弯沉值计算公式下载:专访博世（Bosch）人力资源经理 金驾女士

专访博世Bosch贸易有限公司人力资源经理 金驾
采编：赵怀青

总部设在德国斯图加特的博世集团创立于1886年，主要经营汽车零配件，工业与机械自动化产品以及家电产品。目前博世全球员工数达22.1万人，其中半数以上在德国境外工作。德国博世(BOSCH)集团在2004年度财富五百强中排名第94位。从人们耳熟能详的各种博世生活产品，到鲜为人知的尖端科技产品,您会发现一百多年来，作为众多不同领域的世界领先者，博世始终走在时代进步的最前端：从1902年发明世界上第一个具有高压电磁点火系统的火花塞，1952年世界第一台多功能电动工具的诞生，1976年推出全球第一个转臂式机器人，到新近问世的电液制动系统，博世创造了无数个世界第一，更为人类提供了许许多多最先进的博世科技。博世在中国的历史可以追溯到1909年。自博世于1980年代中期伴随着中国的改革开放再次进入中国市场至今,博世已凭借高达六亿多美元的总投资额及两位数的年均发展速度成为在华跨国企业的成功典范。博世贸易（上海）有限公司隶属于博世集团汽车售后市场业务部，通过遍布中国的各分销商和汽车专业维修服务网络，随时把握市场需求，为客户及时提供全系列的博世汽车装备产品及专业维修服务。

　　HR管理世界：一谈到博世，不少人首先会联想起德国特色的严谨，但博世却一直倡导开明。请问博世中国的企业文化是什么？

　　金驾：博世在全球推行7大核心价值观，博世中国也是如此。这7大价值观是： “面向未来、 效益、责任、 积极进取，坚定不移、 开明和信任、 公平、可靠、守法、多种文化”，你也可以看到在我们公司的墙面上挂着这样的信条：Be QIK Be Better Be Bosch。其中，Q是Quality（质量），I是Innovation（创新），K是德语，意思就是Customer Orientation（客户导向）。

　　HR管理世界：怎么理解您提到的多种文化？

　　金驾：简单来说就是员工队伍多元化。从员工组成来说，我们希望在保留地区文化特点的基础上，将来自不同国家和地区的员工组成富有凝聚力和创新力的团队。我们更将多种文化看作是一种收获，是博世在全球范围内取得成功的必要前提。就拿博世中国来说，我们中国人的情绪和文化可能比较内敛，不太外露。这样的好处是大家的团队意识可能比较强，比较能为别人着想。但是不好的地方就是可能有时我们抱着多说不宜，不做反而不错的态度在工作和合作项目中。这是一种相对保守的文化，而西方文化对开放和独立思维，直接沟通与交流的倡导能从一定程度上冲击原来的文化。因此，把多种文化的员工组合在一起，也是文化磨合与互动的过程。西方员工可以更理解团结合作的意义，而东方的员工变得更主动交流、发表意见。现在，博世的员工在注重团结和和谐之外，又比较敢于直言和积极沟通。

　　博世中国现在的外籍员工数量比例在10%以内。另外，我认为把员工送到不同地区和国家的博世公司，以及博世集团下的其他公司接受培训，或者我们邀请德国和其他地区的培训师来中国，这也都是多元化的一种表现方式。

　　HR管理世界：博世集团原是家族企业，但却从上世纪30、40年代就引入职业经理人机制的企业。博世如何看待职业经理人的培训和发展系统与企业发展之间的关系？

　　金驾：的确，博世原是个家族企业，但是博世家族的继承人在公司中的发言权越来越少，更多的企业运作经营就交给了职业经理人和企业制度。因此，职业经理人体制是博世的重要体制之一。

　　HR管理世界：目前的博世是如何培养和发展职业经理人的？

　　金驾：我想在谈职业经理人发展规划项目之前，先简单介绍一下博世的2大员工发展项目。一个叫“IDP”，即国际人才发展规划(International Development Program), 它主要针对应届毕业生而开设的系列培训系统工程。另一个叫“MDP”(Manager Development Program)，针对博世现有的管理者，领导者和那些“高潜能”的员工开设的系统的“领导力培训”课程，MDP的目标群体有2类，1是普通的但有潜能被提拔为team leader的员工，另一类是有潜能提拔为部门经理的team leader。这样的培训课程中包括5个必修课和若干选修课。必修课主要针对我们博世所认为的领导人和管理者应该具备的素质而定的，比如沟通能力、面试能力、绩效评估等；而选修课则因员工各自的岗位职责和培训需求的不同而定。

　　另外，我们还会给这些经理人或准经理人安排了高级别的导师，这些导师拥有比较高的权威，同时又能及时而准确地了解他们的问题，想法和需求。

　　HR管理世界：这让我们感受到这样的培训当中有许多人力资源管理方面的培训，是吗？

　　金驾：的确。不是只有人力资源部门在做人的工作，所有的经理人都需要承担人力资源管理者的角色。因此博世非常注意职业经理人在人力资源管理方面的培训。

　　HR管理世界：进入这样一个系统工程培训之后的经理人或“高潜能”者是否一定能获得岗位的晋升呢？

　　金驾：这个问题我想可以从2方面来谈。一方面，是否换岗位，是否获得晋升，这样的目标会在MDP启动之前进行沟通。我们需要知道培训者自己的职业方向，职业兴趣和培训目标。另一方面，我们当然需要在企业内有合适的岗位时考虑这个问题。MDP有一个概念，培训者在培训后的4年内有晋升的机会。另外，我们还倡导大博世概念，也就是说，不同的博世分公司的HR之间形成团结的团队，经常沟通互换职位和人才信息，那么当我们知道另外一个博世公司有一个职位是我们这里的博世公司可以提供时，我们就可以推荐合适的人选了。又比如说一位经理人在这个博世公司工作职位升到顶了，如果有合适的职位，他可以选择到另一个博世公司，另一个领域开始新的工作。

　　反过来说，在MDP启动之前的人才计划是非常重要的。作为HR，需要计划好在未来5——10年中博世中国将有多少新增管理岗位，这需要数据分析来确定。然后再确定现有的哪些员工适合纳入MDP项目中，而剩下所需的人才可以从IDP项目中获得。而我们发现即使通过内部提拔也无法满足博世发展需求时，我们就考虑需要开始校园招聘，需要更庞大的IDP项目。

　　另外，MDP项目的前期沟通和过程中的互动都非常必要。这就回到我刚才谈到的大博世概念和导师制度。

　　HR管理世界：这是否意味着博世全球各个分部之间形成一种培训和培训师共享的机制呢？

　　金驾：某种意义上说是这样的。我们会邀请中国、德国或其他地区优秀的培训师到中国给我们的员工做一些培训。另外，我们所有的员工每年都有2次大的培训。他们在受训结束之后要回公司来授课交流。这不仅是知识管理的一种方式，也在锻炼他们的演讲、表达等方面的能力。

　　此外，在大博世集团内，我们形成了培训和培训师共享的体系，有很多好的，通用的培训课程我们可以共同分享。

　　HR管理世界：那么博世的骨干力量的招聘和选拔的标准主要是什么？

　　金驾：我们对关键岗位都设计了能力素质模型。从硬件要求来说，我们对候选人的学历、工作经验方面都有要求；从软件要求来说，我们需要考察候选人的各种素质，比如应变能力，领导力等等。博世是非常注重内部岗位轮换和内部提拔的企业。我们的部门经理大部分都是来自内部提拔。

　　在选拔的方式上，我们主要有内部选拔和外部招聘2种。内部选拔包含了岗位轮换与晋升2种。刚才我提到的大博世公司内部轮岗就是一方面。

　　在决定提拔的过程里，绩效考核固然是一方面，也可以说是正式评估的内容，但我们还要观察和确认他的价值观与行为方式是否符合博世的企业文化与宗旨。对这一部分的观察和评估，从HR角度来说需要花很多的时间在平时完成。比如我们要观察他与同事、上级和客户之间如何沟通协调，他的口碑如何，他是否值得信任，是否有领导力，能承担责任，是否有正义感等等。这些个性和行为方式的观察需要在平时日积月累，比如一起吃饭、培训、旅游和开会都是观察机会。这些场合和情境下我们所观察到的是真实而生动的信息，HR要在观察后及时记录，以便在日后讨论时能提供意见。

　　HR管理世界：这样一来，涉及到员工的职业发展前途和员工关系的时候，您作为HR有没有尴尬或者矛盾过？

　　金驾：曾经有过这样的经历。有员工来申请新的职位，我会在收到他的申请的时候就跟他说，我一定会传达你的想法，但我只是决策的一个角色之一。后来我们发现从各方面综合评估来说她并不适合，我会转达他，并且开诚布公地告诉他真正的原因，他需要改进的地方是什么。在我们沟通的过程里，HR的姿态是很重要的，要让对方知道你的作用和意见是中立的，而你所做的又是真心为他好的。

　　当然，我认为这样的沟通关系也有赖于博世企业文化的支持。正是我们所倡导的开明、直率、公平使很多沟通顺利进行。

　　HR管理世界：那么博世在与员工谈职业发展的过程中是如何把员工的职业发展规划与企业的发展规划有机结合起来？

　　金驾：博世有一个名为“MAG”（即年终绩效评估）的项目。其中，绩效考评是职业发展的依据之一。另外，我们还邀请部分员工参与“潜能评估”。对这些员工进行有选择，有针对性和深入的职业发展讨论。我们通过专业的问卷测评，针对这些员工的工作情况，找出他们的优势，需要改进的地方，而且与他们一起制定年度乃至3——5年中长期的职业规划，并明确这个过程里公司应该给予的各方面支持。

　　HR管理世界：会不会担心帮员工的职业发展规划得越明确越理想，越可能成就了他们而失去了人才？

　　金驾：我想，从企业角度来说，要想留人，尤其留住关键人才，这样做的结果是利远大与弊的。首先这是我们尊重，关注和重视员工的表现。我们给员工科学，客观的评价和积极的指导，帮助他们成长。

　　另外，只有我们共同讨论制定目标，我们才能在沟通的过程里及时发现问题，解决矛盾。

　　HR管理世界：在员工职业规划与发展的过程里，HR和LM之间的角色分工有何差异？

　　金驾：LM与下属朝夕相处，可能可以更直观、具体地就员工的业务能力以及相关素质进行评估和指导。而HR则主要就员工的一些共性问题进行沟通，HR可以提一些专业而又中立的意见和建议，比如他的团队协做能力，性格因素等方面的问题。HR的专业角度非常重要，而LM的角色也很重要，因此在留人问题上，HR与LM也是共同承担责任的。

　　HR管理世界：谈到留人的问题，您能否再接着谈谈LM与HR不同的作用？

　　金驾：就从我们HR的绩效评估角度来说，我们年底需要确定招聘新进人员的有效率。可是就在年底，新人招完了，而原来的员工忽然走了。如果出现这样的问题，HR和LM都有责任。我们都应该及早的发现员工流失的征兆，及时做一些预警性的工作。当然，留人的因素很多，比如职业发展空间、薪酬福利、工作氛围等等。而这些因素很多是与HR相关的。HR需要评估员工的工资水平是否合理，需要和LM一起为员工寻找职业发展机会，需要与员工一起规划职业蓝图，需要积极营造和谐愉快的工作氛围。因此，HR和LM应该共同承担留人的责任。

　　HR管理世界：您刚才也反复提到的IDP项目主要针对的是新人。那么目前博世招聘应届毕业生的标准和方法是什么？

　　金驾：所谓的IDP，是指进入博世的新人在中国接受1年的岗位培训或岗位轮岗培训之后，将有机会到德国工作2年，在这个期间参加各种有挑战性的项目。我们希望他们从德国回来之后能担当起年轻经理人的责任。

　　我们从今年10月份开始即将启动大博世的校园招聘系列活动，目标学校是与博世的业务范围相关的Top10院校，专业也主要对准例如汽车制造，工业自动化，机械电子之类的专业。除了校园招聘之外，我们也借助网络、报纸等方式来招聘。但是，诸如市场、销售类的职位招聘，我们更倾向选择一些有工作经验的高潜能者，即那些所谓的Young Professional。

　　在招聘过程里，我们在有可能的情况下会结合人才测评的意见来考虑候选人的录用与否。

　　HR管理世界：除了招聘应届毕业生之外，每年全球各地的博世公司都招收不少实习生，博世提供他们一个可能的职业起步的高起点，并改善他们的生活。能否介绍一下博世中国在招收和培养实习生方面的标准和流程？

　　金驾：博世有成熟的管理培训生计划，主要针对相关专业的高校学生。我们很愿意提供给在校学生实习体验的机会，让他们来感受博世的工作氛围。同时，他们也可能是博世未来的招聘目标。因此我们也积极的与中国各大院校保持良好的合作关系，比如说同济大学、交通大学等。

　　HR管理世界：面对日益细化和发展的人力资源管理技术，您认为人力资源部门是否需要不断地更新采纳？

　　金驾：我认为应该持开放而谨慎的态度。因为HR的职能要与公司战略，公司对HR的战略定位相匹配。同时，每个公司都有自己的长处和需要改进的地方，HR的理念技术不断发展，为了提高HR的价值和能力，我们应该积极而连贯地关注这个行业的动态，但在吸收利用的时候，又需要考虑很多因素。比如说，360度考评是近几年来的一个热点话题，从积极角度来说，它可以使绩效考评，员工辅导更全面，更丰富；但如果员工和客户，或者员工之间达成默契，形成联盟的话，恐怕这样的考评就发挥不出积极的效果了。

　　优秀而进步的东西值得我们学习，而且企业的发展不能闭门造车，现在有些新的技术我们未必有用，但也许将来我们用得起来，时机也是一个问题。

　　HR管理世界：尽管博世非常重视和谐愉快的工作环境，但您是否有过从挫折和不快中激发灵感的经历？

　　金驾：的确，我们不可能每天都工作得非常愉快，压力，挫折经常光顾和考验我们。比如我有时也在考虑如何处理部门之间的矛盾问题，作为中立方有时角色的把握是很微妙的，可能处理不好，误会产生了，问题还越积越多。但我的做法是，一方面处理问题对事不对人，这很重要。否则会把一种不愉快甚至抵触的关系带进更多的工作和人际当中，甚至会影响到自己的性格和行为方式。因此，心态的调整很有必要。另一方面，处理的方法也有讲究。有时矛盾出现了，尽管需要解决，但是我们带上了情绪或者不够冷静，那难以解决问题。我会先“冷处理”一下。之后我们再好好协商。

　　有时，在和不同部门进行沟通协调的过程里，得到的灵感是我们原来的流程、制度是不是存在一些需要改进的问题。比如说行政采购的工作，由于原来的流程制定存在不合理性，导致一些工作被闲置了，效率提不起来。那我们就需要来改进流程。

　　HR管理世界：这样一来，制度和流程也在不断受到挑战了？

　　金驾：是，一方面制度和流程是有必要在适当的时候更新的。因此我们需要搜集员工的反馈和意见，考虑哪些问题是由于制度和流程造成的，可以怎么改变。但是，这也不意味着所有问题都可以归咎到制度和流程上，保持制度和流程的相对严肃性也同样很重要。

　　HR管理世界：要和那么多精英人才一起工作，您作为HR感受到最大的收获和挑战是什么？

　　金驾：我的确收获了很多。4年前我刚来博世的时候，公司还没有真正意义上的HR部门，当时我要兼做很多HR的工作。一直到现在HR经理的职位，我个人就是博世内部提拔的一个例子。4年来我学到了很多东西，最明显的是对公司的业务领域了解了很多，对自己的工作内容，对HR的理解也提高到一个比较深的层次，我的沟通能力，处理冲突的能力等等都在工作当中不断地得到体验和改进。

　　当然工作中也有挑战。如何协调和化解部门内部，部门之间的矛盾，如何打破部门间的障碍，如何与各部门的经理进行沟通，如何进行时间管理，项目管理，我要学的东西还很多。我感觉最大的挑战是如何拉近与员工之间的距离，如何建立彼此的信任，如何让他们愿意与我多沟通交流，如何通过各种努力，让员工感受到公司优秀的文化和氛围。因此，我现在也要做很多员工关系方面的工作。

　　HR管理世界：这样一来您的工作也就更多样化了，是否压力也随之增大了？

　　金驾：工作内容是不断被扩充升级的，尽管有时我们没有具体的工作内容区分，可是我们要做很多事情，比如刚才谈到的员工关系，和你也提到的压力管理。有的企业可能一个HR要服务于100个员工，他的工作量是可想而知的。但是谈到压力管理，这也是个有趣的话题，我也在考虑以后除了做自己的压力管理之外，如何做好员工的压力管理。

　　我自己的做法是，我办公室外面的风景很不错，东方明珠，黄浦江，我可以登高望远缓解一下疲劳和压力。这从另一个角度来说也就是心态很重要。另外，和员工拉近距离，建立信任，在他们需要找人倾诉或者给点意见的时候，我也很乐意成为这样的对象。

金驾女士简介：
金驾女士毕业于上海外国语大学，同时是全球排名前15位的伦敦城市大学的EMBA。至2000年起加盟博世贸易（上海）有限公司，2003年3月起担任人力资源部和行政部经理。