红黄蓝一个月多少钱:借力而行

　　借力而行

　　借力而行是领导者处事的最高境界。荀子在《劝学》中有一段善于借助他人力量和外部条件的精彩论述："登高而招，臂非加长也，而见者远;顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰;假舆马者，非利足也，而致千里;假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也"。即是说，登上高处，挥动手臂，在很远的地方也能看到;顺风而呼，声音并非宏亮，但听的人都觉得很清楚;借助车马，不用腿跑也能行千里之远;借助船只，水性不好也能渡过大江河。

　　领导者并不是生来就与众不同，关键在于他能借助外力。现实工作中，大多数的领导者都处在这样一个特殊的地位，作为一名领导者，自己的上头还有上司;作为上司的下级，自己还在领导着下级。在一个实行领导负责制的领导班子内部，从总体上说，领导者本人的确具有一定的权力，但实际上，领导者的权力，比如决策权和执行权等等，都必须借助和依靠别人去完成。要做好全面工作，必须搞好同上司和其他领导者的关系，搞好与同事和下属员工的关系，依靠他们的力量，借助他们的力量，实现心中的目标。

　　令人遗憾的是，近来市场上流行的管理图书却完全站在领导者的立场上，对下属员工进行空洞的说教和洗脑。甚至从一些书中我们还可以看出，虽然没有明说，但却隐含着将领导者供上神坛，让员工们顶礼膜拜﹑绝对服从的倾向。同时，这些书还人为地将组织划分为两个对立阶层，下命令者和无条件执行者或承担全部责任者(你没有任何借口!你怎么不自动自发地像罗文将军一样寻找自己的奶酪呢?!)。透过现象看本质，我们可以认为，其实这些书，无非是那些无能的上司为了摆脱自己的责任，将一切推给下属而找来的"护身符"和"救命稻草"而已。这其中恐怕有很多人也并不知道该如何领导下属，如何被上司领导以及如何借力而行地去完成任务。

　　领导的含义是什么?就是带领和指导。但我们的那些所谓的领导们，经常在违背了基本的管理学原理的前提下，将一个复杂的极其重要的工作项目，不负责任地加以简化处理，除了下命令以外，不闻不问，缺乏严密的计划，有效的指导等作为管理环节的基本要素。当然，更不懂得怎么去借力而行了。

　　作为领导者，我们应该明白，在事业发展停滞不前时，阻碍其发展的往往不是资金，不是技术，甚至也不是员工本人。相反的，应从领导者自身来找原因，认清自己的使命，科学地管理下属，正确地指导下属。其实，借力而行是领导者完成自己使命的有效途径，通过吸收别人的营养来不断地谋求提高自身管理的科学水平和技术水平，以解决存在的问题。

　　可以说，"借力而行"是老祖宗从众多实践活动中总结出的法宝之一，它在中国上下五千年的历史中发挥了巨大作用。商朝时，周文王借助神的力量推翻殷周王的朝歌;春秋战国时，秦国借助六国之间的矛盾而一统天下;三国时，诸葛亮巧借东风大破曹操;明朝时，太祖朱元璋在黄桥借助士兵的拥戴而确立惟我独尊的地位。古代的先人都能借用他人之力来实现自己的宏愿，那么，社会进步到今天，我们又有啥理由而不把"借力而行"发扬光大呢?外国的书籍是根据国外的国情而著述的，其管理方法自有其地域特色，而在我国从封建社会演进到今天，它是有一定社会背景和发展趋势的，也就是说"借力而行"是适合中国国情及民俗风情的，它是真正的本土文化，因此说"借力而行"更适合当代中青年领导者的思维方式。其实，今天的"借力而行"就是每个人的智慧的大集聚、大联合、大协调。

　　俗话说："独木不成林"，"一个好汉三个帮"，都说明了做事不应该孤军作战的道理。因此，本书中所阐述的"借力而行"实际上就是以其人之道还制其人之身。一个人要想在事业上有所建树，管理学家们认为，首要必备的就是有一种良好的心态，其次要有应变的能力，而这些也大都是通过"借力"而实现的。

　　第2节：领导者应是高水平智者

　　这本书汇聚了众多学者和专家的智慧，凝聚了成功人士的经验。它是每个领导者枕边的必备品，也是晋升发展的阶梯，更是仕途上的保险绳。这本书中的许多成功例子对中青年领导者都有帮助和借鉴作用。为此，通俗易懂并富有实用性的这本书将会成为您真正的知心朋友。"借力而行"是聪明者的明智选择，只有借力而行，作为领导者的您才会是一位高水平的智者。

　　最后，请你记住：好风凭借力，送你上青云。智者当借力而行。当然，作为领导者，在借力的问题上，不光单单是借助上级的力量，而且还要善于借助同级的力量、下属员工的力量等等，只有这样，才能够真正的顺风顺水﹑顺畅圆满地完成工作任务，赢得上上下下的好评，最终使你的心情舒畅、事业有成。

　　2005年1月18日

　　第一章领导者应是高水平"智者"

　　古人说，智者当借力而行;今人说，借力而行当为智者。

　　在历史的长河中，应该说两千多年前的汉高祖刘邦是最高水平的智者，他从一个小小亭长起家，最终却能成就一方霸业。个中原因就是刘邦借用了无数高人的能量所至，更确切地说，刘邦的高明之处就在于他借别人之力而实现自己的伟大理想。刘邦与项羽之间的争斗，也堪称经典。当初，秦王败政，陈涉首难，豪杰蜂起，相与并争，不可胜数。项羽率领五诸侯灭秦，而封王侯，政由己出，号为"霸王"，最后却上演千古绝唱"霸王别姬"。遗憾的是霸王至死不明不白："吾起兵至今八岁矣，身七十余战，所当者破，所击者服，未尚败北，遂霸有天下。然今卒困于此，此天之亡我，非战之罪也。"呜呼，到底是什么原因呢?

　　你看项羽因战起家，异常骁勇，可最终却没有战胜;刘邦上马不能征战，下马不能抚民，可最后却取得了天下，这都因为他有独门法宝。这里面的原由刘邦最清楚不过了："夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房;镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何;连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三杰，皆人杰也，能用之，皆吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。"

　　的确，项羽所能驾驭的，也就是一己的勇猛，不善于充分借助广泛的资源(力量)为我所用。刘邦知道自己之所短，他人之所长，故能善于充分借助所有资源(力量)为己所用，于是建立千秋帝业。此正是善战者之所为，也是刘邦老道之所在。

　　《孙子兵法》对此有更为经典的概括。兵圣孙子说："故善战者，借之于势，不责于人，故能择人而任势。"战争中"情势"瞬息万变，谁能善于制造情势、把握情势、借助和驾驭情势，谁就能统领"胜势"。只有这样，才能"治众如治寡"，才会"无穷如天地，不竭如江海"。

　　只怪项羽少时，学书不成，对兵法也是略知其意，不肯竟学。对兵圣孙子简单而深刻的智慧充耳不闻，至死不明白败在哪里。

　　美国著名经济学家霍吉兹认为：《孙子兵法》揭示的许多原理、原则，迄今犹属颠扑不破的真理，仍有其运用价值。古老的兵法能在整个人类发展史上闪耀着迷人的光彩，那么作为现代领导者，就更要懂得借力而行的要义。

　　1."光杆司令"干不成事

　　也许你还记得在历史上，有无数上司和下属能同甘共苦的例子。其中，重耳的即位就没少借助介子推的力量。即位后，重耳也没有忘恩，论功行赏，各得其所，虽然介子推不愿受封，重耳却仍空留一份高官厚禄给他。致使其他臣子更加竭力相报，终于帮助他成就了一代霸业。

　　以史为鉴，我们可受到不少启发。作为领导者，身处逆境时，与部下共度难关，时来运转时，千万不可独自居功，尽享成果。惟有如此，才能赢得威望，得到下属拥护。

　　无数的成功人士都是从一点一滴做起，逐渐成长起来的，他们之所以能取得卓越的成就，靠的就是能与下属同甘共苦、患难与共。如果上下一心，力往一处使，还有什么困难克服不了呢?其实，与人共患难并不是一种难事，因为危难情况下，共度难关、同舟共济往往是惟一的选择。但危难之后，苦尽甘来，如果仍能与部下共享安乐，这才是真正的领导。

　　第3节：“光杆司令”干不成事

　　在逆境中，要能与部下同心协力。任何组织都有运转不良的时候，这时，一个出色的领导应做一个好的舵手，看准方向，动员下属共同努力，共同面对困难，解决困难。千万不可自己端着架子，指使别人。在面临危难时，人人都有责任尽心尽力，否则，旗倒船翻，没有人可以独自保全。

　　在时来运转后，则不可忘了难兄难弟。如果春风得意，过河拆桥，忘恩负义，这样的领导会为人所不齿。江西某地一个体民营建筑公司的老板十年前靠朋友、同学帮忙白手起家成立了一个工程队，那时他还能与工友们称兄道弟，几年后当他拥有一定数量的固定资产后便开始摆起老板的架子，而工友们不仅在各项待遇上(工资、福利、升迁等)没有丝毫变化，就连顺路搭他的车回家都不行。不久，同他一齐创业的工友们便纷纷弃他而去，在临走前还有人给他放了一把火，致使他损失惨重，从此一蹶不振。

　　谁愿意自己拼命保全的领导竟是一个忘恩负义的小人呢?如果领导的魅力丧失殆尽，并且背上不义气的骂名，就没有人会为他效力，"光杆司令"是干不成事的。

　　一个组织的发展壮大依靠领导与下属的共同努力，同舟共济，而患难之中形成的上下级关系才是最牢固的关系。身为领导，一定要做到与部下同甘共苦，安不忘危，实现部下的满足感和成就感，更好地借助大家的力量，从而使自己的事业蒸蒸日上。

　　2.你浑身是铁能打几根钉

　　俗话说："一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。"中国上下五千年，古人尚能认识这些道理，何况社会发展到今天呢!

　　翻开《旧唐书》卷3《太宗本纪》，上面赫然记载着唐太宗评价隋文帝的一段言论，可谓经典之至："此人秉性极为精细，可是头脑并不明智。头脑昏暗则思考问题就阴塞不通，过分的精细就对事情多有怀疑。所以他会以为天下人都不可信，凡事都亲自决断，既劳心费力，又没有把事情办得全都合理。大臣们既然知道了皇上的心意，也就不再敢直言不讳，天下这样广大，事务如此繁多，怎么能由一个人独自决断呢?"可见，在那时候唐太宗就已经深深体会到，要成就一番大业，光靠自己孤军奋战是行不通的，还必须懂得借助别人的力量。

　　遗憾的是在纵观历史的时候，我们还是发现如隋文帝一样"费力不讨好"的人大有人在，比如，那个高明的秦始皇就曾经用衡器称量过奏章，魏明帝也曾经亲自检查下发的文书等等。而唐太宗的高明之处，就在于他不但能够认识前人的谬误，并且能够在他们的基础上，采取"选天下之才，为天下之务"的用人治国之道。他认为国家如同一部机器，各个职能部门中的官员是这架机器上的各个部件。只有各级官员都能各司其职，各负其责，国家机器才能够运转良好。因此我们说，有了唐太宗的英明，贞观之治便不可避免的在历史的长河中发出璀璨光彩。

　　其实，大到一个国家，小到一个单位，一个企业的兴衰，莫不都是如此。善借助别人力量的领导，影响力大，人气旺盛，事业成就也大;反之，凡事都不放心，凡人都不放心，最后必然成为孤家寡人，难成大事。在我们周围，的确也有一些单位和部门不管什么大事小情都必经"一把手"亲历亲为。"一把手"对事必躬亲也习以为常，把"负全责"单纯地理解成"全负责"。这种大包大揽、越俎代庖的结果必然导致：一是"一把手"由于疲于繁杂的琐碎事务而影响重大事件的决策;二是会使下属由于"一把手"的过分干涉而生不被信任的心理，主观能动作用难以发挥;三是会使"一把手"本人在失去民主监督的情况下，成了"一霸手"，失误和腐败在所难免。长此以往，后果不堪设想。

　　由此可见，作为领导者只有充分借助各种人才的智慧和力量，使他们明确分工，各司其职，各负其责，才能把一个国家﹑一个地区、一个单位建设好。当然，这里绝对不是说"一把手"不必朝夕忧心劳苦，就可以图清闲﹑求安逸和不干活。而是想让"一把手"们能够真正领悟"一个人浑身是铁能打几根钉"的道理，最大限度地发挥多数人的主观能动作用，比起只相信自己，只靠自己劳神苦思的孤家寡人策略要高明得多得多。

　　第4节：众人拾柴火焰高

　　任何领域都是如此，作为一个明智的领导者，应该尽可能最大限度地"人尽其用，物尽其用"，以便使自己从繁杂的事务中解脱出来，更好地去筹划美好的未来。

　　3.众人拾柴火焰高

　　战国时代，齐国公子孟尝君可以说是最善于汲取众人长处的人了，他养食客三千，各色人才集聚一堂，一有任务便各显其能，有效合作，甚至"鸡鸣狗盗"之徒也善加利用。有一次，他正出使秦国，突然事情有变，秦国要加害于他，他的一位手下善偷，就盗来通行秦国的重要牌证，到达秦国边关时，天还未亮，关门不开，后面追兵渐进，形势危机，有手下善口技，就学鸡鸣三声，守关士兵以为就要天明，便打开关门，孟尝君得以顺利出关，逃过一劫。很显然，孟尝君个人的显赫离不开他那些朋友们的帮助。

　　日本松下集团可以说是世界顶尖企业，不愁技术，不愁工人，不愁销售，可集团总裁松下幸之助还是十分愿意倾听下属们的意见。有时还和员工共同探讨，采纳合理化建议。时至今日，松下集团这一优良传统一直保留下来，使该企业能够长时间立于不败之地。

　　娃哈哈年销售额超过100亿元，成为中国饮料行业的霸主，但只有5000名销售人员，可口可乐、统一、康师傅，在全国的营销人员都不下50000人，这是许多人难以想象的事实!不怕苦不怕累，长期保持旺盛的斗志，顽强务实，团结奋进，并能够充分调动广大经销商的积极性，充分发挥广大员工的积极性，是娃哈哈集团销售制胜的根本。

　　可以说，每个人都有自己的知识面，都有自己的智慧，而大家把知识聚在一起，就形成了知识的海洋。我们要明白，不管做什么决定，集体的智慧总是超过组成这个集体的任何个人所拥有的知识和智慧。大家在一起做决定，对参与其事的所有人都有好处，从中学到的知识和对这个决定应该承担的义务只是其中的两个方面。大家坐在一起磋商，可以开诚布公地、灵活多变地发表自己的意见，接受别人的意见，倾听、分析、讨论，最后做出决定。我们可以从"知识之井"中汲取力量，可是现实中，令人遗憾的通常是这口"井"--我们的员工，常常被闲置在那里，无人问津。

　　第二章领导者借力而行的原则

　　毛泽东主席曾说过："世上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。"借力而行必须有所遵循，决不能因自己是领导者，就可以任意而为。在生活中，还有人把借力和求人简单的归类于一回事儿，其实则不然。作为领导者，必须遵循一些借力的规矩和原则，否则可能不但达不到预期的效果，而且还费力不讨好，事倍功半。

　　1.求人办事要把握好分寸

　　强人所难，是领导者借力而行的一大禁忌。领导者在借力的过程中，要考虑到对方的实际能力，看人家是否能办得到。如果你托人办事，人家诚心诚意向你表示他爱莫能助，就不能强求人家非给你办成不可。假如人家能办到而不愿帮忙，也不能因人家不帮忙就给人难堪。人家不愿意帮忙肯定有不愿意的理由，领导者就应该体谅人家，另想办法。如果人家有顾虑，就应给人家充分的考虑时间，千万不能因人家一时没有答应便意气用事，强人所难。

　　可现实之中偏偏有这样一类人，事事从自己的利益出发，根本不在乎别人有什么困难，一旦自己有事求上门来，就要求你非答应他不可，不然，就像人们说的，"王八咬人不撒嘴"，非给你闹出个好歹来不可。2004年秋天，淮北某县城曾出现一起官司。被告李冬和原告赵亮起初并不怎么熟，只是在一次聚会上彼此感觉不错，以后也没啥来往。谁知时隔不久，李冬有个小加工厂因外欠款太多，他就找到了在县公安局工作的赵亮，让他帮忙把款追回来。赵亮没有答应他，可李冬多次找赵亮说你是公安你怕啥，要回后我给你30%回扣。赵亮说我是公安不假，可不能违法，债权债务是你们二人之间的事，我去有涉嫌之说，如果通过法律，我可以帮你找律师。但李冬不同意，此后他多次到赵亮的家中、办公室等地去找他，致使赵亮不能正常工作和生活。于是，在推脱不开后，赵亮以干扰自己正常工作和家庭生活为由把李冬告上了法庭。正是因为强人所难，李冬把自己变成了被告。

　　第5节：求人办事要把握好分寸

　　实际上像李冬这样的人并不少，在与人脸熟后，他们就利用人们"不好意思"的弱点，以各种"死乞白赖"的招法，达到控制他人、利用他人的目的。往往他们占了你便宜，还会不满足，"登鼻子上脸"，没完没了地与你纠缠，以获得更大的利益。这种人一旦被人识破其"丑恶真面目"，便会为人所不齿，最终使自己的路子越走越窄。

　　生活中常常可以见到这种现象，有人因为工作关系，为了求得上司的支持，频繁地往领导家里跑，尤其是在下班以后，也不管人家愿意不愿意，在领导家一"泡"就是几个小时。他以为这样，就能获得领导的好感，事情就好办很多。殊不知，这种行为不管有心无心都有"咬人不撒嘴"之嫌，会使人很不耐烦。

　　一位心理学家说："牺牲别人去做一件有利于自己的事已经不妥当，硬把这件事当作是对别人的一种慷慨施予，就是无可饶恕的自欺欺人行为。而且，到头来必定会失败的。"

　　正如爱因斯坦所说，人是一种会计算的动物，当你听到对方托你所说的话之后，你会本能地判断这些请求的分量，依每个人的不同判断标准，大致上有以下三种类型：

　　(1)精打细算：从利害、得失来进行判断;

　　(2)朴素本分：从人情、道德的角度加以判断;

　　(3)理智清醒：从逻辑理论上来进行判断。

　　当然，有些人对一件事的判断可能是三种类型兼有，也有人对一件事分别用不同的方式去判断它的价值。比如，有人托你办一件事，你如果精打细算地去判断，发现此事对你有损无益;但接着又从朴素本分的角度式去判断，你会觉得和对方一往情深，就算自己吃亏一些，也替他办了吧;最后你或许会用比较理智的观点去判断一下，觉得"照办"虽然吃亏，但比起不照办会损害彼此的感情，衡量比较之下，为顾全大体，你还是"照办"了。

　　将心比心，换一个立场去考虑，既然别人有求于你时，你要有这么多的顾虑，那么自己有求于人时，就不能不替别人考虑了，你说是不是这个道理?

　　生活中这样的例子很多。如：王雨得知老同学张欣的亲戚在一个实权部门说了算，他便找张欣，希望能通过张欣的亲戚捞一些油水。张欣见老同学相求，虽然有些为难，但还是答应了。可是，当张欣问过他的亲戚后，人家说无法办，张欣便向王雨说明情况。但王雨却认为张欣不给他办事，立即拉下了脸说："你还能干什么?这么一件小事你都不帮忙。"说罢便转身走人，弄得张欣心里很不是滋味。本来他准备说完这件事后，还想说有另一个和他关系不错的人，说不定能办成这件事;但看王雨是那样的态度，他也不敢再说这层关系了，他怕如果再办不成，不知王雨会怎样对待他。

　　王雨的这种意气用事的做法，就是不讲分寸，是托人借力时最为忌讳的。即使是再好的朋友也不能这样做，因为毕竟是你在有求于别人，只有心平气和、用商量的口气，才有望取得成功。强人所难、意气用事，吃亏的只能是自己。其实，求人借力，不把握好分寸往往会弄巧成拙。

　　2.人情千万不可透支

　　作为高智商的人类是有感情的，而感情正是人与人之间相互联系的纽带。中国人通常把人与人之间的感情称作"人情"。社会上绝大多数人在办事时都信奉这两个字的功力。通常人们在办事时所说的"托关系、走后门"，其实就是靠人情办事。

　　人情这东西是怎样获得的?很多时候是你通过帮别人忙和给别人办事而获得的。帮过别人的忙，别人就欠下了你的人情，帮助别人越多，别人欠你的人情就越多。

　　但获得人情也不是很容易的事情。凭借三天两早晨的功夫，是得不到人情之垂青的。所以，几乎人人都重视人情，珍惜人情。有些人可能去践踏真理，却很少去践踏人情。

　　人情虽然是不可以量化的，但很多人心目中还是有一杆秤，试图称出它的分量。一般说来，一个人有多大的人情，就会获得多大的回报。依靠人情办事，就是求得人情的回报。依靠人情办事，有许多分寸是要讲究的。因为人情就像在银行里存款一样，存入的越多，存入的时间越长，兑现出来的利息就越多。反之，存入的少，存入的时间短，支取的利息也就越少。在银行里存入的钱不可透支，同样人情也不可透支。你支取多了，超过了你存入的数额，你就犯规了，不但不再有人情可支取，别人还会以为你不近人情，不知好歹。于是你也就践踏了靠人情办事的法则，落得个没有分寸的名声。

　　第6节：人情千万不可透支

　　所以，一个人动用人情的次数，要尽量少，以免提早把人情存款取光。当医生的王小姐早在两年前曾因自己孩子转学一事曾求过教委的一个同学，而且也送了些人情钱，可对方没要。这下可好，在接下来的二年内，那位同学便多次带着亲友、朋友来医院找王小姐帮忙，有些事根本不能办，像半价CT、婴儿性别鉴定、高价病房算低价等等，着实给王小姐出了不少难题。还了人情的王小姐，后来就想办法渐渐疏远了这位同学，再后来两人就索性不再交往了。可见，依靠人情办事是有一定限度的，透支了反而令人很尴尬。同样，人情储蓄也不能即存即支。如果你急于找后帐，急于在这笔人情帐中得到回报，你就犯了人情世故的大忌。你就会在找这笔后帐中既丢掉了人情，丢掉了面子，也丢掉了做人的本分和进退的分寸。

　　不错，生活中经常有这样的人，帮了别人的忙，就觉得有恩于人，于是心怀一种优越感，高高在上，不可一世。这种态度是很危险的，常常会引发反面的后果。也就是"帮了别人的忙，却没有增加自己人情帐户的收入"，这是因为这种骄傲的态度，把这笔帐抵消了。永远记住一个物理反应：一种行为必然引起相对的反应行为。只要你有心，善于帮助别人，留意给人面子，多储蓄一些人情，你将会获得更大的帮助、更大的面子和更多的人情。那么，怎样动用人情这比存款呢?就是说，怎样做才能不透支人情，又能把事情办好呢?这就需要在与人交往和办事时要掌握好如下几个分寸：

　　(1)尽量把人情用在刀刃上。先弄清你与对方的交情究竟有多少，人情究竟有多重，然后再掂量事情的份量，看看是否适宜找对方帮忙，千万不要没个轻重缓急。

　　(2)做好估算，动用人情的次数要尽量少，以免提早把人情存款用光，那样，也会"情到用时方恨少"。

　　(3)不要"剃头的担子--一头热"，要想办法做些适度的回馈，让人家觉得你有"人情"。回馈有很多种，例如主动去帮对方、请吃饭、送礼物都可以。总之，不要把人家帮你忙当成应该的，有借有还，再借不难!

　　(4)人本来是容易忘恩的动物，所以就是对方曾欠你一些人情，你也不可抱着讨人情的心态去要求对方帮忙，因为这有可能引起对方的不快和反感。

　　(5)对一些斤斤计较的人要特别注意，你们纵然交情再深，也不可轻易找他帮忙，否则这人情债会就像在地下钱庄借钱那样，让你吃不消。

　　如果你不管不顾，动辄就求人帮你的忙，那么随着时间的推移你就会慢慢变成了一个不受欢迎的人。当然也有主动帮你忙的人，但切勿认为这是天上掉下来的馅饼，你若无适度的回馈，这也是一种"透支"，而"透支"是需要付出一定代价的。

　　3.感情投资宜放长线

　　在领导艺术上，有一种不需要金钱的投资，其效果有时候远比金钱作用大，这就是感情上的投资。在人际交往中，感情是必不可少的因素，感情是相互间建立良好关系的润滑剂。聪明的领导者都十分注重感情投资，也许不是立竿见影，马上见效果，但如果相互信赖的人情关系建立起来，对事业发展有着不可估量的价值。

　　在一个单位集体里，作为一名领导者，要想让下属理解、尊重并支持自己，必须首先得关心、爱护他们，这是人情投资首先应该注意的。这样，下属与领导者之间的心会贴得更近，对工作会更加热爱和支持，如果仅在需要员工奉献时才临时抱佛脚，或者总是希望下属感恩戴德，从私人利益方面来求得报答，那就大错特错了。在这里，有以下几个观点仅供参考：

　　(1)感情投资不是摆花架子。对于感情投资，必须有一个正确的认识，应该是自觉地、一贯地，不能只做表面文章，只保持三分钟热度。以情动人贵在真诚持久。"路遥知马力，日久见人心"也就是这个道理，大多的人情投资需要较长的时间才能结出果实，毕竟人与人之间的理解与信赖需要一个过程。人是各种各样的，对事物的反应方式也不尽相同，有的时候，你对下属百般关心，他们却是横眉冷对。但拟应当坚信，"人非草本，孰能无情"，"精诚所至，金石为开"，只要功夫到了，误会消除了，下属总会转怒为喜，你一定可以培养一批非常忠诚的下属。

　　第7节：感情投资宜放长线

　　(2)感情投资不能急功近利。如果领导能长期注重人情方面的投资，与下属平等相待，以诚相见，感情相通，必会结出相应的大得多的果实。对先进人物和骨干分子需要进行这种"投资"，对后进人物和犯错误的下属更需要这种"投资"。长此以往，必定能吸引和留住那些最好的员工并激发他们的工作热情。

　　人情投资的重要性虽已被领导者所重视，但还应当避免其中的一些误区。应以"长线投资"代替"短线投资"，这是凝聚人气，有效使用人情资本的重要理念。作为一个领导者，想在事业上或人品上多得，就得要学会多给、多舍。持之以恒地给予，那样你才会有意想不到的收获。这也是"舍得"二字的真谛。

　　古代有"积德行善得福报"之说，今天也有许多这样的例子。温州曙光鞋业公司总经理王明十几年来都非常关心职工的生活冷暖。早在1995年时，有位姓徐的工人父亲患胃癌急需一笔医疗费。这对本来并不富裕的徐某来说无疑雪上加霜。他六神无主地哭着找到了王总经理。王总经理了解情况后，二话没说就让财会给支了50000元钱，嘱咐他别有思想包袱，救人要紧。虽然事后徐某的父亲因癌症转移加重去世了，但徐某却对王总经理感恩戴德。2002年，由于市场竞争激烈，王总的鞋业公司也不好过，只剩下空架子维持着。就在这时，徐某在新加坡的舅舅要来大陆投资办厂，听了外甥的介绍后，老人决定把钱投在人品信得过的王总经营的曙光鞋业公司上，并且还带来了大批新式鞋样﹑成套设备和许多订单。这样王总经理的公司在外资的帮衬下又起死回生，并逐渐越做越大，事业搞得红红火火。

　　(3)感情投资必须以心换心，以情动情。感情作为联系人际关系不可缺少的纽带，存在于领导者与被领导者之间，这种感情是互相影响的。想让下属理解、尊重、信任、支持你，首先你应懂得怎样理解、信任、关心和爱护他们。有投入才会有产出，有耕耘才会有收获，不行春风，哪得春雨?所以，作为一名领导者，一定要高度重视对自己的下属以心换心，以情动情的必要，因为人人都有这种需要。

　　马斯洛的"需求层次说"认为，凡是人都希望别人能尊敬和重视自己，关心体贴自己，理解信任自己。这种需要是属于心理上和精神上的，是比生理需要和物质需要更高级的需要。物质只能给人以饱暖，精神才能给人以力量。俗话说："士为知己者死。"如果当领导的对自己的同事和下属能够平等相待，以诚相见，感情相通，心心相印，从思想上理解他们，从生活上关心和爱护他们，在工作上信任支持他们，使他们的精神需要得到满足，这些下属就会焕发出高昂的热情，奉献出无私的力量，就会把工作做得更好。

　　领导对待下属要以心换心，以情动情这个道理，许多古代政治家都懂得。刘邦的"信而爱人"，唐太宗的"以诚信天下"，都是颇为感动下属的领导行为。每个人都需要别人特别是领导者的同情、尊重、理解和信任。如果领导者能够注意这一点，并身体力行，那么单位或公司里就会出现亲切、和谐、融洽的气氛，内耗就会减少，凝聚力和向心力就会大大增强。

　　中国民谚里关于以心换心，以情动情的话比比皆是。"投之以桃，报之以李"，"你敬我一尺，我敬你一丈"等等。在现实的管理工作中，领导者更应该注意进行感情投资，因为知晓人情是自己雄厚的资本。只有这样，你才会永远立于不败之地。

　　第三章领导者借力而行的方法

　　毛泽东主席说，方法问题就是船和桥的问题。作为一名领导者，讲究方法非常重要，无论做什么事情，都应该心中有数，条理清晰，讲究领导艺术。在"借力"的时候，领导更应该有秩有序，有章有法，只有这样，才能够纲举目张，旗开得胜，取得令人瞩目的成绩。

　　第8节：领导者借力而行的方法

　　1.借他山之石攻自己美玉

　　有人说，现代社会就是信息社会，其特征就是信息交流速度越来越快。这样，也带来一些实际的问题，比如同行业之间不但产品同质化，而且营销也同质化。如何寻找更新的营销思路以求突破?借鉴其他行业的先进营销经验是一种有效的方法。中国许多行业之间营销水平差距较大，一般竞争激烈的行业营销水平也相对较高，如家电、通讯、医药保健品、日用消费品等行业。这些行业营销操作难度较大，营销人员工资水平较高，集中了许多营销精英。先进营销行业往往思维超前，有许多宝贵的经验。比如：保健品行业的概念营销、软性宣传等手法在业内司空见惯，如果其他行业借鉴这一手法可能会取得意想不到的效果。再比如，家电行业一直注重品牌塑造、品牌维护和品牌长期建设，如果保健品行业借鉴这些经验，可能会延长自己的品牌寿命。

　　前不久东北某省城宏达和东方两家房地产企业就成功借用了保健品行业的概念营销，创造了楼房销售的奇迹。在省城三四环路之间，土地供应量很大的铁西地区是省城的两块地价最高、楼盘最多、开发商竞争最为短兵相接的地段之一。这里汇集了数十个高档住宅、公寓、写字楼项目，其中有两个相距不到500米的项目分别在公寓和写字楼里以"搅局"著称，它们就是推出"告别空调暖气时代"概念的宏达国际公寓和以"愤青时代的甲虫崇拜"的概念为标志的东方房产。宏达和东方有个共同点：在想法和做法上都借鉴了保健品营销惯用的概念营销手法，因此用一种新颖方式将自己的产品印在人们脑海里--宏达令人不看不明白的"告别空调暖气时代"和东方怪异的甲虫标志吸引了大量的眼球。他们的销售业绩也异常火爆：宏达开盘3个月卖掉300多套，创下了铁西地区最高的销售率;东方则拍出了省城房产最高价且签约率超过了70%。

　　因为不同行业有不同行业的现状，有不同的行业规则，所以借鉴其他行业先进经验不是简单的克隆，应当吸收其他行业先进思路的精华，根据自身行业特点和企业资源状况，制定合身的企业策略。

　　2.与声名显著者"联姻"

　　(1)与名人联姻。你可以巧借名人，在谈话中常出现一些身份高的人的名字，你在别人眼里就不同寻常;巧借与名人有关系的地方，如有地位有身份的人常去的地方，你不要不好意思表白，这也可以作为提高你身份的资本;巧借名人言，如请社会名流为你题个词，请专家教授为你写的书作个序，请明星为你签个名。这些做法虽然有"沽名钓誉"之嫌，但被社会承认，是人的正当追求，对社会进步也有积极意义，借助名人提高自己的社会知名度，就是被社会所承认的方式之一。

　　翻开历史，古往今来的成功者，谁也不是一生下来就大名鼎鼎，一出山就风光耀眼，一呼百应。他们大多总是先隐蔽在某些大人物的后面，借他的面目来笼络各路豪杰，借他的声望来壮大自己的声势，一旦时机成熟，或者另起炉灶，或者站着别人的肩膀往上爬，或者反客为主，把别人吃掉。在做到这一步之前，先把自己的狐狸尾巴藏起来，拉一面大旗作虎皮。

　　最为典型的是三国时期的曹操。曹操挟天子而令诸侯，东征西伐，很是威风。开口"幼吾今奉诏讨汝"，闭口"孤近承帝命，奉诏代罪"。于军阀混战中大大占了道义上的便宜。

　　不管具体动机如何，拉大旗拉的就是声望和面子。秦末农民起义，项梁不惜找到楚怀王的一个孙子，推为楚王，便是想借楚怀王的影响吸引百姓，因为这些人的影响比一般人要大得多，而且也差不多都有了明确的形象定位，顺手拈来是件事半功倍的事。

　　借助名人的名气也是许多品牌成功的法宝之一。拉大旗做虎皮，在各行各业都起着不寻常的作用。很多地方或企业惯用的手法是聘请名人做形象代言人，许多品牌屡试不爽。"小品之王"赵本山一夜之间成了铁岭市的形象大使。为此，铁岭市借赵本山之名大力开展招商引资工作，扩大了铁岭市对外宣传的窗口，大大提高了铁岭的知名度。连一向保守的汇源果汁也聘请韩国著名影星全智贤作为形象代言人，为其品牌推广摇旗呐喊。聘请代言人除了邀请影星、歌星、笑星、体育明星等公众人物外，还可以邀请专业人士或普通员工做代言人，但需要一系列包装。另一种名人借势方法是借助名人在行业内的影响发展相关行业，比较成功的如李宁运动服和杨澜的阳光文化。第三种方式是与名人合作开发名人资源，预计这种模式将来会成为一种发展主流。

　　第9节：与声名显著者联姻

　　南方有家公司所在的地理位置与"胡兰镇"相隔不远，因为那里是烈士刘胡兰的牺牲地，当年毛主席曾题词"生得伟大，死得光荣"，使得"刘胡兰"这一名字本身就极富美誉度，可以说"胡兰镇"这个名称是一座可以加以挖掘的巨大金矿。如果以其作为一个品牌，其本身良好的知名度和美誉度所带来的产品认知度及所产生的经济效益将是巨大的。据悉，这家公司，从2003年起便开始与当地政府合作，在"胡兰"二字上大做文章，收到很好效果。

　　做生意靠名人来提高知名度的例子在国外也有好多，像美国著名影星克拉克·盖博在电影中脱掉衬衫，赤裸身子，就这么一个镜头，竟使得美国贴身内衣的销售量急剧下降。而英国王妃戴安娜带头穿平底鞋，英国市场上的高跟鞋就无人问津了。这些都是名人效应，可以有意识地加以利用。

　　(2)与名队联姻。足球俱乐部是一个培养体育名人的舞台。一位新闻记者感慨地说："如果你有机会成为甲级足球俱乐部的老板，只需几个小时，你就会成为'地方名人';如果球队的成绩突出，只需要几天，你就会成为'全国名人'。"

　　从1995年开始.足球成了体育产业的"亮点"，企业家们的目光在足球俱乐部上纷纷聚焦。从而对足球俱乐部出现了两类"投资者"：一类是拿钱对足球队进行赞助或者做广告，利用足球的影响扩大自己企业、产品的知名度，增加产品的销售量，进而实现更多的利润;另一类是以各种方式直接投资足球俱乐部，或者合作，或者进行股份制改造，或者将俱乐部整体收购，直接负责和参与足球俱乐部的经营管理。这类投资者多数是以盈利为目的的。我们不能不佩服许多投资足球俱乐部的企业家，他们独具慧眼，义无反顾。因此说中国足球联赛发展到今天与他们的努力和牺牲精神是分不开的。

　　这和国外的大企业投资足球俱乐部的情况是一样的，其目的就是利用足球这项产业的优势来达到双赢的目的。

　　意大利尤文图斯俱乐部在意大利足坛及至世界足坛都创下了一个奇迹：那就是近一个世纪以来，它从未转手换过后台老板，尤文图斯队成为意大利足坛的超一流强队。然而，它的发展壮大却得益于汽车大王阿涅利家族的鼎立支持。反过来，尤文图斯的辉煌业绩又给阿涅利家族带来了巨大的社会效益和丰厚的经济效益。阿涅利家族最早把尤文图斯队纳入职业足球轨道时，对其进行企业化管理和商业式运作。当然，一旦球队出现了亏损，便由阿涅利家族给予资金支持。同时尤文图斯是菲亚特集团和阿涅利家族的广告和促销手段，有了它，菲亚特汽车才得以扬名世界。

　　(3)与名企联姻。2001年11月，长安集团总经理尹家绪到韩国考察汽车工业时，韩国同行告诉了他一个连自己都还不知道的消息："长安"品牌当时已经被国际汽车制造组织评为世界汽车品牌排名第20位。应该说"长安"的声誉飙升，离不开美国福特这个世界汽车工业巨头。

　　事实上，中国汽车工业的国际化进程本身就是海外集团与国内集团合资、合作的过程。在欧美主要国家的汽车市场不断萎缩的形势下，中国汽车产业却连续十几年增长，年产值接近3000亿元，成为世界第8大生产国。正是因为这种与各企业联姻的良性循环势头，使之成为世界大型汽车集团的争夺焦点。因此，尹家绪在上任不久，即开始积极寻求海外合作伙伴。有幸的是，在当时，美国福特公司也在苦苦寻觅着它的"心上人"，而这也正应了一句名谚："有情人终成眷属"。2000年4月25日，长安汽车(集团)公司与福特汽车公司签署了合作开发生产轿车的合资合同。

　　长安与福特联姻当时震动了中国汽车业界。因为业内人士十分清楚，这一"联姻"不仅将使长安集团迅速成长为中国汽车业中的一支主力军，用长安人自己的话说："重庆长安在中国市场同时也有了发言权。"此前，长安已经与日本铃木开始了合作，但其影响力远不及它与美国福特联手的震动效应大。有人说"长安养育了两个'女儿'，两个'女儿'都完成了美满'姻缘'"。这说明中国的国有企业在国际市场上不仅有足够的魅力，还具有无可比拟的竞争力。与外企"联姻"其结果是中国长安开始走出国门。迄今为止，长安集团借此已经在国外建设多条生产线，而合资后的第二年即2001年，长安的出口车就达到了近3000辆的水平，名列当年国内微型汽车企业出口量之最。

　　第10节：折桂还需攀高枝

　　长安福特汽车公司是于2001年4月25日在重庆成立的，该公司总投资9800万美元，两个出资方长安汽车集团和福特汽车公司各自占有50%的股份。在嘉年华轿车下线仪式新闻发布会上，长安福特汽车有限公司总裁兼首席执行官泰益克曾表示："9800万美元只是我们的开头，现在我们已经有计划再增加投资了，但具体的数目不能宣布。我们有信心与长安汽车共同把长安福特做强做大。"

　　如今，长安拥有七大汽车制造企业："长安汽车股份有限公司""长安福特汽轆有限公司""长安铃木汽车有限公司""南京长安汽车有限公司""河北长安胜利有限公司""河北长安汽车有限公司"和"长安跨越车辆有限公司"。现在，"长安"品牌价值高达46.18亿元，成为国内小型车行业最有价值的汽车品牌。这些业绩的取得是在尹家绪上任后于短短几年内完成的，令企业界刮目。

　　长安集团之所以有了今天的辉煌，就是因为长安集团的领导者们把聪慧的头脑用在了"借力"之上，它站在了巨人的肩膀之上，完成了以后将成为巨人的先决条件。因此说，作为一名领导者，必须要用发展的眼光来经营自己的企业，与名人联手，与名企联姻，打造一批过硬的品牌。

　　3.折桂还需攀"高枝"

　　要想接触"高人"，必须垫高自己的脚跟;要"折桂"，必须攀上高枝。比如说中国自古就有"皇帝"情结，是个崇尚皇帝的国度，对皇帝的话从来都是俯首恭听，惟命是从;对皇帝的一举一动，最爱效仿。于是很多人便想着法子借助皇帝的效应来给自己谋求好处。比如说，生意场上若能使自己的商品与某个皇帝挂上钩，销路自然大开。北京北海公园琼岛北面有家名叫仿膳饭店的老饭庄，已有数十年历史。虽然这里的饭菜全是仿照清朝宫廷菜点的方法烹制，但生意一直很清淡。后来他们通过调查，发现外国游客大都对皇帝的起居饮食怀有浓厚兴趣，于是决定以"皇帝吃过的饭菜"作为仿膳的特色，大张旗鼓进行宣传。他们搜集了许多关于宫廷菜点的传说和有关的轶事，编成故事，让服务员背下来，在点菜、上菜时根据不同顾客、不同场合加以介绍，生意一下子变得兴隆起来。一次，日本北海道市市长在这里举行答谢宴会，席间服务员端上一盘点心，彬彬有礼地介绍说："乾隆皇帝夜里梦见吃肉末烧饼，第二天早上碰巧厨师为她准备的正是肉末烧饼，她高兴极了，认为这正是心想事成、吉祥如意的象征。今天各位吃的就是当年乾隆皇帝'梦寐以求'的肉末烧饼，愿大家今后事事如意，步步吉祥。"一席话把日本客人逗乐了。北海道市市长高兴地敬了服务员一杯酒，说："下次来北京，还来你们这里做客!"与此相似的河南开封市"开封府包子楼"饭店，自打挂出这个招牌后，客人都把它与包公连在一起。因此，生意十分红火，现在在全国连锁店已达300余家。

　　许多商业广告喜欢用名人而不惜重金，实际上也是借力的应用。有头有脸的人都喜欢用的东西，普通人心理上容易认同："我和某某用的是同一品牌的"。同样是消费，多一层攀龙附凤的光环，自然很多人愿意借这个光。

　　其实借助名人名气的心理不光在中国有，就是在外国也一样盛行。美国一家公司所生产的天然花粉食品"保灵蜜"销路不畅，总经理为此绞尽脑汁：如何才能激起消费者对"保灵蜜"的需求热情呢?如何使消费者相信"保灵蜜"对身体大有益处呢?广告宣传，未必奏效，因为大家见得多了。

　　正当总经理一筹莫展的情况下，该公司负责公共关系的一位工作人员带来喜讯：美国总统里根长期吃此食品。原来，这位公关小姐非常善于结交社会名人，常常从一些名流那里得到一些非常有价值的信息。这一次她从里根总统女儿那里听到了对本企业十分有利的谈话。据里根的女儿说："20多年来，我们家冰箱里的花粉从未间断过，父亲喜欢在每天下午4时吃一次天然花粉食品，长期如此。"后来，该公司公关部的另一位工作人员，又从里根总统的助理那里得到信息，里根总统在健身壮体方面有自己的秘诀，那就是：吃花粉，多运动，睡眠足。

　　第11节：攀龙附凤

　　这家公司在得到上述信息并征得里根总统同意后，马上发动了一个全方位的宣传攻势，让全美国都知道，美国历史上年纪最大的总统之所以体格健壮，精力充沛，是因为常服天然花粉的结果。于是"保灵蜜"风行美国市场。美国这家公司征得里根总统同意，也就是在借里根总统的名气。

　　攀龙附凤之心大部分世人都有，谁不希望有个声名显赫的朋友：一个明星，或者随便什么大人物?如果能跻身于他们的行列，无论是商品，还是自己本人便都能沾上荣耀，在别人眼里也就身价倍增了。

　　几年前，有位土耳其人名叫布杜拉，本来穷困潦倒，身无分文，但是使用了攀"高枝"这一手段，广求于天下，不但求来许多名人作朋友，还为自己求来了百万家财。他致富的法宝说来简单有趣，他的签名簿里贴有许多世界名人的照片，再模仿名人的笔迹，签写在照片底下，布杜拉便带着这几本签名簿开始浪迹世界，登门造访工商巨子和有名的富翁。

　　"我是因仰慕您而千里迢迢从土耳其前来拜访您的，请您贴一张玉照在这本'世界名人录'上，再请您签上大名，我们会加上简介，等它出版后，我会立即寄赠一册。"当时，由于这些人有的是钱，又喜欢摆阔，一想到能跟世界名人排名在一起，便感到无限风光，这样一来，他们就毫不吝惜付给布杜拉一笔为数可观的金钱。

　　其实，每本签名薄的出版成本不过是一两美元。而富人所给的报酬，却往往超过上千美金。布杜拉整整花了6年的时间，旅行几十个国家，提供给他照片与签名的共有2万多人。给他的酬劳最多的2万美元，最少的也有50美元，总计收入大约500万美元。说白了，这一个签名薄的出版过程是两个借力的过程：一是富人们借了名人的效应，抬高了自己的身价，二是布杜拉借了富人的虚荃心而赚到了财富。因此说，作为领导者要善于从"借"字上挖出黄金宝藏。

　　"攀高枝"是一种比较奏效的"借力"方式。但需要明晰的是，在攀附高枝之前，要弄清楚以下四个问题：

　　(1)先了解对方的关系网，做好外围工作。要事先了解和掌握对方的身世和社会关系网。任何一个人都有自己的人际关系网，这个"网"的形成与他的身世和人生经历有直接的关系。要想与他人攀附关系，必须先暗地里多留心和注意他的身世和社会关系网，包括他的同乡关系、亲属关系、朋友关系、同学关系、上下级关系等等。掌握了这些关系之后，鉴于直接与某人建立关系多有不便，则可曲线救国、另辟蹊径，设法同一两位与这人关系甚笃的人建立关系。这样，在必要时，便可以借助这些关系的力量拿住对方的面子，使对方碍于某些关系的面子不好拒绝，不能拒绝，不便拒绝。

　　(2)攀关系要委婉自然，牵动旧情。拉关系不是生拉硬套，本来没有亲戚关系，偏偏七拐八绕，硬说有亲戚关系;或者本来与对方的某位朋友无甚关联，偏偏鼓吹自己与人家情深义重，如此这般，很容易引起对方的厌恶和鄙视。所以，与人家拉关系，要循循善诱，顺理成章，委婉自然，让人家感受到虽是不经意地提起，却一语中的，牵动着对方的旧情，甚至让对方陷于对旧情旧事的沉缅中。如果能把与对方的关系攀附到这份上，那么还何愁对方对你托办的事情袖手旁观呢?

　　(3)攀附关系要注意场合。首先，在众目睽睽之下是不便与人家攀附关系的。因为绝大多数人是不情愿公开自己的身世和社会关系的。非但如此，对方本人还会顾忌你多事和多情，而旁观者更认为你是在有意巴结人家。所以，在公开场合攀附关系不但对对方有碍，也对自己有失。与人家拉关系最好是在与其扯家常、唠闲磕的时候，或者在酒桌上小酌、在茶余饭后散步的时候，或者在对方情绪好而且还具有拉关系由头的时候，在类似这样的时间和场合里与对方拉关系最容易切中对方的心，也最容易令人家买账。

　　(4)要讲一些攀附的方法和艺术。作为上级居高临下，下边常有溜须拍马、曲意逢迎的人时刻寻找巴结上级的机会，因而如果与上级攀附关系也存在着一种畸型的竞争关系。那么，怎样在这种竞争中取胜呢?有经验的人告诉我们，必要时可以使用一些手段，因为任何一位上级都自觉或不自觉地处在错综复杂的社会矛盾中，这矛盾有的是对他有利的，有的是对他有害的;有的是他自己一目了然的，有的是他无从觉察的。那么，你为了攀附于他，就应该认真关注这些矛盾的风吹草动，一旦有什么特殊情况或特殊机遇，便可通过转告、协调或委婉干预等手段随即成为上级的心腹之人。既然成其心腹了，还何愁有事事他不帮忙办呢?所以，作为领导者只要在攀附关系上下了功夫，就一定能在对方那里收获一些感情，凭借这种攀附出来的感情把自己的事情办成，也确乎不失为一种追求成功的方法。

　　第12节：修炼自己好人缘

　　第四章领导者借力而行的技巧

　　借力而行决不是简单的拿来主义。借力而行的是一种至高的领导和管理艺术，借力而行的最高境界是踏雪无痕，润物无声，相滋相补，借力生力。因此，作为一名领导者，一定要深谙借力的秘籍，灵活地掌握好借力的技巧，在借力时借得妙，借得高，才能够达到预期的目的，成就最终的辉煌。

　　1.修炼自己好人缘

　　美国微软公司的比尔·盖茨是世界首富，为什么他那么成功呢?因为在他身上，我们可以发现他有着无比的影响力和过人的领导力，这两种特质使得大家都愿意跟随他的理念走。

　　台湾有位宗教大师--证严法师。以证严法师如此柔弱的平凡女子，居然可以领导那么大规模的慈济功德会，在岛内岛外不断布施、做善事，创造了一个个有口皆碑、卓不平群的奇迹。

　　西方有句谚语："伟大的事并不是伟人把它做伟大的，而是平凡的人把它努力做到最好，让它成就了那份伟大。"

　　领导的好人缘对事业是很重要的，你必须随时为提高自己的能力而努力。就提升影响力与领导力的智慧而言，其努力可分5个步骤。

　　(1)不断修炼自我。当你要培养影响力与领导力时，必须先进行自我锻炼，尽职尽责地去做好每件事，不断提高自己的能力和修养。做一些你过去做不到的事、有困难的事，要不断强迫自己、激励自己，让自己对生活的体验多一点、深一点，这对增进信心也是不无裨益。

　　(2)努力成就自我。对生活中任何一件事都必须有一个信念，那就是：去完成它，透过这个信念的达成，你就会产生影响力，让别人觉得你就是那种可以完成生命中任何事的人。

　　在工作中更需要具备这种信念，时时努力去完成挑战。因为在成就的过程中，你自然就会具备那样的智慧与能力了。

　　(3)努力使自己成为言行一致的人。为什么有的人一开口就具有无比的穿透力与影响力?其实当你检视这些人时，会发现他们都有一个共同的特质，那就是他们的话从来都是字字如钉，说一不二，也就是说，凡是他说出的话自己都可以做到，决不是空口说白话或随便乱说。句句话语里都带给人一股可以信赖的力量。

　　(4)懂得舍己布施也是一种良好的修养。一个有领导力的人，他一定是懂得舍己布施的人，布施他的能力和智慧，让别人对他所做的每件事都12万分的支持，其中，最重要的是他愿意"给"。一个具有影响力与领导力的人，他的威望都是建立在愿意给予基础之上的!

　　(5)付出总比获取来得幸福。一个懂得不断地付出的人，必定是个幸福的人、富有的人。这个付出可能是你的能力，也可能是你的智慧。大多数有影响力与领导力的人都愿意永远在人生中不断付出自己所拥有的东西，因为这种付出会让人感受到一股力量，让人无形中觉得你有影响力。

　　在中外历史中，许多杰出的政治人物都具有无比的吸引力，学者们认为那就是牺牲、奉献所凝聚成的一股力量，而这种不断牺牲、奉献的精神，又会塑造一个好的领导者。想多得，就得多舍。而大多数的受惠者在得到领导者的"舍"之后，他都会反过来努力地效忠你，把他的财智舍给你。从而，让他的财富为你创造财富。这其中的道理就是"得"字借了"舍"字的力。

　　在工作中学会去付出是相当重要的。你在晋升为领导者时就立下了一个目标，要将你领导的团队变得最出色、最具战斗力。经过数年的奋斗，你开创了良好的局面，这么多的员工愿意跟随你的理念走，回过头来看，你认为他们是被你言行合一的举止给感动了，而你身上显示出的领导力也是因为你对每一个员工无比的鼓励、付出与投入所造成的啊!正因为这样的影响力，使你的团队在很短的时间内就有极大的成长空间，让你朝着目标又前进了一大步。

　　第二部分：

　　第13节：诗外功夫有奇效

　　可见领导者想要拥有好人缘，必须从自我修炼开始。

　　2.诗外功夫有奇效

　　古人云："功夫在诗外。"对于一个领导来说，其中的道理也是适用的。领导做事也可以看作是赋一首诗，神来之笔常常来自诗外，因此，对于一个领导，诗外功夫往往也有奇效。

　　领导者在下属面前，万万不可表现出自己对所做的事情一无所知，对于那些自己不熟悉的事情也不要急于表态，可以态度暧昧一些，依情况而定。这不是说自己因为无知而没有资格做领导，每个人不是生而知之，任何事情都有一个过程。只要有着全局观念，有着很好的集体观念，胸中装着整个公司，至于具体事情的处理方法，都是可以慢慢学来的。

　　华北某市一大型建筑企业，从公司总部派一位部门负责人到一个下属分公司任经理，到任时可以说他是个门外汉，来之前是部队转业干部，对建筑技术、预算等一窍不通。可他却很会借用下属的力量，除在宏观上对事情过问和把关外，其余诸多工作他都把权力下放给下属。同时公司高薪聘请了工程技术和预算方面的高手做副经理。由于该领导很会借力，借他人的才智及管理才能完善自己，弥补自己的不足，使得他领导的班子凝聚力不断增强。几年来，这个分公司也承揽了大批的高标准工程，跻身于全国建筑企业500强。

　　有时由于上下级间的地位不同，下属可能会对上司有不同的看法，有人会觉得领导有架子，不易接近，也有人总以一种异样的眼光打量你，但不管是什么情况，领导者自己应想方设法与下属打成一片，减少隔阂。领导者应利用一切机会学习自己不太清楚的东西，平时多留意，到时才能应付自如，自己也会尽快成为一名出色的领导者，得到下属的拥护。

　　另一方面，在公司内部，除了不摆架子，对待下属和蔼可亲外，也得保持一定的形象，公正而有尊严，将不同的任务委派给适合的下属去完成，交待下去的任务最好不要无休止地过问，除非出现大问题，否则还是留到有了结果后再"评判"，这样表示领导人是时时处处尊重自己下属的。

　　作为一个聪明的领导者，要在自己的公司里培养这样一种信念：失败和失误并不可怕，关键是要从失败和失误中吸取教训，发生了难免的失败和失误，不是不光彩的事，它要比明哲保身、但求无过有价值得多。另外，也要给下属以信心、力量、希望和方法，消除他们的自卑感，给他们以将功补过的机会和条件，趁机培养他们不甘示弱的思想观念。

　　这些诗外功夫对于一个领导者来说，实在不可不理会。

　　3.欲取时不妨先予

　　"将欲取之，必先予之"是我们祖先从无数实践中总结出来的人生谋略之一。也就是说要借助别人的力量，必须要先给予对方一定的力量(好处)，"予"是手段，"取"是目的，这是我国古代颇具影响的谋略思想。随着社会的发展，这一谋略也被成功地运用到各种经济活动之中，被演绎发挥得淋漓尽致。

　　在商战中，"先予后取"玩的最漂亮的当推美国人。一百多年前，上海滩一个穷困潦倒的美国佬看到中国人照明用的是植物油加灯稔，便心生一计，将又干净又亮堂的煤油灯连同少许煤油公开奉送。等奉送来的那点煤油用完，中国人便不得不买洋油了，那个美国穷佬因此成了百万富翁。

　　美国人不但让中国人领教了他们做生意的精明，在其它国家和地区也大获成功。1963年，柯达公司在27个国家同时推出大众化自动照相机。这种价格低廉，男女老少皆能摆弄的玩艺很快轰动世界。出人意料的是柯达公司同时宣布，"自动照相机专利本公司绝不独占，同意所有国家的厂商仿制"。一时间，世界照相机市场热闹非凡。人们纳闷，柯达公司目的何在?原来，尽管人们手执各种规格的相机，但里面装的大多是名扬四海的柯达胶卷，正是照相机的普及，大大刺激了胶卷的需求，柯达公司自然大获其利。

　　第14节：欲取时不妨先予

　　当年美国雀巢公司拟在印度莫加地区建立一家奶制品厂，但那里饲养的奶牛常常染病，多数农民只能生产自家需用的牛奶，根本无多余牛奶出售。面对此景，雀巢公司不是改变计划另寻产奶基地，而是在此地设立免费服务处，向农民提供治疗奶牛疾病的药品，并出资帮助挖新水井，这一高明之"予"，奶牛健壮了，出奶量猛增。雀巢公司的奶源问题迎刃而解了。

　　几年前，某种品牌的外国奶粉经销者为打开我国市场，以其"与母乳相若"的特色和"欲取先予"的营销策略，把洋奶粉馈赠一些大城市的妇产医院，使新生婴儿从一开始就吃惯洋奶，不再适应吃国产奶粉。许多年轻父母为此不得不节衣缩食高支出为孩子买洋奶，以致于洋奶粉价格3倍于国货却仍很走俏。

　　国人在自己的经营土壤里对"欲取先予"术的运用也有独到之处。某城郊外，有块闲置多年没法利用的不毛之地，有一天，土地所有者终于想出了一个主意，他找到当地政府部门，对官员说："我这块地不要钱，给你们盖所大学如何?"当地政府欣然接受他的建议，并马上调拨资金，组织施工，一年多的时间里建起了一所颇具规模的高等学府。有大学就有学生，有学生就要消费。地皮老板因赠地建校的义举，轻易地取得了政府支持，在校门外建起了公寓、饭店、商场、影剧院等，形成商业一条街。只一年，赠送土地的损失，就从商业经营中赚了回来。赠送土地兴办学校是很光彩的事;服务教育事业，赚取一定的利润也在情理之中，可谓予之有术，取之有道。《孙子·始计篇》说："夫未战而庙算胜者，得算多也;未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎?""庙算"就是商议、谋划，也就是用谋。这位地皮老板正是精于庙算，巧妙地运用了取予之术，使一片荒凉的山坡，变为财源滚滚的商业宝地。

　　华北某市新雅妇幼用品公司产品曾一度积压，商场不愿经销他们的"舒尔美"卫生巾，他们就送给售货员试用，得到女售货员的肯定之后，他们又大胆地把每包成本从1.1元降到0.7元，让商场赊销、代销，还允许顾客先试用后付钱，为此付出70万元的代价，但却扩大了影响，拓展了市场，目前该公司已成为全国同行业的明星企业。

　　太原天龙大厦看到边远地区农民因交通不便有钱购不到物，就在春节前免费提供专车接送那里的农民到太原游览观光，到天龙购物。此举深得顾客信任，于是每年许多农民进城总忘不了先到天龙采购。

　　"欲取先予"术在商战中的实际运用，也可在精神文明、社会效益方面大作文章。多年前，无锡小天鹅洗衣机厂拒绝了许多"炒星"拉拉队索要的赞助，却投资几十万元在无锡市繁华地段建起几个阅报栏，这种投入给企业树立了良好形象。还有一例，深圳康佳电子有限公司北京经营处，为北京市小学生设计制作新式交通安全小黄帽，在帽檐上设计一条荧光线，使其在夜间路灯照射下鲜亮醒目，从而保证小学生夜间走路也安全。新式小黄帽虽不会给康佳带来直接的经济效益，但良好的企业形象将为企业的产品和服务创造出一种消费者信任感。

　　从以上实例可以看出，企业在经营活动中，"欲取先予"不失为一种高明的"投入产出"观。因为从表面上看，未取先予有吃亏之嫌，但从长远看，企业只要能获得消费者情感的认同，就能获得整体上的经济效益。

　　"欲取先予"的手段之所以容易成功，就在于它符合人们礼尚往来的心理活动规律。一般而言，不论办什么事其实都是对某种利益的追逐。而要在社会上获得某种利益，就必须保持一种相对稳定的利益平衡关系。就是说，在利益问题上不能总是一头热，一头沉，不能让对方一味地付出，而在付出之前或付出之后总得还要有所得。这种获得当然不限于物质上的，也包括精神上的，感情上的。所以，正是基于这样一种利益平衡关系，我们才有了欲取先予的借力之道。

　　不过，这种办事方法是有分寸的，那就是："欲取"的目标必须暂时隐藏不露，且在未露之前投其所好，先给对方点甜头尝尝，待对方尝得高兴了，再顺势把自己"欲取"的目标提出来。有道是：投之以桃，报之以李。因为对方先得到了甜头，不但心情好，而且还可能产生知恩图报的心理，在这种心理驱动下，便很容易答应对方的请求。这种含有交换意味的办事方法，不管其形式如何，其总的原则应为舍小求大。只有这样，才能达到办事的目的。如果你把握不好取予之间的分寸，只会舍大得小，甚至"赔了夫人又折兵"。

　　第15节：了解你“人的资源”

　　第五章领导者借力而行的步骤

　　借力而行必须遵循一定的程序。领导者在实施借力的过程中，应该成竹在胸，不打无把握之仗，熟知自己的胜算和把握，自己借力的充分理由，做到知己知彼，百战不殆。否则，很难达到借力的效果。

　　1.了解你"人的资源"

　　锦上添花的人是朋友，雪中送炭的人更是朋友。当你遇到什么困难需要解决时，如果有人向你提出适当建议或者热心的帮助，这类人不可多得，他们是你最应该接触的朋友，当然他们也是你借力的最好选择。

　　如果你试图向别人借力，首先应了解自己有多少"人的资源"。也就是到目前为止，你见到过哪些人?和哪些人交往过?和哪些人关系致密?

　　调查的方式有如下几种：

　　(1)重新检查一下手边的名片。这是调查"人的资源"的最快方法，因为手边所有的名片是自己和曾经见过、交往过的人互相交换而来的，所以整理并加以分类，才能找出能帮得上自己忙的朋友。

　　但是，光是以整理后的名片为准，难免会有遗漏，这是因为大部分和自己交换名片者，以工作关系往来者占多数，其他方面的人难免就疏忽了。反之，即使现在仍继续保持来往的人中，仍有不少未与其交换名片。例如：亲戚、同乡、学生时代的朋友及邻居等。其次，一块儿喝酒的人、牌友及党派关系者也很少有名片交换。此外，尚有某些近年来不常见的朋友，虽然以前也曾交换过名片，但是，他很可能早已被你遗忘了。

　　(2)整理一下贺年卡片，这是为了弥补名片的遗漏。如果说名片是以往朋友的资料，那么贺年卡就是现在朋友的资料了。因为某些人的贺年卡上，常写有搬家后的新地址、新电话，这些都是极佳的资料。此外，也可在这些贺年卡中找出亲戚、同学等来弥补名片交换的不足。

　　(3)利用各种名簿进行搜索。例如：同乡会名簿;初中、高中、大学的同学签名簿;曾经服务过的公司员工名薄;自己熟悉的研究会名册;参加过的讨论会、演讲的参加者名册;海外旅行者的名簿;市面上出售的工商名册。至于使用哪一种名簿则因人而异。

　　将通过以上几种调查方法找出的人，作为"人才目录"，也就是自己的"人的资源"。但是必须要注意以下几点：

　　第一，尽量接触那些胜过自己的人。每一个人至少有几十个亲友，从这些人中找出比自己优秀，或比自己过得更好的，作为自己的"人的资源"。

　　大多数人交朋友的出发点是由于对方的风趣、可亲，甚至是因为对方所能给自己带来的利益。然而，能长久保持往来者，才是"难得的朋友"。"难得的朋友"具体包括：每次见面后，能给自己新刺激者;在许多方面与自己不同，而能相互学习者;不会因为考虑利益关系所以才交往者。

　　第二，尽量选择和自己不同类者。选择和自己不同工作者或和自己想法不同者，或见闻广博、能力很强者。具体包括：其他职业者;同职业但工作性质不同者;排除年龄、性别的拘束，寻找富于变化者;外国人。

　　俗语说："朋友多了路好走。"寻找与自己有缘分的朋友来拓展自己的"人的资源"，是一件很有益处的事情。作为领导者，就要善于借用这些外力，以便提高自己的处理问题能力。

　　2.借来"力"干什么

　　借来"力"干什么?借来"力"是为了更好地推动事业的发展，更好地让下属员工去真正理解领导者的意图，真正达到与企业共命运的目的。

　　上海交通大学某教授曾说："领导者为了做好管理工作，必须放心、放手让下属员工去干。"原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作分派给别人去做。你可以将工作进行分类。分类的原则主要是根据轻重缓急、相关性和工作属圐是否相同等等进行。轻重缓急原则包括时间与任务两方面的内容。很多时候领导者会忽略时间的要求，只看重任务的重要性，这样理解是片面的。相关性原则，主要指不要将某一件任务孤立地看待。因为管理本身是一项连续性的工作，任务可能是过去某项工作的延续，或者是未来某项工作的基础。所以，任务开始以前，先向后看一看，再往前想一想，以避免前后矛盾造成的返工。工作属地相同原则指将工作地点相同的业务尽量归拢到一块完成，这样可以减少因为工作地点变化造成的时间浪费。这一点对现场工作员工犹为重要。如果这一点处理得好，既节约了时间，又少走了路程，还提高了工作效率，何乐而不为呢?

　　认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易分派给下属工作。

　　第16节：究竟要借谁的力

　　当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。最后，把工作分派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作分派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作，而不要再把它分派出去。

　　以他人之矛攻他人之盾，借他人之力做好领导工作，这才是每个领导者借力的目的所在。

　　3.究竟要借谁的"力"

　　借力其实有许多说道，那么需要借什么样的力，借什么人的力呢?这就得根据具体情况而定。

　　曾国藩认为，挑选将才，必须要找有深远谋略的人，而且要号令严明，能耐劳苦，这三个条件都具备，才是最好的人选。曾国藩的原文是："拣选将才，必求智略深远之人，又须号令严明能耐劳苦，三者兼全，乃为上选。"

　　投资大师巴菲特说："教小狗学会老狗的本领不是一件很容易的事，伯克希尔的总裁们是管理艺术的天才，而且他们像经营自己的产业一样用心经营伯克希尔。我的工作是别挡着他们的路，别妨碍他们的工作，然后就等着去分配他们所挣回来的收入，这是一件很愉快的事。"

　　巴菲特并不讳言，作为一位棒球爱好者，他是从20世纪20年代的棒球运动员埃迪·贝纳特身上学来自己的管理理念。巴菲特说："埃迪明白自己怎样挥舞球棒并不重要，重要的是场上有人能将球棒挥动得恰到好处。我从埃迪身上学到很多，在伯克希尔公司，我经常把棒球交给美国商界最优秀的棒球手。"

　　在管理团队年轻化的浪潮席卷全球的时候，巴菲特凭借什么口出狂言("教小狗学会老狗的本领不是一件容易的事")呢?凭经訆管理这个行当的独特性。无论是什么行业的经营管理，说到底都是琢磨人，都是对人之欲望的梳理、激励和制约。左右大局的，不是什么管理技巧，而是一种价值判断，一种人们内心是与非的取舍和因与果的逻辑。世界围绕着价值判断旋转。价值判断大多不是外力灌输的，而必须是感同身受的东西。直感的东西日积月累，形成左右行为的价值判断。许多事情，经历不到，就体会不到。尤其是对一个自以为是的领导者来说，可能更擅长于自己冲锋在前。巴菲特很自豪，他领导的团队已经有6个总裁超过75岁，再过4年后，至少增加到8个。他确信，"老狗"比"小狗"更有智谋。

　　做领导的必须充分了解自己的下属员工，这是做好一切工作的保障。如果你是一个新任的领导者或部门管理者，你可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作。然后，你可以召开一个会议，让每个员工谈谈自己的看法，并请其他人给予评论。要特别注意两个员工互相交叉的一些工作。如果某员工对另一员工有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间与他们私下谈谈，在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和下属员工完成工作的效率。你要通过这种形式掌握下属员工对他自己的工作究竟了解多少。

　　如果你确信自己对下属员工有足够了解，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。回到对工作的了解和下属员工完成工作速度这两个主要标准上来，然后你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目标将会向你说明能够胜任工作的人是什么样的人。这样，你就有可能让最有才能的下属员工发挥最大的作用。但有一点你要记住，决不能"鞭打快牛"，你要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做。

　　量才适用，惟贤是举，否则，既浪费钱财，又影响下属员工的积极性。所以说，你要注意不要把不太紧要的工作分派给有以下性格特征的下属员工去做，换句话说，下类员工的力最好少借：

　　(1)自私自利者。有很多人深信人不为己，天诛地灭。人的确是自私的动物，但过于自私，决不会有所作为。这世上自私自利的人还真不少，无论你走到哪儿，总会遇到几个。他们心目中只有自己，凡事都将自己的利益摆在前头，要他做些于自己无利的事，他是断不会考虑的。因此，借这种人的力一般是有条件的。

　　第17节：倚老卖老

　　有一位姓赵的先生，他经常手不离机--计算器。仿佛他始终在计算着自己的利益，至于其他事情，他不会在意如何做好它，只考虑怎样做才最省事。对他有用，能帮助他解决问题，或具有某些他可以利用的关系，他才与对方交往。这种人，无论是谁都不会对他产生好感。

　　作为一名领导者，倘若不多个心眼，你常常会成为这类人利用的对象。更不用说借他们什么力啦。那么当你了解到某个人带有这种企图和动机时，你该怎么办呢?

　　一般说来，不必因为发觉对方的这种动机而不与其打交道，也不必感到气愤，只需适当地把握这种交往的程度和分寸，少向他们提出什么要求即可。

　　(2)自作聪明者。作为领导者，碰到一些事事不合作、工作态度又差的人，当然头痛;可有时遇到一些自作聪明，事事想帮忙，可惜愈帮愈忙的人，一样令人啼笑皆非。

　　遇到前者时，你还可以骂他一顿，他改不改是一回事，最低限度自己出口气。遇到后者时，见他工作得满腔热情，即使是搞乱了自己阵脚，但也不好意思骂他，这才令人生气。

　　领导者对付这类员工，千万不能用责骂的方式，这可能使他以后不愿意与你配合，甚至可能对你产生反感。试想有人全心全意地为你解决问题，你不但不欣赏，还骂他一顿，这感觉一定不好。既然骂之不得，惟有用软功化解。

　　首先，多谢他们的诚意和帮忙，从正面肯定他们帮忙的价值，之后再解释一下他们犯的错误，最后替他们找个台阶下。甚至可以在最后把错误归在自己身上，是自己解释不全，才会累他白花精力，那样他就会十分轻松地接受意见。

　　其实，只要适当引导，自作聪明的员工不难训练为可以借力使用的员工。不要放弃他们，这些人可能是公司重要的人才资源。

　　(3)爱扯皮者。对一些爱扯皮的员工，你在调查一番后，也许就会发现他有善交际的特点，那么你就把他调到公关部门去。当然，这些人调动之后同样需要继续帮助他们克服自己的缺点，最大程度地发挥自身的能量。对于这类员工，要借他们的力，必须谨而又慎。

　　对于程度严重的扯皮者，由于这类人的毛病多已成习惯，由来已久，极难改掉，甚至连改善的希望都很小。而且，靠批评教育又起不到丝毫作用，那么对待他们，只有一个有力的武器，就是"纪律"。

　　首先，对付那些因为琐屑小事而扯皮所造成的不应有损失，绝对不能手软，该降职的降职，该扣奖金的扣奖金。其次，在适当的时候让他出一下丑，刺激一下他的自尊心。同时，还可以利用这种做法教育其他职工，让他们给大家起个警戒作用，达到以儆效尤的目的。

　　当然，在以后的工作中，他们如果做出了成绩，也应照奖不误，不能因有些"前科"就把后来的成绩也否定了。这样，方显出你这个领导人的风度。

　　(4)倚老卖老者。领导的年龄若比员工高一些，工作经验丰富一些，对员工的管理就会比较容易些;但如果领导的年龄较轻，而其员工又是一些工作经验丰富者，并且这些员工还倚老卖老，那么管理工作就会有很多困难了。

　　对待倚老卖老型的员工，年轻的领导者应该怎样对待他们呢?首先不能恃权傲物，向员工摆出一副上司的架势。要得到他们的支持，就得了解他们的心态，像对待朋友一样对待他们。

　　有些年长的员工倚老卖老，对公司的规章制度置若罔闻，甚至故意挑战领导的权威，如果领导视若无睹，他们便会变本加厉。如果领导立即指责，他们又找出诸多理由推搪，甚至运用其影响力，怂恿其他员工采取不合作的态度。

　　年轻的领导遇到上述问题时，除了必须指出对方错误的地方之外，而且要以严肃的口吻告知他们，他们的行为已经影响到公司的运作，并且有可能会损害公司的利益，这对他并没有好处。但切忌有情绪化的表现。

　　不过，作为领导千万不要对这类员工存有偏见，以免影响合作。公事公办、就事论事的态度，会提高双方的合作性。年资长的员工，自然对工作有一定的心得，你大可诚心地称赞他的工作表现，并经常向他们请教，你只有尊敬他们，视他们为公司的宝贵财产，他们的心理才能平衡，才能心甘情愿为你服务。"你敬他一尺，他便还你一丈"，同时你又巧妙地借用了他们的能力，何乐而不为呢?

　　第18节：深藏不露

　　(5)傲慢无礼者。他们时常表现出惟我独尊的样子，像这样举止无礼并态度傲慢的人，实在叫人看了生气，是最不受欢迎的典型。但是当你不得不和他接触时，你要如何对付他呢?

　　某单位有一位副科长，说话虽然客气，眼神里却有些许傲慢，且不带一丝笑意，这种人实在是非常不好对付的，当领导初次会见他时，就感觉有一种"威胁"存在。不久，这位傲慢无礼的人就被调到一个很不起眼的小部门直到退休。

　　对付这一类型的人，管理专家们认为对他们说话应该简洁有力才行，最好少跟他罗嗦，正所谓"多说无益"。因为，你稍不小心，就会掉进他的圈套里去。所以，作为领导最好让他远离你的身边。此外，不要认为对方客气，你也礼尚往来地待他。其实，他多半是缺乏真心诚意的，你最好在不得罪对方的情况下省略一些言词，使对方摸不清你的用意。

　　当然，每个人都有自己的立场和苦衷，有的人可能自觉"怀才不遇"，故怨恨自己运气不好，无法早点出头。对此，我们应该同情他，而不必理会他的傲慢，只管简单扼要地交涉就对了。

　　(6)深藏不露者。我们周围存在着许多深藏不露的人，他们不肯轻易让人了解其心思，或知道他们在想些什么，有时甚至说话不着边际，一谈到正题就"顾左右而言它"。对于这种人，作为领导者就更应该加强防范心理。

　　我们知道，当他与你进行交涉时，其目的是在了解你的情况，以便为他以后的路打好基础，而这种人最为可怕。因此，这种人会经常挖空心思去窥探别人的情报，期待露出"庐山真面目"来。

　　不过，当领导者遇到这么一个深藏不露的人时，你千万不要被对方的假象所蒙蔽住，你只需把自己预先准备好了的资料拿给他看，让他知道你有所准备，以至于不敢小瞧于你。

　　其实这种人多半不愿将自己的弱点暴露出来，即使在你要求他给出答案或提出判断时，他也故意装作不懂，或者故意闪烁其词，使你有一种"莫测高深"的感觉。其实这只是对方伪装自己的手段罢了。倘若作为领导的你不拿他当回事儿，久而久之，他也就自己撕下伪装了。

　　(7)草率决断者。这种类型的人，乍看好像反应很快：他常常在交涉进行到最高潮时，忽然做出决断，给人"迅雷不及耳"的感觉。其实，由于这种人多半是性子太急了，因此，有的时候为了表现自己的"果断"，决定就会显得随便而草率。所以对这种类型的人不能委以重任。

　　某位领导有一位结交多年的老朋友，当他两人不在同一家公司上班时，他总认为他的朋友是不可多得的干才，待他们一起共事时，他才发觉这位朋友有个毛病，就是决断过于草率。

　　这样的人，经常会"错误地领会别人的意图"，也就是说，由于这类人"反应"太快，每每会对事物产生错觉和误解。其特征是：没有耐心听完别人的谈话，往往"断章取义"，自以为是地做出判断。如此，虽然交涉进行较快，但草率做出的决定，多半会留下后遗症，招致意料不到的枝节发生。

　　从事交涉及商讨大事，总是要按部就班地来，倘若你遇到上述这种人，最好把谈话分成若干段，说完一段(一部分)之后，马上征求他的同意，没问题了再继续进行下去，如此才不致发生错误，也可免除不必要的麻烦。

　　(8)行动缓慢者。对于行动比较缓慢的人，不管什么时候都需要耐心。比如，一位年轻而稍显肥胖的杜小姐，也许因为体型的关系，看她做起事来，总是比别人慢半拍，感觉工作效率总比别人差一点。严格说起来，倒不是她的工作能力不如其他同事，只不过她做起事来太过于"慢吞吞"而已。

　　你可能会经常碰到这种人，此时你绝对不能着急，因为他的步调总是无法跟上你的进度。换句话说，他是很难实现你的预定计划的。那样，你就不能派他去干那些见效快的工作，对待这种人，最好的方法是计件工作制，让报酬与他的效益挂钩。

　　第19节：借上司的力

　　此外，应该注意的是：有些人言行并不一致，他可能话语明快、果断，只是行动不相符合罢了。

　　因此，对于以上8种人在分配工作上要慎之又慎，千万不要把紧要的工作分派给他们去做，否则会给自己带来意想不到的麻烦。

　　第六章领导者需要借谁的"力"

　　一名高智商的领导者，必须明白怎样借力，借谁的力才能补己所短，长己所长。领导者往往具有多重的身份：作为领导者，他的上面可能还有领导;作为上级领导的下属，他还在领导着下属。在他的周围，有上司、有下属、有同事、也有竞争的对手，这些人都应该是自己借力的对象。领导者应该善于把他们团结起来，凝聚在自己周围，作为自己的资源储备。

　　1.借上司的"力"

　　在现实生活中，我们的荣誉很多都来自我们的上司。上司的能量往往比我们大，应该是我们借力的最好对象。上司的"力"是否好借，这就要看你对上司了解和熟悉的程度。下面几点对每一位领导者来说都十分重要：

　　(1)充分了解和熟悉自己的上级。对于领导者来说，了解自己上级的经历、好恶、工作习惯及其单位历史和奋斗目标，是非常重要的。精明的上级赏识的都是那些熟悉自己、并能预知自己心境和愿望的下属。

　　一般来说，上级的指示精神是管全局、管方向的，虽然具有普遍的指导意义，但是却比较笼统。特别是公司里各部门情况千差万别，执行起来不可能是一套模式。所以，领导者对那些有明确要求的、普遍适用的指示精神，应研究具体办法，认真组织贯彻实施;对那些只提供了政策思想和一般原则的，就要从本地实际出发，做出切实可行的具体规定和细则。另外，在工作安排上，也要根据各自情况，允许进度有急有缓，顺序有先有后，不要搞一刀切，跟着别的单位跑，跟着别的部门跑。这就要求把原则的东西、普遍的东西细化具体化。也就是说，究竟到我们这个部门应当怎样办，要拿出切实可行的具体意见来，而不能照抄照搬，上下一般粗。这就必须处理好上级精神的普遍适用性与本部门实际情况的差异性的关系。如果只强调前者而忽视后者，就会把上司的指示变成生搬硬套的教条;如果只强调后者而否定前者，就忽视了上级精神的普遍指导作用，工作就容易脱离正确的轨道。

　　把上司的精神有效的传达，也是理论与实践的有机结合。因为，上面的政策是针对全局而言的，原则的东西多一些，理论色彩也就浓一些。这样，相比较而言就比较虚。从事实际工作的领导者要想把这些精神落到实处，就必须善于把上级的理论变成活生生的实践，让其由虚变实。这就要求领导者要认真研究上司的指示，结合自己部门的实际情况、具体问题，愌上司的指示精神及时传达下去。虚功实做，不但有利于上与下的有机结合，而且可以使下属员工心中有数，胸有成竹。这栗，更便于领导者领导下属员工更好地开展工作。

　　(2)充分理解上级的意图。当你被任命为领导者时，上级对你说："拜托你了，好好干吧。"于是你就回答说："是，我一定好好干。"似乎如此回答是理所当然的。可是从一开始，你就犯了一个错误，因为你不清楚被拜托的是什么?要好好干的是什么?为什么要干?干到什么时候?干到什么程度?等等。所以，需要以前任领导和部下的意见以及自己的经验为基础，将上级的方针、思想和思考方法等做出归纳，要把自己当作上级，要站在上级的立场上考虑问题，然后把它记在笔记本上念给上级听，并请示一下。要知道，上级也是人。上级正是因为在那个地位上才成为上级的，离开了这个地位，他也是一个普通的人。因此，你对此应该有一点宽容，不一定要求上级都是人格高尚、出类拔萃的完人。

　　(3)顾全大局，尽量和上司成为真正的朋友。有的人喜欢和领导套近乎，交朋友，因而千方百计地密切同上级领导的关系。当然，从广义上来说，领导和下属应该是朋友，和领导保持和谐的确也无可非议。问题的核心不在于要不要密切同领导的关系，而是怎样才能密切同领导的关系，从而成为领导真正意义上的朋友。有时为了全局利益，领导不仅要牺牲一些个人利益，还会被逼着让一些同志暂受委屈。如果这个时候我们能理解领导的难处，主动站出来做出一些自我牺牲或放弃一些个人利益，领导自然会认为你够朋友、讲感情、有觉悟，你在他心目中的形象就会更好。一些同志习惯于在领导面前拍胸脯，甚至不顾场合地称兄道弟，他们经常说的一句口头禅是："只要是你领导的事，小弟哪怕赴汤蹈火也在所不辞。要是单位的事，我得考虑考虑。"言下之意是说，只要是领导个人的事，要退让百步也不难;如果是单位或别人的事，要让一步也甭想。存在这种想法和心态的人，多数领导是不会喜欢的。一是因为你没有真正理解领导的心情;二是因为你太自私;三是你没有从真正意义上去支持领导的工作。领导有了困难，下级无疑是应该帮助的，但是应该明白，一个领导，不可能只对自己负责而不对他所领导的单位负责，他的地位、身份和职责都不容许他站在个人的角度，和下属发展什么原则之外的特殊关系，也不可能脱离他所赖以生存的单位去追求什么个人利益，否则他就不能称其为领导。

　　第20节：借同级的力

　　(4)身为领导也要尽量维护自己的上级领导。有的领导者，自以为大权在握，就不把别人放在眼里，包括一些自己的上级领导。如果你能够真心的帮助你的上司，上司会从心里感谢你。上司也是人，并非事事顺心。很多时候，上司也需要做下属的帮助，及是为了面子他们往往不会明说而已。

　　上司虽然大权在握，但也免不了时常的被困难缠身。他们的困难，有的需要请求他的上司帮助解决，有的需要请求他的亲朋好友解决，有的则需要下属帮助才能解决。

　　"上交不谄，下交不渎"，这是古训。不在上司面前讨好、谄媚是做人的最基本的原则，但如果把帮助上司排忧解难仍然视为谄媚则有失偏颇。上司在公事方面的困难，其实就是大家的困难，帮助上司解除这样的困难，也就是帮大家的忙，帮自己的忙。上司的困难，不论是公事方面的还是私事方面的，下属如果进行帮助，都不应该等上司开口，而应该主动出手。这期间，你想帮上司的忙就要大大方方，理直气壮地去做自己该做的事情。

　　对每个人来说，求人帮忙，总是万不得已而为之。为什么呢?求人帮忙，把自重感让给了对方，而自己则有一种自卑感和负疚感。如果对方能主动帮忙，困难很快得到了克服，自卑感可以较快地消失。如果对方无动于衷，三番两次相求还懒得行动，自卑感会达到极点，使人感到受辱，自卑感会变成讨厌感，以至于别人不再愿意同他一起相处。上司求下属更是这样，人家已经放下架子，把自重感让给了你，如果你不识抬举，他可以另求他人，不受你的"窝囊气"。

　　帮人图报是一种市侩的意识，它会严重影响相互之间的关系，损害相互之间的情谊。如果把这种意识带到上下级关系中来，上下级之间的关系就变成了赤裸裸的金钱关系：不用金钱和权力，上司就没有凝聚力和号召力。然而一个正直的、称职的上司是不会徇私情的。对于帮人图报的下属，不但不会"报"，还会从此看出他的惟利是图的本性，进而对他失去信任。

　　常言道："疾风知劲草，烈火炼真金。"在关键时刻，上司才会真切地认识与了解下属。人生难得机遇，不要错过表现自己的极好机会。当某项工作陷入困境之时，你若能大显身手，定会让上司格外器重你。当上司本人在思想、感情或生活上出现矛盾时，你若能妙语劝慰，也会令其格外感激。此时，切忌变成一块木头，呆头呆脑，冷漠无能，畏首畏尾，胆怯懦弱。这样，上司便会认为你是一个无知无识、无情无能的平庸之辈，而那样你便会永无出头之日。

　　2.借同级的"力"

　　俗话说："孤掌难鸣。"作为一名领导者应该谦虚、协作，尽量求得其他同级领导者的支持。领导者与领导者之间，有时候免不了有利益冲突，比如政治荣誉的归属和经济收益的分配。这时候，领导者就要谦虚，主动礼让，不要争功，更不要揽利。领导者要主动征求其他领导者对自己工作和作风上的意见和建议，也可以主动给其他领导者提出意见和建议，彼此真诚相待。至于职务的升迁，自有群众的意愿和上司的安排，个人多虑大都徒劳无益。

　　一个领导者只分管了一个或者几个方面的工作，但是，在完成工作的过程中，又必然涉及其他方面或者其他部门，这就需要其他领导者的配合和协作。常说的"分工不分家"，就是既要划分责任范围，又要互相合作。领导者与领导者之间，有时候又会发生责任轻重的冲突。这时候，领导者要真诚协作，多做工作，多承担责任。这一次你帮助了我，下一次我必然会帮助你。所以，帮助别人就是帮助自己。

　　(1)领导者要做到与人为善，以诚相待。任何一个领导者，都期望有一个良好的人际环境，期望与其他同级和睦相处，在心情舒畅的环境下工作。而要达到这个目的，就要以诚相待、与人为善，以自己的"诚心"和"善意"去换取他人的"实意"和"友善"。正所谓："精诚所至，金石为开"，"诚之所感，触处皆通"。意思是说，只要真心实意以诚相待地对待别人，就会使人感化，无论在什么地方、什么情况下，都能把事情办好。当同事取得成绩、得到发展时，应当真诚地祝贺;当同事受到某种挫折或不幸时，应当主动地关心和同情;当同事遇到困难时，应当积极地帮助和支持。而不能对同事的成绩讥讽挖苦，对同事的不幸幸灾乐祸，对同事的困难置之不理。否则，既会伤害对方的情感，更会影响彼此之间的关系。

　　第21节：不专权不越位

　　所以以诚相待、与人为善，就是真心实意地对待别人，并且多给别人留一些余地。清末重臣曾国藩是一个非常善于容人的人，他主张为人处世要"举止端庄，言不妄发"，待人接物时多为对方留出一点余地。我们知道对于身处庙堂之上的曾国藩来说，趋炎附势之徒自然不会少，其中不乏热衷于宦途却又故作清高的所谓"大儒"。但是曾国藩依然将他们接纳下来倍加礼遇。

　　很多人对曾国藩的举动非常不解，其中便有一个叫李鸿裔的年轻人。他看不惯这些号称理学大师的腐儒们平时"坐议立谈，无人可及"，有事时却"临机应变，百无一能"。但是虽然他多次向曾国藩谏言，但曾国藩却依然故我，并不多加解释。

　　某一日，李鸿裔在曾国藩的文案上看到一位大儒写的一篇文章《不动心说》，文中为了标榜自己的清高，写了这么两句："将吾置于二八佳人之侧，问吾动好色之心否乎?曰：不动;又使吾置于红蓝大顶之旁，问吾动高爵利禄之心否乎?曰：不动。"李鸿裔为了讥讽这个言不由衷的大儒，信笔在文章的后面写道："二八佳人侧，红蓝大顶旁，尔心都不动，只想见中堂。"

　　当晚曾国藩见到了这篇文章和李鸿裔的题字，命人立刻将李鸿裔召来批评道："虽然这些人多为欚世盗名之徒，言行不能坦白如一，但他们之所以还能够获得丰厚的待遇，凭借的正是这些虚名，可是你一定要揭露他们，使他们失去了衣食的来源，那么他们对你的仇恨，决不是言语之间就可以化解的，你这不是自取祸端吗?"李鸿裔闻之不禁汗颜，明白了曾国藩此举的意图，从此开始注重"内敛"。

　　人的脚踏踩的地方，不过几寸大小，可是在咫尺宽的山路上行走时，很容易跌落于山崖之下，从碗口粗细的独木桥上过河时，常常会坠入河中，这是为什么呢?是因为脚的旁边已经没有余地。人若想在社会上站稳脚跟，也是这个道理。

　　对于喜欢"仰天大笑出门去"的年轻领导来说，谨慎言行，多为对方留下一些余地，是很重要的。余地是相互的，留给别人的同时，也留给了自己。这是人与人交往的基本规范和总体要求，也是领导者处理同事之间关系的首要原则。

　　(2)同级领导者还应该是各司其职，不专权不越位。为什么同事之间容易不团结而影响工作?这固然有多方面的原因，但主要是现实中的磕磕碰碰。无非是你说话多一点儿，我说话少一点儿，你表态快一点儿，我表态慢一点儿。你权力大一点儿，我权力小一点儿。实践证明，领导者要处理好与同事的关系，必须做到以下几点：

　　①明确给自己的角色定位。领导者要认识到，在一个公司里必然有不同的部门，无论在哪一个部门工作，只是承担的职责不同，并没有孰贵孰贱之分。虽然同事在职务上有区别，但工作目的是一致的，都是为了公司业务的发展，大家理应相互密切配合，共同协作，搞好工作。

　　②正确对待自己，锤炼好自己的修养。对整个集体来说，每个成员都是"螺丝钉"，领导者更不例外。一个人的能力再大，离开大家的配合则会一事无成。一个人的能力要想发挥到最佳状态，必须靠大家的支持与配合。每个领导者，不能把自己的长处看得过重，把个人的作用估计得过高。而应对自己的缺点看得多一点，这样就能够随时给自己敲警钟。对待别人，应该强化别人的优点，淡化别人的缺点，而不能以自己的长处和别人的短处相比。作为一名领导者，既要有突出的政绩，又要有良好的形象，这是每个领导者追求的目标。正确对待自己，还有一个性格问题。同事中，每个人都有自己的性格，不同性格的人要搞好团结，就要求每个人必须有容人之量，或者叫宽容精神。每个领导者如果都有容人之量或宽容精神，胸怀坦荡，豁达大度，那也就不会因为气质和性格不同而闹不团结。

　　③要正确对待权力，还要防止越位侵权。一般来说，每个领导者都掌握一部分权力。应该把权力看作是组织对自己的重托，看作是竭力工作的条件和机会。只有这样，大家的目标才会一致，不会在权力分配上争高低，闹是非。如果领导者把权力作为自己谋取私利的资本和条件，那么，就必然会在人权、财权等方面争权夺利，闹不团结。那样，就会一害事业，二害自己。

　　第22节：借下属的力

　　(3)领导者与同级要多加强沟通，并充分展现自己的实力。工作是一台大机器，员工就好比各个零件，只有各个零件凝聚成一股力量，这台机器才可能正常运转。这也是同事之间应该遵循的一种工作精神或职业操守。其实在现实中不难发现，有的企业因为内部人事斗争，不仅企业本身"伤了元气"，在整个社会舆论中也产生不良影响。所以作为一名领导者，尤其要加强个体和整体的协调统一。因为领导者作为个体，一方面有自己的个性，另一方面，就是如何很好地融入集体。所以，无论自己处于什么职位，首先需要与同事多沟通，因为你个人的视野和经验毕竟有限，这样你才能避免"独断独行"的印象。况且，随着社会分工的越来越细，这种沟通协调也是必须的。当然，同事之间有摩擦是难免的，即使对一件事情有不同的想法，我们也应具有"对事不对人"的原则，及时有效地调解这种关系。有时从另一角度来看，也是你展现自我的好机会。用成绩说话，能真正令同事刮目相看。即使有人对你有些非议，此时也会"偃旗息鼓"。当然有了成绩，也不应滋生骄傲的情绪，觉得"高人一等"。工作是一种团队合作产品，成绩是大家共同努力的结果。如果你有了物质奖励，不妨拿出一部分和同事们一起分享。

　　(4)最后，领导者还要与同级积极配合，互相补力。同级领导之间应当积极主动地配合，齐心协力地工作，以求得最佳的整体效应。所谓积极配合，互相补力，就是既要有合作精神，又要有补力意识。这是对同级领导者"行为"方面的要求，也是处理同事关系的一条重要原则。众所周知，在现代社会中，任何一个部门及其领导者，都需要与其他部门和领导者配合。那种"鸡犬之声相闻，老死不相往来"的"小国寡民"的思想，那种"各扫门前雪，哪管他人瓦上霜"的旧有做法，既不符合时代的要求，在实际工作中也行不通。同级领导者应当正确把握"集体利益"与"个人政绩"之间的关系。惟有处理好了同级领导者间的关系，才能真正做到积极配合和互相补力。在积极配合的同时，还应强化补力意识，采取行之有效的补力措施。当同事有困难时，应当热情地帮一把;当同事有问题时，应当尽力地挽救一下;当同事出了差错时，应当主动地弥补一下。而不要视而不见、见而不帮，更不能抱着看"笑话"的态度来"欣赏"同事的困难、问题和差错。因为那种"鼀目寸光"的做法只会害了自己。

　　3.借下属的"力"

　　古人云："士为知己者死。"其实知己不仅仅是上司，有时也可以是同级和下属。领导者对下属充满信任，那么下属就会受到感动和激励，就会自觉维护领导者的威信，全心全意地做好工作。

　　与上级领导相比较而言，有的领导者的权力并不算大，于是很多领导就舍不得再向下面分权，其实这样做是十分错误的。而这种情形比较普遍。一个权力大的部门，领导者自顾不暇，每个人都能够轻易分到很大的权力，部门成员往往皆大欢喜，彼此团结合作;而一个权力小的部门，领导者觉得自己的权力已经相当小了，就舍不得给下级分权，这个部门的成员必然会有不满情绪，严重时会影响团结和工作。领导者如果不给下属一定的权力，那么下属会有不满情绪。而且，下属就像在前线战斗一样，没有足够的动力，怎么能够顺利完成战斗任务呢?"又要马儿跑得好，又要马儿不吃草"，这怎么可能呢?

　　领导者具有人权、财权和人事权的绝对优势，如果领导者越权直接给下属员工布置工作、给予奖励，就自然而然地把中层领导架空了。在这种情况下，如果领导者和中层领导的关系处理得不好，就指挥不动中层了。

　　作为领导者的助手，下属是执行者。领导者拥有得力的执行者，便如虎添翼，工作等于干好了一半。而这一切，也恰好是领导者借力而行的源泉。那么，领导者如何充分发挥执行者的助手和参谋作用呢?

　　第23节：听听先知者的意见

　　(1)要使下属的才干得到激发，领导者必须对下属放心。有些领导者对下属总是放心不下，事无巨细，样样不撒手。这样，下属的作用就很难发挥。有时下属认真负责、大胆工作了，领导者却怕捅娄子、惹是非、帮倒忙，于是便想方设法泼冷水，使下属进退两难。因此，领导者要注意"抓大放小"，该由下属抓的工作要放心让下属去做。此外，领导者还要注意保护下属，若有人告下属的状，不要听风就是雨、随声附和，而要进行仔细调查。若确属下属的问题，就要采取恰当的方式对下属进行批评教育或处理;若属捕风捉影、胡编乱造之言，就要为下属说话，为下属撑腰。领导者只有对下属放心了，下属的才干才能得到充分发挥。

　　(2)要使下属更好地负起责任，领导者必须对下属放手。放手，就是放手让下属独立思考、独立工作、独立解决问题，在下属分管的工作中不乱插手。但当下属遇到困难时，领导者要主动出谋划策，帮助解决;当情况紧急下属来不及向领导者请示报告而自行处理问题时，领导者要给予谅解;当下属工作上出现差错时，领导者要对下属加以引导，耐心帮助;在处理问题时，只要下属没有违反原则，领导就不要轻易否定。总之，作为领导者，要放手让下属大胆地去干，千万不能使下属缩手缩脚、左右为难、无所适从，否则久而久之，下属的主动性就会弱化，斗志就会衰退，内在的动力和潜能就发挥不出来，从而造成工作上的低标准、低效率。因此，领导者只有真正对下属放手了，下属才能更好地履行自己的职责，行使自己手中的权力，同时，也才能更好地对领导负责。

　　(3)要使下属的创造性得到充分调动，领导者必须对下属放权。放手、放心是放权的真正体现。放权，就是让下属员工在自己职权范围内行使自己的权力，不受任何干涉。有些领导者什么都要自己说了算，使下属迈不开步、走不动路，作用很难发挥，干不好有失职之责，干好了怕有越权之嫌，到头来，下属成了聋子的耳朵，领导者也成了孤家寡人。放权是对下属的一种锻炼和提高，更是一种培养，只有真正对下属放权，才能充分调动下属的工作积极性和创造性。

　　(4)要使下属能在必要的时候贡献力量，领导者必须容下属之过。放手、放心、放权是对下属的信任和支持。容过，就是对下属所犯的错误要能够体谅。容过，体现的是领导者的一种风度和胸怀，也是一种高超的领导艺术。领导者要为下属创造一个宽松和谐的工作环境，当下属员工在工作中有过失时，作为领导者，要主动揽过，承担责任，千万不能抓住不放，使下属抬不起头来，否则，下属员工就无法继续开展工作。但容过不等于放任，下属有了过失，领导者要积极帮助其查找原因、总结经验，使其走出失败和挫折的阴影，把挫折转化为新的动力。

　　第七章领导者做决策必须借力而行

　　在一个企业事业单位的经营管理过程中，存在大量需要领导者决策的问题，决策分析是领导者的基本技能。领导者决策正确可以使事业沿着正确的方向前进，取得好的社会经济效益;领导者决策失误会给整个事业带来巨大的损失。

　　决策是比较关键的一步。这一步不慎，就会导致所有的努力都前功尽弃。那么，正确的决策从哪里来呢?不能从天上掉下来，也不能从头脑里空想出来，只能从实践中提炼和总结出来。这就需要依托民主与集中的制度和方法，借助大家的力量，完成高水平的决策活动。

　　1.听听先知者的意见

　　毛泽东同志说过，领导者的责任，归结起来，主要的是出主意、用干部两件事。出主意也好，用干部也好，都是属于决策的范畴。研究决策，就要研究民主集中制，就要研究坚持民主集中制对于出好主意、用好干部的作用和意义，就要研究在决策过程中如何坚持民主集中制。在一个地方、一个单位，决策正确不正确，主意出得好不好，干部用得当不当，同民主集中制执行得好不好有直接的关系。

　　第24节：吸纳智囊团的智慧

　　民主集中制搞得好不好，主要看能不能听得进大家的意见。孟子云："上君集人之智。"意思是说，高明的领导善于集中众人的智慧。在现实中，也有"群众的眼睛是雪亮的"一说。听得进大家的意见，尤其是先知者的意见，领导者的决策就会做得好。那么何为先知者呢?

　　先知者即是比自己提前一段时间掌握本单位或部门相关信息的人。他们了解部门或单位的底细及发展的潜力，知道该如何发挥自己的特长去扶助和支持本单位领导者的工作。而在他们之中，有较有经验的长者，有较有水平的高智商年轻人，更有虽已离岗但仍能把你扶上马再送上一程的老领导。而这些先知者全都是本部门或单位不可缺少的中间力量。

　　在企业内部，总有那么一两个乃至一批比较熟悉企业情况，清楚知道解决问题方案的先知者。这种人可能不在显著的位子上，甚至可能被安排在一个毫不起眼的岗位上，更有可能你从来都没有意识到这个人的存在，但是，他们具备先知的悟性，具有特殊的思维，是领导者进行决策时可以倚重的重要资源之一。在遇到困难的时候，特别是在遇到棘手问题时，聪明的领导者更会多找一些机会，有的放矢地征求先知者的意见和指导。

　　领导者如果不想经常为拍下的"板"而后悔，就应学会珍惜这些具有特殊知识能量和感觉智能的群体，因为他们就像河水里的鸭子，总是最先知道河水的冷暖和春去秋来的先兆。

　　2.吸纳智囊团的智慧

　　现代社会变化日新月异，领导者在科学决策时，不仅需要充分发挥内在素质，而且要集他人的思想和智慧为我所用。聪明的领导者，在充分利用"先知者"智能的同时，还善于借用外脑--单位内或单位外部的智囊机构，时常有意无意、有时无时地与他们进行一些交流和沟通。发挥智囊团或"外脑"的作用，这已成为现代领导者科学决策的必要条件。

　　但是，智囊团的工作是在领导者的委托和指导下进行的，最后也还要由领导拍板定案。智囊团的研究，决不能代替领导决策。也就是说，"谋"不等于"断"，而"断"又离不开"谋"，"谋"是基础，"断"是关键。领导者永远是决策的主人。不依靠智囊团的领导者很难成为高明的决策者;反之，一切为专家所左右的领导者也不是一个称职的决策者。因此，正确处理领导者与智囊团的关系，是科学决策的重要一环。那么，怎样才能处理好与智囊团的关系呢?

　　(1)摆正态度，端正对智囊团的认识。智囊团是由各方面专家组成的"参谋"班子，专门就方向、政策等问题开展研究，以供领导决策时参考。它的职能是为领导者提供实现总目标所需要的各种信息、建议和方案，它的主要精力应集中于研究重大的、长远的问题。因此，不能对他们采用同其他部门一样的领导方式，更不能拿他们当行政人员来使用。还有，它不是领导者的秘书班子。不能让他们干那些秘书应干的事。再者，它不是安置多余人员的场所。不能把不太好安排的人员和文化水平不高、身体不好的人都弄到智囊团去，如果是这样的话，他们是难以发挥参谋作用的。那样，他们的力也就借不上多少。

　　(2)必须保证智囊团能够进行独立的调查研究。现代智囊团是一个相对独立的研究机构，它的活动是从客观事实出发，依据科学的论证和实验，做出符合实际的结论。它只尊重科学，服从真理，只对事业负责，对自己的研究成果负责。因此，领导者必须尊重他们的独立性，不干涉他们的研究工作，让他们通过研究得出自己的科学结论。领导者可以下达任务、出研究题目，但不能画框子、定调子，束缚他们的思想和手脚。最坏的做法是：领导者事先拿出一个主观的结论，然后让智囊团去找事实给他作注脚，或引用"科学道理"来论证他的结论的正确性。这种自欺欺人的做法，很难使领导做出科学的决策。

　　第三部分：

　　第25节：不要总反对反对者

　　1994年，美国著名管理学家杜克受聘于美国通用汽车公司担任管理决策顾问。第一天上班时，该公司总经理斯隆就对他说："我不知道要您研究什么，要您写什么，也不知道该得出什么结论。这些都该是您的任务。我惟一的要求，只是希望您将您认为正确的东西写下来。您不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，您不必为了使您的建议为我们接受而想到调和折衷。"章番话，是很值得各级领导者思考的。

　　(3)允许智囊团同自己唱对台戏。智囊团的意见，有与领导者想法一致的时候，也有很多不一致、甚至尖锐对立的时候。对于与自己不一致的意见，领导者更应当细心倾听，认真分析，如果真有道理，那就要服从科学和真理，而不要怕丢面子。要知道，相反意见本身，正是决策所需要的另一种预选方案。民间有一句俗语："良药苦口利于病，忠言逆耳利于形。"如果只有一种意见，就无所谓决策。而且智囊团是以独立的科学研究为领导决策服务的，能出多少真知灼见才是评价他们工作优劣的根本指标。智囊团如果没有独到的见解，不敢直言，那绝不是一个好的智囊团。智囊团的意见，无论领导者采纳不采纳，对于决策都是有重大意义的。如果智囊团的意见和方案有1/3被采纳，就是一个有用的智囊团;如果有50%以上的意见被采纳，那就是高明的智囊团;如果100%的意见都被采纳，那么不是智囊团"越位"，就是领导者低能;如果智囊团的意见100%都不被采纳，那这样的参谋班子就是多余的了。

　　因此，作为领导者，为了避免决策失误，就应当允许智囊团同自己唱"对台戏"，通过反复比较，全面判断，方有可能获得最佳方案。

　　(4)不为智囊团所左右，不忘记自己的领导者职责。专家也是现实社会中的人，也是良莠不齐的，未必都能秉公直言。即使是敢于直言的，他们的意见也不可能全都正确。领导者是决策的主体，处于主导地位，方案有多种，主意还得自己拿。如果自己毫无主见，完全依赖专家，甚至把拍板定案都推给了智囊团，领导者就是徒有其名，就是失职。

　　智囊专家的思维特点，一般是从理想的条件出发，严格按照科学的程序和方法，探求和拟订理想的优化方案。这在科学决策中是完全必要的。但智囊团的作用是帮助领导决策，而不是代替领导决策。一个优秀的领导者，既要善于利用"外脑"，在智囊团工作的基础上做出正确的判断和选择，同时又要有自己的头脑，牢记自己的责任，不为智囊团所左右。

　　3.不要总反对反对者

　　2004年10月，温家宝总理在会见前美国通用汽车公司总经理斯隆时，斯隆坦言通用汽车公司成功的决策理念是：听不到不同意见不决策。

　　对此，总理深表赞许。他说，涉及国民经济和社会发展的重大问题，要认真倾听各方面的意见，特别要听取不同意见。他指出，从某种意义上说，批评意见对做出正确决策的作用最大，因为批评意见可以使我们头脑更清醒，更加重视那些容易忽视的问题，以利于把方案做得更加周全，避免决策失误。

　　斯隆的"听不到不同意见不决策"和总理的"特别要听取不同意见"，都不约而同地道出了科学决策、民主决策的重要性。即古人所云"兼听则明，偏听则暗"。

　　举世瞩目的三峡工程不但本身可作为奇迹载入史册，其科学民主化的决策过程也可作为典范载入史册。这项工程是20世纪50年代提出来的，当时争论就很激烈，最后"反对派"意见占了上风，工程没有上马。后来，国家的经济实力增强了，科学技术水平提高了，社会对电的需求量大了，上三峡工程应该是众望所归。

　　但"反对派"们仍然提出了经济、技术、安全等方方面面的问题。对这些"反对"意见，政府并没有简单地否定，而是组织专家逐一地去调查、核实、评估、论证，使设计和施工工作做得更深更细，确保了工程的顺利建设，因此，两院院士、三峡总公司技术委员会主任潘家铮每每谈到三峡工程时，总会说："'反对派'对三峡工程也做出了很大的贡献。"

　　第26节：没有权力要想办法借

　　遗憾的是，在实际工作中，决策缺乏科学性、民主性的例子也为数不少。有"一把手"说了算的，有拍脑袋上项目的，有关起门来搞规划的，有不顾现实条件违法征地、强行拆迁的，不一而足，许多事关人民群众切身利益的事情，往往是领导拍板在前，组织专家论证在后，百姓的愿望呼声全当"耳边风"。所谓科学民主的程序，只不过是走一个过场。违背科学民主精神的决策，流弊甚广。重复建设的项目，使当地背上了沉重的包袱;不切实际的规划，造成了资源的巨大浪费;强行征地和拆迁，出现了新的不稳定因素;"一言堂"、独断专行，搞"政绩工程""形象工程""面子工程"，成为滋生腐败的温床。至于"发展经济，造福人民"，更是成了纸上谈兵的空话。

　　党的十六届四中全会提出了加强党的执政能力建设这一重大而紧迫的战略任务，强调必须坚持科学执政、民主执政、依法执政，不断完善党的领导方式和执政方式。

　　正确对待不同的乃至反对的意见，对于提高领导者的执政能力十分重要。就领导干部而言，不同意见是一面镜子，经常照照这面镜子，可以使你警醒、让你清醒、促你自省，可以帮你克服懒惰、抗拒诱惑、少犯错误，可以提醒你工作中小心谨慎、周密思考、正确决策。坚持这样做了，于他人有益，于社会有益，于党和人民的事业有益，于自己同样益莫大焉。

　　第八章领导者运用权力须借力而行

　　运权作为一种有效的工作艺术，在日常工作中具有广泛的应用价值。领导者适时恰当地运用权利，对开展工作会产生事半功倍的推动作用。领导者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人，是最大限度挖掘和调动下属积极性的人。领导者运权的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，且职位越高越应如此。权力运用主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理等方式实现的。运权是让别人正确干活的艺术。

　　1.没有权力要想办法"借"

　　高水平的领导者，一般都是善于运权的领导者。在特殊的情况下，领导者也可能没有什么的权利，然而，没有权力并不等于没有雄心，并不等于什么都不做。那么，怎么办呢?穷则思变，适当地借来用一下也是可以的。但是，借权毕竟有一些规则和方法。有的"权"可以名正言顺地借来"为我所用"，有的"权"只能巧借东风，用过后及时奉还。

　　(1)领导者应该学会向上级借权。向上级借权就是借助于上级信任和领导的支持，去做自己要做的事情，因为他们的帮助是做好工作的有利条件。向上级借权的技巧很多，如请上司到本单位做指示或进行现场指导;请上级机关转发本单位的工作总结和工作经验，然后以"红头文件"的形式向本单位下发;同上级单位合作开展某些调研活动;经常、及时地向上级请示汇报工作，使下级和群众知道自己的工作是得到上级支持的;积级主动地配合上级开展工作，取得上级信赖。这些做法都能达到向上级借权的目的，从而在客观上增加下属对自己的尊重和服从。

　　(2)领导者向班子成员借权。班子成员与自己是同级，至多只是正副关系，这就意味着互相之间既是合作者，又是潜在竞争者，这种复杂而微妙的同级关系，弄不好会形成内耗式的"窝里斗"。因此，根据班子成员的这种竞争心理，就要同时安排他们各抓一项工作，看谁抓得效果好，以此激发他们的积极性。比如，今天安排甲去抓某项有难度的工作，明天又安排乙去抓另一项有难度的工作，谁做得好就表扬谁，哪点做得好就表扬哪点，形成相互之间互不示弱，你追我赶的局面。领导者本人有时也应"委曲求全"，迁就成员的一些小错，这会产生"面子效应"和"报偿效应"。对于嫉妒心很强的副职，用佯装不知、以德报怨、自信自重的方法积极化解，全力感化，防止这些人成为领导班子的内耗源。

　　第27节：向集体借权的方法

　　(3)领导者向下属借权。在一个单位或部门中，有很多事情领导者不可能全都了解，即使知道，亦鞭长莫及，管不了那么多，这样领导者为了对工作负责，就必须借用下属的力量。

　　而下属对本部门的事情较为了解，他们是连结领导者与群众的纽带。精明的领导者此时会充分相信下属，相信他们干得比自己还要好，巧妙地把自己的想法变为下属的主意并由下属去办理。

　　领导者借下属之权的主要方法有：

　　①利用下属愿意与领导者友好相处的愿望和心理，增加自己的向心力。比如领导者可以抽时间跟下属"随便聊聊"，这往往比"正式谈话"更有效。做好与下属的交流和沟通，他们会因理解你的难处而帮助你。

　　②领导者要做好想要借权的自我表露，即领导者可以自觉地有意识地把自己的某些要求和情况告诉下属，使下属获得直接理解上司意图的机会。不过自我表露的量要适度，态度要积极，过分和消极的自我表露往往会给群众带来焦虑，很难收到预期效果。

　　③领导者应该做好对下属员工的激励，尽量提高下属的参与感和积极性，吸收他们参与到制定决策的过程中来，尽量满足他们的心理需要，这样他们就会十分情愿的贡献力量。

　　④向下属表明自己将要受到的损害，用这种方法可赢得下属的支持。领导者必须向下属说明，自己之所以要这样做的目的是出于公心，这样做连自己的职务和利益也要受到损害，自我损害的方法可以增强表率效果。

　　(4)向集体借权的方法。作为领导者要善于利用集体的力量，借用集体的权力去完成任务。比如，年底福利发放，领导者直接分配就不如班子集体讨论后再去处理好。领导者这样做，是利用了集体的意志，集体决定使少数人难以违抗，这就是向集体借权的艺术。有些领导者不懂得运用这一艺术，结果是好心亦办不好事情，把矛盾都集中到自己身上，这样的领导者不能不说是"自讨苦吃"。

　　领导者借权的时候，也存在一定的误区。这些误区主要包括：

　　①借权不明朗，模模糊糊。比如有些领导者本来希望在借权上有所得，但又不愿有所失，所以往往采取模糊的态度，企图取得持不同观点的人的支持。这种策略偶尔用几次或许还行，但是未必每次都能左右逢源。

　　②借权的时候采取强制手段。强制借权往往以压制的方式阻止别人的权力发挥作用。这种方式在解决矛盾方面常常临时奏效，但是它并不能消除深层次阻力，矛盾的根源不仅存在，往往矛盾还会更加深化。还有两难式借权也是一种强制借权，它有双关作用，迫使别人不是屈服于领导者的压力就是致使自己处于更糟的处境。这种借权方式不可取，会让对方很反感，弄不好会"画虎不成反似犬"。

　　③假托于形式去借权。这是领导者通过表面上让别人分享决策权而使自己的统御权得以扩大，但事实上领导者只是借用这一民主制形式，而让别人参与并非本意。形式借权必然会招致下属的不满而引发矛盾。

　　④采取裁剪的方式借权。这是一种必须克服的借权方式，对于上级的指示或班子决定断章取义，朝着有利于自己的方面去"裁剪"信息，去解释问题，或用某些谎话(当然这些谎话应以不引起矛盾或个人反感为限)来扩大自己的统御权。这种方法经过一段时间很可能会产生"掩耳盗铃"的效应，让人所不齿。

　　2."借"权不是"争"权

　　国内务必先安定，争权夺势亡天下。借权与争权有着本质的区别，借决不是争，借得巧、借得妙是领导者运权的艺术，而争则容易让人鄙夷。

　　由于争权而亡国的经验教训，古今中外历史上有的是。秦始皇统一寰宇，建立了中国第一个中央集权的封建国家，却被弄权的赵高断送了一统天下。近代史的军阀混战，导致列强蚕食分。"国必自伐而后人伐之"确是至理名言。

　　第28节：借权不是争权

　　太平天国运动这是近代中国最大的一次农民起义，其最终的失败，就是他们高层领导之间的争权夺利造成的。

　　当太平天国在军事上走向全盛时期，其内部因权力争夺而暴露出来的危机又越来越严重。洪秀全自称是"天王"，其余"造反领袖"皆称王，而在诸王之中，封杨秀清为东王，且其它各王"俱受东王节制"，这样杨秀清实际上成了洪秀全之后的第二位"天王"，在金田暴动前杨秀清获得了代天父传言的资格，分享了洪秀全在宗教上最高发言人的权力，使太平天国成了洪杨二人互相抗衡和权力争夺的"战场"。

　　从金田暴动到定都天京的过程中，军政大权已越来越向杨秀清手里转移，在许多场合下，杨秀清实际上已成为太平天国的实际指挥者，可节制诸王，定都后又总理朝政，能令行禁止。杨秀清在天京为自己建立了庞大的东王府，成了"天朝"之外的又"天朝"，与洪秀全的"天王府"抗衡，而对于其它诸王，杨秀清注重严刑重法，使诸王只有"口顺而心怒"。由于天王洪秀全不理朝政，大权集中于杨秀清一人之手，以致外向甚至怀疑天王其人的存在。这一切均使杨秀清居功自傲，"威风张扬，不知自忌"。

　　而杨秀清与诸王之间的矛盾，又特别表现在杨、韦之间的矛盾上。韦昌辉身为北王，是太平天国另一个"农民造反领袖"，进京后协理天京政务，位居第三，对热衷于专权的杨秀清构成一般威协。韦昌辉与杨秀清的矛盾积怨已久，两人明争暗斗。韦昌辉一方面上逢迎杨秀清，另一方面又利用洪杨矛盾，极力争取洪秀全的信任，洪秀全视韦昌辉为心腹兄弟，这样以后洪，韦联合起来反杨也就是势所必然。

　　一八五六年八月中旬，居功争权的杨秀清再次诡称天父下凡，逼洪秀全加封万岁。杨对洪说："尔与东王均为天子，东王有大功劳，何止称九千岁"洪说："东王打天下，亦当是万岁"。杨秀清又说："东世子岂止是千岁"洪说"东王既万岁，世子亦便是万岁，且世代皆万岁"。洪秀全一面假装同意定于杨秀清寿辰之日正式加封，一面密令在江西督战的韦昌辉，在湖北督战的石达开回京勤王。九月二日深夜，韦带兵三千赶至天京，包围了东王府，将东王杨秀清及其家属，侍从全部杀害，并且韦昌辉乘机扩大事态，在两个月中杀害了太平天国将士及群众两万多人。经过大屠杀，韦昌辉控制了天京，独揽军政大权，天京又陷入了韦昌辉的恐怖之中。

　　九月中旬，石达开赶回天京，又与韦昌辉发生争权斗争，当夜石达开弃城逃出，其家属惨遭杀害。石达开逃至安庆，集合大军回师靖难，要求洪秀全惩办韦昌辉。洪秀全又乘机下令杀死了韦昌辉及其余党二百余人，又迎石达开回朝佐政。但是洪秀全除掉杨、韦后，又与石达开开始了一场新的权力之争，洪秀全担心又出现一个飞扬跋扈的杨秀清和阴险毒辣的韦昌辉，虽任命石达开"提理朝政"，担是"主有不乐之心，专用安福两王。"安福两王是洪秀全的两个兄长洪仁发，洪仁达，贪鄙专横，"朝中之人心甚不欢悦"。石达开在新的权力争斗中不断处于洪氏集团的猜忌，排斥和狭制，在这种情况下，石达开又被迫带领十万余人二次出走。

　　天京内乱是太平天国由盛到衰的转折点，石达开出走，直至一八六三年在大渡河被俘虏，解往成都，凌迟而死。其部下全部被清军围攻屠杀，石达开部在大渡河全军覆没。天京内乱后，太平天国开始走上下坡路。

　　由以上可见，"太平天国运动"本身就是权利争夺的产物，他们内部相互之间为了争夺权力，多次发生大规模的内部权力争斗，是最终导致了太平天国最后失败。所以一个有作为的领导者，一定要力戒肆无忌惮的争权行为。争权者卑鄙，争权者的下场可怜。

　　第29节：借力的先决条件是授权

　　当然有的时候，身为领导者，你正大光明的争取一些权力本来是无可厚非的。但是你一定要清楚，无论你采取什么手段，在争权的过程中，都极有可能伤害同事的感情，成为不受欢迎的人物。因此，领导者应时时警惕自己，不争权，少借权。此外，领导者在借权的时候还要避免一些错误行为：

　　①借权时不可忘乎所以。为了获得一些权利，不可因此自行扩张权力，对其他同事表现出独霸一方的气势，成为单位内的发号施令者。否则，你迟早会成为同事的眼中钉，让自己处于四面楚歌的境地。

　　②注意不要越级报告。虽然获得了一些管理的权力，但单位的报告系统却不可忽视，若你与上司之间还有一级领导，仍须照规定往上呈报。千万不要越级报告，避免让你的上司有被架空的威胁，否则你可能会面临被孤立的困境，得不到应有的支持。

　　③领导者不可滥用资源。权限愈大，意味着手中所掌握的资源也愈多，是否能够禁得住权力的诱惑，往往可以考验当事人的欲哇与定力。因此你应随时切记"权力使人腐化"，不要因一时不察，让自己的品德操守蒙上污点。

　　④领导者不可擅自破坏制度。无论上司授予你的权力有多大，该遵守的公司规章制度你仍须照章行事，千万不要恃宠而骄，不要搞什么"将在外，君命有所不受"或者是"先斩后奏"。

　　⑤领导者不可搬弄是非。不要因为获得上司信赖，就以为自己已成心腹，可在上司面前评论同事的是非。无论上司对你的信赖有多深，皆要时时抱着"伴君如伴虎"的心态。因为一旦你成为上司与同事之间的障碍，上司随时都可能会先拿你来开刀。

　　当你发觉事事都须向上司请示时，就应警觉到你的权力正在逐渐丧失之中。面临这种情况时，你应检查自己在获取权力的必要条件上是否有所欠缺，补充不足之处。一旦获得一些权利，也不要因此得意忘形，因为上司可以授权给你，当然也随时可以收回权力。

　　借权不是争权。借权就是借力，在借中要巧妙地处理好"借"与"争"的关系。

　　3.借力的先决条件是"授权"

　　韩非说："上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。"一句话，一名高水平的领导者，必然善于借助别人力量成就自己的事业。领导者借力而行的关键，就是做好授权工作，把一些权利授出去，借他们的力量，完成必要的工作。

　　日本著名网络公司横滨公司近几年崛起于东方，他们之所以能够取得如此巨大的成就，很大程度上在于他们能够充分授权于员工，以充分调动每一位员工的积极性和主动性。在横滨网络公司，做什么、怎么做、保持什么样的工作节奏等方面，员工拥有着很大的自由度。横滨网络公司的很多流程和系统不仅帮助实现了权力下放，还让员工能更灵活地选择工作时间和工作地点。例如，公司发给员工手提电脑，开通局域网，还设置了一个无线网络，让员工不需要电话线就能接入公司的网络。对横滨网络公司的员工来说，在哪里上班并不重要。横滨网络公司努力把上班、下班和家庭之间的界限打破，让员工在工作时间上有着更大的自由度。员工能在家工作，也能在公司处理家事。

　　但我们却经常看到，一些领导者每天坐在办公室里，下面的员工难得见他离开办公室几次，好不容易走出办公室大门，不是外出洽谈公事，再不就是出来紧盯员工的工作进度，见到表现不佳的员工，更是要叮嘱上几句，为的就是让员工心生警惕，谨慎工作。至于员工，心里又是怎么想的呢?

　　对于领导者的紧逼盯人，员工内心想必是大感压力，难免工作情绪会受到影响。倘若领导者高高在上，并且总是责骂多过鼓励，可想而知，员工不但燃不起工作热忱，反而使上下级的鸿沟愈来愈大。最后，领导者的用心良苦，反倒成了阻碍员工成长的绊脚石。

　　第30节：潜能激发

　　事实上，一个部门内部应该建立一种和谐的伙伴关系，惟有建立起真诚的伙伴关系，才能将上下级的距离拉近，而避免形成对立的局面。当然，有些领导者如果仍然坚持过去那种"阶层""权威"的态度，自然是无法与员工融为一体。那样，想要借员工的力量去推动工作，恐怕难上加难了。

　　何况充分的授权给员工，也是身为领导者的份内工作。我们发现有些领导者，表面上将工作交由下属全权处理，可是心里却很不放心。于是，他们在以后的过程中便横加干涉，或者干脆给予员工过多的建议或想法。如此一来，员工仅获得形式上的授权，而事实上则是创意处处受限，无法发挥主观能动性，心里头的滋味肯定不好受。那样，仍然达不到授权的目的。

　　所以，管理专家们认为透过完全授权的方式，不仅可以提高员工处理问题时的应变能力，同时，在处理过程中也能将员工的创意、潜能激发出来。此外，授权也是一种基于对员工信赖的表现，这种做法会使员工感受到领导的尊重及重视，并有劉于建立起系统内上上下下的信赖关系。

　　对于员工，尽量少"管"多"理"。因为，领导者管得越多，员工就会丧失越多发挥创意的机会。同时，领导者专制、强势的作风，势必导致员工心里产生负面情绪，进而影响工作质量，领导者也会因为终日被琐事所困，反而决定不了大事。反之，领导者多对下属员工进行疏导性工作，下属的积极性就能够更充分的发挥出来。

　　既然如此，那就应该多给员工一点权力和空间。当然，领导者必须时时保持关心的态度，了解员工在处理事情上是否遇到了困难?需不需要协助排解?对于表现好的员工，也要给予适当的支持和鼓励。这样一来，必定能培育出一批有责任、肯担当重任的创意人才及和谐的企业文化。

　　当年雅虎在吸引眼球时制造了一句经典的广告语："今天，你雅虎了吗?"而作为一个领导者，你可能需要每天都问一下自己："今天，你授权了吗?"，"今天，你借力了吗?"

　　授权，毕竟是借力的先决条件，领导者根据工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作，领导者也就借力他们的力。授权是提高工作效率和效能的重要途径，它不仅体现了对下属的信任与支持，更是向下属借"力"的一个最好的途径。同时授权又是使个人和团队快乐成长的秘诀。

　　(1)领导者在授权的时候，怎么去授?授给什么样的人?记住：你是将军，不是士兵。你是决策者，而非执行者。二战时，有人问一个将军："什么人适合当头儿?"将军这样回答："聪明而懒惰的人。"的确是精辟的论断。领导者的主要工作是：找到正确的方法，找到正确的人去实施。作为领导者，你应尽可能地授权，把别人能比你做得更好的事，把你没有时间去做的事，把不能充分发挥你能力的事，果敢地托付给下属去做。只有这样，你才能不被"琐碎的事务"所纠缠，而有充足的时间去思考和处理"重要的事情"。成功的领导者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握、悠然自得的人。诸葛亮是个很好的谋臣，但不是一个好的领导者，"事必躬亲，呕心沥血"，结果没有培训出能独当一面的班子，以至于他死后蜀中无大将。

　　被授权对象应该在品行方面信得过，有积极热情的态度，敢于付出，敢于承担责任，同时具备真才实学。不然就可能导致马谡失守街亭的悲剧。这就要求我们有识别人才的洞察力并健全招聘、培训和考核机制。

　　(2)领导者必须明白，自己授出权利的内容要合理。不要授予下属不该授予的权力，大的权力还是要独揽，否则会导致失控。另外，不要授予超越下属能力的权力。否则不仅任务完不成，还会导致下属失去信心。领导者要确定员工真正了解授权的内容、任务的重要性及急迫性，并警告员工他们可能会面对的问题(例如，机密信息可能难以取得)。还要向员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。告知员工任务内容后，领导者应该要求员工复述，以确认他了解工作内容。只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于领导者亲自执行，因而领导者必须有心理准备。

　　第31节：放手让下属自己去干

　　此外，授权要明确，一定不能模糊。该做什么，不该做什么，在什么时限内完成，要明明白白、清清楚楚，切不可雾里看花。不然只会让你的下属唱"这就是爱，糊里又糊涂"，无所适从，无法果断地处理事务。

　　(3)领导者在授权之后要排定支持措施。领导者可以告知对方，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当领导者把自己的工作分配给对方时，确定也把权力一起转交。例如，告诉合作对象，自己已经授权给某位下属员工负责分析市场现况，请他以后直接给予该名员工协助，事先为员工的成功铺平道路。此外，领导者要让员工了解，他们日后还是可以寻求领导者的意见和支持。

　　不要害怕下属员工犯错误。举个例子，你陪新手去开车，你要给他充分授权，要不然他怎么能开好车呢。一方面，你会担心他开不好车，有可能会出车祸;一方面，你又不得不授权给他做，要不然他永远都开不了车，那这个时候你会怎么去教他呢?如果你发现他方向盘打的不好或者油门踩的不好，只要他不发生车祸，你就应该等他转了一个弯以后再跟他说你做错了或者走错了，你必需给他犯错的机会。如果每一次他做的不好，你就骂他，说你怎么能这样开，你太蠢了等等。这样做的结果不但没有让他学得更快，反面使他更加紧张，出了更多错，甚至使他丧失继续开车的勇气。

　　员工工作中难免会犯错误，但是每一个人都是从这样的一个过程走过来的，年轻人总是难免会犯错误的，这个时候作为领导者应该鼓励他们的信心，给他们勇气，让他们不要在困难和失败中退缩。年轻人有失败的资本，年轻人的失败可以让他们走向成熟，年轻人应该犯年轻人应该犯的错误。

　　第九章领导者管理下属须借力而行

　　领导的关键在于用人。在很大程度上，领导的科学性在于用人的科学性，领导的艺术就是用人的艺术。古代刘邦其实只是一个小小的亭长，识不得几个字，但却能够打败贵族出身、受过正规教育的项羽而一统天下。他认为自己能够战胜项羽主要是因为他在"做策略规划""运补给""战胜攻取"时分别重用了张良、萧何和韩信三人。

　　刘邦虽然没有什么业务专长，但他能够用三人之长，也就等同于他同时具备了他们的能力!又因为他同时拥有并能够有效整合与调度三人不同的能力，他才能顾盼自雄地说："此三者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。"他还不忘嘲笑项羽："项羽有一范增，而不能用，此其所以为我擒也。"

　　在用人用智方面，能够用人之脑的，能够合成众人之智的，才算是最高明的领导者。睿智的领导者本身并不需要十项全能，但必须学会如何整合众人的智能以为己用。

　　1.放手让下属自己去干

　　人才是成就一番事业的关键，无论到什么时候，人才都是立业之本，这道理知易而行难。有了人，善用人，企业就会有一切;没有人，不善用人，企业就会失去一切。毛主席曾说："我仅做两件事情，一个是出主意，一个是用好人。"国内外众多企业领导人都把用人当作企业人力资源管理极为重要的内容。在进军世界500强的征程中，张瑞敏始终保持规模的清醒认识：有竞争力的产品是有竞争力的人干出来，国际化的名牌是国际化的人创造出来的。海尔总裁张瑞敏也曾说："我管理海尔，就是用好人和拿主意。"为此，他在海尔勇敢的推出了一系列的改革。

　　早在1998年9月8日，海尔就开始实施了流程再造，即推行"SBU管理机制"。SBU为StracegicalBusinessUnit的缩写，是策略事业单位的意思。张瑞敏认为，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么海尔总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。

　　第32节：为下属搭建舞台

　　在传统的金字塔式的组织结构中，企业的部门和部门之间，员工和员工之间存在着明显的职能壁垒。海尔流程再造后，上下级关系变了，原来是职能关系，上级对下级下达指令和控制，现在是市场关系，上级为下级提供平台和资源。如，进行流程再造前，海尔各产品事业部要维修设备须层层上报，从事业部长开始层层批准，逐级分解，而且维修人员修得越多，工作效果就越好。再造后，设备事业部与生产车间之间变为市场关系，目标是零停机，设备事业部必须提前维护设备，预防问题的发生。否则，生产车间按设备停机的时间向设备事业部索赔。

　　海尔双动力洗衣机的设计者许升说："流程再造后，我从一个开发人员变成型号经理，这不仅仅是名称的变化，更重要的是我的市场目标发生了本质的变化。过去领导要求开发什么产品我就开发什么产品，销售与我无关，现在则要按用户需求决定开发什么产品，市场好了，我的报酬才会多。"

　　海尔推行SBU机制真正意图，就是让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里螺丝钉，"因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标--让企业整个系统贴近顾客、迎合市场，存在矛盾。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的'大企业病'的原因所在。"

　　把大企业做小，就是提高企业在扩大规模的前提下，对官僚主义病毒具有免疫力，让大企业具有小企业的内在活力，对市场更敏感。用IBM前CEO郭士纳的话来说就是，如何让大象也能跳舞。

　　张瑞敏说："企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而不在于活一天还是活五天，应该保持细胞的活力，如果有死掉的，再有新的出来。"为未来创造价值，为未来活着是海尔永葆活力的关键所在。可以说，海尔能够得到迅猛的发展，与他们充分发挥下属员工积极性有直接关系。

　　但现实中，也有一些单位的领导干劲很足，精力充沛，处事明快，每天忙得不亦乐乎，但他们总是大事小事一把抓，事必躬亲，即使让下属自己做一些小事，也是不放心，处处过问。这只能说明领导对下属极不信任，不敢放手让下属自己做事。这样的话，不仅窒息了下属的活力，自己也孤掌难鸣，事倍功半，不会有好的成绩。

　　把一些重要的事情交给下属去做，体现他们的能力和重要性，这一举动恰恰表现你对下属的信任，其他任何的方式，都不如这种领导方式来得直接、有效。而且领导人也能有精力和时间去处理更重要的事，这何乐而不为呢?

　　与下属推心置腹，千万不能只把这句话放在口头上，而不是放到行动中。要把这句话牢记于心，并时时处处体现于行动之中，这才是一个领导难得的英明之举。否则，口头上对下属如何信任，而实际上却对他们百般猜疑，那样只能是"搬起石头砸自己的脚"。

　　作为一个有责任心的领导，用人一定要有一贯性，即使在下属出现失误时，也要敢于用人不疑，放手让他们自己干。

　　有的领导者在下属出错时，表面一套，背后一套，明着去同情你、帮助你，表现出他如何仁义、大度，暗地里却怀疑你，出卖你，这种领导虽能欺骗一时，但最终必会被下属识破，露出自己卑鄙的嘴脸。朋友之间相处，讲究"患难朋友才是真正的朋友"。领导与下属相处，一个重要的原则也是这样，赞美下属的忠诚，在他处于逆境时尤其要敢于信任他，把援救之手伸向他。只有这样，才能体现出领导者的高明之处。

　　2.为下属搭建"舞台"

　　木材的成长需要肥沃的土壤，人才的成长需要适宜的环境。明智的领导者总是根据人才成长的不同阶段为人才创造一个适宜的环境。一是在人才未显之时，给人才创造一个脱颖而出的机遇，搭造一个施展才华的平台，让人才脱颖而出，一展才华。

　　战国时期的平原君赵胜如果不是给毛遂提供一个参与说服楚王结盟的机遇，恐怕毛遂还是一个默默无闻的小人物，同时也没有赵楚联盟，赵国获救。齐宣王更聪明，他为了聚集人才，在国都的西门外建造一座大学堂，专门接纳往来的学者，不分国籍，只要是有真才实学，一律赐为上大夫，根据才学给予任用。这座大学堂最兴盛时，达数千人，造成了一个人才呈集束型涌现的局面。在什么时候、什么阶段采用什么手段、什么方式选拔和培养下属，把发展潜力巨大、德才兼备的优秀人才挖掘出来，并加以培养，是所有领导者一项艰巨而又实际的工作。

　　第33节：不要理想化

　　联想原总裁柳传志就把培养下属当成企业领导人的三大任务之一。在新生代职业经理人中，联想包括杨元庆、郭为、朱立南等人在内的CEO团队久享盛誉。中关村传说，联想老一辈为了培养这些年轻经理人费尽了心力。另有人说，柳传志为了培养杨元庆，花了十年的时间，其中的甘苦足以写一本书。

　　还是很早以前，柳传志不断地告诫杨元庆"要有理想，但是不要理想化!"。

　　1991年，杨元庆担任联想CAD部门的总经理。CAD部门的业务主要是代理惠普公司的产品。柳传志给了他一个温暖的环境和适合的土壤，杨元庆就拼命地长。斢1991年到1993年，CAD的销售额从5000万到1.1亿，再从1.1亿达到1.8亿。柳传志还将杨元庆拉到身边培养。接触一段时间之后，柳传志发现杨元庆是一个执行能力很强的"将"才，而不是运筹帷幄、决胜千里的"帅"才，杨元庆事业心很强，政治野心很弱。这样的苗子，柳传志最喜欢。

　　1994年3月19日，香港联想上市后一个月，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理。在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现基本上满意，但就是在推行改革的策略和手段方面，杨元庆还是显得有些"急躁"，缺乏"全局观"。柳传志不断地告诫杨元庆"要有理想，但是不要理想化!"但杨元庆置若罔闻，柳传志决定教育教育他。

　　有一天，当杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论，柳传志抓住这个机会，守着公司的许多高层和杨元庆的一些下属，劈头盖脸将杨元庆臭骂了一顿。在场的所有人都愣住了，大家跟随柳传志多年，他们还从没有见过柳传志发过这么大的火。可喜的是杨元庆很快明白了柳传志对自己的良苦用心，逐渐学会了妥协，学会了做事要有全局观，学会运用策略而不是蛮干。从此之后，柳传志对杨元庆说的话，杨元庆一定会好好琢磨，细细推敲。

　　柳传志对于杨元庆一边"敲打"，一边尽自己的所能为杨元庆扫清障碍。柳传志在杨元庆身上的努力获得了丰厚的回报：1996年财年结束的时候，联想代表国产品牌机第一次登上国内市场的第一名，联想电脑在杨元庆的带领下开始在世界PC市场崭露头角。柳传志内心的天平随着杨元庆这颗新星的"冉冉升起"，开始慢慢地发生了变化，偏到了杨元庆这边，使得杨元庆最终成为柳传志的接班人，出任联想电脑总裁。

　　杨元庆也没有让柳传志失望，年纪很轻就取得了巨大的社会声望。杨元庆当选了亚洲"最有号召力商业领袖"，而这个奖项上一年的获得者正是柳传志。"打仗亲兄弟，上阵父子兵"，柳传志与杨元庆的亲密关系几乎已经超越了亲情。

　　松下幸之助在1933年就提出：松下公司与其说是造产品，倒不如说是造人。他喜欢及早物色人才、追踪人才、培养人才，并把他们放到重要业务岗位上。他说："我们把所有的时间都用在人才上"，"一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了。"

　　提升下属员工职位给下属舞台,一般应以下属员工的才能高低做为职位选定的主要标准,年资和考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的最好办法,莫过于制造的产品日益精良。因此,在工作上必须造就更优秀的人才,应采取"因才适用"的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制,完全依才干、品德、经验来衡量,是否可以胜任另一新的职务。但是,在实行这种职位提升的办法时,常会受传统年资观念的牵制与阻挠。

　　按资考绩来提升下属员工有其好处,它的着眼点在服务时间的长短。虽然,年长者在智能和体力方面,比年轻人差,但是,这个制度保障了年长者的日积月累的经验。如此的工龄和经验增强了领导力,年轻人也自然会表示爱戴及拥护,对于整个单位业务的扩展,会有很大的帮助。因此,工龄和才干必须相互配合,这样既使有才能的下属员工得以重用,又利于使周围下属员工信服。

　　第34节：多让年轻人担当重任

　　松下公司就常实施这种制度。但是按这种制度提拨的人才并不是百分之百正确。有时,以为某人有八十分的程度,可是真正做起事来却往往只有五十分的能力。相反地,有的人办事能力却出乎意料之外。虽然这样,松下还抱着一种"为所当为"的信念。他们认为,为了公司的前途和利益,必须要有冒险的精神。如果确信了某人有百分之六十的能力,便可试用另一较高的职务。其中之百分之六十是判断,其余百分之四十就是下赌注,既然是赌博,就有输赢之别了,但常因公司的完全依赖和支持使他不负众望,将业务管理得有条不紊。可见,给员工提供施展才华的舞台,还不能缺少冒险的勇气。

　　作为一名领导者，应将部下放到最能发挥作用的岗位上去施展才干，以实现岗位所需和人才所长的最佳结合。同时，对一些从事某项工作有难度的员工，要多进行鼓励，使其在新的挑战和压力下，重新认识自己、调整自己和发挥自己，不断给他们搭建一个能真正发挥自己潜能，表现自己才干的新"舞台"，为他们创造一个想拼搏的环境与空间，让全体下属从思想到行动能时时感悟到有干头，从而焕发更大的工作热情。

　　3.多让年轻人担当重任

　　不少公司都有这样的特点，处于领导阶层的，负有重要职责的，总是年龄大的人占多数。这一点与中老年人经验丰富、阅历广有关系，而年轻人只能从较低的位置一步一步地往上爬。其实，在实际工作中，有些年轻人着实才华出众，若不及时给他们一个担当重任的机会，就会大大妨碍他们的成长。

　　年轻人大都有一个优点，就是对失败不畏惧，打不败，压不垮，初生牛犊不畏虎，有一股子勇气。在他们的心目中，没有哪一种失败是不可挽回的。因此，他们从不推卸责任。所以，作为一个领导，应多给年轻人以重任，使他们浑身的劲有处使，在磨练下迅速走向成熟。

　　领导者对于真正有才华的年轻人，应该是把他们当成能独当一面的人，委于他们以重任，让他们有机会去表现自己的能力，即使任务稍重也无妨。如斔，才容易促进他出成绩。

　　然而一般的领导者却对年轻人怀有戒心，总喜欢留置他们而不给予重用，这样是有碍人才发展的。如果不给年轻下属一个担当重任的机会，就无法发现人才，不能体现年轻人的价值所在。当然，多让年轻人担当重任，也并不意味着自己责任的减轻，反而会增加自己的心理负担，有时候辅导一个年轻人做成一件事，可能比自己单独做花费的心血还要多。但是，作为领导也不能因怕增加心理负担和麻烦，而放弃了教导下属、培养人才的重任。如果不这样的话，你就不够资格做领导，也绝不可能做一个好领导。

　　领导者的重要职责是培养人才，发现人才，而多给年轻人担当重任的机会就可达到此目的，谁不希望自己的手下人才济济呢?

　　古代有作为的帝王都很重视年轻官吏的选拔任用。最著名应该算"甘罗十二拜上卿"的故事了。战国秦庄襄王时期，秦燕两国想联合起来对付赵国。燕国派太子到秦国为人质，秦国想派张唐去燕国为国相。张唐因去燕国路过赵国不敢去，国相吕不韦几次上门去请，张唐坚辞不去。正在吕不韦毫无办法的时候，年仅十二岁的甘罗出面说动了张唐同意去燕国为相。后来，甘罗又说动赵国割五城给了秦国。不久赵国又攻取燕国三十城，赵国要十九城，又送给秦国十一城。就凭一个十二岁小孩子的一张嘴，秦国白得十六城。这都是秦王没有因为甘罗年纪小就弃之不用，敢于大胆起用年轻人的结果。再一个典型就是元世祖忽必烈重用安童的故事。安童十三岁的时候被忽必烈任命为四怯薛长，位在百僚之上。十八岁的时候又被忽必烈任命为中书省的右丞相。

　　第35节：鹬蚌相争，渔翁得利

　　比较注重选拔年轻人的还有金朝的金世宗。1162年，尚书省给金世宗打报告，准备按资历提拔一批官吏。金世宗接到报告一看尽是一些年老的人，生气地批评说："按资历选拔官吏，只适用于一些平庸的人。对于那些德才兼备的人才，应该打破常规，破格提拔，这样才能为国家选拔好人才。你们在选才上总是因循守旧，不肯为国家大胆选拔贤能之才，是不是怕有人顶了你们的位子啊?不然就是你们没有知人之明。"随后，金世宗又语重心长地对大臣们说："可用之才宜早用，特别要注意选拔年轻人。凡是用人，应该用在他年富力强、精力旺盛的时候。如果我们因循守旧，论资排辈，就会使年轻人错过了施展才华的机会。等到按论资排辈的路子把他们选上来后，他们没干几年就力不从心了。这样的教训还少吗?"

　　邓小平同志在很早就提出了干部年轻化的主张。在美国军队中，只要是个军事人才，35岁左右就可以晋升为中潾。而这些年轻人又可以发挥巨大的潜能，因为他的施展空间扩大了。其实让年轻干部担当重任这也是借用了年轻人的思维活跃、反应迅速、贴近时代的一大优势力量。

　　第十章领导者处理问题须借力而行

　　领导者随时都要处理一些大大小小的事情，巧妙借助外部力量来处理问题的谋略，可以说是领导者处事的至高境界。假如你感觉自己力量不足，但还要非办不可，就只得想办法借外部力量来达到自己的目的;再者，如果你想教训打击一下对自己不利的一方或因素，且不想暴露自己，也得借外部力量来实施自己的计划。

　　1.鹬蚌相争，渔翁得利

　　鹬蚌相争，渔翁得利，是一种比较典型的借力打力方法，古今中外善于权谋艺术的领导者，无不精通此道。

　　战国的时候，秦国最强。它常常仗着自己的优势去侵略别的弱国。弱国之间，也常常互有摩擦。有一次，赵国声称要攻打燕国。当时，著名的游说之士苏秦，有个弟弟叫苏代，也很善于游说。苏代受燕王的委托，到赵国去劝阻赵王出兵。

　　到了邯郸，苏代见到了赵惠文王。赵惠文王知道苏代是为燕国当说客来了，但明知故问："喂，苏代，你从燕国到我们赵国做什么来了?"

　　"尊敬的大王，我给你讲故事来了。"讲故事?他要讲什么故事呢?赵惠文王心中不禁一愣。

　　接下来，苏代开始讲了他的故事。

　　苏代说他这次到赵国来，经过易水的时候，看见一只蚌，正张开双壳，在河边晒太阳。忽然飞来一只水鸟，伸出长嘴去啄蚌的肉。蚌立刻用力合拢它的壳，把水鸟的嘴夹住了。这时候，水鸟对蚌说："不要紧，只要今天不下雨，明天不下雨，你就会晒死的。等你死了我再吃你的肉。"

　　蚌不服气，它回敬水鸟说："不要紧，只要你的嘴今天拔不出来，明天拔不出来，你也会活不成的。咱谁吃谁的肉，还说不定呢!"它俩争吵不休，谁也不肯相让。正在它俩争吵的时候，有一个打渔的人走了过来。那打渔的人毫不费力地伸手把它俩一起捉走了。

　　苏代讲完了上边的故事，然后严肃地对赵惠文王说："尊敬的大王，听说贵国要发兵攻打燕国。如果真的发兵，那么，两国相争的结果，恐怕要让秦国做渔人了。"赵惠文觉得苏代的话有道理，便放弃了攻打燕国的打算。

　　鹬蚌相争，渔翁得利，这也是一个深刻的教训，千百年来已为大家所熟知。这个故事告诉人们：同志之间、朋友之间，应当团结互助，而不应勾心斗角，要看清和对付共同的敌人。否则，就必然会造成可乘之机，让敌人钻了空子，彼此都遭受灾难。

　　这样的事例还有好多。从前有一个水平很一般的棋手，却因为能够同时战胜两位象棋大师而获得了"棋王"的称号。为什么呢?因为他先跟第一位象棋大师下棋，从中把这位象棋大师的招法记在了心中，随后他又与第二位象棋大师下棋，把他的招法也记在了心中。最后，他用双方的棋法来分别与对方下棋。这样就等于他同时拥有了两位大师的高招，他与两位大师下棋，如同两位大师相互下棋。如此，那两位大师怎能不败给他呢?

　　第36节：踏雪无痕，借刀杀人

　　格林的童话中，有一个聪明的小裁缝，他被国王派去对付森林里的两个无恶不作的巨人。小裁缝凭力气是打不过两个巨人的，但又不能违抗王命。看起来，去也是死，不去也是死，这可怎么办?小裁缝自有妙招。他进入森林之后，发现两个巨人躺在一棵大树下睡觉，就捡了很多石头爬到那棵树上。小裁缝从大树上向一个巨人的胸膛上扔石头。那巨人被惊醒后，推了同伴一把说："你为什么打我?""你在做梦吧?"同伴回答后两人接着又睡。过了一会儿，小裁缝又向第二个巨人的身上扔石头，如此反反复复。两个巨人都以为是对方在干扰自己的美梦，非常愤怒，随后便动手撕打起来，直打得精疲力尽，双双倒地而亡。

　　小裁缝借巨人之"力"杀了巨人，不仅使自己绝处逢生，也为百姓除了两大祸害。

　　这些借力打力的方法，都是在自己力量不足时帮助自己取胜的高招。

　　2.踏雪无痕，借刀杀人

　　《警察故事》是成龙主演的个人英雄主义式的香港电影。电影故事情节我们大多都已经很熟悉了，在电影里，成龙所扮演的角色，无论是身高、力量还是搏斗的技巧，都不是最强的，所以，在空旷的地方面对面"比武"的时候，矮小的成龙常常会被对手轻易击倒。可是，只要在地形复杂的地方，成龙的优势就凸显出来，他往往能在别人想不到的时候出手，想出一些别人想不到的攻击办法，比如把辣椒嚼碎吐在手上，出其不意地攻击别人的双眼，辣得对方睁不开眼睛，于是反败为胜。

　　善于借力打力，通过借势完成自己的任务，成龙表现的是一种中国人的智慧。

　　招聘、面试拼的是履历和第一印象。等到进了公司，这些就都成了往事。在复杂的办公室里如何生存下去，关键就看你会不会借势。

　　首先你需要了解办公室内部的人事结构，哪些是资深人士，哪些是领导的眼线，这样才不会因为不必要的事情得罪那些不该得罪的人;其次你要了解上司的行事方法，不要一不小心踩中地雷;最后重要的是用心，眼观六路，耳听八方，随时搜集有利信息。

　　要在办公室里成为生存高手，不仅需要悟性，还要熬得起时间，我们总说办公室中的最高境界就是"太极拳"，推来绕去，不着痕迹。可是，有些人却锋芒毕露，剑走清灵。借势，毕竟还是一种消极的做法，像小李飞刀那样一刀命中，似乎更有气势。只是，有几个人能成为小李飞刀?

　　《红楼梦》中的贾府里，王熙凤是个举足轻重的人物。她为人乖巧，手段狠毒。府中男男女女，除了贾老太君，无不惧她三分。虽然王熙风也是美人一个，但由于她没有生儿子，又总是病病怏怏的，所以丈夫贾琏已对她感到厌倦。

　　那贾琏本是个花花公子、好色之徒。家里的丫环有王熙凤看着，不敢下手，就想着法子到外面去寻花问柳。听说尤二姐长得俏丽，又比凤辣子温顺，贾琏便将她弄了来，收作二房。并在荣国府附近买了一座宅院，将她安顿下来。

　　可是，纸包不住火，这件事还是被王熙凤知道了。要是尤二姐生个儿子，岂不母凭子贵?眼见自己的地位受到威胁，王熙凤又气又恨。但她极有心计，心想事已至此，只能从长计议了。

　　后来，贾琏受贾珍之命要出趟远门，王熙凤终于等到机会，她找到尤二姐那里，装出同病相怜的样子，说了许多好听的话，哄着尤二姐搬进荣国府。搬迁之后的几天，王熙凤对尤二姐分外体贴，称姐呼妹，嘘寒问暖。不过，她将尤二姐原来的丫环个个都打发掉，换上了自己的心腹。在王熙凤的操纵下，新丫环对尤二姐进行了种种刁难。

　　贾琏回来后，贾珍见他事情办得不错，赏给他一个17岁的女孩秋桐，贾琏又和秋桐打得火热，王熙凤恨得咬牙切齿，可表面上对秋桐也很热情。贾琏见王熙凤对尤二姐、秋桐都很好，以为原来那个醋坛子老婆突然变了，满心高兴。可王熙凤却在实施自己的计划。她知道尤二姐已有身孕，必须尽快借秋桐之手予以除掉，然后再对付秋桐。

　　第四部分：

　　第37节：借助上级，寻求支持

　　于是，王照凤开始挑唆秋桐去和尤二姐作对，自己则装成和事老，从中劝解。她对秋桐说："你年轻不知事。她现在是二房奶奶，你爷心坎上的人。我还让她三分，你去硬碰她，岂不是自寻其死?"

　　秋桐是个火暴脾气，一听这话，哪里还耐得住，故意放开嗓子说："奶奶是软弱人，那等贤惠，我做不来!奶奶素日的威风怎么都没了?奶奶宽宏大量，我却眼里揉不下沙子。让我和这娼妇做一回，她才知道呢。"尤二姐听得清清楚楚，可她生性软弱，只是偷偷落泪，不思茶饭，不久便病倒了。

　　王熙凤派人请来一个庸医，开方子下药，尤二姐吃后竟至流产。接着，王熙凤又叫人去算命占卦，约定回来说是"属兔的阴人冲犯"，故意让秋桐知道，而秋桐正是属兔的，她气得跑到尤二姐的窗下大哭大骂，狠狠闹了一场。

　　尤二姐丢了腹中的胎儿，又日日受着冷嘲热讽或破口大骂，伤心至极，找出一块金子吞下，结束了自己年轻的生命。直到死时，她对凤姐都还念念不忘，以为是秋桐在和自己作对。王熙凤借秋桐之"力"除了劲敌，巩固了自己岌岌可危的地位。

　　圣经中有这样一个故事：以色列人侵入亚扣的国土，包围了对方的京城巴拉。此时，以色列的首领大卫·雅各布仍留在耶路撒冷，一次偶然的机会，他看见了一个美貌绝伦的女人在河中洗澡，心生爱慕之情。可是，经过仔细探访，发现那位女子已经结了婚，丈夫是大卫手下的一位战将，名叫乌里亚。

　　为了将那美女据为己有，大卫想出一条毒计。他给前线的元帅写去一封信，信中写道：派乌里亚到战争最激烈的地方去打仗，其他人暗中后退，让敌人将他杀死。前线元帅照着做了，乌里亚战死，大卫立即将乌里亚的妻子接入宫中。在这里，大卫是借敌人之刀，杀了自己的情敌。

　　其实借刀杀人也是借力打力的一种，只是看你如何去对待它而已。

　　3.借助上级，寻求支持

　　作为领导者，由于各种原因，对有些矛盾的解决自己是无能为力的，但不解决这些矛盾又难以实现工作目标。在这种情况下，就应该寻求上司的支持，借助上司的力量去解决矛盾。寻求支持，借助上司的力量来解决矛盾，是既省力又有威望的明智之举。

　　领导者需要上级提供支持的情况大致有三类：一是在执行上级重大决策的过程中，遇到自己的职权或能力难以解决的矛盾;二是出现涉及或影响全局工作的局部之间的矛盾;三是领导者做出决定容易引发或激化矛盾。

　　从表面上看，上述问题应该由领导者予以解决，但就其实质而言，这些矛盾都在不同程度上反映了局部与全局的矛盾。如果不借助上级的力量，领导者可能会陷入困境，以至影响全局的工作。

　　借助上级力量解决矛盾，应采取以下方法：一是从全局的角度，实事求是地向上级反映问题--矛盾形成的原因、发展的程度、对工作影响的大小等。通过问题的提出，充分说明没有上级的介入不能够解决问题，以此引起上级的重视。二是提出解决问题的办法。提出问题是为了解决问题，但究竟应该怎样解决问题，领导者应从工作实际出发，提出有针对性的方案。方案必须是两个以上，以便上级进行比较和选择。但由于人们所处的位置、认识能力等存在差异，领导者对自己的方案切忌固执己见。三是请上级选择适当时机公布方案。为了减少工作中的阻力，协调一致地行动，方案必须由上级予以公布，这样就会使方案更加具有权威性和严肃性，领导者执行起来就会更加彻底。四是必要的时候可以请上级亲临现场解决问题。对于紧急而又重大的问题，如果严格按固定程序办会贻误工作时机，在这种情况下，领导者在采取应急措施的前提下，请上级亲临现场解决将会取得更好的效果。

　　第38节：时机成熟

　　大明帝国开国皇帝朱元璋脑筋灵活，尤其善用借助上级的力量，巩固自己的地位。比如朱元璋在创立明朝帝国之前，曾参与推翻元朝的反抗军，当时他投身在抗元重要领袖郭子兴的麾下。朱元璋颇得郭子兴重用，短时间内就被任命为和州(今安徽省和县)总兵。但是驻守和州的将官，大部分都是长年跟随郭子兴的部下，朱元璋算准了他任和州总兵，众将官一定不会服气，于是他决定想方设法以奠定自己的领导地位。

　　朱元璋上任后，在召开第一次正式会议的前一天，命令手下撤掉了大厅主将的位子，只摆了一排长条木椅。第二天召开会议时，朱元璋故意迟到。当他抵达会场时，诸将领已先行入座，会场内的座位都已坐满，仅留下一个左边的末座给他。对于自己在诸将官心中的地位，朱元璋心中雪亮。

　　会议开始后，讨论军政大事时，在座的资深将领虽然习于在战场上搏命厮杀，但是对于决断军政大事却只能面面相觑。轮到朱元璋发言时，他却能精确分析敌我形势，并提出具体的办法和措施，他的表现使得在座的资深将官心服口服。

　　这次的会议，除了讨论军政大事，也针对整治城池的工作做出分工，并且限期3天完工。

　　3天的期限到了，朱元璋会同诸将领到城池现场查验，结果只有他负责整治的部分如期完工，其余将领负责的各段工程均未完工。

　　朱元璋认为，制服将领的时机成熟了，他沉着脸，拿出郭子兴的檄文，朝南坐下。朱元璋向所有的将领说："总兵乃主之命，非我专擅，修城要事，不能如期完工，贻误军机责任重大，谁可担当?今后再有违令者，军法处置。"在场的资深将领自知延误了军机，自然不敢有怒言。朱元璋本来主持军务就有两把刷子，再加上他治军严谨有方，这次事件过后，他很快就树立了个人威信。

　　其实，朱元璋运用的就是借助外力的策略。对于那些无法在3日内完成修筑城池任务的将领，朱元璋搬出郭子兴的檄文，表明自己也是奉上级之命行事，暗示在场的将领，此时的我--朱元璋，不是"朱元璋"而是"郭子兴的代表"。在这里，朱元璋就是向他的上级--郭子兴借了权。他凭借到手的权力，警告未能在期限内完成工事的将领，下次再有类似事情，将以军法惩治。朱元璋借权的做法颇值得我们借鉴。

　　在借助上司的力量解决矛盾的过程中，领导者要注意以下问题：一是必须恪守工作职责，防止依赖行为。凡是自己职权范围内能解决的矛盾都应独立自主地解决，切忌不分事情大小、矛盾轻重，遇到问题就上交。这样既分散了上司的精力，又损害了自己的威信，对提高自己驾驭矛盾的能力是非常不利的。二是借助上级力量的同时，不能忽视下属员工的力量。如果一味只是依赖上司者，就可能形成命令主义，引起下属员工的不满，增加工作的难度。三是善于把自己的工作意见转变成上级的工作意图。领导者的工作意见不乏真知灼见，但要让上司接受，必须正确理解上司的工作意图和工作目标，在此基础上采取灵活多样的方法，力争使自己的意见转变成上司的意见。

　　第十一章沟通是领导者借力而行的基础

　　曾记得有这样一首歌："人与人之间一条河，此岸是我，彼岸是你，莫道人间有距离……"是的，人与人之间就象一条河，由于有了桥或者船的沟通，才使我们从此岸走到彼岸。可以看到，随着工业化社会的快速发展，社会分工的复杂化直接影响着生产关系中人际关系的复杂化，于是，人与人之间的沟通变得越来越重要。

　　人的因素是领导者成功的关键所在。企业管理说到底就是做人的工作。其中观念整合是先导，所有的管理问题归结到最后都是沟通问题。管理之道在于以情度理，而领导者最重要的任务就在于培养领导者与员工之间健康的关系。

　　我国古代著名军事家孙武云："上下同欲，士可为之死，为之生。"沟通创造和谐，赢得人心，能够凝聚出一股冲天士气支撑企业大厦。人心所向，发展何忧?人心所向，借力何忧?

　　第39节：加强双向沟通

　　1.加强双向沟通

　　国内外事业有成的领导者无不视沟通为管理的真谛。企业实现高效率运转并充满生机活力，赖于下情能为上知，上意能迅速准确地下达，部门之间互通信息，互知甘苦。良好的沟通，打破了等级制度，充分体现了家庭般的和谐与温暖;良好的沟通，让员工感觉到领导者对自己的尊重和信任，因而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的事业心来回报;良好的沟通，还能化解上下级之间的矛盾，澄清疑虑，消除误会。

　　我们经常遇到这种情况，当员工指责上司时，上司也是情绪激动，甚至拍案而起。这种情形很不好，容易伤害同事间的和气，使公司的团结遭到极大破坏，从此更会帮派林立，互设关卡，阻碍计划的正常实施。因此，作为领导，要加强上下级之间的双向沟通，随机应变，处理好不愉快的事情。

　　当对方情绪逐渐激动时，自己情绪若也跟着激动，接下来只能是大吵特吵，这是领导们容易犯的一种情绪化错误，应时刻牢记加以避免。如果在出现问题的现场无法沟通时，可以先缓和一下，事后把下属请到单独场所，以一对一的方式，冷静交换意见，寻求问题的解决。当年轻的下属意识到自己的错误又碍于脸面不愿认错时，可以不急于下结论，给他一个台阶下，只会换来更忠诚的下属。如果有女性在场时，或者对待有意见的女性下属，更要照顾情面，不可逞一时之能，尽量给员工一个体面的气氛，这样才能更有效地沟通。

　　当我们认识到加强上下级之间双向沟通的重要性时，可以试试以下的方法，或许对你有所帮助。

　　首先，努力在单位里面掀起相互交流的氛围。如何能有效鼓励上下之间相互交流?很简单，向员工表明，领导层重视他们的意见。有位专家指出：你需要向员工传递的最重要的信息就是，对任何问题的解决办法，"决不会单向的信息交流，而一切都是交互式的，让所有人都参与讨论。"

　　国际知名企业都十分注重上下的双向沟通。1994年波音公司经营遇到了困难，新总裁康迪一上任，便邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着一个大火坑讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火坑里烧掉，以此埋葬波音历史上的"阴暗"面，只保留那些振奋人心的故事，用来鼓舞士气。

　　奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司员工的爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，经常和公司里的1万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活中的困难。另有1/3时间用来走访5000名经销商，听取他们的意见。

　　爱立信是一家"百年老店"，公司员工每年都有一次与人力资源经理或主管经理面谈的机会，在上级的帮助下制定个人发展计划，以适应公司业务发展。公司决策者认为，一个企业要保持领先的地位，最关键的是要使员工的整体素质保持领先。

　　美国微软公司是IT行业的精英人才库，它的成功固然有多方面的经验可以总结,但就其对内部员工的民主化和人性化管理来说，一个不同于其它企业的特色是公司为了方便员工之间以及上下级之间的沟通，专门建立了个四通八达的公司"内部电子邮件系统",每个员工都有自己独立的电子信箱，上至比尔.盖茨，下到每一个员工的邮箱代码都是公开的，无例外。

　　作为微软的员工，无论你在什么地方、什么时间，根本用不着秘书的安排，就可以通过这一"内部电子邮件系统"和在世界任何一个地方的包括比尔.盖茨在内的任何一个内部成员进行联系与交谈。这个系统使员工深深体验到一种真正的民主氛围。微软的员工认为,内部电子邮件系统是一种最直接、最方便、最迅速、也最能体现尊重人性的一种沟通工具。通过"内部电子邮件系统",除了上层对下层布置工作任务,员工们彼此之间也可以相互沟通，传递消息,而且最重要的是员工可以方便地使用它对公司上层，甚至最高当局提出个人的意见和建议。微软的"内部电子邮件系统"为公司员工和上下级的交流提供了最大的方便，为消除彼此间的隔阂，保持人际关系的和谐畅通了渠道，为拴住人心、留住人才发挥了极大的作用。

　　第40节：与上司如何沟通

　　国内的万全药业是京城一家高科技企业，员工层次高，背景复杂，有的来自国外，有的来自国企。在工作中，公司倡导简捷的人际关系，鼓励有建设性、不带敌意的争论，以期达到及时有效的沟通。公司总裁既重视外部的沟通，更重视与内部员工的沟通，每周要与1-2名中层以上的员工进行一次谈话，通过谈话掌握员工的思想动态。公司还充分利用电子网络进行沟通，开通了自己的局域网，并设立了BBS论坛，各部门主管还设定了自己的邮箱，员工有建议随时可以提，有意见可以尽情发泄。良好的人际沟通，使这家企业新品迭出，效益倍增。

　　其次，加强上下级的双向沟通不应只停留在思想上，更主要的是从行动上，为双向沟通创造条件，把沟通落在实处。比如在西门子公司，就建有双向沟通的机制，即每名部门主管每年至少要与上司有一次非常系统的对话(即CPD员工对话)，特别是表现突出的重点、核心部门的领导者。通过部门领导的上传下达，公司高层可以了解下属员工的想法，并针对其提出的问题制定解决之道;下属员工也可以了解高层乃至整个公司的发展情况，以便使自己找准方向。

　　2.与上司如何沟通

　　在公司里面，不管是哪个部门，出差时如有任何收获，都要尽快向上司报告，千万不可存有"回去再说"之类的想法。大笔买卖洽谈的结果，最新的情报，同行间的行动……等等，这都是上司最期待、最愿意倾听的。

　　一位较有名气的公司总经理回忆以前的事情时说："记得我当业务经理时，每天最高兴的事，就是接到外出洽谈生意的下属的电话报告。对这种下属，我也都给予相当高的评价。到客户那里谈生意，偶而用客户的电话请上司向客户寒暄或问候等，这是对该客户的礼貌，对自己的上级，则也是一种亲近。"

　　据统计，现代工作中的障碍50%以上都是由于沟通不到位而产生的。一个不善于与上级领导沟通的人，是无法做好工作的。现在的每一家企业都可以说是人才辈出，高手云集，在这样的环境中，信守"沉默是金"者无异于慢性自杀，不会有什么前途。而正确的工作态度和工作效果，充其量也只能让你维持现状。现实生活中，作为一级领导者的你，如果想真正有所成就，千万不要把自己所负责的部门或单位当成是自己的"独立王国"，与任何人不相往来，必须善于主动与上级领导沟通。

　　凯克利是美国金融界的知名人士。他初入金融界时，他的一些同学已在业内担任高职，也就是说他们已经成为老板的心腹。当凯克利向他们寻求建议时，他们教给凯克利一个最重要的秘诀就是一定要积极地与上司做好沟通。其中他们讲述的一个故事让凯克利感触颇深：

　　有一个割草男孩的故事，讲的是一个替人割草的男孩打电话给一位老太太说："您需不需要割草?"老太太回答说："不需要了，我已有了割草工。"

　　男孩又说："我会帮您拔掉花丛中的杂草。"

　　老太太回答："我的割草工也做了。"

　　男孩又说："我会帮您把草与走道的四周割齐。"

　　老太太说："我请的那人也已做了，他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工人。"男孩便挂了电话。

　　此时，男孩的朋友问他："你不是就在老太太那儿割草打工吗?为什么还要打这电话?"男孩说："我只是想知道老太太对我工作的评价!"

　　其实这个故事的寓意是只有勤与老板或上级沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。

　　领导者在与自己的上司进行沟通的时候，既不能无所顾忌，也不能畏手畏脚，要注意以下几点：

　　(1)要通过沟通真正理解上级领导的真实意图。如果你自己都不理解上级的指示，那么你就无法把这些指示很好地传达给下属员工。如果指示中存在任何问题或者不明确的地方，在行动之前先问清楚或得到澄清。经过缜密思考后提出来的问题，不仅能使你自己对需要做什么有更好的理解，还常常导致了上司对最初指示的改动，因为上级也需要仔细考虑自己所提出的要求。花几分钟时间弄清指示，不仅可以节省几天时间，而且可以保全你的信誉。

　　(2)要通过沟通确保上级领导的指示具体明确，不跑偏。不要顺从地接受一个非常笼统的指示，它可以做出各种解释。如果指示是笼统的，从上级领导的角度上看，其结果永远不会令人满意。因此，领导者应力求上司把指示具体化，以便自己指导下属开展工作。

　　第41节：艺术性的沟通

　　(3)在与上级进行沟通的时候，可以在一定的范围内，向上级领导提出不同意见或者说服上级领导改变想法。

　　比如公司为了奖励你们公关部的员工，制定了一项东南亚旅游计划，名额限定为5人。可是7名员工都想去，怎么办?作为部门经理的你最好再向上级领导申请2个名额，那样就皆大欢喜了，你应该如何与上级领导沟通呢?

　　如果你只顾想着如何表达自己的想法，而忽视了上级领导的内心想法，向上级领导说："李总，我们部门7个人都想去海南，可只有5个名额，剩余的2个人会有意见，能不能再给2个名额?"那么，李总就很有可能说："筛选一下不就完了吗?公司能拿出5个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑?你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们2个部门正副经理姿态高一点，下一回再去，这不就解决了吗?"

　　如果真的这样，不但没有达到理想要求，弄不好，上级领导还会对你产生偏见，认为你"连这么一点小事都搞不好。"

　　在同样的情况下，如果你去找李总的时候换一种说法，也许会得到不同的结果："李总，大家今天听说去旅游，非常高兴，觉得公司越来越重视员工了，真是让员工感动。李总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的?"

　　李总："真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年，年终了，第一，是该轻松轻松了;第二，放松后，才能更好地工作;第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了。"

　　"也许是计划太好了，大家都在争这5个名额。"你见缝插针。

　　李总："当时决定5个名额是因为你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。"

　　这时，你可以委婉的说"其实我也同意您的想法，有几个人与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大?如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这2个名额降低了效果太可惜了。

　　我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出2个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进，那么他们给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理。李总，您能不能考虑一下我的建议。"相信，在这种情况下，李总会通情达理的接受你的建议，再给你2个指标。

　　"话不说不清，礼不摆不明"，"砂锅不打不漏"。搞好了与上级的沟通有时会收到预想不到的效果，尤其是在你与上级之间有了误解甚至隔阂的时候，沟通的艺术性就显得更加重要。

　　不管怎么样，面对上级领导的冷淡态度，你千万不能意气用事。切记积极的态度应当是心平气和地找上司进行交流。一定要找个适合谈心的场所，并选择好时机，在整个谈话过程中营造出随意自然的气氛。首先你可以讲明自己之所以能够取得一点点成绩，得真心感谢他的帮助和栽培。你得让他明白：你是真心真意感谢他，你不是一个忘恩负义的人，你的每一点进步，都与他的培养密不可分。

　　接着你要诚恳地指出自己的缺点和不足(每个人身上肯定会找到一两点)，希望上级领导能继续严格要求你，帮助你改掉缺点，使上司处于一个帮助人的位置上，他就会尽其所能，为你创造机会。

　　你在与上级领导进行沟通交流的时候，必须学会看上级的脸色和暗示，借势而行。抓住上级领导一瞬间的灵感闪光，做同样的事情，给老板的感觉就会不同。总之，与上级经常进行富有艺术性的沟通，可以帮你建立一个融洽和谐的工作环境，这也是事业取得成功的必要条件。

　　第42节：与同级之间如何沟通

　　3.与同级之间如何沟通

　　与上司沟通很重要，与同级之间沟通也十分必要。人是一种不能脱离群体的高智商动物，"独木不成林""孤掌难鸣""一个巴掌拍不响"等说的就是这个道理。

　　在一个以群体为主流的社会里，每个人的一生中至少有一半以上的时间必须跟各种各样的同事呆在一起。学些做同事的方法，比如说，当你很不幸地沦入一群虎视眈眈的同事当中，你又不得不在这个群体中呆下去的时候，你不妨学一学鲁迅"破帽遮颜过闹市"，把自己做人的姿态放低一点，这样保证你有一大群每天都冲着你乐、冲着你笑的好同事。

　　说到同事之间的相处，一位名人曾经说过这样一句话：其实，人一辈子活的就是周围那么几个人。想想看，世界上有几十亿人，但你认识的有多少?你经常打交道的人又有多少?家人、同事和为数不多的亲朋好友就构成了你一生中生活的"小环境"，他们对你的态度、评价几乎决定了你平日的心情的好坏和自我成就感的高低。一个"情商"较高的人应该有能力创造宜人的"小环境"，一般来说，这也是自我实现的前提之一。当然，在这个过程中，你要记住一点，凡事都不要太刻意，试图取悦于周围的每个人是不可能的。

　　一般来说，领导者在与同级做深入交流的时候，还要注意以下几个问题：

　　(1)美国著名的成人教育家代尔·卡耐基认为，"在多数情况下，同事间争论的结果只会使双方比以前更相信自己是绝对正确的，你赢不了争论。要是输了，当然你就输了;如果你赢了，还是输了。为什么?如果你的胜利，使同事的论点被攻击得千疮百孔，证明他一无是处，那又怎样?你会觉得洋洋自得。但他呢?你使他自惭。你伤了他的自尊，他会怨恨你的胜利。而且一个人即使口服，但心里并不服。最糟糕的是，转过身来，你们还要不得不同在一个屋檐下共事。"

　　当然，同事之间有摩擦是难免的，即使对一件事情有不同的想法，我们也应具有"对事不对人"的原则，及时有效地调解这种关系。不过从另一角度来看，此时也是你展现自我的好机会。用成绩说话，真正令同事刮目相看，即使有人对你有些非议，此时也会"偃旗息鼓"。当然有了成绩，也不应滋生骄傲的情绪，好像觉得"高人一等"。

　　(2)领导者要做好与同级的沟通，必须克服锋芒毕露的坏毛病。本杰明·富兰克林是美国历史上最伟大的人物之一，他在美国人心目中的威望甚至超过华盛顿。至今美国人民仍认为他是美国历史上最能干、最和善、最圆滑的政治家、外交家。谈到如何与同事沟通，以柔克刚，富兰克林是这样表白的：

　　"我立下了一条规矩，"富兰克林说，"决不正面反对别人的意见，也不准自己太武断。我甚至不准许自己在文字或语言上措辞太肯定。我不说'当然'、'无疑'等，而改用'我想'，'我假设'或'我想象'一件事该这样或那样;或者'目前在我看来是如此'。当别人陈述一件我不以不然的事时，我决不立刻驳斥他，或立即指出他的错误。我会在回答的时候，表示在某些条件和情况下，他的意见没有错，但在目前这件事上，看来好象稍有不同等等。我很快就领会到改变态度的收获，凡是我参与的谈话，气氛都融洽得多了。我以谦虚的态度来表达自己的意见，不但容易被接受，更减少一些冲突;我发现自己有错时，也没有什么难堪的场面，而我碰巧是对的时候，更能使对方不固执己见而赞同我。

　　我一开始采用这套方法时，确实觉得和我的本性相冲突，但久而久之就愈变愈容易，成为我的习惯了。也许50年以来，没有人听我讲过些什么太武断的话。我在正直品性支持下的这个习惯，是我在提出新法案或修改旧条文时，能得到同胞重视，并且在成为民众协会的一员后，能具有相当影响力的重要原因。因为我并不善于辞令，更谈不上雄辩，谴词用字也很迟疑，还会说错话;但一般说来，我的意见还是得到了广泛的支持了。"

　　第43节：协调能力

　　比如某单位有一个"小头头"，他与同事的关系非常紧张，同事责怪他太自以为是，太锋芒毕露。因为缺乏沟通，单位的正常工作近于瘫痪。听了他的苦恼后，朋友给他讲了一个"让地三尺"的故事：

　　"古时候，一个丞相的管家准备修一个后花园，希望花园外留一条三尺之巷，可邻居是一个员外，他说那是他的地盘，坚决反对修巷。管家立即修书京城，看到丞相回信后的管家放弃了原计划，员外颇感意外，执意要看丞相的回信。原来丞相写的是一首诗：千里家书只为墙，让他三尺又何妨，万里长城今犹在，不见当年秦始皇。员外深受感动，主动让地三尺，最后三尺之巷变成了六尺之巷。"他听了很受启发，现在，他和同事相处得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。

　　宽容是甘露，是美德。它能化干戈为玉帛，如果同事之间多一些宽容和理解，同事关系也就不会那么难处了。

　　(3)领导者与同级沟通的时候，一定要紧睁眼睛慢张嘴。千万不要在不适宜的场合，随便议论同级分管的工作。不仅自己要做到这一点，还应教育下属做到这一点。只有这样，才能在同级之间，形成相互信任，互相友好的和谐气氛。有的同事的生活方式和思想观念都比较前卫，许多的私事不喜欢让人知道，哪怕是最要好的朋友。他们比其他的群体更注意捍卫自己的隐私权，所以你可别轻易侵入对方的这个"领地"，除非对方自己主动向你说起。在他们看来，过分关心别人的隐私是没有修养的低素质行为。这就意味着你与这类同事在一起时，得掌握交友的尺度。工作或是信息上的交流、生活上的互助，或是一起游玩都是让双方感到高兴的事，可别介入他们的隐私，不然对方会把你看作是无聊之辈，轻视了你。

　　记得有一副对联，上联：闲谈莫论人非;下联：静坐常思己过。在和同事沟通相处的过程中，这是一条准则。俗话说："病从口入，祸从口出。"因此，上班工作时间，尽量多做事少说话。这样做既可以让自己多积累工作经验，又可以让繁忙的工作填充多余的时间，避免无聊时闲谈别人的是非。即使在工作之外，亦不要对同事评头论足，但谁是谁非，心中自然明了。同事之间相处久了，难免磕磕碰碰，诸如此类的鸡毛蒜皮的小事，也不要去计较。即使有时遇到同事的造谣、诬蔑、陷害，也要把这种不愉快当成蛛丝一样轻轻地抹去。你要坚信，身正不怕影子歪，事情终归有水落石出之日。对于那些曾经伤害过你的同事，只要风波已过，绝不要再耿耿于怀，因为"金无足赤，人无完人"嘛。得饶人处且饶人是最明智的抉择。更何况扪心自问，自己有没有过错呢?多一点反省，予人快乐，予己方便。

　　第十二章协调是领导者借力而行的关键

　　卡耐基说过："组织的第一个原则就是协调。协调是一个首要的法则。"领导者实施管理的根本就是协调。协调指的是把那些所有个人的努力拧成一股绳并指导他们去实现一项共同目标的活动。

　　协调是一门大学问，同样一件事，由两个人来做，所收到的效果有时就大不一样，有的人能做好，有的人就做不好。为何能出现这种差异?除了知识水平和工作能力外，还有一个重要原因就是在做协调工作上存在着差异。所以，我们说领导者要善于协调各方面的关系，不断提高自己的借力而行艺术。

　　1.领导者都该协调啥

　　每个单位都是个集体，都是由一个个的人组成的集体。因而不仅它其中的每个个体都有自己的行为规律，而且它本身也有其行为规律。当然，这个规律也是由个体表现出来的，所以我们把握了个体行为的规律也就掌握了群体行为的规律。既然组织是一个由人组成的集体，那么，领导也就是对集体中的人群进行领导。

　　中国南方有的地方每年都要举行热闹的赛龙舟表演。那赛龙舟的场面甚是壮观。"当"的一声锣响，十来条披红挂彩的龙舟在江岸边数万名观众的呐喊中箭一般地冲出去。你看那龙舟上的十几名划船人，在号令员的指挥下，动作是多么的协调一致!似乎有一条无形的绳索将他们连接在一起，而绳索的一端紧紧握在号令员的手中，随着号令员的指挥，他们强壮的手臂同时地举起来，又同时地挥下去，那种高度一致的行动确实令人赞叹。最先到达终点的肯定是行动上最协调一致的船。胜利的荣誉不是属于某个个人的，而是属于龙舟上的群体，包括号令员和每一位划船手。

　　第44节：领导者都该协调啥

　　如果哪位领导者总是坐在办公室里苦苦思索他企业里的人为什么总像一盘散沙，那么他应该看看赛龙舟。看完赛龙舟后，他一定会大受启发，茅塞顿开。

　　可以说，领导者活动的范围有多大，他所应组织和协调的范围就有多广。

　　(1)上下级之间关系的协调。有隶属关系的部门或人员之间，由于所处的地位不同，有时难免产生在相互利益和观点上的矛盾，对于这些矛盾的协调，就是上下级之间的协调。

　　西北某县的两个部门，工作出了矛盾，县领导多次出面未协调好，以致长期以来各唱各的调，在群众中造成了很不好的影响。

　　此类事件，除了有些部门的同志缺乏公心、胸怀狭小外，也说明有关领导同志的协调能力还差了一些。

　　协调能力，是化解矛盾的能力，是聚分力为合力的能力，是变消极因素为积极因素的能力，是借助群众、组织群众、充分调动人的积极性的能力。领导者要提高执政能力，其中很重要的一条，就是要具备很强的协调能力。

　　领导者个人的力量总是有限的，要履行好自己的职责，必须把周围同志的积极性调动起来，潜能发挥出来，借助集体的力量攻克难关。然而，协调能力是很见功底的事。有的人虽有业务水平，也有敬业精神，但却缺少协调能力需要在实践中不断学习和提高。

　　协调能力并不完全依附于职位、资历和权力，更多的表现为内在魅力。协调能力首先是人格的力量。一个人行得正，节操纯，境界高，办事认真，实事求是，敢于负责，大家就尊重你，信得过你，就愿意听你的指挥和调度。相反，如果言而无信，凡事先替自己打算，是不会有追随者和服从者的，自然也就难以做好协调工作。其次需要知识涵养。倘若知识苍白，没有真知灼见，说话不能令人心服口服，何以服众?又如何让人服从安排听指挥呢?三是要熟悉情况。我们所面临的矛盾和问题千差万别，变数很多，只有深入调查研究，做到心中有数，形成观点，拿出主见，才不至于盲目从事，张冠李戴，闹出笑话。情况明，方法对，决心大，措施硬，作风实，才具有号召力。四要尊重人、理解人，发扬民主，广纳意见。特别是由于长远利益与眼前利益、局部利益和整体利益、个人利益与集体利益造成的冲突，即便是好意见，也可能被误解、遭反对。因此，在处理矛盾时，冷静、平和、谦虚、达观就显得尤为重要了。自以为是，固执己见，是很难做好协调工作的。

　　值得指出的是，协调决不是庸俗的拉拉扯扯，哼哼哈哈，你给我一次面子，我让你下个台阶，以此一团和气。那种表面上的一团和气，不讲原则的一团和气，只能败坏干部队伍的作风。不讲政策和原则，不敢批评和斗争，为协调而协调，毫无现实意义，不要也罢。

　　(2)部门之间关系的协调。在企业管理中，组织是个大集体，各部门是个小集体，而各部门之间，也即是小集体之间的合作，则是事业成败的关键。

　　1930年，在中国辽阔的大地上爆发了一场空前的军阀大混战。以李宗仁、冯玉祥、阎锡山为首的地方军阀调动了几乎全国的反蒋力量，对蒋介石发起了进攻。当时，反蒋力量存师近百万，与之相比，蒋的力量则显得极为薄弱。然而，到最后竟是势单力薄的蒋介石获得了胜利。那么，实力雄厚的反蒋力量何以遭到如此惨败呢?主要原因是：各路军阀虽纠集在一起，形成一个反蒋队伍，但实际上不过是一个极为松散的军事集合体。他们各存异心，系中有系，派中有派，往往互相掣肘，难以协调作战。

　　李宗仁起兵两广，挥师北上，冯玉祥猛攻陇海，阎锡山向津浦进军。本来计划冯部骑兵与李部在两湖相会，但由于互相猜疑未能实现。而与此同时，阎锡山断绝了对冯玉祥所率领的西北军的军火粮饷供应，致使本来进攻顺利的冯部不得不暂时停止进攻，放弃了有利战机。当阎部在津浦线受到蒋军攻击时，他便又想起了冯玉祥。他派人向冯部请求运送粮弹，并加紧攻击，以解津浦之围。但是，冯玉祥未忘前怨，以为阎锡山是"临时抱佛脚"的势利小人，故拒绝配合。另一方面，冯部胜利之时，冯玉祥又放弃了与李部会师的计划。就这样，由于三方面的不合作，致使蒋介石获取了战机，终于以少胜多，结束了这场历时7个多月的军阀大混战。

　　第45节：领导之间关系的协调

　　巴黎一家公司人力资源部经理戴维斯曾使用一种办法，来调和敌对部门之间的关系。他要求两部门的人彼此送一份备忘录，其中写上诸如"这几方面你做得不错""能否请你避免做这样的事"一类的话。戴维斯颇为得意地说："然后，我把管理人员找来商量这份备忘录，一项对一项，双方商定彼此都做一些让步和改进。起初，他们不相信我，以为我在开玩笑，可是他们照我说的做了以后，就不再坚持原来的看法了，他们发现这个办法确实有道理。"

　　(3)领导之间关系的协调。上级与下级之间有矛盾，同级之间也有矛盾，所以在工作中要努力协调好同级之间的关系。

　　有关调查表明，领导之间出现不和谐状况的一个重要因素是权力分配不当。如果权力分配不当，就无从协调。组织内部的权力分配可以划分为两个层次：第一层次是指主要领导者，即第一把手和所有副职各分多大的权力。如果主要领导分权过多，事事都要他点头表态，其他的成员就只能是虚有其名。这种情况下，他们就有可能有意隐瞒信息，对主要领导者阳奉阴违，制造冲突或结成对抗联盟。而如果主要领导者控制权过小，其他成员又会各自为政。所以，主要领导者权力过大或过小都会产生矛盾，不利于协调。第二个层次是指副职之间的权限划分。如果某职能或分管该职能的人握有太大的权力，而其他的成员权力过小，也会使他们为了权力分配不均而闹意见。领导者在划分职能、确定责任时必须注意兖幅度，然后考虑上级组织安排的意图，根据职责、能力、知识、经验、责任心等因素配置权限，力求使副职能在心理感受上认为是比较公平合理的，这样相互间就容易协调。

　　在一个组织集体中，要提倡相互支持、相互帮助的合作精神，但领导成员之间，不能包办代替，越俎代庖。既然集体内部已经分工明确，班子成员都有自己的分工职责和职权范围，就要各司其职，在一定的权限范围内自己处理自己分管的工作，就不应插手其他领导职责范围内的工作。如果一个领导者不适当地插手别人职责范围内的工作，就会影响人家工作的质量、效率，有时可能会打乱别人的工作部署。这样，自然会引起人家的不满。从情绪角度来看，不适当地涉足别人的"领地"，会伤害别人的感情。每个人对自己都有着一定的自信，大部分人愿意独立地、出色地完成自己职权范围内的工作。这不仅是一种责任心，事业心，也是自尊、自爱的表现。当他对自己的计划，设想充满信心时，有人向他"提供"了不必要的"帮忙"，显然会伤害他的自尊心，以为对方对他不信任、怀疑他的能力、怀疑他的计划的成功率，因此也容易发生不愉快的事情。当然，如果其他领导在行使职权时超越了自己的权限，或违反了组织原则时，领导者也应该出面制止，控制事态，但方法要稳妥，不能影响领导班子的团结，尤其是不能影响下属员工的团结。

　　为了协调领导班子，使领导班子成员的个人工作职责、权限、活动原则、管理方式及工作程序规范化，必须建立和健全各项规则、制度、条例，办法等，以约束领导班子所有成员的行为，保证领导班子在行为上的一致。如果没有领导班子各成员的个人工作职责、权限、活动原则、领导方式及工作程序的规范化，相互之间就无法协调，因为良好的协调来自严密的规章制度。比如，一位新上任的领导，起初不好意思对老领导们讲规章讲制度，只是自己埋头工作，可是管理效率越来越低，原因是副职们不知该怎么办，后来他请大家坐下来，通过认真讨论建立和健全了各种规章制度，并用文字固定下来，以规范大家的工作行为，这样管理效率得以迅速提高。可见，为了使领导班子有效地协调配合，领导者要建立和健全规章制度，并善于运用制度把领导班子的行为规范固定下来，用以约束大家的行为。

　　同级领导之间发生矛盾，原因常是多方面的。其中既有自身的原因，也有对方的原因，还可能有"第三者"的原因。因此，要解决这种矛盾，作为矛盾的双方，都应首先从"治己"开始，调节自己的情绪，控制自己的感情，寻找自身的原因，确定解决矛盾的最佳方案。即使造成矛盾的主要原因在对方也应如此。这里，"治己"既是"治人"的前提，又是"治人"的策略。大多数情况下，领导之间通过"治己"都能产生强烈的"治人效应"，进而使矛盾化解。当然，这里强调首先要"治己"，并不意味着对对方的问题作无原则的迁就。对一些大是大非问题，需要在坚持原则的基础上，把"治己"与"治人"巧妙地结合起来。实践证明，这是处理同级之间关系的有效方法。

　　第46节：协调关系要讲究方式方法

　　在同级领导之间，尽管总体工作能力和水平不相上下，但在某一方面却会有长短、优劣之别。有些领导者常喜欢以己之长比他人之短，因而难免造成某种心理冲突，使同级之间关系紧张。现实生活中某些领导班子成员互不服气，其中一个重要原因就是以己之长比他人之短。如果善于以己之短比他人之长，则会明显增强同级之间的吸引力，有效防止这类矛盾的发生。在一个领导班子中，同级之间如果能坚持以短比长，那么在工作上他们就自然会以长补短，形成一个团结互助的领导集体。实践证明，大凡善于以己之长补他人之短的领导成员，其同级关系都很好。

　　2.协调关系要讲究方式方法

　　"合力"本来是一个力学名词。我们这里所指的合力，是指一个单位内各种力量的有机结合。俗话说："人心齐，泰山移"。组织内团结一致，互相协作，密切配合，就能形成强大的的凝聚力和向心力，就能显示出强大的战斗力。这种团结合作的合力，是任何力量也无法战胜的。而这种合力的来源，便是领导者的协调水平。

　　在现代利益纷争的大趋势下，"一人一个心眼儿"似乎是无法避免的事情。要想搞清楚这些"心眼儿"的内容就更不是件容易的事情，俗话说："五个手指还不一般齐呢!"何况要使它们都朝向一个共同的目标，则更难乎其难了。

　　北京虹口理疗中心主任李洪明是个很直率的人，他的理疗中心有2座大楼，175张病床，职工850人，是一家高质量的医疗单位。

　　理疗中心由6个部门组成。每个部门有一位负责人。这些部门是：医疗部、护理部、财会部、伙食部、勤杂部、药剂部。作为理疗中心的一把手，李洪明是院里惟一有权做出有关行政管理事务决定的人。他必须处理每一个部门的负责人提出的意见和要求，协调他们之间的关系，使他们为搞好医院的服务努力工作。后四个部门似乎比较"听话"，所以，李洪明对他们没有费多大精力。而医疗部和护理部却是两个最不好处理的部门。医疗部的人员构成是医生和实验员，他们大多是男性。而护理部主要是女性，负责提供病床护理和手术室、产科病房和儿科病房的护理工作。李洪明发现他和前一个部门的人员合作得比较好，他们能适应李洪明盔率、坦白的领导风格。而后一个部门的人员似乎总是和他找别扭，总有人不协助工作，他与他们的紧张关系在每月一次的碰头会上达到顶点。而且据这一部门的负责人反映，这一部门的人际关系也不那么和谐，他们还经常与医疗部的人发生冲突。为此，李洪明感到很烦恼，他不知道用什么办法才能使所有部门都与自己愉快的合作，而且他们各部门之间，部门内部成员之间也能相安共事。

　　其实李洪明所遇到的难题也是很多领导者经常会碰到的问题。例如：要把个人的自身利益与组织的集体利益结合起来，而个人的利益往往是和组织的利益相矛盾的。既要执行不顾个人的规则和程序，又要照顾到个人的需要。规则与程序的存在是为减少凭个人好恶行事，以维护集体的利益。但同时每个人又都有他们各自特殊的需要，而这些需要常常由于要执行规则与程序而不能得到满足。必须平衡个人需要和集体准则，但平衡常常带来矛盾。要解决这些问题，就要协调。协调是必要的，但协调的艺术也是必须掌握的。世界上有许多事情，往往不是说做就能做到的，协调也要讲求艺术。

　　卡耐基对于组织的协调有一套独特可行的理论。他认为，要想管理好一个企业，协调管理的基础就是"领导"，即是"领"和"导"的艺术。

　　作为一名领导者，日常要处理好方方面面的关系，如凝聚班子成员的团结关系，加强沟通的上下关系、原则面前的亲属关系、相互交流的友邻关系等。协调好诸多关系，不仅需要良好的政治素质、品格素质、知识素质和能力素质，而且要讲究方式方法。那么在协调中通常都有哪些方法呢?

　　第47节：投入真挚的感情

　　(1)确立清晰的协调思路。协调每一件事情，都要根据协调的内容和具体要求，把握住基本点，制定周密细致的协调计划，确立清晰的思路，研究协调中可能遇到的问题及对策。首先，要坚持实事求是、求真务实的原则。这不仅是领导的基本工作原则之一，同时也是一种工作作风的体现。只有坚持这一原则，才能体现领导者扎实的工作作风，使各方配合，形成科学合理的协调思路。其次，要具有开拓创新的观念。也就是说，协调工作要有新思路、新思想，坚持在创新中求发展，在发展中求创新，不能自以为工作经验丰富，就单纯地凭老经验办事;不能因为自己是领导，就主观武断，听不得不同意见。再次，要有明确的观点。没有明确的观点，就抓不住主要矛盾，就不能准确把握各方的实际情况和实际需要。而确立明确的观点，就要针对各方所处环境的不同、从事工作的不同，以及存在的问题和矛盾，进行认真研究。最后，要做到心中有数。心中无数，就必然导致领导工作的盲目被动，甚至导致组织协调工作的失败。要做到心中有数，就要用联系的、发展的观点来看问题，承认差异，照顾个性，具体情况具体分析。心中有了数，工作才能有条不紊，忙而不乱，达到最佳效果。

　　(2)掌握对方详尽的资料。做协调工作需要明确观点。而明确的观点来自于领导者对对方情况的掌握程度，这就要求每位领导者立足需要解决的实际问题，搞好调查研究。如果不进行深入细致的调查研究，就会在协调中失去发言权，就会无所适从。因此，调查必须深入细致，认真了解对方的基本情况和实际需要，以及解决问题所应具备的条件。同时，调查研究要抓住重点，要把有限的时间和精力充分投入到解决重点和难点问题上。调查深入了，重点也就抓住了、抓准了。不过对调查中收集到的材料，还要进行认真的分析梳理，去粗取精，去伪存真，清除材料和信息中的水分，做出科学的结论。

　　(3)投入真挚的感情。情感是人对客观事物的一种态度。在协调工作中，领导者的情感对下属产生着直接的影响。要把感情投入到整个协调过程中，使协调对象能够感觉到你为他们付出了真情，从而达成理解、形成共识。投入感情，要有诚恳的态度。既要符合原则规定，又要据理力争。不能讲起话来轻描淡写，使听者无动于衷;不能敷衍了事，使听者不为所动;更不能态度蛮横，使听者产生反感情绪。投入感情，要尽心尽责。被协调各方有不同意见是很正常的事情，这时候领导者须尽心尽责，履行好领导职责，坚持把工作做好，把分歧化为共识，把矛盾化为乌有，把思想统一起来。只有尽心尽责，领导者的感情才是真挚的，对工作才是投入的。相反，如果缺乏尽心尽责的精神，被协调各方就会各执己见，很可能导致工作的失败。正如唐代诗人白居易所说："感人心者，莫先乎情"。工作只要做到了以情感人，便是一篇上乘佳作。

　　(4)始终保持冷静、沉着、耐心。既然是协调，就一定有矛盾，总会有一定困难。有时顺利，有时不顺利，这是常有的事。特别是遇到复杂的问题，难度就会更大。领导者要做好协调工作，必须树立正确的荣辱观。在协调工作中，任何时候都要保持冷静、沉着、耐心。

　　领导者在协调工作中，常常会遇到不被人理解的事情，听到各种各样的议论，遇到这些情况时首先要沉着冷静。要认真听取别人的意见，对于正确的意见，要及时采纳，使自己的协调工作计划更加完善;对于不正确的意见，也要保持正确的态度，有理、有据、有节地进行批驳。

　　领导者在协调时要心地诚恳。只有去除私心杂念，诚恳地对待各方，才能与被协调者坦诚相见，达成一致意见。遵义会议前，党和红军的命运处在十分危难的紧要关头。受到王明路线迫害的毛泽东，为党和红军的前途深感忧虑，因而不顾自己的处境，主动找王稼祥、张闻天、周恩来等中央领导同志诚恳沟通，阐述自己的正确意见。王稼祥、张闻天原来都是站在王明路线一边的，但残酷的现实使他们认识到了毛泽东是对的，于是都转而支持、拥戴毛泽东。结果，遵义会议确立了毛泽东在全党的领导地位。这个事例表明，注意诚恳沟通对协调人际关系很重要。

　　第48节：左右手也需要协调

　　此外，领导者还要心胸宽广，尤其在被别人误解时，要进行主客观多方面的分析，不要以为人家和你过不去而抱个人成见。"海纳百川，有容乃大"。做到了这一点，协调才能有所作为。协调工作涉及各个方面的多重关系，因此，领导者必须要有宽广的胸怀和气度，否则协调工作就难以达到预期的效果。

　　以上可供你借鉴，让协调变成一种动力，一笔财富，使每个领导者在协调中受益。

　　3.左右手也需要协调

　　每每欣赏世界杯足球赛，人们都会为一些外国球队的团队合作意识感叹不已，每一次进攻和防守都是那么井井有条，看上去那么轻松容易，11个人的配合几近完美，使人觉得整个球队就像一个人在行动。

　　这一经验完全可以借鉴到领导者对于组织的管理上来。每一个领导者在培养自己的属下时，都会强调配合的重要性，只有这样才能完成一些复杂的任务。经过整体协调合作所产生的效果，远远超过全部个人行为的总和。

　　从这里，我们更进一步认识到在组织管理中协调自己左右手的重要性。领导者自己培养的心腹中，难免有相互争宠、相互嫉妒的现象，甚至面和心不和，做起事来相互拆台。这一点领导者自己要看得清楚，胸中有数，在日常工作中多加协调，让他们有机会多沟通。自己也可以明白地告诉每个人：他们是自己的嫡系部队，自己更希望他们团结合作，共同完成任务，单个人的力量毕竟是有限的。

　　任何一个领导者都期望有自己的亲信，随时掌握下属的信息，但让这些心腹做好分工合作却不容易，其中需要讲究一些策略，如个人感情的笼络、晋升、给予相应的职位等。领导者培养心腹，关键是要灌输协调合作的意识，否则只能是有了心腹反而成了自己的"心腹大患"。因为，心腹对事情知道得越多，麻烦也就越多，说不定会引起心腹之间的冲突，大大损害组织的利益和领导者自己的利益。左右手协调得好，就会变成发展的力量，否则就会成为前进的阻力。

　　陕西某纺织集团公司，1998年前，由于该公司领导者"惟我独尊"，不顾左右手的思想动态，没有及时协调好左右手之间的矛盾，反而促成了左右手捐弃前嫌，一致对他，最后使该负责人身败名裂，致使该集团被一大型民营企业收买。

　　第十三章领导者晋升需要借力而行

　　每一个领导者都希望自己有机会得到再次晋升。那么，有了"希望"后，怎样才能把它变成现实呢?有的人靠自己实实在在地干，希望有一天能够得到上司赏识;也有的人在按顺序坐等，啥时排上号啥时算。而实干之人不一定就能赢得上司的心，排号之人也更不敢确定到自己号时就能摊上，你能保证那个位置将来非你莫属吗。其实，要想晋升快一些并不难，那就是"借力"，它可以让你摸准上司的脉搏，少走一些冤枉路。

　　1.获得上司的赏识

　　我们知道，一个单位就如同一个小社会，不像学校那样单纯，它是由无数个小团体组合而成的。想一想，你是否曾经说过"我不喜欢这个上司，能不能替我换个部门""我和他合不来，我觉得他好烦"之类的话?如果有，结果可能不妙。"和你的上司搞好关系"永远是每个领导者必须熟记的生存法则。提职也好，加薪也罢，你的前途和命运有绝大部份的"股份"握在上司的手里。作为领导者，你一定非常清楚处理好与上司的关系对于做好工作是多么重要，处理好与你的上司的关系会有多么好的效果。

　　其实你和你的上司是"一根线上的蚂蚱"。要想成功就得同舟共济。那么怎样保证你们的工作关系富有成效并使你能够从他哪儿获益多多呢?

　　作为领导者，你有责任也应该为上司当好助手和参谋，尽最大努力为上司创造一个良好的工作环境。

　　第五部分：

　　第49节：获得上司的赏识

　　作为一个好的领导者，要有"不选择上司"的觉悟。无论上司与自己的思想、性格、作风等方面有什么差异，都应该尊重上司，并心悦诚服地接受其领导和管理。这里有几个问题值得注意：一是不要当众开上司的玩笑，使他下不了台。这种玩笑只要有一次，上司可能就永远不会忘记你。二是不要在背后议论上司。特别是在与别人交谈时，不要有意抬高自己，贬低上司。作为一个好的领导者，不仅要做到不在背后议论上司，而且要多向别人介绍上司的长处和政绩，以树立上司的威信。三是要努力为上司争光，能够在适当场合给上司的脸上贴金。这样，领导者肯定能够得到上司的认可与提拔。

　　你的上司是个只愿把握大局的人，还是个事无巨细皆不放松的人?如果你向一个只愿把握大局的人汇报上一大通细枝末节，那么你俩很快就都会烦的。你也许会认为你对某项工作是如此地殚精竭虑，而你的上司却漠不关心，其实这样想就错了。一位只愿把握大局的上司会认为你该把所有基础工作都做好，否则他就不会信任你。你的上司可能只注重结果。如果你早些了解上司的个性，你俩的合作就会愉快得多。

　　上司是否知道你干什么工作，并对你有较高的评价呢?许多人都认为，如果他们表现好，工作好，迟早会传到掌权人物耳中的。可是，情况一般不是这样，很可能你工作相当出色，可别人却不知道。在这方面处置得当的领导者总是设法表现出自己很称职，设法让别人看到自己做的事情，争取得到一个工作干得好的名声。上司往往把这样的人看作是崭露头角的优秀领导者和能人，"不打勤，不打懒，专打不长眼的"说的就是这个道理。

　　获得上司的赏识，是领导者成功的第一步，因为没有信任的合作，是绝对不可能长久的。

　　2.赢得群众的认可

　　个人的成功往往和其所处的团队是分不开的。积极健康的人际关系，愉快的工作环境，能有效地促进你事业的发展和成功。具有合作精神、轻松愉快地与他人交谈，和谐地与人相处，往往是你广结良缘，或成为团体领导者的先决条件。用微笑敲门，用赞美沟通，你便拥有了打开成功的钥匙。

　　JR人才调查中心的一份调查报告显示："中国每100位头脑出众、业务过硬的人士中，就有67位因人际关系不畅而在事业中严重受挫，难以活动成功。他们共同的心理障碍是：难以启齿赞美别人。"

　　英国《名人》杂志是举世皆知的名刊，它下属的名人研究会对英国500位薪水较高的企业高级管理人员和300名政界人士进行调查表明：其中93.7%的人认为人际关系顺畅是事业成功的最关键因素。

　　在现阶段，领导者晋升的方式一般主要有以下几种：

　　(1)推荐委任。推荐是推荐委任的关键，一般推荐还分为：单位推荐、群众推荐、侧面推荐几种。前两种是下级向上级的系统推荐，后一种推荐则是了解某人的单位或个人向被推荐者的上级或向一个新的单位推荐，上级根据推荐考察合格后方可委任。

　　推荐干部往往根据工作的特殊需要，如某个岗位、某项工作、某项职务缺乏某方面的专业人才，而选拔、选举中暂时又难以发现这方面的人才，就只有通过推荐。被推荐的人也具有某方面的特长，当然，考察时还要考察这个人的综合素质和基本素质。

　　在当今社会中，由于人才机制的改革和人才流动政策的实施，侧面推荐越来越重要。跨单位、跨行业、跨部门、跨地区的人才流动，都需要侧面推荐。如果较好的利用侧面推荐，就需与推荐方搞好关系，当然还要注意信息流通，使自己的才能被推荐者发现。因为推荐的人对被推荐的人一般了解比较全面、深刻。

　　(2)群众选举。现在群众选举越来越普遍，对领导者的晋升也越来越重要了。选举对一个人的提拔有以下几个方面的影响：

　　第50节：赢得群众的认可

　　①群众选举是证明一个人的威信大小的证据;

　　②群众选举是在广泛的基础上对人才的考验，有一定的真实性，也有筛选性、竞争性。因此，要争取多数选票，才能顺利晋升;

　　③在选举中要塑造好自己的形象，开放的人较受欢迎;

　　④选举的标准包括一个人的能力、成绩、人缘、为群众谋利益的积极性如何等等各方面;

　　⑤生活作风、群众关系、精神风貌、人品也是获得选票的重要因素。

　　制定一个全面、具体、可行、针对性强、有创意的施政纲领至关重要，所以，想以此作为晋升突破口的领导者平时就要深入群众，了解群众呼声和需要。

　　(3)民意测验。民意测验是上级任命选拔人才的重要考核手段，因此你必须了解民意测验的特点：民意测验是对被选举者的初步考验，是重要的反馈信息，被选举人可以根据这种反馈信息对自己做适当的调整;民意测验是非正式的，其参与价值有限，也不必过于注重它的结果;民意测验主观性强，不太正规。

　　不过"百姓心里有杆称"，"民心不可欺"，"水能载舟，也能覆舟"。作为一个领导者，凡事不应违背民意。

　　比如某公司的部门经理刘女士，因一丝不苟、坚持原则而获得公司高层的一致好评。本来，这些做法不能算是缺点。但在手下众多员工的眼里，该经理的做法与其他部门经理却非常不协调，与公司的整体氛围也严重不符。大家得出结论：这个部门经理太苛刻了。最后，大家联名给上司写信，要求撤换该经理。其他部门经理，也默许此建议。最后的结果是，众怒难犯，人事部门一测评，她的称职票还不够半数呢，公司高层经讨论后，撤了刘女士的部门经理职务。

　　可见，只有处理好自己与同事的关系，你才会取得更大的进步。在公司里，与同事即使合不来、不喜欢，也必须继续一起工作下去，因为它是公司，而不是学校，有它的游戏规则。因此不要太过本位主义，只相信自己的看法，意见没有绝对的对与错，要经过切磋琢磨，才能去芜存菁，得出最理想的结果。

　　领导者每天要花一定时间帮助人们在能充分展示自我的环境里高效工作。你需要依靠他们创造经济效益，你也需要和大家分担责任，制定业务计划，把总目标当作自己的目标。你为部门制定计划时，也应引导他们共同达到总目标。你只有充分调动了大家的积极性，赢得了大家的认可，有了深厚的群众基础，建立了群众威信，才能达到晋升的目的。获得大家的支持是你获得晋升和加薪的关键，为此，你要寻求能够提建议并对你有所帮助的人以促使你不断进步。只有这样，你才会在职场上如鱼得水，你进入公司顶层只是一个时间问题。

　　3.获得下属的支持

　　获得下属的支持，是升职的关键。在有些领导者的头脑中，做个好领导的关键是要做好上司安排的工作，讨上司开心。这很有道理，但也不尽然，更多的时候，下属的支持才是升职的关键。

　　常言说："好花须有绿叶扶"，"好汉须有朋友帮"。领导者善于处理好与下属的关系，从而赢得他们的衷心拥护和全力支持，使上下精诚团结，通力合作，是取得领导绩效的关键，更是一名领导者升职的基础。

　　美国克莱斯勒汽车公司总经理李·艾柯卡是知名度很高的世界经济强人，他之所以在公司里一度被委以重任，其中一个很重要的原因在于他善于调整他与下属员工之间的关系。他常说，我真希望有所学校能教会领导者怎样去同下属打交道，倾听他们的意见。在组织中，领导者与下属员工关系融洽，有利于领导方针、目标的实现。无数事实证明，一个领导者如果不善于处理与下属的关系，难以赢得下属员工的衷心拥护和支持，甚至他们"釜底抽薪"，拆自己的台。离开了被下属的支持与合作，领导者者则将一事无成。

　　第51节：获得下属的支持

　　一个领导者能够下属员工的支持，必须做到以下几点：

　　(1)领导者只有充分信赖下属，关心下属，才能赢得下属的支持。信赖的基础是相互了解，了解下属才能关心下属，关心下属才能赢得下属的支持，赢得下属的支持才能成就大事。

　　历史上最好的例子是拿破仑与他下属的关系。拿破仑非常了解他的下属，能叫出手下全部军官的名字。他喜欢在军营中走动，遇见某个军官时，马上就会用他的名字跟他打招呼，谈论这名军官参加过的某场战斗或军事调动，并不失时机地询问士兵的家乡、妻子和家庭情况。这些做法使他的下属非常吃惊，他们的最高统帅竟然对他们的个人情况了如指掌。军官和士兵在同拿破仑的交谈中备受鼓舞，因而对拿破仑忠心耿耿，以至血洒疆场。

　　国际知名企业的领导者也十分重视情感管理，并把人性渗透到管理之中，融情感于理性。"用人之神"松下幸之助时刻不忘与员工进行感情沟通。他认为，企业是人做出来的，带人要带心。作为一名领导者，最不能得罪的，就是广大的人心。能否掌握住人心，往往关系到事业的成败。他时常向登门求教的后辈年轻企业家说："一方面，你要管理得当，别伤害大家的上进心;另一方面，又要表现出自己对大家的关心。在下了一道命令之后，自己也要投身到职员中去，跟大家共同分担责任，这样才能获得大家的信赖，事业才有前途可言。"

　　(2)勇于负责，承担起领导者应负的责任，下属会更加钦佩。人们都欣赏和钦佩那些敢作敢当、勇于承担责任的人，尤其是在武侠剧中，这样的人都是"大侠"级的人物，是人们行为做事的楷模。同样，在企业里，员工们也希望自己的上级领导是敢作敢当并能勇于承担责任的"大侠"。自古以来，敢于承担最大责任的人，才有可能获得最大的成就。一个不敢负责，有了功劳就往自己身上揽，有了错误就推个一干二净的人，有可能在某段时间里风光无限，却永无可能到达更高的位置、承担更重的责任。因为他从一开始就不想担负这样的担子。

　　(3)领导者要把握好批评的分寸，即使下属犯了错误，也不要没鼻子没脸的批评个没完没了。有道是你表扬下属他可能记不住，批评一次他可能记你一辈子。

　　一次，美国空军著名的试飞驾驶员鲍伯·胡佛完成任务飞回洛杉矶，在300呎高的地方时，刚好有两个引擎同时出故障。幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽无人伤亡，但飞机却已面目全非。在胡佛检查飞机用油时发现，这架螺旋桨飞机装的竟是喷射机用油。

　　回到机场，胡佛见到那位负责保养的机械工，你可以想象出胡佛的愤怒。然而，这位自负、严格的飞行员却没有责备那个机械工人，只是伸出手臂，围住工人的肩膀说道："为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我的F-51飞机再做修护工作。"而此时，年轻的机械工早为自己犯下的错误痛苦不堪，眼泪沿着面颊流下。这位机械师后来一直跟着胡佛，负责他的飞机维修。以后，胡佛的飞机维修从来没有发现任何差错。由此可以悟出，一个人只有尽量去了解别人，尽量设身处地去想他为什么这样，这比起批评责怪还要有益得多。

　　领导者对待下属所犯的小错误，有时候要睁一只眼，闭一只眼。对于一些无关紧要无伤大雅的过失，应尽量不予计较，尤其是刚升迁不久的上司更应处理好与下属的关系。

　　满足不同层次的人的不同需求，才能满足自己的需要。作为领导者首先要经常站在下属的立场上想一想："如果我是他的话……"做到这一点，也就掌握了如何支配他人而使自己获得成功的决窍。

　　要想马儿跑得快，还得把鞭摔。给予适当的压力和挑战，让你的下属有事可做。

　　第52节：目标是一盏心中的明灯

　　此外，你还要善待别人的不同意见，这对自己的成功有着不可估量的积极意义。不要正面反对别人的意见，不要太武断，文字或语言上措辞不要太激烈，并聪明地接受忠告和教训。

　　第十四章领导者借力之后怎么"行"

　　"力"借到手了，那么接下来应该怎么"行"呢?作为领导者，首先不要被这些潜能巨大的"力"弄得眼花缭乱，无从下手。其次，要理清脉络，找准目标。因为目标是你心中的一盏明灯。之后，则是做好计划，扮演好执行的角色，将自己的抱负付之于行动，实现心中的梦想。

　　1.目标是一盏心中的明灯

　　在1984年东京国际马拉松邀请赛和1986年米兰国际马拉松邀请赛上，名不见经传的矮个子选手山田本一出人意料地两度摘冠，从而引起人们的极大关注。面对蜂拥而至的各种议论、猜测，山田本一听之任之，不做任何解释。直到10年后，他才在自传中揭开谜底："每次比赛之前，我都先乘车把比赛线路仔细地看一遍，并把沿途醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米冲刺的速度奋力向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去，40多公里的路程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。"

　　也曾经有人做过这样一个实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村子行进。

　　甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后，人的情绪越低，七零八落，溃不成军。

　　乙组知道去哪个村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走2个小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说："大概刚刚走了一半的路程。"于是大家又簇拥着向前走。当走到3/4的路程时，大家情绪低落，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢!而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。

　　丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里都有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。

　　这个实验说明，当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。

　　领导者是组织的"头儿"，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立臒标，提供行动的方向。所谓"领导"，就是要为成员们"指导方向""领而导之"。只有这样做，方可称得上"领导"。但有些领导者并不明白这一点，他们不懂得"目标的确是管理的基础"这一道理，他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那里的职工他们的工作是什么，你会惊异地发现，他们的回答与他们的"头儿"所讲的十有八九不是一回事。其实，对那些领导者来说，要让下属们干什么，这个底心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和盘托出给下属们。这就使下属们对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，卡耐基认为领导者们应当为下属们确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。

　　第53节：知道为什么而干

　　韦维尔元帅在《军人和军人生活》一书中谈及克伦威尔的铁骑兵时说："他们知道为什么而战斗，并且理解他们所热爱的事业。""知道为什么而干"这一点不仅对军人是至关紧要的，而且对组织中的员工也同样是如此。目标明确了，动力和斗志也就随之而来。抗日战争期间，出现了国共合作的局面，那是因为要齐心协力把日本侵略者赶出中国去;解放战争期间，出现了农民子女踊跃参军的现象，那是因为农民们要打土豪分田地，吃饱肚子;抗美援朝期间，出现了雄赳赳气昂昂跨过鸭绿江的场面，那是因为我们不许侵朝的战火烧到家门口，要保家卫国。所以，不论在何时何地，每一位领导者必须给自己确立个目标，给下属明确个方向。大部分领导者都明白：一个不把目标传达给下属的领导者，他对下属们的影响就会失去效力，其结果将导致他不能协调下属的活动。

　　西华·莱德是英国知名作家兼战地记者，二战期间，他从一架受损的运输机上跳伞逃生，落在缅印边境的一片丛林中。当地人告诉他，这儿距印度最近的市镇也有140英里。对于习惯于以车代步的西华·莱德来说，这几乎是可望而不可及的路程。为了活命，西华·莱德拖着落地时扭伤的双脚一瘸一拐地走下去。不过战前研究过心理学的西华·莱德知道如何才能让自己轻装上阵，他努力地控制自己不去想那个让人倍感沉重的数字。奇迹发生了，西华·莱德回到了印度。

　　这段故事公诸于世后，在他的家乡肯德郡引起了不小的轰动，许多年轻人把"走完下一英里"作为自己的座右铭，而这恰恰是西华·莱德在途中的惟一念头。

　　二战结束后，西华·莱德接了一个每天写一个广告的差事，出于信任，广告商并没跟他签订合同，也没明确一共要写多少个广告。心无旁骛的西华·莱德就这样不停地写下去，结果连续写完了2000个广告。他在事后很有感慨地说："如果当时签的是一张写2000个广告的合同，我一定会被这个数目吓倒，甚至把它推掉。"

　　有目标才有动力。目标确立之后，针对这个目标，有知识的人贡献知识，有技能的人贡献技能，大家心往一处想，劲往一处使，才能成就大业。

　　领导者设定组织目标的过程比较复杂。领导者和员工对目标一定要有详尽的了解和认识，既要明确目标是什么，它怎样发挥作用，又要明确为什么要这样做。目标管理的关键是目标的合理设定。在设定目标时，领导者必须把握以下几条标准：

　　(1)目标要明确而灵活。真正具有可考核性的目标是很难确定的，尤其是要求这样的目标每年、每季都始终具有适度的"紧张"，即"不跳够不到""跳一跳够得到"的合理程度。这一点不容忽视。并且这个问题也是目标管理能否取得成效的关键。

　　领导者设定组织目标必须经历一个由上到下，由下到上，反复商定的过程。这样确定下来的目标才具有科学性，才能让员工接受。一旦领导者经过深思熟虑和周密计划设定目标之后，就不能轻易改变。如果目标经常改变，这样的目标也就不能称其为目标了。海尔集团对上下一致同意的目标就坚定不移。厂报《海尔人》曾发表过员工的评论："谁晃荡我们的目标，我们就应晃荡他的椅子、票子和面子。"

　　当然，目标并非永远不变。如果在组织的目标已经修改、计划工作的前提已经发生变化或政策已经改变的情况下，仍然要求领导者为已经陈旧的、原定的目标而奋斗，这就是愚蠢。所以，海尔的目标可谓既确定又灵活，"每天提高1%"。

　　(2)目标要长短相配合。一个机关单位或企事业单位的目标按其实现期限划分，可以分为长期目标与短期目标，两者只有形成一个整体，管理中的计划工作才会有效。事实上，在几乎所有的采取目标管理的经营系统中，所确定的目标一般都是短期的，很少有超过一年的，有的只有一个季度或更短的时间。其原因是单位的外部环境可能变化，各级领导者难以做出长期承诺。但是过分强调短期目标，就可能损害长远的利益，显然这是很危险的。当然，这就意味着，每个领导者必须总是要确保他们自己的现行目标，像其他短期计划一样，有助于长期目标的实现。

　　(3)要从以往的经验中寻找。领导者设定的目标怎样才是适度的?它有两种参照标准，一种是本单位或近几年的增长率，一种是同行业的增长率。参照这两种标准，然后再结合实际情况加以综合考虑，制定出适度目标并不太难，难的是如何去完成目标。

　　第54节：制定切实可行的计划

　　(4)在定目标时要关注结果。在开始设定目标的时候，作为领导者就要必须考虑到，要完成这个目标，需要什么样的知识技能以及如何去实施。

　　现在很多领导者在定目标的时候，只管描绘美好的明天，而不考虑凭借自己部门和下属员工的能力能不能达到。比如说一个企业制定销售目标，在市场竞争激烈的情况下，要保持200万，下属员工的能力都需要有个很大的提高，更别说去提高目标了。如果目标是400万，怎么办呢?它需要的能力与200万的目标是不一样的，或者是提前培训，提高员工们的技能，或者可能就得换人了。

　　2.制定切实可行的计划

　　领导者的基本使命，在于借下属的力量，完成组织的盈利目标及员工个人的福利目标，若有余力，尚应达到社会公众利益的目标。零售、批发及贸易企业应如此，制造、金融及保险企业亦应如此，政府行政、军事、教育及医疗机构更应如此。所以领导之道在于借力，高层领导借中层领导的脑力，中层领导者借基层领导者的脑力及体力，基层领导者则借现场人员的体力，现场员工则借本身体力及可用的机械力。

　　换言之，管理系统为人力使用的系统，再由人力系统使用机械力系统，所以管理工作若失去"人"的基本要素，则成真空。关于这一点，各行业经营人员必须确认并身体力行。领导者借用下属力量的方法可简分为二，第一为"计划"，第二为"控制"。

　　所谓"计划"是泛指所有决定未来要求下属完成的"目标"及采用的"办法"(亦称"手段")的用脑思考过程。这一过程必须充分利用"大脑"的创新功能，而非利用"小脑"的反射及守旧功能，方能开发新产品，开拓新市场，制定新制度，发展新技术。

　　整套的计划包括：

　　(1)确定市场需求和顾客需要;

　　(2)研究市场环境变化及竞争者的行为;

　　(3)自身的优势及劣势;

　　(4)设定行业、产品及盈利产销等数量目标;

　　(5)设立达成这些目标的策略及作业性方向及步骤。

　　要建筑一栋房屋，必须要先有建筑蓝图、材料款，然后应有水电工、木工、油漆工、砖瓦工、钢筋混凝土工等等。这样才能使房屋如期竣工。同样的道理，要提供满意的产品或劳务给顾客并赚取合理利润，岂能没有小心的"计划"?

　　计划是领导者做好生产、经营和管理的基础，领导者必须对未来组织的发展进行认真考虑，并就劳工、资产、土地、物料、资料来源等方面做出明确而清晰的通盘设想，一切都有了概念之后才能开始拟定计划。

　　领导者必须先知道完成一件事情或生产一件产品所需的时间，才能拟定计划的进度，要拟定各种可行的计划进度，就要考虑员工的稳定程度、机器的产量、存货的水准、设备的可用性等。拟定计划必须考虑它的适用性，特别是在它的时间方面，领导者常常面临一个问题：计划应该是长远的，很显然，计划周期越长，决策资料越不可靠。短程计划的拟定较为容易，因为资料容易获得而且可靠，但有时常常因为易于拟定而被忽略。领导者拟定计划的原则不仅适用于制定计划，而且适用于执行计划。拟定计划的原则与计划本身的性质和职能相关，把握好这些原则，能使计划更加切实可行，执行计划更为有效。

　　(1)讲究效率的原则。每个领导者做任何一笔投资时，应先考虑这笔投资会给自己带来多大利益，获取这些利益耗费的成本是多少，最后再决定是否投资。我们做任何事情都要考虑投入与产出的比率，大家都希望投入小、产出大、效率高，但事实上要正确计算出这个比率并不容易。

　　如果制定一个计划，它可能使得目标得以实现，但它花费太高，这种计划是没有效率或缺乏效率的。比如从上海到北京，如果你不是赶时间就没有必要买昂贵的飞机票。不过，前提是你的经济能力一般，处于工薪阶层。并不是说你买不起一张飞机票，而是它带给你的利益比你付出的成本要低得多。

　　第55节：充分协调的原则

　　这是一种生活哲学，让每一种耗费都能产生更大的效率，包括时间、精力、金钱等等。有的时候，只计划直接耗费的费用是不够的。在拟定计划时，往往面临选择，因为达到某一目标可能会出现多种选择，此时，你还应考虑当你做出某一选择时所失去的和所得到的。宗旨只有一个：追求高效率。

　　(2)充分协调的原则。计划有长期计划和短期计划之分，这"长""短"只是相对而言，无具体的时间规定，它们与长期目标和短期目标大致相对应。

　　有的领导者在制定计划的过程中，经常出现的错误是短期目标不考虑长期计划的实现。因为人们在制定短期计划的过程中，一些情况会发生变化，特别是受到眼前利益的诱惑，放弃了长期计划，而制定出无助于长期计划的短期计划，这种做法可能会获取暂时的短期利益，但从长远来说，将使长远利益受到损害，甚至是致命的损害。

　　长期计划和短期计划一致是十分有必要的。用长期计划指导短期计划的制定与执行，其目的是为了保证长期计划得以实现。长期计划有时候并不能取得及时的利益，甚至会牺牲暂时的利益，但是这种牺牲是保障长期利益实现的前提。刘少奇曾说过："我们要学会吃小亏，占大便宜。"一个有远见的领导者不会因为获得暂时的利益而放弃长期的计划，而许多未成功的领导者就缺乏这种远见，不能使长期计划和短期计划协调一致。如果短期计划得以一一实现，长期计划就不会遥遥无期。

　　(3)灵活机动的原则。一般情况下，计划往往是在对未来作好预测的前提下制定的，但即使是最精确的预测，也难免会有一些突发事件和偶然事件发生。因此，制定计划时一定要保持灵活性。如果你的计划中灵活性越强，由突发事件和偶然事件带来的风险就越小。

　　领导者一定要灵活应变。灵活应变不是说改变计划的方向，而是改变计划的方式。比如说，从上海到北京，你原本打算坐飞机，但天气发生变化，航班延迟两天。此时，你可以考虑去坐火车或是汽车。

　　有一些生性固执的人死钻牛角尖，不知道随机应变，撞得头破血流，也不愿意改变一下方式。就好像有人走路，途中遇到一堵墙挡住了去路，你不知道绕过墙继续前行，而是采取硬碰硬的方式--撞墙，结果可能是墙撞倒了，你也被送进医院了，甚至墙还没倒，你已经不省人事了。可能这种明显的傻子没有，但在复杂的环境中，人们往往不容易辨别自己的行为是不是在犯傻，"不识庐山真面目，只缘身在此山中"，人受主观意识支配时，判断力就不强了。人们常说："恋爱中的女人智商为零"，其实也就是这个道理。

　　有的人一旦情况发生变化，就手忙脚乱，无所适从，甚至吓得赶紧往回走。看到一座山，认为此路不通，达到目标已不可能，干脆放弃，却不知道车到山前必有路。这种人制定计划时，很容易偏离总目标，甚至与总目标背道而驰，结局更糟糕。成功的领导既能使计划坚持原来的方向，也注意把握其灵活性。

　　(4)思维开放的原则。领导者制定计划和执行计划通常犯的错误是就事论事，实行封闭式管理，不考虑其他因素，如环境因素等。所以，这样的计划往往是不切实际的。有的领导者将计划制定得十分具体详细，但却不考虑这一计划的背景条件。比如，有人想开一家商店，计划得特别好，房子、商品、雇佣人员等等，可是他把商店开在一个偏僻的地方，根本就没有消费市场。所以，计划应是开放的，必须考虑多方面的因素。

　　一个人的发展离不开社会环境和自然环境，如果不考虑这些因素，往往缺乏发展的土壤。就像一棵树苗要长成大树，不能离开阳光、空气、水分等自然条件一样。离开了这些条件，一切只能是痴人做梦。不切实际的计划只能如同水中月、镜中花，很美丽诱人但却无法实现。

　　一个思维成熟的领导在制定自己计划的时候，不仅会充分考虑本组织的因素，也会考虑本组织以外的因素，如政治、经济、文化等因素。比如，一个农业工作者如果因迷恋城市的繁华而选择在城市干一项与自己专业无关的工作，还不如到农村发挥自己的专业特长有意义。

　　第56节：确保督导工作落到实处

　　如果一个人只生活在自己的真空地带，那他也只能与自己对话，一旦将自己放入新的环境，若不考虑其他因素，将无从谈其发展。因此说，做事不能固步自封，要放开自己的思维和胆量，与环境相融合，那样计划才可能得以实施。否则，一切只是空谈。

　　3.确保督导工作落到实处

　　罗兰·贝格是世界著名咨询公司罗兰贝格国际管理咨询有限公司的创始人兼总裁。尽管他日理万机，但凡是和他打过交道的人都知道，他不会忘记哪怕是一件小事。他每天都要接触大量各种各样的人物，每一件需要自己和别人做的事情他都会用答录机录下来，让秘书打出并发放给相关的人员。他通常每天会发出40～50个给不同人的"内部备忘录"。这当然是在完成一个领导者首要的任务：布置工作和做某些决定。但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘录都会被写上一个时间，到了这个时间，秘书就会把这个内部备忘录重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的做法之后，监控就是一件十分正常的事情。执行力也就大大增强。所以说，光有好的经营理念和管理方法还不行，这只做对了一半，另一半要靠把对事落实到底的执行来完成，这其中"督导"就起着至关重要的作用。

　　武汉钢铁集团的督导办法是"双回路"管理模式。为此，总部设督办部负责集团各项工作的督办落实。各办事处设人事督办处，子公司设人事督办岗，按章督办，形成双回路，以确保集团公司的政令畅通、事事落实。在督办系统内部也形成双回路，确保督办工作事事落实。

　　为了用严密的组织制度把人纳入到规范的轨道中去，集团提出"抓管理靠制度"的口号，集中公司的业务骨干，腾出专门的时间，制订了关于人、财、物、企划、控制等方面的规则，以推动集团各层级由能人管理转向制度管理，由粗放管理转为规范的细化管理，并落实到办事处、管理处、子(分)公司直至工作站，在落实中细化，在细化中创新。他们认为，各领导层级必须照章办事，严格执行己经形成的决议和规章制度，对布置的工作逐项落实，形成两条回路，用"钉子回脚"的作用把各项工作落到实处。

　　人们常常说某某机构组织散漫，大而不当，就是指领导者对其属下人员失去了控制。

　　除了组织结构应严密有秩序而且有效率外，尚应有督导的功夫。督导是指上司在日常工作中纠正及指导下属的行为，以期达成目标的活动。假如每一位下属员工都能自动自发，依照上级的指示精神而努力，那就可以不要督导活动。事实上，某些人员常常无法自动自发地去实施目标管理及自我控制，所以其上司对其行为的日常督导工作不能废弃。

　　一个单位，从它的领导阶层来看，发展方向、产品结构、销售政策等由高层领导者制定，但是落实单位的政策、推动员工执行任务的责任，则主要依赖中层领导者。中层领导者是员工与领导层的沟通桥梁，他们的责任之一就是平衡单位和员工的利益，令员工愉快地完成单位的指标。领导者大部分时间都要花在督导员工上，因此督导技巧相当重要。督导技巧大致可以分为三大类：第一类是领导者自我的发展，例如领导、管理、沟通、计划、组织、协调、控制等;第二类是帮助员工，例如激励、指导、辅导和授权等;第三类是组织性的，例如建立团队、解决疑难和制定纪律等。

　　如何去克服困难并把它解决，这是领导者进行督导的首要任务，

　　具体分为以下步骤：最理想的当然是能够预知问题的发生，从而事先制定预防方案;先要分辨问题及征兆，将其分为三类：实际运作(不落实)、人事关系(不合作)、制度结构(不合理);分析现状持续下去的后果，集中处理可控制的因素;拿出临时解决方案，以减少对正常运作的影响;找出彻底解决问题的方法，并研究长远解决出路;评估已经形成的多个方案并做出选择;一旦决策下来并形成决定，在执行初期就必须监督执行;分析决策的结果可否达到预期的目标。

　　第57节：领导者借力而行的戒律

　　领导者在进行督导时，要注意通过授权以增强下属员工的责任感，但要注意权力下放的程度。一般来讲，领导者对授权的态度应该是：尽量放手，抑止想要干预的冲动;显示信任，即公开维护、私下补救;永远支持，也就是说下属员工只要尽力，允许出错;取得承诺，并鼓励下属按承诺完成任务，这样可以提高成功的机会。

　　只有严明纪律才能够使督导到位，执行纪律可以采取以下四原则：预先警告--告诉员工有关的管理规则、犯规的后果，以示警戒;及时处理--遇到违规行为，领导应立即处理，越快越好;号令严明，即依规则处罚，不可轻易宽免，要令行禁止;公正不偏，处罚时要一视同仁，不要此重彼轻。

　　第十五章领导者借力而行的戒律

　　领导者在借力而行的时候，除了要把握好用人的尺度，管理的分寸外，还必须掌握一定的操作戒则，该借则借，不该借则不强借。决不能不管不顾的囫囵吞枣、眉毛胡子一把抓，否则，极容易踏入职场的雷区。

　　1.不让别人抓住小辫子

　　有时候，下属会故意给领导出难题，抓住领导生活中的或工作中的某些事来刁难你。这时，你该怎么办呢?

　　有的领导上任伊始就可能会遇到老员工的刁难，这时不能沮丧、失望，而要痛下决心和这些人"斗争"下去，最后肯定会和上下级融为一体，开开心心地、高效率地为单位工作。

　　如果你是个女领导，而周围的人全是男性的时候，你要注意观察情况。一个工作小组的成员也许会对新来的领导产生反感，拒你于千里之外，使你很难和他们融为一体并有效地开展工作。所以，在进单位的第一天，你一定要注意观察这些情况。如果有必要的话，你还可以找那个看上去是小头领的人说一说，看看怎样才能为他们所接纳，从而顺利通过别人为你有意无意而设下的考验。

　　"作为一个领导者"，某营销专家说，"不要让任何人抓住自己的小辫子"，而这个前提就是"洁身自好"。俗话说："苍蝇不盯无缝的蛋。"不论是在人品上、工作上还是在经济上，要力求做到完美，当然世上没有十全十美之人，但不求最好，只求真好。倘若你不慎做出了不尽情理之事，那你要公开赔理道歉，不要怕丢面子。否则，你不仅面子全无，甚至会在众人的闲言碎语中葬送自己的一生。

　　南方某集团公司前总裁入狱前大刮企业和职工的油水，生活腐化，作风败坏。几年间，竟私吞国有财产并受贿3个多亿，最终天网恢恢，疏而不漏，法律送给他一颗悔恨的"子弹"。

　　江南某公安局领导，由于多次接受犯罪嫌疑人家属的贿赂，为犯罪嫌疑人大开法律之门，最终于2003年秋被下属(某派出所民警)给举报，当上级领导对他进行双规时，他竟愣了片刻后嚎啕大哭起来，因为他此时年仅31岁，正是仕途辉煌之时。

　　其实，不让别人抓住小辫子的最好办法就是不断加强自身修养。做人要光明磊落、坦坦荡荡，办事要勤勤恳恳、兢兢业业。

　　3.不要随意交出"底牌"

　　清朝康熙年间，四皇子雍正正是巧妙地利用了皇太子和其他皇子间的帮派之争，在康熙去世后而坐收渔翁之利。此前，四皇子雍正并未与诸皇子中的某一个达成默契之交。他既没亮出自己的底牌，又未与哪个皇子过从甚密，以至无人防范于他，最终四皇子雍正登上了皇位。

　　底牌是每一位领导者成就大业的秘密武器。这底牌有值得你骄傲的，也有让你丢脸没面子的。那么，你就全都不能说，不能对任何人说。既然是底牌，那就是私人不必公开的东西。否则，你的对手会从你的底牌上下手，找你底牌上的差错，揭你能丢面子的短，让你无地自容，最终达到损你利他的目的。

　　5年前，某大型造船厂某位领导，在一次竞标会的招待宴上，为了炫耀自己企业的实力，竟酒后失言把企业的技术权威给抖了出来，并还说出了聘任该人员的最高酬金及福利待遇等等。结果，在此后不到7天，该厂的这个技术权威就被南方某造船公司用翻倍的待遇给挖走了。事后，这位领导被上级主管部门以泄露商业秘密为由撤销了一切职务。

　　第58节：不要拉帮结派

　　对外不能交底牌，对内更不能掉以轻心。因为，由于同为上司服务，同级领导之间的明争暗斗在所难免，随便交心就等于交出了"底牌"，一旦对方处在你的对手位置，他就会对你的人事关系以及可能采取的行动了如指掌。

　　对于同级领导者来说，交心并非是增进同事间友谊的最好办法，不如经常在一起喝喝酒，聊聊天，玩一玩来得安全、有效。

　　3.不要拉帮结派

　　有一句顺口溜"三五成群搞帮派，看谁不爽就淘汰;同志之情弥足惜，制造隔阂不应该。"说的就是职场上的拉帮结派，这在古时候，也许就是小人之间的"朋党"。"小人与小人，以同利为朋"，"小人所好者利禄也，所贪者，货财也"(欧阳修：《朋党论》)。有一则成语叫"结党营私"，凡是拉帮结派的，其出发点总是为了"营私"。"官靠商富，商靠官发"，他们相互利用，彼此勾结，沆瀣一气，形成了一个个的"小圈子"。

　　江南某省组织部长徐某的贪污受贿丑闻东窗事发后，"官场帮派"引起了人们的警惕。此案所牵涉到的人不多，仅是几个人的"小帮派"而已。据报道，徐某在公共场合、甚至亲近的工作人员身边都始终作秀，表现得清正廉洁;同时极力培植有价值的私人小帮派，在其中予取予求、腐败透顶。徐某在任期间，利用职务之便，为他人谋取利益，先后收受贿赂共计人民币460万元和8000美元，接受礼金10万元。这个"他人"正是徐某"小帮派"里的人。

　　应了"物以类聚，人以群分"这句话，搞"小圈子"和帮派的，往往利用同学、老乡、战友等关系，搞亲亲疏疏、团团伙伙，甚至拉帮结派、党同伐异，结成一荣俱荣、一损俱损的"铁哥们"。

　　他们在圈子内，只讲义气，不讲纪律，视规章为儿戏，拿原则做交易。据披露，徐某推荐"自己人"时，往往是在省委常委会要开会前，匆忙召开部务会，把严肃的程序变成纯粹的过场，成为合法程序下的腐败。

　　有人这样形容拉帮结派造成的恶果："表扬了吹牛拍马的，提拔了指鹿为马的，累死了当牛做马的。"

　　应该说，由于各人素质不同，利益不等，自我修养不一，每个单位都有一些或大或小的帮派势力，作为领导者如果不慎就会稀里糊涂地上了贼船。领导者盲目地加入某一伙，就等于自动地成了另一派的敌人。而最好的办法是：弄清单位的各种复杂关系，分析利弊，保持中立，不至于因某一派失利而受损。

　　任何部门、任何单位的领导者，事实上无时无刻都在面临着怎样巧妙处理与各种帮派之间的关系问题。既然这个问题存在，我们就不应该回避它，就应该认真地研究一下妥善处理的方法。其实，巧妙与各种帮派周旋是一门艺术。因此，领导者在处理这一问题时，必须首先承认以下客观事实：各种帮派的产生，既非一朝一夕，它的消失，也决非短期内就能办到。各种帮派既然在复杂的环境中生存下来，就必有其存在的价值。每一种帮派，都能在组织管理中发挥其特有的作用。每一种帮派，都能对其他帮派，甚至对领导者自身，产生微妙的影响和牵制作用。每一种帮派，都有起核心作用的代表人物。这些代表人物，有的可能抛头露面，有的也可能"谦虚"地躲在人群里。各种帮派之间，既相容，又排他;既对立，又统一;既协调合作，又分道扬镳，往往呈现出复杂的排列组合格局。某一种帮派的壮大，就意味着必有另一种或若干种帮派的削弱，这种发展趋势达到一定程度，原有的平衡关系就会被打破，随之产生另一种新的平衡关系。任何帮派都不能永远正确，如同任何人都不会一贯正确一样。领导者与各种帮派之间，存在着法定的领导与被领导的关系。这种关系不是不可改变的，尤其是当领导者出现重大失误时，上级组织很可能挑选某种帮派的代表人物来担任新的领导者。

　　领导者要妥善地处理好同各种帮派之间的关系，就必须对各种帮派存在的理由和作用，做到心中有数，了如指掌。然后，根据组织管理活动的需要，区别对待，用其所长，灵活巧妙地运用每一种帮派，让他们充分发挥自己的特殊作用。

　　领导者应该始终居于支配全局的有利地位，高瞻远瞩，居高临下，对各种帮派起到领导、协调、引导、监督、制约的作用。为了做到这一点，就必须遵循"不偏不倚，一视同仁"的原则，使各种帮派都感到你没有倾向性，是他们可以信赖的领导者。

　　倘若领导真的一屁股坐在某一种帮派的板凳上，那么，他就立即会招致以下一系列意想不到的恶果：

　　(1)使自己沦为某种帮派的袒护者。

　　(2)无法再对各种帮派发挥协调平衡作用，只能对某种帮派发挥有限的影响作用，况且，自己的所作所为还将受到这种帮派的强大影响和制约。

　　(3)人为地在自己面前树立众多的对立面。

　　(4)激化各种帮派之间的关系，严重破坏整个管理机器的正常运转。

　　(5)最终动摇自己的领导地位，导致另一位能为各种帮派所接受的新领导者来取代自己。

　　由此可见，只有凌驾于各种帮派之上，不偏不倚，秉公处事，巧妙、灵活地按动每个"琴键"，是各类领导者实行有效领导的一条重要原则。