王晓鸥 cmcb:关于北京建筑企业实施"走出去"战略的调研报告

市国资委监事会第八办事处

近年来，北京四大国有建筑企业集团（城建集团、建工集团、市政路桥集团和住总集团）均取得了长足的发展，已全部跻身于全国500强企业。四大建筑集团的资产总额近800亿元，年完成建筑业总产值600亿元，年开复工面积5000万平方米，年实现利润总额6亿元。但随着2008年后奥运时期的临近，北京建筑市场的增长可能趋缓。同时，中国二线城市的基础建设和房地产市场仍方兴未艾，这种区域经济发展的不平衡必然促使资源的流动和转移。在这种情况下，北京国有建筑企业要保持可持续发展，必然要寻找市场的发展空间。建筑企业实施"走出去"发展战略，已经成为四大建筑集团贯彻落实科学发展观，促进企业又好又快发展的重大现实问题。
　　
一、 四大建筑集团"走出去"的现状
北京四大建筑集团探索"走出去"开拓外埠市场已经多年了，足迹遍及全国30多个省市和10多个国家。截至2007年6月底，四大建筑集团承揽的外埠工程420个，合同总金额125亿元，主要分布在环渤海、长三角、珠三角和中部地区；承揽的海外工程39个，合同总金额35亿元，主要分布在东南亚、非洲和中东地区。
（一）"走出去"取得的初步成效
城建集团制定了"巩固、拓展北京市场，加大外埠市场的开拓力度，争揽更多的工程任务"的总体发展思路。利用奥运和重点工程、外埠标志性工程把总承包发展起来，并逐步向国际靠拢，达到从设计、投资、施工到交钥匙的一体化工程总承包。到2007年底，外埠工程完成合同金额65.5亿元；海外工程完成合同金额2亿元。外埠和海外工程产值约占集团总产值的27%。
建工集团提出了"建设具有国际竞争力的大型企业集团"的发展思路，并制定了"十一五"时期区域发展的规划。设立了区域工程总承包部，成为集团管理型事业部，负责区域市场的规划、开拓、协调、管理、服务等工作。到2007年底，外埠工程完成合同金额26亿元；海外工程完成合同金额15亿元。外埠和海外工程产值约占集团总产值的27%。
市政路桥集团合并重组后，确立了"立足北京、面向全国、走向世界"的战略目标。到2007年底，外埠工程完成合同额14.2亿元；海外工程完成合同额1.9亿元。外埠和海外工程产值约占集团总产值的12%。
住总集团提出"立足北京，辐射全国，进军海外市场"的发展战略。到2007年底，外埠工程完成合同额17.2亿元；海外工程完成合同额18.7亿元。外埠和海外工程产值约占集团总产值的22%。
（二）"走出去"的几种主要形式
总结四大建筑集团"走出去"开拓外埠市场和国外市场的实际做法，归纳起来大致有以下几种主要形式：
1. 施工分包。是指施工企业通过投标或追踪，承揽某项工程的专业分包或标段分包。施工分包一般合同额较小，利润率较低，大多发生在"走出去"的初始阶段。
2. 施工总承包。是指从事施工总承包的企业受业主委托,按照合同约定,对工程项目的施工阶段实行承包,并可将所承包的主体部分分包给具有相应资质的专业承包企业,将劳务分包给相应资质的劳务分包企业的一种工程承包方式。施工总承包一般合同额较大，利润空间较丰厚。
3. 以投融资带动工程总承包。是指以投融资手段介入项目，做"交钥匙工程"。一是BT方式（Build-Transfer建设-移交）。即政府通过特许协议，引入企业和资金进行专属于政府的基础设施建设，完工后，该项目设施的有关权利按协议由政府回购。二是BOT方式（Build-Operate-Transfer建设-经营-移交）。此方式与BT方式不同在于，工程建设完成后，由投资企业按合同约定一定时期的经营权进行经营，并取得相应的经营成果作为投资回报后，再按合同约定，移交给政府指定的部门。三是信托投资方式。是指建筑企业凭借强大的投融资实力，以信托投资公司为中介，通过信托投资带动工程总承包的市场化投资模式和工程建设运作方式。企业在获取信托投资回报的同时，也可获得工程总承包的收益。
4. 以战略合作带动工程总承包。是指建筑企业与大型国企、民企及外企合作建立联合体，共同进行土地一级开发和房地产开发项目。建筑企业在承担股东权利义务的同时，负责工程的总承包。
5. 合作承包（挂靠）。是指不具备建筑工程资质条件的单位或个人用大建筑企业集团的资质和影响力承揽的工程项目，实际上由这些中、小民营建筑企业负责施工管理。这些"挂靠"单位依商定条件，向出具资质的企业上交一定比例的管理费用。这种形式已暴露出很多问题。
6. 境外施工工程。是指在境外承揽的施工工程或援外工程。由于多方面原因，很少有取得好的经济效益的。
　　
二、四大建筑集团"走出去"存在的主要问题
1. 重产值、轻效益。四大建筑集团承揽的外埠及国外工程相当部分是施工难度大、成本投入多、盈利空间小的工程，承接工程时对可能出现的困难估计不足，审查不严，有不少是低价中标。为了追求较高的产值，忽视了项目的经济效益，听起来完成了一定的产值，实际上效果不佳。这种情况在四大建筑集团普遍存在。
2. 重投标、轻管理。投标、中标、承揽工程是建筑施工企业生存、运转的基本保证，但要取得好的经济效益，主要靠管理水平。尤其是外埠和国外项目，管理链条拉长，集团总部又不能即时监控，管理难度明显比市内项目大，再加上管理者的风险防范意识不强，眼光都盯在招投标上，而对项目中标之后如何组织管理、如何进行有效的全程监控等方面工作投入不足，制度不健全，漏洞较多。我们调查发现，大多数工程项目亏损的重要原因是由于管理不到位、管理不善或管理水平不高造成的。例如某集团公司承揽的天津住宅工程，工程合同额8860万元。由于管理混乱，过程风险控制不到位，工程亏损3508万元。又如城建一公司广东江珠高速公路第三合同段工程项目部由于管理工作不到位，导致被广东省交通厅通报，给集团的社会形象和商誉造成了不利影响。
3. 目标市场和项目选择不当。有的是项目选择不当，缺乏充分的调查论证和成本核算。有的是项目的目标市场选择不当，部分项目所在地的投资环境不好，缺乏诚信，政策多变，进场后民扰现象严重，无法正常施工，在一定程度上造成人员、机械设备的浪费，工期拖延。部分外埠工程在完工后迟迟不能进行竣工结算，给公司的资金运转造成极大的压力。例如：某集团一公司承建的京沈高速公路工程中标开工后，由于地方保护主义等因素，当地原材料、人工价格飞涨，造成工程成本损失1648万元。由于业主原因造成的设计变更、组织安排不合理、民扰、额外要求等增加的各项合理费用，业主不给补偿或只给部分补偿，造成2294万元的损失，两项损失共计3942万元。
4. 优秀的项目经理和管理团队短缺。选派优秀的项目经理和高水平的管理团队，是项目成功的关键。项目经理敬业精神强，业务和管理水平高，能充分发挥管理团队的积极性，并能独立面对业主、分包商和整个社会，具有较强的协调关系能力，这个项目才能有成功的保证。目前，四大建筑集团能够派出去独挡一面的优秀项目经理、管理人员相当短缺，人才储备也不足。例如某集团总承包的西宁水厂工程，由于项目经理经验不足，团队不强，造成管理混乱，工期拖延，累计亏损534万元。
5. 体制不新，机制不活。四大建筑集团都是传统的国有企业，企业与政府的关系，企业与国有资产的产权关系，都是层层的委托代理关系。在这种体制机制下"走出去"发展，与民企、私企相比，市场竞争力、报酬待遇等问题就暴露得更加尖锐。对项目的管控不到位，对项目经理和管理团队的激励约束不落实，责任追究和监督无力度。干得好的项目经理和管理团队不能完全得到应得的报酬和奖励。干亏了的项目经理和管理团队，追究经济责任相当困难。体制机制的不适应是造成走不出去的重要原因。
6. 工程施工与资本运作结合不够。四大建筑集团目前基本上都是以建筑施工为主体，行业之间的竞争趋于同质化，导致恶性竞争不断加剧，而且拖欠工程款、垫资施工严重，企业单靠传统的生产经营，利润极薄，只能勉强维持生存。积极开辟新的路径，努力将以施工生产为主的经营方式，尽快调整为生产经营和资本经营并重的方向，以资本经营带动生产经营，才能使企业提升到新的市场竞争层次和高度，提高企业核心竞争力，保证企业"走出去"战略发展取得丰硕成果。
　　
三、建筑企业实施"走出去"战略的对策和建议
1. 创新经营管理机制，增强市场竞争力。实施"走出去"战略发展，亟需创新机制，加强管理，在提高企业竞争力上下功夫。应通过进一步深化企业经营管理体制改革，建立与市场经济接轨的经营管理体制，使企业成为真正意义上的市场竞争主体。实现企业经营机制创新，应着力把握发展规律，创新发展理念，转变发展方式，破解发展难题，积极"走出去"到外埠、国际市场参与竞争。应超前研究市场变化，学习先进技术和管理，熟悉竞争规则，提高企业经营运作与市场开发能力。应不断完善项目管理体制，创新经营承包方式，建立符合企业发展新形势的管理制度。应不断在企业内部建立和完善激励与约束机制，全面推行绩效考评体系和经济责任制，确保"走出去"的各项工作有章可循、有规可依、职责清晰、奖惩分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升企业内部的管控水平。
2. 加强市场开拓和科技进步，提高市场占有率。四大建筑集团应积极稳妥、不断拓展发展空间，切实转变企业发展方式。应高度重视建筑企业科技进步和技术创新，引进、推广和吸纳先进技术、工艺和设备，通过强化技术创新，开发专利技术，依靠自主创新能力提高市场竞争力和市场占有率。应提高对外埠和国外项目部的管理水平，在实践中总结和探索新的盈利模式。通过联合承包、总分包等形式积极开拓更多的市场资源，多承揽高科技含量、高附加值的标志性工程，并建立起行之有效的风险防范、预警机制。
3. 坚持以人为本，培育高素质的人才队伍。拥有多层次的专业技术和管理人员队伍，是建筑集团在市场竞争中立于不败之地的制胜法宝。选派责任心强、业务素质高的人员管理外埠、国外项目，是"走出去"项目成功的根本。应创造良好的用人机制和激励机制，充分调动"走出去"人员的积极性。在组建项目管理团队时，项目经理和主要骨干可由集团派出或特聘，中下层则要实施"本土化"策略。这样可以使项目部尽快熟悉当地市场规则，迅速建立人脉关系和资源网络，按照当地的模式运作。应建立起完善的人才培养和选拔机制，重视专业人才的培养与使用，使宝贵的人力资源，转化为现实的生产力。应争取吸引和引进一批国内外高素质的技术与管理人才，通过人才的选拔、培养、引进，构建高素质人才队伍，提升企业核心竞争力。
4. 打造资本运作平台，拓展企业"走出去"发展的融资渠道。实践证明，以投融资带动工程总承包是四大建筑集团占领国内市场的有效形式和成功经验。目前，融资渠道单一，直接影响了企业的发展。资本运营应更有效地带动和服务于施工生产。以BT、BOT方式，以土地一级开发和房地产开发项目，带动工程总承包等新的发展方式，可以促进企业创新盈利模式，提高经营质量和经济效益，应积极推进，规范运行，并严格进行风险防范。产业资本与金融资本的结合，将使北京四大建筑集团产生规模效应，实现企业发展的飞跃，而资本运作将发挥其放大机和推进器的作用。
（责任编辑：王杰）