我也知道，无论发生什么，星巴克员工都要时刻关注咖啡和人。所以，新组建的那个团队做的第一件事，就是每次开会时都从咖啡的口味开始，因为这能使我们一直关注自己的"艺术作品"。我们要做的第二件事就是关注我们的客人，我们是这样做的：我们会一起读收到的每一封客人来信，不管这些信是令人愉快的，还是令人不悦的，甚至是招人反感的，我们都要认真地读。坦白地说，读这些信很费事，虽然有的时候很美妙，但更多的时候也会很痛苦。不过，这个做法却使我们同"服务他人"的目标变得更加一致起来。　　我知道，除了一起讨论之外，我们还需要做更多的事。比如，我们需要一起开展具体的行动；我们需要一个共同的宏大目标，这个目标要让我们感到有一点难以达成，要能够对我们构成挑战，要能够将我们团结在一起。这个时候，就应该轮到策略发挥它的作用了。所以，我制定了一个新的目标，让新店的平均销售额在三年内增长100 000美元；而当时我们每家新店的平均销售额仅有大约650 000美元左右。我估计，哪怕只完成目标的一半，那也是非常了不起了。
第23节：第二章 忠于理想(4)
　　然而，我完全不知道应该如何实现这个目标。所以，当小组其他成员问我是如何计算出这个数额时，我对他们说："我提出了这一目标，因为我相信我们能做到。"我认为每个人都有自己的任务，它也不只是和具体的数字有关。因此，我向他们继续解释说："对人力资源部的人来说，应该保证星巴克的每个岗位上都有合适的人选，保证他们都有完美的技能素质来完成工作，而且还应该帮助他们进一步成长；而在供应部门工作的人，则应该保证只要有需求，就能够提供充足的好原料；至于法务部门，则有责任做好企业的法律顾问……"　　而更多的担子落在了运营部和市场部身上。所以，我首先将注意力投向了销售部门，因为他们全权负责销售分店里的所有非咖啡类商品。我对他们说："我希望你们告诉我，在这三年里，你打算为这100 000美元的目标做些什么？"我听到了很多唉声叹气和抱怨的声音，有些人还说这个计划会让他们不得不陷入相互竞争，不止一个经理对我感到生气，他们说："你不是总在强调'我们'吗？难道我们不是朋友和伙伴吗？为什么要让我们开始竞争？"　　我从来都不认为友好的竞争会损害个人利益或更大范围的利益，因为这种竞争服务于一个更大的目标。我们既要以自己的价值信念为生，又要努力创造业绩，所以我们并没有选择的余地。其实，业绩表现最好的那些员工，就是那些事事以"我们"为先的员工，因为只有这么做，他们才能拥有最多的资源，除此而外别无他途。要牢牢记住，每一个员工都应该为"我们"而努力，这是每一个集体的大目标，它远比个人的小目标重要。　　在策划会议上，每个人都详细阐述了自己要做的工作。为此，我们不断地相互质问以求万无一失，更重要的是，我们已经对彼此做出了承诺。我们最常问的一个问题就是："如何才能让其他人支持我们的目标呢？"所以，在会议上，我们决定要一直用"3年10万"来描述我们的目标，我们在整幢大楼的四周都挂上了标语，上面只写着"3年10万"。于是，就有人开始问："'3年10万'到底是什么意思呢？"接着，更多的人开始谈论这个目标，我们也因此听到了很多非常好的设想。最后，我们还把标语张贴在公司的各个角落，这样，所有的人就都参与进来了，我们的目标也就得到了其他人的支持。
第24节：第二章 忠于理想(5)
　　回头来看星巴克的历史，有两个决策显得相当突出，它们在以下两个问题上考验了我们什么举措才是正确的？什么举措才真正忠实于我们的宏大目标？　　第一个决策是由零售运营主管吉姆·奥林做出的，他曾说过："我认为，在需要的时候，通过增加人手让他们随时待命可以提高公司业绩。"实际上，他是要增加劳动力成本，这与业界的共识抑制劳动力成本背道而驰。其实，劳动力成本是餐饮服务业里可以做出最大调整的部分，但很多人会说，等到有生意的时候再招人吧。不过我们的主管吉姆·奥林却希望先增加人手，因为他认为这样能扩展生意。我们支持他的主张。　　另一个决定更加富有争议，直到现在还依然如此，具体是来说，就是决定使用半自动化的蒸馏咖啡机。在做出这个决策前，我们的咖啡机都不是自动的，尽管有些操作工序已经自动化了。但总裁霍华德·舒尔茨先生并不喜欢这样做，因为他认为这会有损我们最核心的咖啡生意，特别是会损害其中的浪漫气息。但当我们仔细考虑了"3年10万"的共同目标，参考了星巴克的核心价值"一个提供咖啡的以人为本的企业"后，我们决定推广自动咖啡机就成为自然而然的事。我们提出了如下这些理由：　　1我们已经有很多员工患上了"腕管综合征"腕管综合征，这是一种常见疾病，主要和以手部动作为主的职业有关，如电脑操作者、厨师、书法家、画家、钢琴师等人就很容易罹患这种疾病。译者注，我们不能让他们继续受到伤害。　　2客人总是抱怨我们太慢了。随着自动化程度的提高，我们能更快地提供更加优质的服务。　　3我们的饮品质量常常参差不齐。推进自动化，能够提高我们产品的质量，也能使我们更快地制作出更好的饮品。　　我们再也不会陷在自己那片狭小的天地里，再也不会纠缠于自己的个人利益得失，因为我们要为企业的宏大目标努力奋斗，要力争满足客人和我们自己的真正需求。　　那么，组建新团队的设想结局如何呢？15人团队又取得了怎样的成绩？结果就是，我们不仅完成了当初提出的"3年10万"的目标，而且不可思议地实现了"3年15万"！在提出那个目标后不久，吉姆·唐纳德就从我手中接过了管理权，领导北美地区的星巴克不断进取和奋斗，在他的领导下，每家分店的平均收入都能在三年里增长150 000美元。回头来看，我们曾设定的那个看似大得出奇的目标，只是一个富有弹性的目标，你看，吉姆和他的团队轻轻松松就搞定了它。
第25节：第二章 忠于理想(6)
　　坦白地说，我当初认为，如果我们的可比店销售能实现50 000美元的增长，就足以令人惊讶了。毕竟，我们要负担相同的租金而劳动力成本几乎没怎么下降。其实，一开始我就知道我们能在3年内实现50 000美元的增长，这就像在地上白捡50 000美元一样简单。但"3年10万"的目标真的只是个梦，事实上它没有任何基础。不过，它根本不需要什么基础，因为它扎根于希望，而且星巴克的员工们和领导高层都有一份共同的决心要把它变成现实。　　和职位比起来，你有更大的职责　　鲍勃·迪伦说得对，你必须为某个人提供服务，同时，你必须服务于真实的自我。如果只是为了某个职位而选择工作，那么除了职位，你不会获得任何其他东西。但如果你按照自己的激情和抱负选择工作，那么，你获得的回报将会更有意义，你也将发挥更大的影响力。　　为了实现自己的抱负，你需要花费相应的精力。但是，如果你事事以自己的职位、声望或者自我保护为先，你就永远也不能全身心地投入到这份工作中。相反，你会一直很在意自己的履历，一心只想好好经营它，不会想到要好好实现你的梦想。因此，你永远都看不到机遇中蕴藏的金矿；相反，你会一直寻找什么黄铁矿或者黄铜矿一类的东西。其实，有些时候你只需要相信自己，并在工作的计划或者机会中尝试冒险，因为那可能才是最迷人的选择，或者是能提升履历的最佳选择。　　有时候你会错过真正的机遇，只是因为它没有给你提供满意的职位；它的另一面就是你会接下一份并不适合你的工作，这两种情况都是因为你一心想要经营自己的履历，才让这份工作和真实的自我发生了抵触，它和你的信仰并不相配。我们身边总会有这样的工作机会，引诱我们抛开信仰选择它。在当今高速的生活节奏下，能很快适应这样的工作体现了你灵活应对的能力，这固然是一种天赋，但如果学得太快，总是不断按照周围的标准去调整自己，以至于轻易地就背离自己的意志和"帽子"时，这种学习和适应就成了一种危害。因为它会让我们变得很无趣，让我们丧失动力，让我们感到筋疲力尽，或者是让我们失去激情。于是，不仅我们自己要忍受痛苦，我们身边的人都得忍受这一切。无论老板还是个人都应该注意避免这种情况。我们要记住，那些一心只想使自己的履历变得光鲜夺目的人，恰恰会妨碍你的企业获得成功。因为这反映的是一种关注"自我"的文化，而不是关注"我们"的文化。
第26节：第二章 忠于理想(7)
　　个人领导是一门艺术，它要求人们将激情和意志投入其中，并确保它们能同工作完美融合在一起。正是因为你预见到了企业可以变得与众不同，你才获得了领导自己和他人的动力。当我们不去优先考虑自己内心深处的真实想法，而是一直盘算那些马上就可以到手的外在回报（比如，职位，甚至是担任最高层领导，等等）时，我们实际上就已经远离了那些能给我们带来真正快乐的事物。我从来都不相信"职位"能真正地激励人，因为我看到的更多情况是，潜力、业绩、力争上游的决心才能够真正激励人。　　"第一百只猴子效应"：只做正确的事　　"第一百只猴子"的故事将激励我们在小范围内做到与众不同。它使我们看到一个人只做正确的事会带来多大的力量它将会很快传播开去并改变整个团队的行为方式与文化。　　这个故事是这样的，幸岛幸岛（Koshima），位于日本宫山夸最南端的半间市境内，面积32平方公顷，海岸线长了35公里，在日本的灵长类学界，乃至国际灵长类学界郡享有很高的知名度。译者注上有大量的猴子，20世纪50年代，研究人员在岛上的沙地里为这些猴子留下了一些甘薯。一个聪明的小猴子发现它可以用清澈的泉水洗净这些甘薯表面的沙子。于是，它就教它的兄弟姐妹们也如此照办，很快地，这些常和它在一起玩耍的猴子们也转而去教其他猴子用这种方法来洗甘薯。　　不可思议的事情发生了。有一天，大概是午夜时分，岛上所有的猴子都在洗甘薯。那一刻的图景就像是在迎接新纪元的到来。也许真的就像研究者所说的那样，一旦第一百只猴子学会了这种做法，它就会传到岛上的每一只猴子那里，甚至其他岛上的猴子那里。这不是一只猴子通过群发电子邮件告诉其他猴子"要用泉水洗甘薯"那般简单。它告诉我们，当行之有效的方法在主要成员那里流传开的时候，团队里的所有人就都知道应该如何去做了。　　这个故事是肯·凯耶斯经常讲的，当时正处于20世纪80年代冷战和防止核扩散的国际政治背景之下，他讲这则故事自然有他的考虑。如果我们简单回顾一下之前关于团队行为的研究就会发现，虽然单个成员行为的变化常常是微乎其微的，但"整体文化的变迁往往始于个体行为的变化"这一结论在今天依然具有说服力。"第一百只猴子"的故事提醒我们，每个人都会对他人产生影响，至于"谁是领导者"、"何时才能真正展现自己的本领"等问题的答案，也并不是确定无疑的。第27节：第二章 忠于理想(8)
　　只有坚持做正确的事，我们才能够培养卓而不群的领导才能。如果你不时时挂念着谁将得到表扬，你就能干成很多事情。有时候，你刚对老板或者上司阐述你的想法，他们就会表示赞许："好的，让我们试试看"；而有些时候，可能你找的第一个人并不接受你的观点，但你还应继续坚持。几乎所有在星巴克取得成功的方法，都是因为有人坚信这一做法是正确的，并且一直坚持做下去。比如，我们推出了星冰乐，我们尝试在店里播放、制作和销售音乐，我们甚至开始在饮品中添加脱脂牛奶，这些都是再恰当不过的例子了，我们坚持这么做，也因此取得了成功。　　星巴克的成员们会尝试新事物，并分享自己的想法、寻求别人的支持，这最终会使他们的团队取得成功，使星巴克取得成功。虽然他们可能不会因为某个好点子而赢得特殊的赞扬，但"我们"的成功会像磁铁一样一直吸引他们继续努力。我相信一句格言："种瓜得瓜，种豆得豆。"　　如果世上根本没有表扬这回事……　　我们都需要表扬和认可，因为我们都希望感受到别人的关心，似乎只有这样，我们才会真正兴奋起来。表扬和认可会引起我们大脑分泌化学物质，从而使我们体验到快乐。研究人员发现，人类普遍存在不安全感，有些人群比其他人更渴望被表扬。你很容易能察觉到，有时候，人们并不了解你的优点，也不知道你做了哪些贡献，但是你迫不及待地需要他们的认可。　　我30岁的时候曾经听到有人问过这个问题："如果这个世界上根本就没有表扬或者批评，那么你会变成什么样？"这种想法非常令人震撼，所以我把它裱装起来，挂在了办公室的墙上。我认为，如果你找到了这个问题的答案，你就发现了自己真正的抱负和你最应该选择的道路。　　如果你身处的环境和自己的价值观恰好非常契合，那么，你最好鼓足干劲准备接受挑战和成功。即使你接手的是一份非常棘手的工作，你都将有信任和安全感作基础，冒险越多，你取得的成绩就会越大。如果需要别人给你打打气，那就主动去找别人，千万不要苦等别人来找你。如果身边恰好没有人给你鼓劲，那就自己给自己打打气。无论如何，你还是要自己去工作的因为这是你的职责。
第28节：第二章 忠于理想(9)
　　"如果世上根本就没有表扬或者批评，那么你会变成什么样？"当你能回答这个问题时，就已经找到了适合自己的坐标。　　你是否真的适合这份工作　　在星巴克，我们非常希望能聘用到那些思路开阔、希望发挥自身影响力、和我们有着共同价值观与目标的员工；我们不想要那些一味注重履历的人，或者那些只会做白日梦的人。我们心目中的理想员工，应该很清楚哪些梦想是属于他们的，哪些梦想能够通过努力来实现。可以说，我们现在的工作就是要让所有的人都来思考这个问题"我们为什么要来这里"。我们很清楚，个人和企业的成功是合二为一的。所以，我们寻找的是那些为星巴克疯狂的人，以及那些特别希望能与我们一起实现共同目标的人。（如果你不止一次地参加过星巴克的面试，那就请你在下次面试时表现出自己的激情和决心。如果可能的话，也请你表现出自己乐意接受星巴克的饮品不管它是热饮还是冷饮，不管它是否含有咖啡因，也不管它是原味的还是混合口味的，哪怕它只是某种泰舒茶。）　　不管员工个人是否能在企业中顺利成长起来，我们都要承认，每一个企业都有自己的文化。在这种情况下，一个企业能否敏锐地制定适当的共同目标，决定了其领导者能力的高下。我十分欣赏《基业长青》一书中描述的"理想企业"的特征："只有那些与企业核心理念及要求高度契合的人，才能找到非常适合自己的工作。如果你去一个'理想企业'工作，你要么是天生适合并在其中成长起来（没有比这更幸福的事了），要么就是像病毒一样被清除掉。这是一种截然的二元对立，没有讨价还价的余地，甚至可以说，这像是一种宗教信仰。'理想企业'对'支持什么'和'想要实现什么'相当了解，所以如果有人不想也不能适应它的严格标准，那么这些企业根本不会给他们留下生存空间。"　　当星巴克开始进行全球扩张的时候，国际部的员工就对董事会和公司其他部门的同事承诺，我们会在5年内一直保持盈利，决不拖公司的后腿。正是因为拥有相互理解，我们才开始把星巴克的梦想推广到一个更为广阔的世界。第29节：第二章 忠于理想(10)
　　一开始，我们只想实现这样一个目标：把星巴克变成人与人沟通的桥梁。事实证明，我们的确做到了这一点。那段时间，每天我都要和一万多名员工一起开始工作，直到他们一个个下班我才离开。所以，我需要找到一些员工帮助我实现梦想。　　第一步，我们想扩充三到四个职位：我需要一个擅长金融和财务的人、一个负责应对市场需求的人，还有一个来自运营部门的人来领导这项略显冒险的遴选工作。对此，公司答应全力提供资金和其他支持；我也认为，这些职位提供了绝佳的机会，能让感兴趣的人有一番大的作为。所以，我尽可能多地在星巴克内部物色人选。　　因为我们国际部团队的职位实在是相当有限，这就意味着，很多员工都不能加入我们。所以，很多喜欢安全感、固定岗位和相应级别的职位的员工都不愿意冒这个险。当然，还有人对这个团队没什么兴趣，因为他们更关注经营自己的履历，而不是拓展星巴克的业务。　　在为财政部门招聘员工时，第一位面试者说，只有让他担任副总裁，他才会接受这份工作，我觉得这实在有点本末倒置，所以我们没有选择他。第二位面试者给我的印象是，他具有非常坚定的人生方向，并且为星巴克而疯狂，所以他幸运地赢得了这个机会和挑战，成为我们团队的一部分，努力为星巴克拓展全球业务并最终取得了成功。他为星巴克做出了非常突出的贡献，所以在一个适当的时机，他被任命为副总裁，现在他已经是星巴克资深的财务管理人员之一。　　至于市场营销方面的工作，我曾经聘用了一名富有才华和激情的经理来专门打理。虽然她是从星巴克外部聘用而来的，但她非常认同星巴克的价值理念，而且也拥有出色的技能、经验、洞察力和创新能力。我们恰恰需要具有这些特征的人来帮助星巴克在全球市场中塑造品牌形象。然而，随着星巴克的不断创新，我们最需要的实际上恰恰是一些具体的工作流程和指导原则，以帮助管理和规范星巴克在多个国家的迅速扩张。在慎重考虑了"什么才是最重要的"和"我为什么要从事这份工作"这两个问题之后，她意识到，自己的梦想和目标与星巴克的发展阶段并不同步。她才开始意识到自己并不能在执行环节上帮助星巴克建立全球市场体系，因为她的激情在于为我们拓展全球业务制定总体规划。虽然做出这样的抉择相当困难，但她还是离开了星巴克，去别处追寻自己的梦想。第30节：第二章 忠于理想(11)
　　在我看来，星巴克并没有为这位经理关上大门，至少当时它为她提供了一个机会，使她能够真正发现"自己是谁"。现在，我还时常遇见她，我知道她还在努力发展自己，知道她依然深爱着星巴克。在这个意义上，我为她能做出正确的决定而感到骄傲，因为这意味着她能够坚定地认同自己戴着的那顶"帽子"。　　对很多人来说，星巴克正是那个可以实现自己梦想的地方，我常常想起他们，这是一件非常愉快的事。另一方面，还有一些人在努力追求其他目标，尽管其中可能会有许多艰辛，但我很理解他们。所以，我们常常鼓励员工们想清楚他们为什么要在星巴克工作，也常常鼓励他们想清楚为什么有的时候他们像是不属于星巴克。　　对于后一个问题，有人已经找到了答案他们的工作与自己想要的生活方式并不契合，或者和他们决定戴着的那顶"帽子"并不相配。我必须承认，这么多年以来，我们已经为此失去了许多优秀的人才；但我认为，我们留下的人才更多。离开星巴克的那些员工，现在在其他企业的效率更高，而且感到更加幸福，因为他们已经找到了更适合自己的环境。我们之所以要鼓励员工们看清楚自己真正在乎的是什么，不仅是为他们的职业生涯考虑，更是为他们的个人生活着想。星巴克并不适合每一个人，也没有一个企业适合所有人。如果在你工作的地方，你不能为自己的梦想工作，而只是为了工作而工作，那么你工作的地方就不适合你。　　如果你发现工作与理想间的"反骨"，请选择离开　　我花了很长时间才想清楚，如果不适合某份工作，就应该马上退出。我过去一直相信坚持总会带来回报。但是，我现在明白了，只有当你的"帽子"合适的时候，坚持才会有回报。　　当我离开家具行业，选择去千踪公司的时候，实际上，我离开了自己非常熟悉的行业，而选择了一家我知之甚少的新型地产公司。很多人也许会很不理解，但这个选择在我看来是正确的。因为我最关注的是"人"，如果我能在一个公司中担任领导角色，帮助客户在优美的户外环境中度过美好的假期，那么这份工作显然和我的信仰和喜好完全契合，这份工作也因此成为正确的选择。
第31节：第二章 忠于理想(12)
　　当我和客户们一起计划他们的假期时，我感到，他们对自己正在做的事情有着难以置信的激情。在这个时候，他们并不只是千踪公司的会员，他们更像是一个小型社会的成员。他们都对户外活动、家庭生活和结交朋友有兴趣，虽然他们身在不同的地方，但还是会一起计划假期。他们甚至会成为我们企业的一部分，因为他们也会不遗余力地把我们的企业理念推广到更多地方，推广给更多的人。我相信，公司本身比它的产品更有价值，因为公司本身的价值是我们创造出来的，只有这种价值才会深深扎根在人们的记忆中。在这个意义上，千踪公司不是在卖什么"会员资格"，而是在提供一种安全和优雅的享受以及一种归属感。这段经历使我开始相信，所有的工作环境都可以成为一个"小型社会"。　　不幸的是，千踪公司一直在为生存挣扎着，而它的上一任总裁也在那时辞职了。为此，我给董事会主席、首席执行官及董事会的其他成员写了一封信，告诉他们我想成为公司的总裁。我向他们提供了各种理由，希望说服他们相信我就是最适合这份工作的人，因为我自己对此深信不疑。令我震惊的是他们竟然爽快地同意了。　　其实，我早就有一个想法，为了把公司的整个业务推向另一个高度，我一直希望能把公司的运作从"推销"模式转变成"营销-服务"模式。所以，在担任总裁以后，我立刻着手把自己的设想变为现实。　　然而，这是一个近乎不可能的做法，因为给我的时间太短了，而且董事会和投资者都倾向于把公司定位成销售型的公司。更糟的是，当我从营运部门主管摇身一变成为销售主管时，我感到有点不太适应也不太愉快，因为新角色总是要求我优先考虑销售的增长，而不是自己的价值观。结果，我对这份工作尝试得越多，从中品尝到的成功就越少。　　总的说来，那两年让我感到非常沮丧且有压力，因为我一直在和自己并不胜任的工作进行斗争。不过这个时候，我没有选择放弃，我一直在不断进取，即便我的成绩不够理想，也愿意一直忍受折磨。回头看来，这种坚持实际上就像是一种"反骨"，我当时竟希望自己被解雇掉。直到现在，我还长着这个"反骨"，这当然是一种不成熟的表现，但这种坚持有时候确实会起作用。我必须承认，这两年是对我的生命有决定意义的一段时光。第32节：第二章 忠于理想(13)
　　所以，我想对你说，离开一份工作并不一定意味着你是个逃兵；如果有什么东西跟你的价值观起了冲突，你应该坦白承认这个冲突，重新戴上你的那顶"帽子"。个人的领导能力的高下决定于三个方面了解自己、了解自己的方向、了解自己为何选择这个方向。一定要勇于承认哪些是不正确的，并切实采取措施加以改正。　　当我离开那家地产公司时，仿佛有了一种拨云见日的感觉。我开始在更深层面反思自己的成败得失和最高理想；我开始能够领会以前并不理解的那些看法；我开始认识到，并不是那些卖出去的产品使这个世界变得美好，更多的时候，是对"人"的关注和尊重"人"的价值的运作模式让这个世界变得更加美好。　　只用一顶"帽子"的领导之道　　从我选择星巴克的那天起，我就很了解星巴克，正是它的梦想才吸引了我。那一天，霍华德·舒尔茨跟我谈起星巴克的工作，他想为处于起步阶段的星巴克寻找一个能营运和掌舵的人。这份工作要求应聘者具备传统的工商管理教育背景最好是毕业于名校的MBA，要有在多家餐饮服务企业工作的经验，以便能帮助霍华德·舒尔茨发展星巴克。　　当时的星巴克虽然规模很小，但胃口却很大，投资者对它的预期也很高，而它确实也有相当大的潜力。那个时候的星巴克一共只有约28家分店，其中一些在美国的西北部和芝加哥，还有一些在加拿大，关键是它当时还未盈利。所以，霍华德·舒尔茨特别希望能组建一个资深的经理团队来领导年轻的公司向前发展。我的阅历比较丰富，但都只限于具体的工作经验，没有MBA学历，没有做过办公室的管理人员，甚至没有大学文凭。我受过的教育只是去看、去听、去模仿，还有就是去做。　　也许是因为年龄接近，或是因为阅历的积累或是因为同时来到星巴克的其他人吸引了我，这些因素叠加在一起使我来到了星巴克。我当时也在寻找一个理想的工作环境，能让我消弭个人生活和工作之间的界限，能让我将个人的成功、梦想与企业的成功、梦想统一在一起。所以当时能到星巴克工作，我觉得自己真是幸运极了，一定是前世做了什么善事才会有如此好运。
第33节：第二章 忠于理想(14)
　　我和星巴克之间的互相选择使我们各自都取得了突破，这不是因为我的履历和星巴克的声望起了作用，而是因为我们是为着同一个梦想才从五湖四海来到星巴克，这一梦想在那之前并未得到过清晰的阐述，那就是，"培育并激励'人'的精神"。　　就我而言，推动、激励、帮助他人认识到自己的潜力，是我生命中唯一的追求。实际上，星巴克的团队也提出了这一观念，只是我有我自己的表述方式。　　我不知道其他公司是否也以这种人性化的管理方式发展壮大起来，因为这一管理方式意味着，在企业获得成功的同时，也会经历种种错误、不足、惋惜，甚至是误解。我们的确成功实现了以前连想都不敢想的目标，我们能做到这一点，只是因为我们都在为相同的理想而奋斗。　　所以，即使没有文凭，没有做过办公室的管理人员，没有在多家餐饮服务企业工作的经验，我也能赢得大多数人都没有得到的机会。这真的很让人感到意外。因为我竟然没有MBA学历就能来星巴克，而对很多人来说，MBA可能是他们最好的资本了。其实从根本上讲，学历多高无关紧要，最为重要的是，我们是否真的了解真实的"自我"，是否真的知道"自己为什么要来这里工作"。　　特别提示：知道你到底要什么 你为何要做这份工作？你为何要来这家企业？你为何要过这种生活？ 为了发现宝藏，你是否找到了一个最适合的地方开始挖掘？你会把自己的激情投入到哪一方面？在挖掘的时候，你会挖到多深？要记住，这是你自己的生活。 你是否想在具体的策略和琐事上花费更多的时间？你有没有在那些大事上（目标、发展战略和"人"自身的发展，等等）投入足够的时间？ 在你的工作中，有没有东西会让你只为自己的利益打算，让你陷入困境而无法自拔？你觉得怎样才能上升到一个更高的层次？ 你是否正在考虑从你现在的工作或者其他工作中寻找新的机会？它是否和你的激情一致，还是只符合你对履历的规划？它是否符合你的价值观？ 对你的员工或者团队而言，你是否知道哪些东西才是他们真正在意的，才能真正激励他们？快点把它找出来，尽量多找一些。 问问自己：如果这个世上根本就没有表扬或者批评，那么我会变成什么样子？