酸奶的保存温度:兽药连锁店管理模式探讨

关于我国连锁店经营模式探究
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【摘要】连锁店是一个国家综合经济实力达到一定程度的产物,连锁店被称作是继百货商店,超级市场以后的零售业的第三次革命,连锁店是零售业发展的大势所趋。在我国市场经济日渐发达的今天,连锁店发展已形成良好的势头,但同国外发达国家相比,差距还比较大。因此,我们必须学习和借鉴国外的先进经验与做法,加快我国的连锁店发展的步伐。
【关键词】连锁经营连锁店统一
连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显著。
一、我国连锁店在经营过程中存在的问题
1、连锁经营规模太小,效益不佳
连锁商业的一个显著特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。
2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高
目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。
3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后
目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。
4、连锁经营理念落后,人才缺乏
目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。
二、连锁店经营过程中存在的问题及对策
1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平
世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制转自http://www.zhazhi.com度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。
2、促进规范化发展,提高经营管理水平
(1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。
(2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。公务员之家
3、建立有效的总店与分店的沟通机制
许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。
同时,也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通,如店长向店员下达命令,总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用,管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内,并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流,又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中,由于各个门店分布区域较广,所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台,以便于总公司和各门店间的业务传递信息。
4、转变理念,积极引进和培养人才
国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时,应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才,企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一;对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。
三、结束语
在未来的经济发展中,连锁经营必将成为我国最具潜力的商品和服务销售方式。值得注意的是,我国连锁经营业的发展既有优势又有劣势,既有机遇也面临挑战,其发展将任重道远,并不会一帆风顺。面对连锁经营业的重新洗牌格局,各类企业只有发挥优势,消除劣势,抓住机遇,迎接挑战,才能变得更加强大,促进本行业的健康成长。
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选择连锁经营模式的三大标准
连锁经营日益成为零售业、服务业中一种非常重要的商业模式，而加盟连锁更是可以将连锁总部的成功运营模式与加盟者的资本相结合，以较低的资本投入和风险，短期内大幅度提升市场份额。在如今的资本时代，作为一个正在扩张中的连锁品牌，该采取哪种模式来实施自己的连锁战略？如果是一个计划发展的新生连锁品牌，究竟应该是采取直营连锁模式还是加盟连锁模式？选择标准又有哪些？通过国内外连锁企业的发展实践发现，主要有以下三个选择标准。
标准一，总部和连锁店的主要纽带是产品还是服务。投资人还有一个共识，即以产品为主要纽带的连锁体系，可以考虑采用加盟连锁的模式，因为这样的连锁体系容易提供标准化产品，产品品质有保障，如加璐家居等经营儿童家具的企业就以加盟连锁模式居多；而以服务为主要纽带的企业，服务相对难以标准化，服务品质难以保障，所以更宜采用直营连锁模式来扩张企业。
深入挖掘很多直营连锁体系的共性可以发现，以服务为主要纽带的企业更宜直营的深层原因在于，总部和连锁店都是以服务为利润来源，双方吃的是一块蛋糕，对于总部来说，监管是个难题。如果采用加盟的方式，总部向连锁店收取营业额的分成和品牌使用费，总部向连锁店提供品牌、管理技术、收取相应的费用，以这种无形的投入和加盟店长期分成，其控制力和财务监管会日益弱化。所以，风险投资对这类企业更关注直营为主的企业。
标准二，加盟商对总部连锁体系的依赖度。如果加盟商对总部连锁体系的依赖度非常高，离开盟主的连锁体系之后，加盟商活不下去，或者活得很不好，盟主就可以考虑通过加盟连锁来扩张市场；如果加盟商对总部连锁体系的依赖度不高，或者比较低，离开盟主的连锁体系之后，加盟商同样可以活下去，甚至活得不错，盟主就要考虑通过直营连锁来扩张市场。
在现实经济生活中经常出现这样的情况：那些对总部连锁体系的依赖度不高的加盟商，在学习到了盟主的经营方式，在经营中获得收益以后，由于其财务与盟主独立核算，很容易向盟主隐瞒其财务状况。另外，盟主这个“师傅”将加盟商培养起来，很可能在当地培养了自己的竞争对手。正是因为看到了这种市场风险，很多风投更青睐直营连锁企业。
标准三，连锁企业总部对加盟店的掌控能力。在目前国内很多连锁企业，总部和加盟店的关系主要是依靠一张简单的合同在维持，总部对加盟店没有什么有效的约束和控制手段，导致相当一部分加盟店出了很多负面问题。“国内很多连锁企业总部和加盟店的合同，只有简单的几页纸，这怎么行？”麦当劳中国区原高级副总裁、香港鼎晖顾问公司总裁赖林胜告诉笔者，他曾经代表麦当劳在国内签订过三百多份合同，合同越签越厚，就是为了防范类似事情的出现。
连锁企业总部对加盟店的控制方法主要有：品牌使用权控制、产品控制、IT系统的控制、客源的控制，等等。很多成熟的连锁企业总部，把上述内容作为加盟的前提条件，并把这些内容清楚、明确地写在了加盟合作协议中，从而以法律的形式保障了自己对加盟店的控制。有时，总部对加盟店的控制是通过服务的形式来进行的。
可以发现，连锁企业总部对加盟店的控制手段越多，连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越强；相反，连锁企业总部对加盟店的控制如果仅仅是依靠一张简单的合同，那么连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越弱。不同类型连锁企业可以根据自己不同发展阶段来采取相应的那种模式来扩张企业。
事实上，整个连锁体系的扩张是连锁企业总部综合实力和控制能力的输出，取决于连锁企业总部的管理团队、资金、技术、管理和所处市场。连锁企业总部好比是整个连锁体系的“地基”，这个“地基”决定着整个连锁体系的规模、质量和未来。而连锁体系的直营连锁模式好比是连锁企业总部“自己复制自己的能力”，而特许加盟连锁模式实际上是连锁企业总部“自己和别人一起复制自己的能力”，只有同时拥有这两种能力的连锁企业，才是最优秀、最有前途的连锁体系。
连锁扩张是一种成功商业模式不断进行自我复制的过程，在品牌、设备、店面、管理等诸要素复制的背后实质是知识的复制。尽管连锁经营模式是企业扩张的很好模式，但企业务必要选择正确的连锁经营模式。
双汇连锁店经营模式特点与问题分析
一、对双汇连锁店的界定
双汇连锁店是双汇集团为推广和宣传冷鲜肉而于1999年创新推出的肉类产品连锁销售终端。近年来，随着双汇集团冷鲜肉生产能力的提高，双汇冷鲜肉的销售体系发生了明显变化，目前市场上出现了很多与双汇连锁店装修风格相似、使用商标相同、销售主力产品相近的双汇特约店、商超专柜，它们很容易被人们误认为也是双汇连锁店，但事实上它们与双汇连锁店分属于两个不同的销售体系，而后者才是本文的研究对象，这里我们有必要首先明确本文中双汇连锁店的准确内涵。
在上世纪末、本世纪初双汇冷鲜肉刚进入市场之时，其销售渠道只有双汇商业连锁一条，双汇冷鲜肉主要通过双汇连锁店销售，各地的双汇连锁店既经营自己门店的零售业务，同时还可以在附近地区发展双汇冷鲜肉特约店以及专柜，也就是说当时的双汇连锁店兼营冷鲜肉的零售和批发。
至2004年，随着双汇集团数十条生猪屠宰和冷分割生产线的上马，双汇冷鲜肉产能大幅扩张，原有的双汇商业连锁销售渠道由于发展速度较慢远远不能满足大规模生产提出的销售要求，因此2004年双汇集团成立鲜冻品事业部，专门负责双汇冷鲜肉业务，并把双汇商业连锁体系纳入鲜冻品事业部下。与此同时，双汇鲜冻品事业部还另外开辟了一条新的冷鲜肉销售渠道——经销商渠道，专门负责冷鲜肉的批发业务。
在这次双汇集团冷鲜肉业务的机构调整中，原来由双汇连锁店负责开发和管理的特约店、专柜作为批发业务被归入经销商渠道，由经销商统一开发管理，这样，双汇连锁店作为双汇集团的自有冷鲜肉连锁零售网络的终端，区别于传统的经销商批发渠道，其业务范围更清晰，定位更明确了。
综上所述，由于销售体系的明显不同，我们将双汇连锁店定义为由双汇商业投资公司开发和管理，经营面积一般在60平方米-200平方米之间，店员在15人-20人之间，经营产品以双汇冷鲜肉为主，兼营蛋、奶、菜、粮、油、调料、休闲食品、饮料、小吃、肉制品等厨房用品和日常生活用品的小型连锁超市。而经营面积在60平方米以下、人数在10人之内、只经销双汇生鲜肉制品的双汇特约店和商超专柜是由双汇经销商开发的，不属于双汇商业连锁体系，因此不在本文的研究范围之内。
二、双汇连锁店的推出背景
1.双汇连锁店的推出是双汇集团产品结构优化升级的需要
20世纪90年代，以火腿肠为代表的高温肉制品是双汇集团的主力产品，也是企业销售收入和利润的主要来源，虽然双汇在火腿肠市场上占有绝对优势，但是该市场正日渐趋于饱和，市场增长空间有限。
西方发达国家的发展实践表明，高温肉制品由于营养破坏程度大、口味差等原因正日渐被淘汰，而冷鲜肉由于营养高、新鲜、口感好等优点在鲜肉市场上占有90％以上的份额。遵循发达国家的发展经验，结合自身在生猪屠宰上的既有优势，双汇集团于90年代末逐步明确了开发冷鲜肉这一新型产品的发展战略，并投入巨资引进和建立了世界一流的生猪屠宰和冷分割生产线。但是冷鲜肉需要在0-4℃的低温环境下储存、运输和销售，而当时的市场条件还难以由外部经销商提供满足这一特殊要求的储运、销售环境，因此为了配合冷鲜肉的市场推广，双汇集团大胆进入鲜肉零售市场，于1999年12月成立双汇商业连锁有限公司，通过建立自有品牌的连锁零售网络，推广和销售双汇冷鲜肉。
2.90年代我国生猪屠宰销售秩序混乱，客观上为双汇冷鲜肉的品牌化、连锁化经营创造了有利条件
20世纪90年代末，我国生猪屠宰和销售市场十分混乱，乱宰，乱杀，销售病死猪、注水猪的恶性事件时有发生，给广大消费者的饮食安全带来巨大隐患。为解决猪肉市场的混乱无序状态，全国许多大中城市以及国家工商总局、国家经贸委等纷纷发起肉食品市场专项整治行动，通过实施生猪定点屠宰、统一卫生检疫等措施，加强对猪肉市场的监督和管理。上述措施不仅打击了不法商贩私屠乱宰的违法行为，也为双汇集团这样的知名肉企进入生鲜肉零售市场打开了方便之门，提供了难得的进入机会。可以说，双汇连锁店的推出时机非常好，既符合市场的迫切需求，又得到了政府政策的支持，因此双汇集团选择连锁化、品牌化的经营方式是在确保冷鲜肉特有品质基础上的一个较优选择。
3.双汇集团的品牌优势给双汇连锁店的推出奠定了雄厚的市场基础
在双汇冷鲜肉推出之前，双汇已经是中国肉类市场上的知名品牌，为广大消费者所认可，这一品牌代表了高质量、美味的肉类产品。双汇集团对新开发的冷鲜肉仍使用双汇商标，这一做法实际上是给双汇冷鲜肉的推广贴上了品质保证标签，意味着冷鲜肉具有双汇品牌一贯的健康、安全、高质量和新鲜的质量标准。借助双汇品牌的市场优势，双汇冷鲜肉连锁店一经推出就具有市场信任度、顾客忠诚度等方面的优势，这确保了双汇冷鲜肉的连锁经营始于一个很高的发展起点，避免了前期艰难的市场开拓过程，给双汇连锁店的成功经营奠定了雄厚的市场基础。
4.双汇集团的生产规模优势和强大的融资能力为双汇冷鲜肉连锁经营提供了物质后盾
1996年9月，双汇集团投资2.6亿元建设的双汇食品城（现双汇工业园）一期工程全部竣工投产，2000年12月，投资5.6亿元的双汇食品城二期工程也全面竣工投产，双汇集团的生猪屠宰、加工能力得到大幅提高。此外，1998年12月双汇集团控股的双汇实业股份公司5000万A股股票在深交所成功上市，开辟了双汇集团的直接融资渠道，使双汇集团的融资能力大幅提高，融资成本明显降低。种类齐全、数量充足的产品供给与充沛的前期资金投入是连锁零售网络建立和运营的必要前提，上世纪90年代末双汇集团已经做好了上述准备，具有同行业其他企业所不具备的强大的生产规模优势和融资优势，这给双汇集团实施冷鲜肉连锁经营提供了重要的物质保障和强大的经济后盾，确保其顺利发展。
三、双汇连锁店的发展历程
在双汇连锁店成立之初，由于占有多方面的有利条件，发展势头很好，但是随着连锁网络的不断扩张，双汇连锁店的发展在近年经历了较大的波折和起伏。根据双汇连锁店销售收入增长率、门店数量增长率、店铺设立省区的变化以及战略指导思想的转变，双汇连锁店的发展大致经历了三个阶段。
1.1999年年底至2003年的高速增长
1999年12月，第一家双汇连锁店在双汇总部漯河市建立。2000年双汇连锁店在河南省内发展得十分顺利，仅用一年时间门店数量就达到84个，销售收入达到1.83亿元，当年成功跻身中国连锁行业前100强，居第88位。2001年-2003年，双汇连锁店继续保持旺盛的增长势头，门店数量分别达到123、193和300家，门店年增长速度分别为46.4％、56.9％和55.4％；三年中双汇连锁店的销售收入分别为4.73亿元、6.4亿元和9.8亿元，年增长速度分别达到185.9％、35.3％和53.2％。快速的增长使双汇商业连锁公司在这三年中稳居中国连锁行业百强之列，排名分别为第69、76和65位。
除了数量的惊人增长外，双汇冷鲜肉连锁事业的发展同时经历着质的飞越。2002年双汇连锁店实现跨省发展，首先在人口密集的养猪大省四川开设了数十家省外连锁门店，2003年双汇连锁店由河南、四川发展到河北、湖北、湖南、安徽、山东、北京等省市，双汇连锁店的影响日益增大。
但是，这一阶段过快的网络扩张给双汇连锁店下一阶段的调整收缩埋下了伏笔。由于冷鲜肉的运输销售半径只有300公里，这就要求双汇省外生产基地的建设必须与连锁网络的扩张基本同步，而这一时期双汇集团在各地的生产基地建设以及物流配送的发展远不能满足冷鲜肉连锁零售网络迅速扩张的需要，因此，从2004年起双汇商业连锁体系不断爆发出一些矛盾和问题。
2.2004-2007年的地域收缩和战略调整
2004年-2007年，由于供货不及时、产品价格相对较高以及地方保护主义盛行等多种原因，双汇连锁事业的发展进入一个地域收缩和战略调整的时期。2004年双汇连锁店实现销售收入11.86亿元，门店数量达到367家，与2003年相比数量虽有所增长，但这两项指标的增长速度都出现了明显下降，其中年销售收入增速为21.0％，比2003年的53.2％下降了32个百分点，门店数量增速为22.3％，比2003年的55.4％下降了33个百分点。2005年双汇连锁店的经营情况更加不好，销售收入和门店数量首次出现了负增长，当年销售收入11亿，比2004年减少了0.8亿，门店数量319家，比2004年减少48家。这一年双汇商业连锁公司在中国连锁行业百强的排名由2004年的62位下降到89位。
2006年－2007年，按照本文所界定的双汇连锁店进行统计，双汇连锁门店的数量没有太大变化，仍保持在300家左右的水平，销售收入在2007年增长到近20亿。虽然本文没有得到这两年双汇连锁店的准确发展数据，但从一些公开报道中我们可以看到，双汇连锁店在这两年遇到了较大的挫折，这间接印证了本文的推断。许多报道显示，2004年双汇连锁店在各地的发展并不顺利，如在南昌市场，2004年双汇加盟店由高峰时的40多家锐降到20余家，且大多经营惨淡。2004年11月16日，双汇成都办事处正式撤离，而四川正是除河南总部外双汇商业最早开拓的市场。2006年，双汇集团注销了于2003年1月成立的湖南双汇商业投资有限公司，双汇连锁店退出湖南市场；同时对北京双汇商业投资有限公司和湖北双汇商业投资有限公司进行了减资，撤出资金用于建设低温冷库。
综合来看，至2007年年底，双汇连锁店的省外经营大都不顺利，双汇连锁店由高峰时期的布局八省市、门店近500家退缩为以河南、湖北两地市场为主、门店约300多家。这一时期，双汇商业连锁事业的发展失利已难以掩盖，如何重振双汇商业连锁体系成为双汇集团下一阶段不得不思考和面对的一个严峻问题。
3.2008年至今的战略转型和组织再造
针对上一阶段双汇连锁店发展中出现的各种尖锐矛盾和棘手问题，2008年双汇集团及双汇商业投资公司开始对双汇商业连锁体系进行重组和改造。主要举措包括：
（1）2008年10月1日，双汇集团将双汇商业投资公司从鲜冻品事业部分离，并按照业务相近的原则与双汇物流公司联合，共同组建商业物流事业部。这一举措扭转了以往双汇商业连锁体系依附于鲜冻品事业部，缺乏独立地位的不利局面，在一定程度上意味着未来双汇集团有可能对商业连锁体系采取较大幅度的改革和创新举动。
（2）为改变双汇加盟店存在的管理混乱问题，开始以协议方式逐步收回地级以上城市的双汇加盟店，改加盟为直营，并且不再以加盟形式发展新的地级以上城市的双汇连锁店，在县、乡、镇则重点发展双汇加盟店。据笔者了解，这一改革举措的实施较为顺利，如郑州市场2007年有56家双汇连锁店，2008年加盟改直营后一些加盟店退出了双汇连锁网络，至2008年11月底郑州市场有34家双汇连锁店，基本上都为双汇直营店。
（3）积极招揽连锁零售管理人才，致力于提升双汇商业连锁体系的运营管理能力。2008年3月，双汇商业投资公司对外发布公告，招聘熟悉连锁商业运营模式的高级管理人才、能独立经营区域性连锁商业企业的地市级公司经理和熟悉连锁商业经营的连锁店店长。这既是为了配合其加盟改直营战略的实施，同时也显示了双汇集团决心从根本上优化商业连锁体系的迫切愿望。
四、双汇连锁店经营模式的特点
双汇连锁店是双汇集团自有的商业连锁零售终端，是集工业、商业和物流业于一体的新型肉类经营业态，其经营模式特点体现在以下几个方面：
1.双汇连锁店是生产企业凭借生产优势进入下游零售市场，开展连锁零售的典型代表
双汇集团在传统意义上是一个肉类生产企业，鲜肉以及肉质品作为一种快速消费型产品，其销售一般是采用经销商的多级批发渠道。对于快速消费品生产企业来说，自建零售终端不仅成本投入巨大，而且管理上更显困难，会遇到许多横向和纵向的发展策略协调问题。
但是在特定的背景条件下，双汇集团打破常规，开创双汇冷鲜肉连锁店，使其成为生产型企业延伸产业链条，进入下游零售市场，构建自有连锁零售终端的典型代表。对双汇集团来说，进入零售市场使其内部产业链条拉长，企业对行业市场的控制能力提升，企业的纵向一体化程度提高；通过开辟新的产品销售渠道，企业改变了过去完全依靠批发商、经销商的销售体系，直接进入了终端销售市场。这既有利于展示企业一流的产品和形象，又增加了企业与消费者面对面交流接触的机会，有利于企业把握最新的市场需求变化，开发出适销对路的新产品。
2.双汇连锁店的零售业态：生鲜便利店
由于双汇连锁店的主力产品是双汇冷鲜肉，因此双汇连锁店在推出之时就定位于销售厨房餐饮用品的生鲜便利店。围绕“生鲜＋便利”这一准确定位，双汇连锁店的选址主要集中于居民小区和集贸市场附近，店内销售产品集中于肉、蛋、奶、蔬菜、水果、调味品、粮、油、饮料、休闲食品和家庭日用品。本世纪以来，随着我国食品安全问题不断暴露，双汇连锁店致力于为广大消费者提供安全、放心的产品和舒适的购物环境，受益于双汇工业体系的严格质量标准和良好的品牌形象，双汇连锁店已经成为消费者心目中的“放心店”、“民心店”和“民生店”。
3.双汇连锁店的目标市场：中高收入阶层
双汇连锁店以冷鲜肉为主力产品，冷鲜肉在屠宰、储存、运输过程中都有严格要求，简单说就是宰前健康、屠宰麻醉、低温排酸，这样加工出的猪肉鲜嫩无比且不油腻。由于双汇冷鲜肉生产技术要求高、全程保持0℃－4℃的物理环境，因此生产成本较高，市场售价一般要高于其他生鲜肉10％－30％。优异的产品品质、较高的价格决定了双汇连锁店的目标顾客锁定在中高收入阶层，同时它也提出要兼顾其他阶层的消费需求。
4.“五统一”的连锁发展模式
连锁经营成功的关键是通过服务的标准化、管理的规范化和运营的系统化，实现连锁门店的完全复制，确保产品和服务品质在各门店的统一。按照这一原则，双汇连锁店在成立之初就提出采取“五统一”的连锁发展模式，即通过“统一形象、统一标准、统一服务、统一配送、统一管理”，实现连锁店的“千店一貌”。“五统一”模式要求，双汇商业投资公司对所有门店实行统一管理，对店内设施和门面进行统一设计和装修，配置统一的专业设备和软件系统，统一并规范营业人员的服务标准，统一经营过程中的各项操作规程。
5.双汇连锁店的连锁方式：直营、加盟与合资三种，以直营和加盟为主
双汇直营店是由双汇商业公司全额投资建立的，加盟店由加盟者全额投资，合资店由双汇与其他投资者共同出资建立，但门店的管理权按照“五统一”原则仍属于双汇商业公司。在双汇连锁店成立之初，双汇加盟店的发展很迅速。2003年后随着门店数量的快速增长，双汇商业公司对迅速膨胀的连锁体系的管理能力明显不足，导致双汇逐渐放松了对加盟店的管理，加盟店的人员招聘、工资发放等具体事务都是由加盟商负责的，双汇集团主要提供门店选址论证、开业指导、物流配送、统一促销等方面的服务，对加盟店具体经营管理的指导和约束较少。双汇这种放松管理的做法不可避免地在日后导致加盟店服务质量的下降，进入2008年双汇商业公司改变了连锁发展策略，采取了收回地级以上城市的加盟店、在地级城市只发展直营店、在地级以下城市重点发展加盟店的新举措。
6.母公司自建物流配送体系，实现冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营
冷鲜肉属于一种低温生产、销售的日用快速消费品，产品从生产完成到进入消费的可停留时间非常短，因此双汇商业连锁体系对物流配送的要求特别高。为了防止冷鲜肉在流通领域的交叉污染，双汇集团不仅在总部投资建立了自己的大型物流配送中心，而且逐渐在全国数个省市设立了物流配送基地，拥有专业的配送人员、高效的分拣体系和庞大的运输队伍。每天专用的冷藏车和保温车统一把产品准确及时地从各生产基地送达附近的双汇连锁门店，实行24小时送货制，风雨无阻。这种自建物流配送体系，实施全程冷链储运的硬件优势，以及母公司强大的工业支持，是一般商业连锁企业在短期内难以达到的，也是它在竞争激烈的市场上始终占有一席之地的重要原因。
7.配备先进的信息化管理系统，实现高水平的信息化管理
作为双汇生产与销售之间的联系桥梁，双汇商业连锁体系只有把产品生产、门店需求、店面库存、物流配送结合起来，才能实现有效的管理和较高的运营效率，而这种集中化的管理离不开先进信息技术的支持。双汇集团非常重视商业连锁体系的信息化建设，2001年，双汇软件公司就专门开发出SW商业连锁供应链管理系统，之后，又陆续开发了双汇连锁店专用的POS收银系统和物流配送系统，大大加强了职能部门、物流、配送、门店各环节的管理衔接。2004年双汇商业公司近300家连锁店就全部实现了订单自动生成、自动上传、自动分类汇总、自动配货处理和网上盘点，所有门店的情况总部都能实时掌握，极大地提高了管理效率，加强了总部对资金和商品的控制能力。作为我国连锁行业的后起之秀，双汇连锁店的信息化建设水平是超前的，在短短几年内就完成了其他连锁企业筹划多年才能完成的重要基础性工程建设，这为双汇连锁店快速的规模扩张提供了重要的技术保障。
五、双汇连锁店发展中存在的主要问题
如前文所述，双汇连锁店拥有强大的品牌优势、雄厚的资本优势、明确的市场定位、较为完善的管理规章和先进的信息管理系统，在此基础上，双汇连锁店的发展理应一帆风顺，且双汇集团在2003年也曾雄心勃勃地提出“十五”期间要在全国建2000家连锁店。但事实上，双汇连锁店除在河南省内取得成功，形成了市场影响力和知名度外，在省外市场的发展一直不太顺利，甚至于从一些已开拓的地区市场中逐渐退出，原定的发展资金也被大笔撤回。是什么原因导致具有众多得天独厚优势、曾经红红火火的双汇连锁店在全国市场的扩张中一再失利呢？经过分析和比较，本文认为，双汇连锁店之所以遭遇发展挫折，既有其体系内部的原因，也有外部不利环境的影响，具体分析如下：
1.内部问题
（1）双汇集团内部产销供应链的衔接不畅，导致冷鲜肉供货不稳、价格多变，影响到省外门店的正常经营。双汇连锁店是依托双汇工业体系的，两者是产与销的关系，按照连锁商业发展的一般规律，双汇工业与双汇商业之间顺畅的供销衔接是双汇连锁体系成功运营的基础。但现实中，双汇连锁店在河南省内的顺利扩张使其逐渐忽视了这一点，因此当双汇工业基地的省外布局赶不上双汇连锁店省外扩张的步伐时，双汇省外连锁门店就普遍性地经历了冷鲜肉供货不及时、品种不全、价格多变等问题，这直接影响到各省外连锁门店的经营效益。如在四川、江西、北京、湖北等省市，据双汇加盟商反映，他们遇到的首要难题都是缺货和断货。由于产品供应跟不上，缺少适销对路的主力产品，双汇省外门店的经营收益日渐下滑，出现所谓的闭店、退店风潮也就不足为奇了。
（2）店内主力产品价格偏高，其他产品也无价格优势。公开披露的信息显示，双汇商业连锁公司在与双汇集团下属的其他公司进行商品交易时，其交易价格不低于与市场第三方交易的价格。这就是说，双汇连锁店并没有因为是双汇集团的下属机构就享有在冷鲜肉进价上的优惠。因此，虽然双汇集团通过延长产业链享有了更多环节的附加利润，但双汇连锁店并没有从中直接受益，双汇冷鲜肉价格始终居高不下。除此以外，双汇连锁店内双汇品牌的其他肉制品由于销量较小，往往不能从生产工厂获得较为优惠的供货价、较多的促销机会和较齐全的畅销新品，消费者常常能在双汇连锁店以外购买到价格更优、更受欢迎的双汇产品，这就大大降低了双汇连锁店对消费者的吸引力。
除双汇集团的自有产品外，双汇连锁店内的其他商品都是由双汇商业公司统一外购并配送到各门店的，由于双汇商业公司从事零售商业的时间较短，在零售经验和技术上与一些知名商业连锁企业存在着一定差距，因此双汇连锁店的外购商品尤其是一些敏感商品的价格与其他连锁超市相比往往偏高，这就给消费者留下一种双汇连锁店商品价格普遍较高的不佳印象，在我国居民收入水平不高、对商品价格较为敏感的情况下，这很大程度上制约了双汇连锁门店的业务扩张。
（3）双汇商业公司对连锁体系缺乏有效的管理和完善的服务，双汇连锁店虽有品牌优势但无管理优势。商业连锁企业的成功扩张取决于管理能力、资源条件和市场机会三个因素。双汇连锁店有良好的市场机会，有充足的资金基础和信息资源，但欠缺必要的管理能力。作为双汇商业连锁系统的总部，双汇商业投资公司在管理几十家门店时，可以应付自如，管理到位。但当管理几百家门店时，就问题频出。原因是当连锁企业的门店数量达到一定规模时，连锁体系对总部管理的要求就会大大提高，组织机构需要重新设计，配送能力也要跟进，管理能力和管理技术都要有质的提升。
双汇连锁总部欠缺的恰恰是这些，随着双汇门店的日益增多，双汇连锁总部对各门店日渐疏于管理，许多加盟商反映双汇只管收加盟费和供货，至于如何管理，如何开拓市场，双汇方面基本上没有指导。许多加盟商市场经验不足，再加上管理跟不上，导致加盟店经营状况不佳。即使是经营状况良好的门店，由于连锁总部监管乏力，原先制定的促进门店服务标准化的各项规章制度在执行中往往被大打折扣，许多门店在卫生、服务、形象、商品陈列、设备使用、鲜度管理、防火防盗等方面都出现了粗放发展的势头，服务水平明显下降，双汇连锁店在消费者心目中的良好形象受到损害，双汇连锁事业的发展也逐渐出现停滞不前的现象。
（4）双汇连锁店欠缺对自身品牌形象的有力塑造。一直以来，双汇连锁店都在使用双汇集团所持有的双汇商标，这一商标在很大程度上是一种产品商标，由该商标所塑造的良好品牌形象较大程度上也是一种产品形象和生产企业形象。双汇连锁店从事的是现代零售商业，虽然它附属于双汇集团、依托于双汇工业，但双汇连锁店提供给市场的实际上是一种零售服务，明显区别于有形的产品。因此，双汇连锁店在品牌形象的塑造上应该突出自己的特色，推出适宜自己的广告方案和公关推广计划。但事实上双汇连锁店基本上没有针对自身的、独立的、高等级的广告发布和公关推广，仅仅是依靠双汇集团对外统一的广告和公关活动来维持市场对自身的关注，这一策略无疑使双汇连锁店浪费了将已有良好品牌形象进一步延伸、扩展和升华的机会，在零售市场竞争日益激烈的今天，这无可避免地导致消费者对双汇连锁店的忠诚度、关注度下降。
（5）人才流失和人才储备不足是双汇商业连锁体系发展中存在的重大缺陷。一流的企业必须有一流的人才，对经营快速消费品的商业连锁企业来说，市场竞争异常激烈，导致连锁体系的管理问题更复杂化，对管理技术水平的要求也更高，因此熟悉连锁商业运营模式和经营管理的专门人才是连锁企业取胜市场的最大法宝。长期以来，双汇集团是一个生产型企业，在肉类生产的管理和组织方面具有丰富的经验和很高的水平，但在连锁商业的组织运营和零售技术的应用上并不具有优势。在双汇连锁店发展初期，双汇集团曾招纳数位河南省内知名的营销学专家和教授，为双汇连锁店的发展出谋划策，但随着双汇连锁事业的日益红火，2003年前后这些专家教授先后离开了双汇。此外，由于人才缺乏，双汇连锁店的店面装饰、店内陈设以及销售的产品几乎是数年不变，缺乏变化和革新，这与我国近几年连锁超市不断推陈创新的发展态势形成了鲜明的对比。因此，从根本上看，人才的匮乏是双汇连锁总部在门店数量扩大后放松门店管理的内在根源，也是导致双汇商业连锁事业发展失利的内在原因。
（6）双汇集团内部机构的职能分工不合理，造成部门间不是相互扶持而是相互竞争。2004年双汇集团设立鲜冻品事业部，专门管理冷鲜肉和冻品的生产和销售，鲜冻品事业部不仅把双汇商业连锁体系纳入旗下，而且建立了另一条冷鲜肉销售渠道：经销商渠道，负责开发双汇特约店和商超专柜，从而打破了双汇连锁店对双汇冷鲜肉的区域独家代理权。双汇特约店和商超专柜虽然功能单一，但在销售产品、店面装饰、使用品牌、店面选址等方面与双汇连锁店存在着很大的相似性，而双汇集团对于这三种零售店面的布局要求仅是相隔500米以上，这导致投资成本较低的双汇特约店和入流量大、辐射面广的商超专柜的数量大幅增加，事实上不可避免地导致双汇集团内部两个销售渠道之间的对立和竞争。曾有双汇连锁店的加盟商不满于这种状况，认为双汇集团是用鲜冻品事业部的冷鲜肉去刻意扰乱双汇连锁店的正常经营。
从双汇集团的角度看，多开发一条销售渠道有利于扩大冷鲜肉的销量，在冷鲜肉产能扩张的情况下这是一个合理而又必然的选择。但是对于双汇连锁店来说，固定区域内人们的消费能力是一定的，多一个店面必然会影响区域内原有门店的销售，因此，双汇连锁店发展缓慢同双汇特约店和商超专柜的大量出现也有一定的关系。
2.外部的不利因素
（1）地方保护主义严重阻碍了双汇连锁店在各地的正常经营。长期以来我国各省区在生猪养殖、屠宰和销售上都是高度分散的，在许多地区，由于双汇连锁店的进入，地方上原有的规模较小的生猪屠宰加工企业受到了严重冲击，而这些企业如果破产倒闭势必影响地方政府的税收、就业和社会的稳定团结，因此地方政府对双汇连锁店的建立并不十分欢迎，许多地方政府不同程度地利用地方法规来限制双汇冷鲜肉在本地市场的销售。例如在湖北、天津、河北、湖南等省市，双汇商业连锁都遭遇到严重的地方保护主义的寒流，即使是在双汇集团的老家河南，几位主要省级领导先后做了六次重要批示后，一些地方政府主管部门对双汇连锁店的干扰和阻碍才不得不有所收敛。双汇集团董事长万隆曾经说，“双汇的冷鲜肉在全国90％以上的地方不通畅，各地通过定点屠宰条例来限制外地的生鲜猪肉进入本地市场。”这段话深刻地反映了地方保护主义对双汇连锁店正常经营所带来的严重负面影响。
（2）近年来市场环境变化，同业竞争加剧，给双汇连锁店的发展带来较大冲击。首先，随着双汇连锁店的发展，市场对冷鲜肉的消费观念逐步形成，这一过程中许多生产厂家纷纷加入到冷鲜肉生产队伍之中，虽然一些企业生产的冷鲜肉难以达到双汇冷鲜肉的质量标准，但对于普通消费者来说这种差别是难以辨认的，而它们的价格优势却是明显的，因此在我国高度分割的地区冷鲜肉市场上，本地品牌的冷鲜肉具有亲和力和价格的双重优势，它们的出现无疑给双汇连锁店的发展带来了不小的冲击。
其次，近年来我国商业零售环境发生了较大变化，一方面各种规模的超市及便利店在一、二级城市迅速普及，另一方面自2002年我国农副产品销售终端兴起农改超以来，各地生鲜超市的门店不断诞生，在沿海发达地区和北京等大中型城市，生鲜超市和超市生鲜区在生鲜消费市场中所占份额不断增长，它们正越来越多地充当着为消费者提供肉类产品的角色。例如在北京市场，据统计，2003年以经营食品为主、面积在1000平方米以上的超市，已经达到222个，占北京全部超市门店的30.4％；经营品种在5万种以上，其中70％是食品，面积在3000平方米以上的综合性超市达到57个，占全部超市门店的7.8％。与上述超市相比，双汇连锁店在规模和一站购齐方面的劣势是明显的，其生鲜+便利的优势正在被越来越多的大型超市及相关单位所取代。
六、对双汇连锁店未来发展的几点建议
由于多种原因，目前双汇商业连锁事业的发展进入停滞不前的状态，渠道的重要性也明显降低，面对内部问题和外部冲击，本文认为，要使双汇连锁店重获发展生机，双汇集团必须在以下几个方面做出切实的改进：
1.强化双汇连锁店在双汇集团中的战略地位，理顺双汇集团内部机构的关系，减少内部竞争
作为双汇集团自有的商业连锁零售终端，双汇连锁店的战略意义在于使企业摆脱了销售渠道完全被经销商垄断和控制的风险，因此，在较长时间内，双汇集团不可不重视双汇连锁店的发展。但另一方面，随着双汇冷鲜肉其他销售渠道（如商超、特约店）的迅速增加，双汇集团把双汇连锁店做成大商业的时机还不成熟，较优的选择是对其进行整顿和改革，通过整顿、改革和提高，增强其竞争力，然后在适当的时机实现区域扩张和规模扩大的目标。因此，双汇集团应在明确双汇连锁店战略地位的基础上，对企业内部机构的职能分工、管理权限进行合理的划分，尤其是要处理好双汇连锁店、特约店和商超专柜之间的关系，可以通过增加新品、改善服务等措施强化双汇连锁店作为品牌形象店的功能，通过错位经营减少双汇集团内部部门间的竞争，实现双汇连锁店、特约店和专柜的共赢发展。
2.积极吸引和留住高水平的连锁商业经营管理人才
人才是企业发展的根基，面对人才的不足，双汇商业公司一方面应大力引进职业经理人，创新管理模式和经营思路，把最新的连锁经营管理技术引入双汇连锁商业，另一方面对于长期工作在双汇商业连锁体系的各类管理人员，商业公司应采取有效的激励措施调动其积极性，发挥其业务熟悉、经验丰富的优点，为双汇商业连锁体系的革新完善出谋划策，贡献力量。
3.对连锁模式进行创新和完善
成熟的运作模式是连锁经营取得成功的关键，双汇连锁店的经营模式虽特色鲜明，但在连锁体系的标准化、系统化和规范化方面还存在着许多不足。为此，双汇应按照精简高效的原则改进总部管理机构，使其成为标准的制定者、规范的执行者和系统化的推行者。此外，双汇商业连锁总部要转变观念，吸纳新的思想，在总结教训的基础上，对现有连锁模式进行创新和完善，要站在全国的角度，针对各地区消费市场的差异，探索一条具有弹性的、适合不同地区、不同环境的连锁商业运作模式。
4.提升零售技术
当前，我国零售市场上大型超级市场、仓储式商场、大型百货商店、便利店、专业店、专卖店、折扣店等各种零售业态竞争激烈、各具特色，大型超市通过走量来实现盈利，便利店则通过多开发自己的特色商品和特色服务来赢得市场。双汇连锁店定位于生鲜便利店，在客流量上肯定比不过大型超市，因此必须通过提升零售技术和提供附加服务来稳固市场。双汇连锁店一方面要在门店形象、员工素质、店内陈设、产品管理、促销策略、门店服务等方面提升水平，另一方面要积极借鉴国外连锁便利店的发展经验，从便利性上着手，积极开发一些新型的社区便民服务（如代缴代扣电话费、水电费等），吸引和留住周边的客流，营造属于自己的便民商圈。
5.重视品牌形象的塑造
在双汇原有品牌的基础上，双汇集团应着力打造双汇连锁店的服务品牌形象，通过广告宣传和公关推广强化双汇连锁店的便民服务特性，突出其与双汇特约店、双汇商超专柜在服务功能和服务范围上的不同，与大中型超市在贴近生活、体现民生方面的差异。双汇集团要全力挖掘双汇连锁店所蕴含的文化内涵，将品牌形象的塑造与双汇连锁店的商业文化紧密联系起来，给品牌形象以深厚的文化底蕴。
6.引入战略投资者，提升双汇连锁店的竞争优势
就双汇商业连锁体系自身来说，连锁体系的设计与门店经营管理是其最欠缺的，而在较短时间内仅靠自身进行改进是很困难的，一个可以尝试的办法是引入战略投资者，借助外力优化其连锁体系，提高门店经营管理的水平。目前零售技术先进的外资连锁便利店已在上海、北京等一线城市大量出现，并伺机进入我国二线城市，外资连锁便利店在产品组合、服务定位上与双汇连锁店具有互补性或相似性，而它们的连锁运营技术、门店管理水平则明显高于双汇商业连锁，因此双汇集团可以考虑在适当时机通过资本纽带引入国外的战略投资者，引进先进的连锁运营模式和门店零售技术，从而实现双汇连锁店竞争优势提升的目标。
双汇连锁店经营模式特点与问题分析
双汇连锁店经营模式特点与问题分析
一、对双汇连锁店的界定
双汇连锁店是双汇集团为推广和宣传冷鲜肉而于1999年创新推出的肉类产品连锁销售终端。近年来，随着双汇集团冷鲜肉生产能力的提高，双汇冷鲜肉的销售体系发生了明显变化，目前市场上出现了很多与双汇连锁店装修风格相似、使用商标相同、销售主力产品相近的双汇特约店、商超专柜，它们很容易被人们误认为也是双汇连锁店，但事实上它们与双汇连锁店分属于两个不同的销售体系，而后者才是本文的研究对象，这里我们有必要首先明确本文中双汇连锁店的准确内涵。
在上世纪末、本世纪初双汇冷鲜肉刚进入市场之时，其销售渠道只有双汇商业连锁一条，双汇冷鲜肉主要通过双汇连锁店销售，各地的双汇连锁店既经营自己门店的零售业务，同时还可以在附近地区发展双汇冷鲜肉特约店以及专柜，也就是说当时的双汇连锁店兼营冷鲜肉的零售和批发。
至2004年，随着双汇集团数十条生猪屠宰和冷分割生产线的上马，双汇冷鲜肉产能大幅扩张，原有的双汇商业连锁销售渠道由于发展速度较慢远远不能满足大规模生产提出的销售要求，因此2004年双汇集团成立鲜冻品事业部，专门负责双汇冷鲜肉业务，并把双汇商业连锁体系纳入鲜冻品事业部下。与此同时，双汇鲜冻品事业部还另外开辟了一条新的冷鲜肉销售渠道——经销商渠道，专门负责冷鲜肉的批发业务。
在这次双汇集团冷鲜肉业务的机构调整中，原来由双汇连锁店负责开发和管理的特约店、专柜作为批发业务被归入经销商渠道，由经销商统一开发管理，这样，双汇连锁店作为双汇集团的自有冷鲜肉连锁零售网络的终端，区别于传统的经销商批发渠道，其业务范围更清晰，定位更明确了。
综上所述，由于销售体系的明显不同，我们将双汇连锁店定义为由双汇商业投资公司开发和管理，经营面积一般在60平方米-200平方米之间，店员在15人-20人之间，经营产品以双汇冷鲜肉为主，兼营蛋、奶、菜、粮、油、调料、休闲食品、饮料、小吃、肉制品等厨房用品和日常生活用品的小型连锁超市。而经营面积在60平方米以下、人数在10人之内、只经销双汇生鲜肉制品的双汇特约店和商超专柜是由双汇经销商开发的，不属于双汇商业连锁体系，因此不在本文的研究范围之内。
二、双汇连锁店的推出背景
1.双汇连锁店的推出是双汇集团产品结构优化升级的需要
20世纪90年代，以火腿肠为代表的高温肉制品是双汇集团的主力产品，也是企业销售收入和利润的主要来源，虽然双汇在火腿肠市场上占有绝对优势，但是该市场正日渐趋于饱和，市场增长空间有限。
西方发达国家的发展实践表明，高温肉制品由于营养破坏程度大、口味差等原因正日渐被淘汰，而冷鲜肉由于营养高、新鲜、口感好等优点在鲜肉市场上占有90％以上的份额。遵循发达国家的发展经验，结合自身在生猪屠宰上的既有优势，双汇集团于90年代末逐步明确了开发冷鲜肉这一新型产品的发展战略，并投入巨资引进和建立了世界一流的生猪屠宰和冷分割生产线。但是冷鲜肉需要在0-4℃的低温环境下储存、运输和销售，而当时的市场条件还难以由外部经销商提供满足这一特殊要求的储运、销售环境，因此为了配合冷鲜肉的市场推广，双汇集团大胆进入鲜肉零售市场，于1999年12月成立双汇商业连锁有限公司，通过建立自有品牌的连锁零售网络，推广和销售双汇冷鲜肉。
2.90年代我国生猪屠宰销售秩序混乱，客观上为双汇冷鲜肉的品牌化、连锁化经营创造了有利条件
20世纪90年代末，我国生猪屠宰和销售市场十分混乱，乱宰，乱杀，销售病死猪、注水猪的恶性事件时有发生，给广大消费者的饮食安全带来巨大隐患。为解决猪肉市场的混乱无序状态，全国许多大中城市以及国家工商总局、国家经贸委等纷纷发起肉食品市场专项整治行动，通过实施生猪定点屠宰、统一卫生检疫等措施，加强对猪肉市场的监督和管理。上述措施不仅打击了不法商贩私屠乱宰的违法行为，也为双汇集团这样的知名肉企进入生鲜肉零售市场打开了方便之门，提供了难得的进入机会。可以说，双汇连锁店的推出时机非常好，既符合市场的迫切需求，又得到了政府政策的支持，因此双汇集团选择连锁化、品牌化的经营方式是在确保冷鲜肉特有品质基础上的一个较优选择。
3.双汇集团的品牌优势给双汇连锁店的推出奠定了雄厚的市场基础
在双汇冷鲜肉推出之前，双汇已经是中国肉类市场上的知名品牌，为广大消费者所认可，这一品牌代表了高质量、美味的肉类产品。双汇集团对新开发的冷鲜肉仍使用双汇商标，这一做法实际上是给双汇冷鲜肉的推广贴上了品质保证标签，意味着冷鲜肉具有双汇品牌一贯的健康、安全、高质量和新鲜的质量标准。借助双汇品牌的市场优势，双汇冷鲜肉连锁店一经推出就具有市场信任度、顾客忠诚度等方面的优势，这确保了双汇冷鲜肉的连锁经营始于一个很高的发展起点，避免了前期艰难的市场开拓过程，给双汇连锁店的成功经营奠定了雄厚的市场基础。
4.双汇集团的生产规模优势和强大的融资能力为双汇冷鲜肉连锁经营提供了物质后盾
1996年9月，双汇集团投资2.6亿元建设的双汇食品城（现双汇工业园）一期工程全部竣工投产，2000年12月，投资5.6亿元的双汇食品城二期工程也全面竣工投产，双汇集团的生猪屠宰、加工能力得到大幅提高。此外，1998年12月双汇集团控股的双汇实业股份公司5000万A股股票在深交所成功上市，开辟了双汇集团的直接融资渠道，使双汇集团的融资能力大幅提高，融资成本明显降低。种类齐全、数量充足的产品供给与充沛的前期资金投入是连锁零售网络建立和运营的必要前提，上世纪90年代末双汇集团已经做好了上述准备，具有同行业其他企业所不具备的强大的生产规模优势和融资优势，这给双汇集团实施冷鲜肉连锁经营提供了重要的物质保障和强大的经济后盾，确保其顺利发展。
三、双汇连锁店的发展历程
在双汇连锁店成立之初，由于占有多方面的有利条件，发展势头很好，但是随着连锁网络的不断扩张，双汇连锁店的发展在近年经历了较大的波折和起伏。根据双汇连锁店销售收入增长率、门店数量增长率、店铺设立省区的变化以及战略指导思想的转变，双汇连锁店的发展大致经历了三个阶段。
1.1999年年底至2003年的高速增长
1999年12月，第一家双汇连锁店在双汇总部漯河市建立。2000年双汇连锁店在河南省内发展得十分顺利，仅用一年时间门店数量就达到84个，销售收入达到1.83亿元，当年成功跻身中国连锁行业前100强，居第88位。2001年-2003年，双汇连锁店继续保持旺盛的增长势头，门店数量分别达到123、193和300家，门店年增长速度分别为46.4％、56.9％和55.4％；三年中双汇连锁店的销售收入分别为4.73亿元、6.4亿元和9.8亿元，年增长速度分别达到185.9％、35.3％和53.2％。快速的增长使双汇商业连锁公司在这三年中稳居中国连锁行业百强之列，排名分别为第69、76和65位。
除了数量的惊人增长外，双汇冷鲜肉连锁事业的发展同时经历着质的飞越。2002年双汇连锁店实现跨省发展，首先在人口密集的养猪大省四川开设了数十家省外连锁门店，2003年双汇连锁店由河南、四川发展到河北、湖北、湖南、安徽、山东、北京等省市，双汇连锁店的影响日益增大。
但是，这一阶段过快的网络扩张给双汇连锁店下一阶段的调整收缩埋下了伏笔。由于冷鲜肉的运输销售半径只有300公里，这就要求双汇省外生产基地的建设必须与连锁网络的扩张基本同步，而这一时期双汇集团在各地的生产基地建设以及物流配送的发展远不能满足冷鲜肉连锁零售网络迅速扩张的需要，因此，从2004年起双汇商业连锁体系不断爆发出一些矛盾和问题。
2.2004-2007年的地域收缩和战略调整
2004年-2007年，由于供货不及时、产品价格相对较高以及地方保护主义盛行等多种原因，双汇连锁事业的发展进入一个地域收缩和战略调整的时期。2004年双汇连锁店实现销售收入11.86亿元，门店数量达到367家，与2003年相比数量虽有所增长，但这两项指标的增长速度都出现了明显下降，其中年销售收入增速为21.0％，比2003年的53.2％下降了32个百分点，门店数量增速为22.3％，比2003年的55.4％下降了33个百分点。2005年双汇连锁店的经营情况更加不好，销售收入和门店数量首次出现了负增长，当年销售收入11亿，比2004年减少了0.8亿，门店数量319家，比2004年减少48家。这一年双汇商业连锁公司在中国连锁行业百强的排名由2004年的62位下降到89位。
2006年－2007年，按照本文所界定的双汇连锁店进行统计，双汇连锁门店的数量没有太大变化，仍保持在300家左右的水平，销售收入在2007年增长到近20亿。虽然本文没有得到这两年双汇连锁店的准确发展数据，但从一些公开报道中我们可以看到，双汇连锁店在这两年遇到了较大的挫折，这间接印证了本文的推断。许多报道显示，2004年双汇连锁店在各地的发展并不顺利，如在南昌市场，2004年双汇加盟店由高峰时的40多家锐降到20余家，且大多经营惨淡。2004年11月16日，双汇成都办事处正式撤离，而四川正是除河南总部外双汇商业最早开拓的市场。2006年，双汇集团注销了于2003年1月成立的湖南双汇商业投资有限公司，双汇连锁店退出湖南市场；同时对北京双汇商业投资有限公司和湖北双汇商业投资有限公司进行了减资，撤出资金用于建设低温冷库。
综合来看，至2007年年底，双汇连锁店的省外经营大都不顺利，双汇连锁店由高峰时期的布局八省市、门店近500家退缩为以河南、湖北两地市场为主、门店约300多家。这一时期，双汇商业连锁事业的发展失利已难以掩盖，如何重振双汇商业连锁体系成为双汇集团下一阶段不得不思考和面对的一个严峻问题。
3.2008年至今的战略转型和组织再造
针对上一阶段双汇连锁店发展中出现的各种尖锐矛盾和棘手问题，2008年双汇集团及双汇商业投资公司开始对双汇商业连锁体系进行重组和改造。主要举措包括：
（1）2008年10月1日，双汇集团将双汇商业投资公司从鲜冻品事业部分离，并按照业务相近的原则与双汇物流公司联合，共同组建商业物流事业部。这一举措扭转了以往双汇商业连锁体系依附于鲜冻品事业部，缺乏独立地位的不利局面，在一定程度上意味着未来双汇集团有可能对商业连锁体系采取较大幅度的改革和创新举动。
（2）为改变双汇加盟店存在的管理混乱问题，开始以协议方式逐步收回地级以上城市的双汇加盟店，改加盟为直营，并且不再以加盟形式发展新的地级以上城市的双汇连锁店，在县、乡、镇则重点发展双汇加盟店。据笔者了解，这一改革举措的实施较为顺利，如郑州市场2007年有56家双汇连锁店，2008年加盟改直营后一些加盟店退出了双汇连锁网络，至2008年11月底郑州市场有34家双汇连锁店，基本上都为双汇直营店。
（3）积极招揽连锁零售管理人才，致力于提升双汇商业连锁体系的运营管理能力。2008年3月，双汇商业投资公司对外发布公告，招聘熟悉连锁商业运营模式的高级管理人才、能独立经营区域性连锁商业企业的地市级公司经理和熟悉连锁商业经营的连锁店店长。这既是为了配合其加盟改直营战略的实施，同时也显示了双汇集团决心从根本上优化商业连锁体系的迫切愿望。
四、双汇连锁店经营模式的特点
双汇连锁店是双汇集团自有的商业连锁零售终端，是集工业、商业和物流业于一体的新型肉类经营业态，其经营模式特点体现在以下几个方面：
1.双汇连锁店是生产企业凭借生产优势进入下游零售市场，开展连锁零售的典型代表
双汇集团在传统意义上是一个肉类生产企业，鲜肉以及肉质品作为一种快速消费型产品，其销售一般是采用经销商的多级批发渠道。对于快速消费品生产企业来说，自建零售终端不仅成本投入巨大，而且管理上更显困难，会遇到许多横向和纵向的发展策略协调问题。
但是在特定的背景条件下，双汇集团打破常规，开创双汇冷鲜肉连锁店，使其成为生产型企业延伸产业链条，进入下游零售市场，构建自有连锁零售终端的典型代表。对双汇集团来说，进入零售市场使其内部产业链条拉长，企业对行业市场的控制能力提升，企业的纵向一体化程度提高；通过开辟新的产品销售渠道，企业改变了过去完全依靠批发商、经销商的销售体系，直接进入了终端销售市场。这既有利于展示企业一流的产品和形象，又增加了企业与消费者面对面交流接触的机会，有利于企业把握最新的市场需求变化，开发出适销对路的新产品。
2.双汇连锁店的零售业态：生鲜便利店
由于双汇连锁店的主力产品是双汇冷鲜肉，因此双汇连锁店在推出之时就定位于销售厨房餐饮用品的生鲜便利店。围绕“生鲜＋便利”这一准确定位，双汇连锁店的选址主要集中于居民小区和集贸市场附近，店内销售产品集中于肉、蛋、奶、蔬菜、水果、调味品、粮、油、饮料、休闲食品和家庭日用品。本世纪以来，随着我国食品安全问题不断暴露，双汇连锁店致力于为广大消费者提供安全、放心的产品和舒适的购物环境，受益于双汇工业体系的严格质量标准和良好的品牌形象，双汇连锁店已经成为消费者心目中的“放心店”、“民心店”和“民生店”。
3.双汇连锁店的目标市场：中高收入阶层
双汇连锁店以冷鲜肉为主力产品，冷鲜肉在屠宰、储存、运输过程中都有严格要求，简单说就是宰前健康、屠宰麻醉、低温排酸，这样加工出的猪肉鲜嫩无比且不油腻。由于双汇冷鲜肉生产技术要求高、全程保持0℃－4℃的物理环境，因此生产成本较高，市场售价一般要高于其他生鲜肉10％－30％。优异的产品品质、较高的价格决定了双汇连锁店的目标顾客锁定在中高收入阶层，同时它也提出要兼顾其他阶层的消费需求。
4.“五统一”的连锁发展模式
连锁经营成功的关键是通过服务的标准化、管理的规范化和运营的系统化，实现连锁门店的完全复制，确保产品和服务品质在各门店的统一。按照这一原则，双汇连锁店在成立之初就提出采取“五统一”的连锁发展模式，即通过“统一形象、统一标准、统一服务、统一配送、统一管理”，实现连锁店的“千店一貌”。“五统一”模式要求，双汇商业投资公司对所有门店实行统一管理，对店内设施和门面进行统一设计和装修，配置统一的专业设备和软件系统，统一并规范营业人员的服务标准，统一经营过程中的各项操作规程。
5.双汇连锁店的连锁方式：直营、加盟与合资三种，以直营和加盟为主
双汇直营店是由双汇商业公司全额投资建立的，加盟店由加盟者全额投资，合资店由双汇与其他投资者共同出资建立，但门店的管理权按照“五统一”原则仍属于双汇商业公司。在双汇连锁店成立之初，双汇加盟店的发展很迅速。2003年后随着门店数量的快速增长，双汇商业公司对迅速膨胀的连锁体系的管理能力明显不足，导致双汇逐渐放松了对加盟店的管理，加盟店的人员招聘、工资发放等具体事务都是由加盟商负责的，双汇集团主要提供门店选址论证、开业指导、物流配送、统一促销等方面的服务，对加盟店具体经营管理的指导和约束较少。双汇这种放松管理的做法不可避免地在日后导致加盟店服务质量的下降，进入2008年双汇商业公司改变了连锁发展策略，采取了收回地级以上城市的加盟店、在地级城市只发展直营店、在地级以下城市重点发展加盟店的新举措。
6.母公司自建物流配送体系，实现冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营
冷鲜肉属于一种低温生产、销售的日用快速消费品，产品从生产完成到进入消费的可停留时间非常短，因此双汇商业连锁体系对物流配送的要求特别高。为了防止冷鲜肉在流通领域的交叉污染，双汇集团不仅在总部投资建立了自己的大型物流配送中心，而且逐渐在全国数个省市设立了物流配送基地，拥有专业的配送人员、高效的分拣体系和庞大的运输队伍。每天专用的冷藏车和保温车统一把产品准确及时地从各生产基地送达附近的双汇连锁门店，实行24小时送货制，风雨无阻。这种自建物流配送体系，实施全程冷链储运的硬件优势，以及母公司强大的工业支持，是一般商业连锁企业在短期内难以达到的，也是它在竞争激烈的市场上始终占有一席之地的重要原因。
7.配备先进的信息化管理系统，实现高水平的信息化管理
作为双汇生产与销售之间的联系桥梁，双汇商业连锁体系只有把产品生产、门店需求、店面库存、物流配送结合起来，才能实现有效的管理和较高的运营效率，而这种集中化的管理离不开先进信息技术的支持。双汇集团非常重视商业连锁体系的信息化建设，2001年，双汇软件公司就专门开发出SW商业连锁供应链管理系统，之后，又陆续开发了双汇连锁店专用的POS收银系统和物流配送系统，大大加强了职能部门、物流、配送、门店各环节的管理衔接。2004年双汇商业公司近300家连锁店就全部实现了订单自动生成、自动上传、自动分类汇总、自动配货处理和网上盘点，所有门店的情况总部都能实时掌握，极大地提高了管理效率，加强了总部对资金和商品的控制能力。作为我国连锁行业的后起之秀，双汇连锁店的信息化建设水平是超前的，在短短几年内就完成了其他连锁企业筹划多年才能完成的重要基础性工程建设，这为双汇连锁店快速的规模扩张提供了重要的技术保障。
五、双汇连锁店发展中存在的主要问题
如前文所述，双汇连锁店拥有强大的品牌优势、雄厚的资本优势、明确的市场定位、较为完善的管理规章和先进的信息管理系统，在此基础上，双汇连锁店的发展理应一帆风顺，且双汇集团在2003年也曾雄心勃勃地提出“十五”期间要在全国建2000家连锁店。但事实上，双汇连锁店除在河南省内取得成功，形成了市场影响力和知名度外，在省外市场的发展一直不太顺利，甚至于从一些已开拓的地区市场中逐渐退出，原定的发展资金也被大笔撤回。是什么原因导致具有众多得天独厚优势、曾经红红火火的双汇连锁店在全国市场的扩张中一再失利呢？经过分析和比较，本文认为，双汇连锁店之所以遭遇发展挫折，既有其体系内部的原因，也有外部不利环境的影响，具体分析如下：
1.内部问题
（1）双汇集团内部产销供应链的衔接不畅，导致冷鲜肉供货不稳、价格多变，影响到省外门店的正常经营。双汇连锁店是依托双汇工业体系的，两者是产与销的关系，按照连锁商业发展的一般规律，双汇工业与双汇商业之间顺畅的供销衔接是双汇连锁体系成功运营的基础。但现实中，双汇连锁店在河南省内的顺利扩张使其逐渐忽视了这一点，因此当双汇工业基地的省外布局赶不上双汇连锁店省外扩张的步伐时，双汇省外连锁门店就普遍性地经历了冷鲜肉供货不及时、品种不全、价格多变等问题，这直接影响到各省外连锁门店的经营效益。如在四川、江西、北京、湖北等省市，据双汇加盟商反映，他们遇到的首要难题都是缺货和断货。由于产品供应跟不上，缺少适销对路的主力产品，双汇省外门店的经营收益日渐下滑，出现所谓的闭店、退店风潮也就不足为奇了。
（2）店内主力产品价格偏高，其他产品也无价格优势。公开披露的信息显示，双汇商业连锁公司在与双汇集团下属的其他公司进行商品交易时，其交易价格不低于与市场第三方交易的价格。这就是说，双汇连锁店并没有因为是双汇集团的下属机构就享有在冷鲜肉进价上的优惠。因此，虽然双汇集团通过延长产业链享有了更多环节的附加利润，但双汇连锁店并没有从中直接受益，双汇冷鲜肉价格始终居高不下。除此以外，双汇连锁店内双汇品牌的其他肉制品由于销量较小，往往不能从生产工厂获得较为优惠的供货价、较多的促销机会和较齐全的畅销新品，消费者常常能在双汇连锁店以外购买到价格更优、更受欢迎的双汇产品，这就大大降低了双汇连锁店对消费者的吸引力。
除双汇集团的自有产品外，双汇连锁店内的其他商品都是由双汇商业公司统一外购并配送到各门店的，由于双汇商业公司从事零售商业的时间较短，在零售经验和技术上与一些知名商业连锁企业存在着一定差距，因此双汇连锁店的外购商品尤其是一些敏感商品的价格与其他连锁超市相比往往偏高，这就给消费者留下一种双汇连锁店商品价格普遍较高的不佳印象，在我国居民收入水平不高、对商品价格较为敏感的情况下，这很大程度上制约了双汇连锁门店的业务扩张。
（3）双汇商业公司对连锁体系缺乏有效的管理和完善的服务，双汇连锁店虽有品牌优势但无管理优势。商业连锁企业的成功扩张取决于管理能力、资源条件和市场机会三个因素。双汇连锁店有良好的市场机会，有充足的资金基础和信息资源，但欠缺必要的管理能力。作为双汇商业连锁系统的总部，双汇商业投资公司在管理几十家门店时，可以应付自如，管理到位。但当管理几百家门店时，就问题频出。原因是当连锁企业的门店数量达到一定规模时，连锁体系对总部管理的要求就会大大提高，组织机构需要重新设计，配送能力也要跟进，管理能力和管理技术都要有质的提升。
双汇连锁总部欠缺的恰恰是这些，随着双汇门店的日益增多，双汇连锁总部对各门店日渐疏于管理，许多加盟商反映双汇只管收加盟费和供货，至于如何管理，如何开拓市场，双汇方面基本上没有指导。许多加盟商市场经验不足，再加上管理跟不上，导致加盟店经营状况不佳。即使是经营状况良好的门店，由于连锁总部监管乏力，原先制定的促进门店服务标准化的各项规章制度在执行中往往被大打折扣，许多门店在卫生、服务、形象、商品陈列、设备使用、鲜度管理、防火防盗等方面都出现了粗放发展的势头，服务水平明显下降，双汇连锁店在消费者心目中的良好形象受到损害，双汇连锁事业的发展也逐渐出现停滞不前的现象。
（4）双汇连锁店欠缺对自身品牌形象的有力塑造。一直以来，双汇连锁店都在使用双汇集团所持有的双汇商标，这一商标在很大程度上是一种产品商标，由该商标所塑造的良好品牌形象较大程度上也是一种产品形象和生产企业形象。双汇连锁店从事的是现代零售商业，虽然它附属于双汇集团、依托于双汇工业，但双汇连锁店提供给市场的实际上是一种零售服务，明显区别于有形的产品。因此，双汇连锁店在品牌形象的塑造上应该突出自己的特色，推出适宜自己的广告方案和公关推广计划。但事实上双汇连锁店基本上没有针对自身的、独立的、高等级的广告发布和公关推广，仅仅是依靠双汇集团对外统一的广告和公关活动来维持市场对自身的关注，这一策略无疑使双汇连锁店浪费了将已有良好品牌形象进一步延伸、扩展和升华的机会，在零售市场竞争日益激烈的今天，这无可避免地导致消费者对双汇连锁店的忠诚度、关注度下降。
（5）人才流失和人才储备不足是双汇商业连锁体系发展中存在的重大缺陷。一流的企业必须有一流的人才，对经营快速消费品的商业连锁企业来说，市场竞争异常激烈，导致连锁体系的管理问题更复杂化，对管理技术水平的要求也更高，因此熟悉连锁商业运营模式和经营管理的专门人才是连锁企业取胜市场的最大法宝。长期以来，双汇集团是一个生产型企业，在肉类生产的管理和组织方面具有丰富的经验和很高的水平，但在连锁商业的组织运营和零售技术的应用上并不具有优势。在双汇连锁店发展初期，双汇集团曾招纳数位河南省内知名的营销学专家和教授，为双汇连锁店的发展出谋划策，但随着双汇连锁事业的日益红火，2003年前后这些专家教授先后离开了双汇。此外，由于人才缺乏，双汇连锁店的店面装饰、店内陈设以及销售的产品几乎是数年不变，缺乏变化和革新，这与我国近几年连锁超市不断推陈创新的发展态势形成了鲜明的对比。因此，从根本上看，人才的匮乏是双汇连锁总部在门店数量扩大后放松门店管理的内在根源，也是导致双汇商业连锁事业发展失利的内在原因。
（6）双汇集团内部机构的职能分工不合理，造成部门间不是相互扶持而是相互竞争。2004年双汇集团设立鲜冻品事业部，专门管理冷鲜肉和冻品的生产和销售，鲜冻品事业部不仅把双汇商业连锁体系纳入旗下，而且建立了另一条冷鲜肉销售渠道：经销商渠道，负责开发双汇特约店和商超专柜，从而打破了双汇连锁店对双汇冷鲜肉的区域独家代理权。双汇特约店和商超专柜虽然功能单一，但在销售产品、店面装饰、使用品牌、店面选址等方面与双汇连锁店存在着很大的相似性，而双汇集团对于这三种零售店面的布局要求仅是相隔500米以上，这导致投资成本较低的双汇特约店和入流量大、辐射面广的商超专柜的数量大幅增加，事实上不可避免地导致双汇集团内部两个销售渠道之间的对立和竞争。曾有双汇连锁店的加盟商不满于这种状况，认为双汇集团是用鲜冻品事业部的冷鲜肉去刻意扰乱双汇连锁店的正常经营。
从双汇集团的角度看，多开发一条销售渠道有利于扩大冷鲜肉的销量，在冷鲜肉产能扩张的情况下这是一个合理而又必然的选择。但是对于双汇连锁店来说，固定区域内人们的消费能力是一定的，多一个店面必然会影响区域内原有门店的销售，因此，双汇连锁店发展缓慢同双汇特约店和商超专柜的大量出现也有一定的关系。
2.外部的不利因素
（1）地方保护主义严重阻碍了双汇连锁店在各地的正常经营。长期以来我国各省区在生猪养殖、屠宰和销售上都是高度分散的，在许多地区，由于双汇连锁店的进入，地方上原有的规模较小的生猪屠宰加工企业受到了严重冲击，而这些企业如果破产倒闭势必影响地方政府的税收、就业和社会的稳定团结，因此地方政府对双汇连锁店的建立并不十分欢迎，许多地方政府不同程度地利用地方法规来限制双汇冷鲜肉在本地市场的销售。例如在湖北、天津、河北、湖南等省市，双汇商业连锁都遭遇到严重的地方保护主义的寒流，即使是在双汇集团的老家河南，几位主要省级领导先后做了六次重要批示后，一些地方政府主管部门对双汇连锁店的干扰和阻碍才不得不有所收敛。双汇集团董事长万隆曾经说，“双汇的冷鲜肉在全国90％以上的地方不通畅，各地通过定点屠宰条例来限制外地的生鲜猪肉进入本地市场。”这段话深刻地反映了地方保护主义对双汇连锁店正常经营所带来的严重负面影响。
（2）近年来市场环境变化，同业竞争加剧，给双汇连锁店的发展带来较大冲击。首先，随着双汇连锁店的发展，市场对冷鲜肉的消费观念逐步形成，这一过程中许多生产厂家纷纷加入到冷鲜肉生产队伍之中，虽然一些企业生产的冷鲜肉难以达到双汇冷鲜肉的质量标准，但对于普通消费者来说这种差别是难以辨认的，而它们的价格优势却是明显的，因此在我国高度分割的地区冷鲜肉市场上，本地品牌的冷鲜肉具有亲和力和价格的双重优势，它们的出现无疑给双汇连锁店的发展带来了不小的冲击。
其次，近年来我国商业零售环境发生了较大变化，一方面各种规模的超市及便利店在一、二级城市迅速普及，另一方面自2002年我国农副产品销售终端兴起农改超以来，各地生鲜超市的门店不断诞生，在沿海发达地区和北京等大中型城市，生鲜超市和超市生鲜区在生鲜消费市场中所占份额不断增长，它们正越来越多地充当着为消费者提供肉类产品的角色。例如在北京市场，据统计，2003年以经营食品为主、面积在1000平方米以上的超市，已经达到222个，占北京全部超市门店的30.4％；经营品种在5万种以上，其中70％是食品，面积在3000平方米以上的综合性超市达到57个，占全部超市门店的7.8％。与上述超市相比，双汇连锁店在规模和一站购齐方面的劣势是明显的，其生鲜+便利的优势正在被越来越多的大型超市及相关单位所取代。
六、对双汇连锁店未来发展的几点建议
由于多种原因，目前双汇商业连锁事业的发展进入停滞不前的状态，渠道的重要性也明显降低，面对内部问题和外部冲击，本文认为，要使双汇连锁店重获发展生机，双汇集团必须在以下几个方面做出切实的改进：
1.强化双汇连锁店在双汇集团中的战略地位，理顺双汇集团内部机构的关系，减少内部竞争
作为双汇集团自有的商业连锁零售终端，双汇连锁店的战略意义在于使企业摆脱了销售渠道完全被经销商垄断和控制的风险，因此，在较长时间内，双汇集团不可不重视双汇连锁店的发展。但另一方面，随着双汇冷鲜肉其他销售渠道（如商超、特约店）的迅速增加，双汇集团把双汇连锁店做成大商业的时机还不成熟，较优的选择是对其进行整顿和改革，通过整顿、改革和提高，增强其竞争力，然后在适当的时机实现区域扩张和规模扩大的目标。因此，双汇集团应在明确双汇连锁店战略地位的基础上，对企业内部机构的职能分工、管理权限进行合理的划分，尤其是要处理好双汇连锁店、特约店和商超专柜之间的关系，可以通过增加新品、改善服务等措施强化双汇连锁店作为品牌形象店的功能，通过错位经营减少双汇集团内部部门间的竞争，实现双汇连锁店、特约店和专柜的共赢发展。
2.积极吸引和留住高水平的连锁商业经营管理人才
人才是企业发展的根基，面对人才的不足，双汇商业公司一方面应大力引进职业经理人，创新管理模式和经营思路，把最新的连锁经营管理技术引入双汇连锁商业，另一方面对于长期工作在双汇商业连锁体系的各类管理人员，商业公司应采取有效的激励措施调动其积极性，发挥其业务熟悉、经验丰富的优点，为双汇商业连锁体系的革新完善出谋划策，贡献力量。
3.对连锁模式进行创新和完善
成熟的运作模式是连锁经营取得成功的关键，双汇连锁店的经营模式虽特色鲜明，但在连锁体系的标准化、系统化和规范化方面还存在着许多不足。为此，双汇应按照精简高效的原则改进总部管理机构，使其成为标准的制定者、规范的执行者和系统化的推行者。此外，双汇商业连锁总部要转变观念，吸纳新的思想，在总结教训的基础上，对现有连锁模式进行创新和完善，要站在全国的角度，针对各地区消费市场的差异，探索一条具有弹性的、适合不同地区、不同环境的连锁商业运作模式。
4.提升零售技术
当前，我国零售市场上大型超级市场、仓储式商场、大型百货商店、便利店、专业店、专卖店、折扣店等各种零售业态竞争激烈、各具特色，大型超市通过走量来实现盈利，便利店则通过多开发自己的特色商品和特色服务来赢得市场。双汇连锁店定位于生鲜便利店，在客流量上肯定比不过大型超市，因此必须通过提升零售技术和提供附加服务来稳固市场。双汇连锁店一方面要在门店形象、员工素质、店内陈设、产品管理、促销策略、门店服务等方面提升水平，另一方面要积极借鉴国外连锁便利店的发展经验，从便利性上着手，积极开发一些新型的社区便民服务（如代缴代扣电话费、水电费等），吸引和留住周边的客流，营造属于自己的便民商圈。
5.重视品牌形象的塑造
在双汇原有品牌的基础上，双汇集团应着力打造双汇连锁店的服务品牌形象，通过广告宣传和公关推广强化双汇连锁店的便民服务特性，突出其与双汇特约店、双汇商超专柜在服务功能和服务范围上的不同，与大中型超市在贴近生活、体现民生方面的差异。双汇集团要全力挖掘双汇连锁店所蕴含的文化内涵，将品牌形象的塑造与双汇连锁店的商业文化紧密联系起来，给品牌形象以深厚的文化底蕴。
6.引入战略投资者，提升双汇连锁店的竞争优势
就双汇商业连锁体系自身来说，连锁体系的设计与门店经营管理是其最欠缺的，而在较短时间内仅靠自身进行改进是很困难的，一个可以尝试的办法是引入战略投资者，借助外力优化其连锁体系，提高门店经营管理的水平。目前零售技术先进的外资连锁便利店已在上海、北京等一线城市大量出现，并伺机进入我国二线城市，外资连锁便利店在产品组合、服务定位上与双汇连锁店具有互补性或相似性，而它们的连锁运营技术、门店管理水平则明显高于双汇商业连锁，因此双汇集团可以考虑在适当时机通过资本纽带引入国外的战略投资者，引进先进的连锁运营模式和门店零售技术，从而实现双汇连锁店竞争优势提升的目标。
我市药品药品连锁经营存在问题与监管对策
作为一种先进的营销模式，零售连锁正逐渐成为药品经营的主流模式，并在推进农村药品供应网络建设中发挥越来越重要的作用。但是，从我市药品经营企业的发展来看,形势却不容乐观。从2002年7月，我省药品零售企业放开以来，我市共新审批药品零售企业588家，其中，单体药店385家，零售连锁门店203  家，连锁门店不仅数目较少，分布不平衡，而且在经营管理上还存在诸多问题。笔者想通过近年来药品零售企业审批和日常监管中掌握的情况以及近一段时间调研的资料,就如何通过监管措施推进药品连锁走向规范，提一点粗浅的建议。
一、药品零售连锁门店存在的主要问题
从零售药店审批放开初始，省局、市局就把发展药品零售连锁作为发展方向，在政策上加以引导，予以倾斜，进行鼓励，并提出了零售连锁门店要占到全部药品零售企业总数60%的目标，但我市目前还达不到40%且分布不平衡，如陵川县只有一家零售连锁门店。近两年来，还出现了不少连锁门店改为单体药店的例子，如2004年湖北春天大药房零售连锁有限公司在我市的6家门店全部改为单体药店，今年以来，泽州县有3家昂生药品零售连锁有限公司的门店改为了单体药店，究其原因，我市药品零售门店发展中主要存在以下几方面的问题：
1、虚假连锁现象较多
连锁的本质在于进货职能与销售职能相分离，规模化经营、集约化配送和信息化管理是连锁经营的特点。是否具备统一性、可复制性、可操作性是区别是否真正意义上连锁的关键。目前，部分药品连锁企业在经营上偏离了方向，主要表现：一是一些企业从开始就存在着卖牌子的想法，即收取一定数额的加盟费就授予连锁门店的牌子，而在经营上并未规范统一；二是有些企业为凑够开办连锁的最低门店数量，随便找几个药品零售企业凑数，实际上各连锁门店从标识到管理上各行其是。
2、药品进货渠道混乱
统一性是药品连锁企业的特征之一，各连锁店所经营的药品应由连锁企业总部配送中心有计划地实行统一配送。但是，目前在我市开设有门店的连锁企业有相当一部分达不到真正意义上的统一配送。其原因第一是连锁企业投资不足，库存的药品数量和品种不能满足各连锁门店的需求；第二是连锁企业计算机管理网络系统未建立或不完善，配送中心不能对各连锁门店的销售库存、效期管理做到动态、及时、准确的监控；第三是大部分连锁企业出于成本核算，不及时甚至不给偏远山区或进货量小的门店配送药品。第四是连锁企业配送药品价格较高，一些连锁门店为了自身经济利益故意从其他渠道购进药品。
3、分类管理难以推进
药品分类管理是促进合理用药的有效手段，自2000年国家开始实行药品分类管理制度以来，药品流通领域分类管理的推进取得了一些进展。但由于医药体制改革尚不深入，医疗机构想方设法不让处方外流，导致了部分连锁门店处方来源困难，普遍存在违规销售处方药的现象，使药品分类管理工作较难推进到位。不仅是连锁门店，全市零售药店由于受处方来源限制，绝大多数都存在着不凭处方销售处方药的现象。
4、统一管理难以到位
药品零售连锁企业总部与各连锁店之间的业务管理关系是一个完整的系统，具有高度统一性。因此，要求做到六个统一，即“统一管理、统一配送、统一进货、统一标识、统一质量、统一价格”。但一些连锁企业为抢占市场，盲目扩张，只讲数量，不求质量，对连锁门店疏于管理，致使企业整体运作难以实现统一，主要表现在：各连锁门店工作人员未实行统一招聘和统一管理，人员流动频繁；缺乏严谨的人员教育培训体系；从药人员专业水平低，不能解答消费者关于药理、药效方面的问题；药师挂名不在岗的现象较为普遍。
5、管理机制不够完善
相当一部分基层药品连锁企业的内部管理机制存在缺陷和漏洞：一是送货凭证管理混乱，在药品购进验收记录执行方面还不如单体药店做得好；二是存在部门保护，连锁企业的一家门店出现问题总部会立即向其他门店通风报信，逃避药监部门的检查，给药监部门的日常监管工作增加了难度。三是由于在GSP认证中药品零售连锁企业实行的门店抽查制度，而单体药店采取的是逐家进行认证的制度，连锁门店在执行GSP规范的主动性、积极性不高，实际效果也不如单体药店明显。
二、加强对药品零售连锁门店进行监管的对策
针对基层药品连锁企业存在的问题，我们药监部门可以通过以下措施加强监管，推进连锁经营的规范化。
1、进一步强化GSP认证工作
GSP认证是保证药品经营企业规范运作，确保药品质量的有效手段。在今后的工作中，我们要进一步加强对连锁门店的认证工作。要对照GSP标准将连锁企业筹建前的审查、发放药品经营许可证的验收进一步标准化、清晰化；对已经通过GSP认证的的门店要加强日常监督管理，认真搞好跟踪检查、专项检查和突击性检查（飞行检查）工作，对新增零售连锁门店则请示省局由市局组织逐个门店进行GSP认证，提高企业质量管理意识。
2、加强对驻店药师的监督管理
健全法律法规。针对连锁零售门店药师挂名不在岗的问题，建议国家食品药品监管部门尽快出台《驻店药师管理办法》，强化药师在岗管理；在国家出台有关办法以前，我市应当制定驻店药师管理制度，对县城以上药品连锁企业门店的驻店药师实行核查制，对药师不在岗的门店要给予警告，对情节严重的给予相应的处罚。
3、规范零售连锁门店的购进验收记录
针对连锁门店进货渠道混乱的问题，目前药监部门只要求连锁门凭送货凭证对配送药品进行验收，对购进记录未做要求，造成药监部门要在企业进货的上千个品种中找出从其他渠道购进的药品如同大海捞针，且在处罚上无法可依。要解决这个问题，一方面，应要求连锁门店制作真实完整的购进记录；另一方面，要出台《药品连锁门店配送药品凭证管理办法》，规范其购销行为。
4、推进药品分类管理工作
药监部门应把药品分类管理与流通监管结合起来，有针对性地出台一些政策措施，比如，在开办连锁药店、实施GSP认证中将分类管理作为一项重要条件；加强对零售药店处方合法性、真实性的监督检查，发现问题及时查处。同时，有关部门要继续深化医药体制改革，把门诊药房从医疗机构中分离出来。
5、引导企业加强自身建设
开办连锁药店；引导企业建立信息化管理体系、人才资源管理体系和专业培训体系；建立良性的企业退出机制，严格监督实施GSP认证，扶优汰劣，引导经营条件差、管理落后、人员素质低的企业退出市场，避免为了认证而加盟连锁的现象，促进市场资源的优化组合。
6、引导药品零售连锁企业加强统一配送
统一配送是零售连锁的基本要求之一，只有统一配送才能规模采购，才能形成竞争成本、价格优势，物流配送应该是连锁药店的核心竞争力之一。在一个城市内只有及时配货才能保证零售店不断货，保证销售额和顾客满意，一个零售药店如果一些品种经常断货，意味着消费者可能会永远改换购买时选择进入的零售药店，因为会失去营业额。因此，从某种意义上来说，物流配送将成为大连锁快速发展的瓶颈。一方面要引导药品零售连锁公司加强统一配送，条件不允许的企业可以先借助社会物流开展配送工作，另一方面要建议国家局完善相关法规对连锁企业从其他渠道购进药品的处罚条款。
中国医药连锁经营框架的构建思路
摘要：加入WTO之后，中国逐步放开了医药流通领域，中国巨大的市场必将吸引大量外资涌入，中国国内的医药流通企业也必将面临巨大的挑战，连锁经营作为国际流行的零售方式也必然成为医药流通的主要方式。本文分析了中国医药连锁经营的现状和存在的问题，并提出了一些建议和自己的思考，笔者认为只要抓住宝贵的市场机遇，中国企业还是可以在激烈的竞争中取得一定的竞争优势的。
关键词：医药；连锁经营；WTO
根据中国加入WTO协议的有关条款，中国将逐步放开医药流通领域外资的进入，这对中国医药流通企业而言将会是巨大的挑战，为了应对外资进入的冲击，我国医药流通企业都在探索合适的经营模式。在这种情况下，以组织结构扁平化、流通速度快、节约成本的连锁经营就成了众多医药企业的选择。2001年和2002年两年间，中国现代医药流通企业呈现出快速发展的态势。但是，纵观我国医药连锁经营市场，既有许多优势条件，也存在许多问题。
中国医药连锁经营发展的现状
在过去的两年中，医药连锁经营在中国处于起步阶段。据有关资料显示，在2001年前后，全国大约有200多家医药连锁企业，5000多家连锁医药零售商店。由于医药零售点高达20%—40%的毛利率，许多投资者在等待市场进入的机会。另外一个特点是医药连锁经营市场出现了制药企业、老牌医药流通企业、原有医药批发企业共同竞争的现象，更多的制药企业倾向于建立自己的连锁店。
如果我们把2001年称作医药连锁经营的元年的话，2002年可以称得上是扩张年，一些制药企业和纯粹流通企业已经显示出强劲的扩张势头。三九医药集团作为50家可以跨省连锁的企业中为数不多的生产企业，2002年第一季度，该公司行动神速、不事张扬的收购了国内400多家零售药店，并且计划要花13亿元在3年内开8000家连锁要点，力争占领国家不低于5%的零售市场份额。深圳万基的目标是在未来三五年内投资20个亿在全国建立1000家药店，每年达到10几个亿的销售额。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些纯粹医药流通企业也开始了扩张，北京金象大药房大规模吸纳特许加盟店，打算在未来3年内北京及全国范围建立500家连锁店，其中北京地区200家，预计销售额将达10亿元。
医药连锁经营存在的问题
1.连锁经营数目虽然多，但规模小，市场份额低。我国现有医药连锁经营企业200多家，拥有门店5000多家，但其中年销售额超过2000万元的企业不到5%。在较为成熟的美国、加拿大市场，前10家药店就占了整个零售市场的50%，但中国最大的200家连锁药店加起来只占了市场的15%，市场覆盖面小，不能承担起分销的重任。
2.管理体制所造成的区域限制，影响了医药连锁的发展。我国现行的地区所有制和部门所有制的管理体制，是医药连锁发展的瓶颈。由于各级医药公司的存在，许多医药连锁经营企业仅仅局限于某一城市或地区，部门分割造成的“小商店林立”现象，虽然国家药品监督局已经允许一些医药连锁经营企业跨省经营，但地方保护主义在一定程度上仍然存在，在开办连锁经营的申请拖延或人为设置障碍的现象还屡见不鲜。
3.规范化程度不高，管理水平落后。目前，绝大部分医药连锁企业仍然为实现标准化经营，未能实现管理上的集权化和一致性。企业只注重规模的扩张和数量的增加，许多连锁店只是挂上了总部的牌子，其原来的单体店经营模式改进很少甚至照搬，根本没有达到连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一，而且内部管理分工不明确、协调缺乏科学性，导致管理成本上升，不能发挥连锁经营的规模化优势和价格优势。
4.配套政策和法规滞后。我国国家经贸委和国家药品监督局为了规范药品零售市场，已经推出了一系列的政策和法规，对我国医药连锁市场的规范化和统一经营起到了一定的作用，但是仍远远不能满足加入WTO后的中国医药连锁经营飞速发展的需要。再加上我国还没有成熟的针对连锁经营的法律法规，使主管部门对于连锁商业中出现的假连锁等现象束手无策，极大的制约了整个医药连锁市场的规范与发展。
1.连锁经营的模式选择要适当。目前，国际流行的连锁经营模式主要有三种：正规连锁、自由连锁和特许连锁。
针对我国目前医药连锁企业数量多、规模小、市场竞争激烈，并面临国际知名企业冲击的情况，笔者认为我国目前的医药流通企业应采用正规连锁和特许经营相结合的方式，先取得进入市场的通行证，然后通过优化整合，逐步探索适合本企业的经营模式。同时应针对企业的具体情况具体分析。
（1）总部为制药企业的医药连锁经营企业。此类企业由于要将本企业产品放于主要经营产品位置，而且要通过连锁来提高企业的知名度和品牌价值，应该主要采取正规连锁，如为了尽快占领销售终端，也可以考虑加盟店，待时机成熟进行收购转化为直营店。
（2）总部为老字号、名牌医药流通企业。这类企业大多是区域性的连锁组织，随着区域限制的取消而逐步走向全国化，有着丰富的医药连锁经营的管理经验，而且在医药流通中有品牌效应，应该采取特许连锁方式，同时也要注意加盟店的质量，防止假连锁和不规范连锁。
（3）总部为原医药批发企业。这类企业的优势主要在于畅通的进销渠道，在传统体制下控制了大量的销售终端，医药批发企业可以带头搞自由连锁方式。各企业相对松散的联系在一起，利用总部的物流配送来降低成本。
2.建立信息化管理系统是医药连锁企业发展壮大的有效途径。医药流通企业正处于重组的关键时期，大型药品流通企业将在兼并、联合中扩大企业规模，同时也为企业的信息化管理提出了新的课题。在如今电子信息技术突飞猛进的时代，只有充分利用电子计算机进行信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，将扩张的规模效应发挥到最大。通过条形码和收款系统收集信息，跟踪药品销售的动态，从而提高物流配送的效率。
3.整合现有的医药连锁经营企业，提高其竞争力，为迎接外资的挑战做好充分的准备。连锁经营的最终目的市取得规模效益，只有达到一定的规模、一定的分店数量才能充分发挥连锁总部的物流配送优势，最大限度的降低成本。中国目前有200多家医药连锁经营企业，规模都比较小，面对即将来临的外资冲击，迅速改变我国企业数量多、规模小的现状，运用整合甚至是医药联盟的方式提高竞争力是当务之急。
4.尽快出台相应的法律法规，取消地域限制，为医药连锁企业的发展创造良好的制度环境。国家应当借鉴国外的经验尽快出台针对医药连锁企业的法律法规，使医药连锁经营在我国有法可依、有据可查。国家药品监督局应该加大放开的力度，特别是取消地区所有制和部门所有制的限制，清除地方保护主义，为医药连锁经营的地区、跨省经营扩张扫除障碍，同时加强对医药连锁经营审批的管理，使医药连锁企业的扩张符合市场规律的要求。
5.实现保持统一和有效激励的充分结合。保持店面、广告、物流等方面的统一，是连锁经营的重要表现形式，提高效率、降低成本才是连锁经营的价值所在。在总部和分部之间建立一套有效的激励机制能够激发员工的工作积极性。不能只注重统一而忽视了对分部的管理，否则不能达到整体的有机结合。
6.降低药品价格，实现薄利多销，让利于消费者。随着国家对药品管理的逐步放开，特别是OTC(非处方药)的放开，医药连锁形式减少中间环节，同时资本大量流入使竞争趋于激烈，药品的价格下降已经是必然趋势。面对这种趋势，医药连锁经营企业应该尽快降低药品价格，让利于消费者。只有将最终顾客作为上帝的企业才是真正有竞争力的企业。
7.连锁分店的设置应该以便民为原则。医药是与人民群众生活息息相关的商品，它的销售也应该满足人民群众的方便、快捷的需要。医药连锁企业药店店址应尽量选择在居民区、商业区中，使人们方便购买。在这方面医药连锁企业可以借鉴日常商品连锁店和超市的网点设置，而且可以考虑与它们平行设置。
8.提高医药销售人员的医学知识水平和职业道德。传统观念认为，药店只是销售药品的场所。但是，随着OTC药品的普及，老百姓已经将药店当作了小医院，常常会提出一些与药品疗效有关的问题。医药连锁企业必须重视，提高销售人员的医学知识水平和职业道德。
医药连锁经营在中国出现不过短短的几年时间，但是已经呈现出良好的发展态势。笔者相信，只要充分利用发展机会，遵循科学的医药连锁经营框架构建思路，在中国医药流通行业全面对外开放之后，中国的连锁经营企业还是可以在激烈的市场竞争中取得一席之地的。
主要参考文献：
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[3]杨文杰：“加快发展我国连锁经营的对策”（《商业经济研究》1998,（6））
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[5]刘文正，董士杰，侯淑湘：《医药连锁经营探索》（《天津药学》2000，（11））
对发展医药零售业连锁经营之管见
就如何加快发展医药零售业连锁经营发表了四点意见，分别是当前医药零售业连锁经营中存在的问题和困难、选择医药零售业实施连锁经营的最佳方式、医药零售业连锁经营运作模式的构建和选择以及如何提高医药零售业连锁经营的管理水平，现就如何加快发展医药零售业连锁经营略抒四点浅见。
一、要正确看待当前医药零售业连锁经营中存在的问题和困难
目前，全国医药零售业连锁经营呈现出强劲的发展势头。但在起步过程中，由于受经济体制、市场环境、经济实力及经营管理水平等因素的制约，存在不少问题和困难，且发展很不平衡。正确认识和解决连锁经营中存在的问题和困难，有利于保证医药零售连锁经营的健康和顺利发展。当前存在的主要问题和困难是：
1.对发展医药零售业连锁经营认识上的偏差。通过几年的发展，绝大部分人对连锁经营认识比较清楚。普遍反映，过去一度时期强调划小核算单位的做法弊端甚多，导致企业小而散、组织化程度低、管理落后、经济效益差、在激烈的市场竞争中难以立足。如今医药零售业实行连锁经营是医药经济发展的新形势下的产物，是小企业面对现实、寻求出路之所为。变劣势为优势，才能增强抵御市场风险的能力。但也有少数人认为发展连锁经营会把企业强扭在一起，甚至把已经下放给企业的自主权上收。有的人把连锁经营混同于分店制或联购分销，在实践中只图走形式，不在企业转换经营机制和管理体制改革上下功夫，最终发挥不了规模效益。因此，必须澄清模糊认识，深刻理解发展连锁经营对于调整流通组织结构，改革传统的经营方式，增强适应市场竞争的能力，都有重要的现实意义。
2.现行管理体制严重制约着连锁经营的发展。药品经营多头管理，体制分割，给连锁经营管理和发展带来一定困难。地区封锁和条块分割使连锁店难以按市场规律优化设置，难以跨地区、跨系统发展，而只能在同一地区、同一行业隶属关系内近亲繁殖，就地联姻。成为行政性强、地区封锁严重、封闭型的连锁系统。此外，药品是特殊商品，其监督管理由特定部门负责，也从客观上约束了医药连锁店的扩张。因此，要加快发展医药零售业连锁经营，就必须理顺内部管理体制，建立起与连锁经营方式相适应的内部管理体系、管理制度、管理办法。只有这样，才能提高整个企业的协调运作能力。
3.资金缺乏，基础设施落后，缺乏应有的政策扶持。这是连锁经营规范化程度低、网点发展慢、难以形成规模经营的重要原因。目前，国有医药商业企业普遍缺乏自有资金，再扩充布点更是雪上加霜。就是经济效益好的地区，发展连锁经营仍然受到资金的限制。例如，广州现有医药零售企业超过１８００家（未包括医院开设的药房和无证照经营者），而在市场上进行连锁经营的药店仅有采芝林、健民和博爱等百余家，而且一些连锁药店效益的提高，主要是靠经营品种增加，营业时间延长和服务、购物环境的改善，而不完全是来自规模效益。许多渴望发展连锁业的公司都陷入了欲发展无资金、不发展又产生不出规模效益的两难境地。在连锁店的硬件设施上，大多需要进一步改善仓储、配医、销售等流通环节设施（如加快计算机、收款机、条形码等的应用），提高财务、物流及整个流通渠道的技术含量。但由于既缺乏资金，又缺乏连锁专业管理人才，使连锁经营规范化程度低，管理水平跟不上。政府对连锁经营又没有任何优惠政策，致使连锁经营发展缓慢，未能取得规模效益。
这些问题如不尽快解决，势必影响医药零售业连锁经营的发展，其直接后果将使众多的中小医药企业失去发展机遇，在竞争中处于劣势。
二、选择医药零售业实施连锁经营的最佳方式
目前，国际上连锁经营有许多形式，作为代表性的形式有三种：正规连锁、自由连锁和特许连锁。
1.正规连锁。总部对分店拥有完全的所有权和经营权，店名、店貌、商品、服务等一律标准化，并实行统一、正规的管理。分店不具备法人资格，经理由总部委派。
2.自由连锁。是小零售店为获得规模效益而自由组织起来的有统一管理机构和实现统一经营的横向联合体。总部与分店之间是协商、服务的关系，所有权和经营权归各店铺，但总部对分店进行经营策略上的指导。
3.特许连锁。是所有权保留、经营权高度集中的一种连锁形式。总部与加盟者是一种契约关系。总部在接洽经营店必要的信息、知识、技术的同时，保证其店名、商号、服务标识在一定区域内的垄断使用权，并进行经营指导。
医药零售业在实施连锁经营时应以正规连锁和自由连锁为主，要以有实力、有威望、管理水平较高的医药商业企业为“龙头”组建总部。零售业要本着能依托发展、提高经济效益的目的，综合比较，选择最佳的连锁方式。
三、构建和选择医药零售业连锁经营的运作模式
构建连锁经营应在国家宏观政策的指导下，采取多种形式发展，分阶段推进。在起步阶段应以发展区域连锁为主。在运作模式的选择上，要坚持组织协调和企业自愿相结合的原则，用经济的办法促进联合。具体运作模式的选择有：
1.以历史名店、老店及大型国有医药零售店发展连锁店。这些店在消费者心目中享有较高的信誉，资金雄厚。为了扩大市场，形成更大的规模，应以发展正规连锁店为主。即在不同大中城市或同一大中城市的若干区内构建同一资本、同一店名的多家大型分店。总部要派管理人员到分店管理，各分店进货渠道、服务管理应统一化，商品、价格、装潢不一定完全一致，配送中心也不一定面向各地分店，可以单独投资，自己经营。
2.利用现有商业网点发展连锁店。计划经济时期的分店制，统购包销建立的一整套布局较合理的经营网络和仓储批发系统，是发展连锁店的极好条件。只要合理利用，就可加快连锁店的发展速度。
3.以现有批发企业为基础发展连锁经营。这要以发展自由连锁经营为主。要充分利用大型批发企业在经营上能发挥资金雄厚、渠道多、技术设备先进和管理水平高等优势，改造成自由连锁总部。吸收县市区公司参加，总部为加盟企业提供经营指导、信息和配送服务。加盟企业要以大型批发企业作可靠后方，做到经营的商品全部或大部分从总部进货。而区域性批发企业亦可改造成连锁店总部，吸收中小零售店加盟，承担配送中心和业务指导功能。
4.国有优势企业和大型企业以及企业集团凭借自身的经济实力兼并劣势及亏损企业，或通过联营、入股、租赁等方式打破行政隶属关系，发展具有规模经营、规模效益的连锁经营。
四、加强领导、合理布局，提高医药零售业连锁经营的管理水平
我国医药零售业连锁经营的兴起必将对医药经济和社会发展起到推动作用。但目前连锁经营仍属起步阶段，必须积极引导，掌握发展方向，加强规范化管理，以推动连锁经营健康发展。
1.重点发展大众化的便民连锁店。1997年7月，国务院副总理李岚清在全国连锁经营工作会议上指出：各地要抓住连锁经营的本质，重点兴建大众化的便民连锁店。他强调，要从国情出发，重点发展适应我国消费水平的便民连锁店，把“为民、便民、利民”作为出发点和立足点。要贴近社会、贴近群众、贴近生活。因此，连锁经营店应开设在市区繁华地段、车站码头、居民区域、大专院校较集中地、城郊结合部和郊区居民新村等，经营品种应规格齐全，质量可靠，价格合理，满足不同层次消费者用药保健需求。
2.确实抓好连锁经营的规范化管理。我国现有的连锁药店大多开业时间不长，加上缺乏经验，硬件条件不健全，普遍存在着规范化程度低，管理水平跟不上的问题。当前，要加强连锁店的规范化管理，这既符合我国国情，又是努力同国际惯例接轨。实行规范化管理，总的是要落实内贸部发出的《连锁店经营管理规范意见》，各连锁企业及主管部门要对照《规范》要求，逐条检查自己连锁店的管理现状，逐步改进和加强管理，实现规范化管理。具体要做到：
一是要注重人才培养。没有精通连锁业务的管理者，再好的硬件设施也难以发挥作用。内贸部已作出规划，要求部属商业院校都要逐步开设有关连锁经营的课程，对在职干部培训也要增加这方面的内容。除此，连锁总部也要抓紧对各连锁企业管理人员进行培训，解决目前连锁经营人才缺乏的问题。
二是行业要理顺总部与分店的内部管理体制，正确处理总部与分店的权责利关系。
三是总部与连锁企业要依据自身经营特点，制定出一套与连锁经营方式相适应的管理制度、服务规范、考核标准，以提高各环节的协调运作能力。
四是重点发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。连锁经营发展到一定规模时，要加强配送中心的建设和管理。配送中心是连锁经营得以正常运作的关键设施。要用经济的办法，重点通过对原有流通仓储设施的改组、改革、改制和改造，使之成为连锁企业的配送中心，使现有的社会仓储资源得到重新配置和充分利用，起到事半功倍的作用。
五是采用先进手段，提高管理水平。连锁经营最本质的特征是实现统一采购配送和统一管理。要把计算机系统管理列入日程，加快微机、收款机、条形码等硬软件的开发应用，增强科技意识，提高管理的科学性。
3.当地政府要创造发展连锁经营的宽松环境。发展连锁经营除了需要一定的物质条件外，特别需要当地政府的领导和有关部门的支持配合。发展连锁经营是流通体制改革中的一件大事，是“米袋子”省长负责制、“菜篮子”市长负责制的重要内容，地方政府要加强领导，统筹规划，积极协调，给予政策扶持。在资金、税收、企业登记、信贷、网点建设、房产使用权等方面予以帮助，使其尽快形成规模经营。并要重点扶持一些连锁经营的骨干企业，使其形成有竞争力的大型连锁企业。总之，政府要积极引导，加强协调，以推动连锁经营健康快速发展。
论药品连锁企业的营销战略
目前，我国已有药品零售连锁企业400多家，连锁门店7800多个。随着我国加入世界贸易组织，药品连锁企业要想与国外企业相抗衡，必须制定出适合自身发展的市场营销战略。
药品连锁企业的营销战略
药品零售连锁企业，是指经营同类药品，使用统一商号的若干个门店，在同一总部的管理下，采取统一配送、统一质量标准、采购同销售分离、实行规模化管理经营的组织形式。药品零售连锁企业可以根据自身的规模、实力，采取相应的市场营销战略。
侧翼战略的应用药品零售连锁企业最大的竞争对手是医院药房。长期以来人们形成到医院就医，在医院药房取药的思维模式，而不习惯到零售药店进行处方外配，只有在患小病时才选择直接到零售药店购药。药品零售连锁企业作为具有先进经营模式的零售药店，可以充分发挥自身优势，采取侧翼战略，吸引潜在消费者到连锁药店购药，提高药品终端市场的份额。
―――低价侧翼战略我国医院药房的药品一般实行最高零售价，这是由医院进药数量有限和行业垄断地位决定的。而药品零售连锁企业具有规模化经营的特点，能以较低价批量进购药品，在保证盈利的前提下，可运用成本导向法和需求导向法，制定出低于医院药房的药品销售价格。
―――老顾客档案侧翼战略药品连锁经营企业可以通过开展老顾客档案业务，对连续购买同种药品的老顾客给予价格优惠，并制定优惠数量级别和价格标准。
―――多元化经营侧翼战略医院药房只供应药品和一些保健品。药品零售连锁企业可以不受限制，经营药品以外的物品，如食品、健康护理用品、美容化妆品、休闲娱乐用品、家庭日用小商品，还可以开展其他业务，如深圳海王星辰连锁药店开办兼营彩扩业务的药店。开展多元化经营不仅可以满足消费者的多种需求，还可以找到新的经济增长点，维持企业的生存和发展。　　游击战略的应用我国医院药房具有固定的消费人群，而大型药品零售连锁企业则
具有资金的优势。面对强大的对手，中小型药品零售连锁企业可以采用游击战略，避开竞争激烈的市场，开拓自己的市场空间。　　―――地域游击战略我国医院一般都设在城镇，大型药品零售连锁企业的连锁门店也大多集中在城市繁华地段。乡村尤其是边远山区几乎没有医院，有的只有卫生站，大型药品零售连锁企业也很少涉足这些地方。中小型药品零售连锁企业由于资金有限，可以避开经营费用较高的城镇地区，发挥自身灵活的经营优势，在农村设点开设连锁药店。如2000年9月成立的民营企业广东柏康连锁药店把农村作为根据地，开设40多个门店，全部深入村一级农村腹地，取得了可喜的销售利润。
―――建立同盟军战略中、小型药品零售连锁企业可以相互结成地区游击同盟军，进行优势互补。通过联合招标采购，降低药品购进价格，制定统一的药品零售价；通过配送中心实行药品资源共享，保证药品经营种类的齐全。建立同盟军可以提高中、小型药品零售连锁企业的市场占有率和盈利水平。
防御战略的应用规模大的药品零售连锁企业要想保持领先地位，必须不断扩大经营规模，运用先进技术，完善经营管理，并采取有效的手段阻止其他竞争者的威胁性进攻。
―――一体化发展防御战略大型药品零售连锁企业可以采取后向一体化战略。后向指企业的药品供应系统，后向一体化指兼并药品批发企业，使其成为自己的配送中心，缩短药品分销渠道，有效控制药品的购销成本。尤其是实施跨地区经营的大型药品零售连锁企业，可以跨地区兼并市、县级药品批发企业，将其改组为其区域性药品配送中心。　　企业也可以采取前项一体化战略。前向指企业的药品销售系统。前向一体化指以收购兼并、加盟经营、特许经营的方式，将规模小的独立药店纳入自己的连锁门店，对其进行统一管理，包括药品配送、人员培训、财务控制，以提高企业连锁规模，实现品牌无形价值的迅速扩张。
企业还可以采取水平一体化战略。水平指同类型企业，水平一体化指以控股、合作的方式与其他具有特殊优势的药品连锁企业合并，提高市场占有率和经营利润。如经营西药为主的大型药品零售连锁企业，可以与具有经营中药或经营保健品优势的连锁企业联手，提高市场控制力。
―――物流信息化管理防御战略　　物流是指商品实物的流通，包括运输、装卸、储存、保管、配送等活动，反映商品时间和空间位置的变换，是企业扩大销售，降低成本，取得竞争优势的关键因素。对药品零售连锁企业来说，适时适量的药品储存，可以为企业创造批量采购的条件，及时准确的药品配送，可以为企业维持正常的经营秩序。随着信息技术的发展，大型药品零售连锁企业可以对物流进行信息化管理。采用药品条形码微机管理，对药品的进购、配送、销售进行微机控制，将分店销售药品的数据自动转为供货信息，配送中心根据分店供货信息制定配送方案，总部根据配送中心的药品储存情况拟定药品进购计划。物流信息化管理可以有效提高企业的经营效率和资金利用水平。
―――品牌防御战略大型药品零售连锁企业可以利用规模经营优势和已有的企业声誉，将所销售的药品赋予自己特有的品牌，在药品包装上贴附具有企业标志的防伪商标，并对消费者承诺所销售药品的质量。企业员工还应佩带印有企业标志和技术职称的胸卡上岗。
品牌防御战略不仅有利于企业的广告宣传，提高企业的知名度，巩固企业的领先地位，还能够有效的增强消费者对企业的信任度和忠实度。
―――宣传广告防御战略医院药房附属于医院，很难单独进行广告宣传，而大型药品零售连锁企业可利用自身的资金优势，开展各种企业形象的宣传活动，提高企业的知名度和经济效益。企业可开展各种公益活动，如开展各种名义的募捐、下乡送药等公益活动，并以新闻报道的形式在广播、报纸上对活动进行宣传。企业可选择电视、电台、报刊、路牌、霓虹灯、灯箱、橱窗、公交车身等各种媒体相互协调，宣传企业形象。通过宣传广告可有效巩固企业的行业领先优势，提高企业的市场竞争能力。
进攻战略的应用
―――单一战线进攻策略一些经营品种具有特色的药品零售连锁企业，可以充分发挥自身的独特优势，在特定领域占据领地。以经营传统中药为主的老字号药店，可利用在民族药业中的优势，集中精力开拓国内国际市场，努力提高销售利润。如北京同仁堂、杭州胡庆余堂和李宝赢堂在杭州商场设立中药材专柜，取得了良好宣传效果。吉林大药房在开拓国际市场上跨出历史性的第一步，与美国世界博爱药业集团协商签订了在美国开设吉林大药房连锁店的合同，计划在美国加州开设两个连锁店，主要经营吉林长白山名贵中药材和符合美国FDA标准的中国药品、保健品。
―――薄弱环节进攻策略药品零售连锁企业可以利用商业经营特点，发挥提供多种特色服务的优势，开展医院药房不便进行的服务业务。
第一，采取多种售药方式，最大限度方便消费者，开展预订药品、电话购药、免费送药上门、速递服务和邮递药品业务。
第二，设立咨询服务台，由执业药师为消费者提供咨询服务，执业药师还应在门店内巡回，主动为消费者购药进行指导。
第三，设立咨询服务电话，定期与消费者进行交流，询问用药效果，收集不良反应资料，纠正不良用药习惯，以提高消费者的忠诚度。
第四，定期开展安全用药宣传活动，分期介绍各种常见病的用药知识，并印发宣传手册。
第五，设立医药书刊阅览区，设置饮水机和按摩器等设施。
第六，实行缺货登记制度，邀请消费者当监督员，设立意见箱和投诉电话。
第七，设置一些设备，如中药电子调配柜和中药煎药机，为消费者快速准确调配中药，并免费煎药保证销售药品的质量，还可设立灯检箱，对针剂药品实行出店前全检，确保针剂质量。
小结　　药品零售连锁企业在制定自己的市场营销战略过程中，要认真全面的分析企业自身和外部环境的状况，选择可行有效的营销战略；营销战略在具体实施时，应根据环境的变化，及时做出适当的调整。市场是一个没有硝烟的战场，药品零售连锁企业要想取得成功，争取中国药品终端市场的份额，必须拥有正确有力的市场营销战略。宿凌;杨世民;侯鸿军中国医药报
正规连锁经营特点、必备条件及经营原理
(一)正规连锁(Regular Chain)
对同属于某个资本的多个店铺，实行高度统一的经营。总部对 各店铺拥有全部所有权和经营权，实施人、财、物及商流、物流、信 息流等方面的统一管理。店铺的经理人选、进货 计划、销售方式、广告宣传等都要根据总部的指令行事，工资、奖金等也由总部确定。 这 种连锁形式类似我国商业企业的总店分店制，以及企业集团中核心企业同紧密层企业之间的 关系。对于正规连锁店，美国称为 “联号商店”、“公司连锁”，并规定连锁店必须有11个以上分店。国际连锁店协会对正规连锁的定 义是：“以单一资本直接经营11个商店以上的零 售业或饮食业。”
采取正规连锁经营的业态有：超级市场、专业店、百货店、折扣 店、方便店、饮食服务业等。
1．正规连锁经营的特点。
(1)在同一资本的企业经营系统中，设立总部和商店，在统一 的经营方针下开展事业活 动。
(2)充分利用自我服务方式提高销售效率，从经营的商品中 获取一定的利益，以达到批量销售低价格商品的目的。
(3)对盈利低的商品，也要通过提高商品的周转率从而确保’ 一定利润的经营体制。
(4)在大量生产体制和大量消费市场条件下，正规连锁经营系 统是连结大量生产、大量消费的新型流通体制。
2．正规连锁经营的优点。
正规连锁采取中央集权化的管理方法，可以给连锁经营带来 以下几方面的好处：
(1)可以统一调动资金，统一经营战略，统一管理人事、采购、 计划、广告等业务，以 及统一开发和运用整体性事业，以大规模的资本力同金融界、生产部门打交道。在培养、使 用人材，新技术产品 发推广，信息和管理现代化等方面，可充分发挥连锁的规模优势。
(2)依靠功能集中化，可为经营提供重要的经济优势。如利用总 部统一、集中大批量进货，容易开发稳定的供货渠道和获得折扣， 以达到减少管理费用、降低经营成本、以较低价 格出售商品的目的，这是独立零售店所不具备的优势。
(3)在各个零售连锁店工作的从业人员，虽然人数少且能力不强， （注：日本商业企业中营业员多为临时工、计时工。）”但因有总部 的直接指导、援助，仍然可使商店达到预期的 成果。
但正规连锁也有不足，主要是分店自主权小，积极性、创造性 和主动性受到制约。
3．正规连锁经营的必备条件。
推进正规连锁经营，以下条件是必不可少的：
(1)规范化的经营手册。这是推进连锁经营必备的首要条件， 可以防止或避免经营方法上的主观随意性。经营手册大致可分两 种：一是经营管理手册，主要明确有关经营政策、企 业思想、经营管理计划、商品政策、建店计划等经营管理所需的内容。二是业务操 作手 册，明确每一承担业务部门不同作业管理上的手续、方法等。如有适用进货、采购人员的专 业管理方面内容的手册，也有店长用 的商店经营、管理方面内容的实际业务手册，还有专适 用于货架等陈列的纯作业管理方面的业务操作手册。
(2)商品管理系统。以分散的商店的大量销售力为基础，在总 部集中进货时，为了准确地掌握商品和交易动向，必须进行准确的 销售预测和制定进货计划。为此，要设立能准确地 掌握有关商品动向的商品管理系统，并且必须使电脑信息系统(如利用销售时点系 统的单品 管理，利用电脑、电话系统的自动订、发货方式)网络化，这是推进连锁经营的第二个必备 条件。
(3)开发本公司商标的商品。在大量销售过程中，为提高商品 的纵向统一化程度，开发、创造低成本高效益的本公司独特商标的 商品，同时企业必须有管理这些商品的优秀人 才，这是推进连锁经 营的第三个必备条件。
(4)依靠总部发挥控制调整职能作用。为使总部与商店职能分 离，顺利地推进合理的分工体制的设立，总部必须设置控制分散 的各商店店长的数字责任和经费预算职能，以及为加 深总部与商店的交流、连接总部与商店关系的调整职能。这是推进连锁经营的 第四个必备 条件。
4．正规连锁的经营原理。
正规连锁店经营形式是伴随社会生产力的发展，为适应消费 市场成长过程而产生的经营 方式，其经营原理为：
(1)利用总部与众多分散的商店网络，掌握消费者的各种需 求，克服零售业固有的小规模分散性特点，使大量销售力转化为大 量集中计划进货力，并介入生产，实现经营的大规模 化。
(2)正规连锁将作为零售商业基本职能的进货与销售相分离，由总部进行大量集中进 货，克服商店小规模经营的分散性，确 立综合进货的集权管理与销售的分权管理。
(3)大量的集中进货、计划进货，对生产厂家形成影响力。即：零售企业亲自决定商品 的设计、品质、价格以及数量，并按其计划 组织中小生产厂家进行计划生产，给生产带来积 极能动、灵活发展的可能性。
(4)从事大量生产的大规模厂商，通过众多中小零售商的商店网销售其厂家商标的制 品；另一方面，从事大量销售的大规模零 售企业委托中小生产厂家生产各种各样的、有商店 独特商标的制品，并进货销售，从而构造了多元化流通体制。
5．正规连锁经营的标准化。
采取正规连锁，必须使商店标准化，以此促进连锁店科学、合理地经营，提高整体的竞 争和满足顾客需求。连锁经营的标准化主 要有以下几条：
(1)选址标准化。以典型的标准模式，力求选址统一。
(2)顾客层次标准化。以满足什么样层次的顾客为目标，制定 指导方针和进行商店的经 营活动。
(3)销售效率标准化。决定销售场所平均经营面积的销售额标准，明确制定每一从业人 员劳动生产率的标准。
(4)陈列规模、方法标准化。依靠总部集中掌握商品和交易场所，在推进购成商品标准 化的同时，利用商品陈列量和将商品陈列 方法模式化，促进陈列规模、方法的标准化。
(5)在商业票据、设施容器等规格方面，尽量统一，以降低成本。
(6)商店内外装修色调统一化。利用格调、色彩，使消费者对商店有统一的印象，实现 样板店的效应。
6．正规连锁经营的组织。
正规连锁经营的组织形式有两种：一种是由母公司直接管理， 不另设总部；另一种是设 立总部，由总部管理连锁店。后一种在组织体系上分成三层，上层是公司总部负责整体事业 的组织系统，中 层是分部负责若干分店的地区性管理组织和负责专项事业的事业 部组织，下层是各商店。
连锁经营的概念 特点 形式
什么是连锁经营？连锁经营的概念是什么？所谓特许经营，指的是由一个公司来做总部，大批中小商人在独立经营的前提下，加盟做分店。特许总部向加盟者提供经营商品、经验、品牌、信息等等支持，加盟者以有偿的方式购买特许权。传统生意不同的是，特许总部对加盟者既有控制力，但又不防碍他们各自的自主性。特许经营比过于松散的自由连锁合作紧密，但又不像直营连锁那样死板。
连锁经营的概念是什么？连锁经营的特征  连锁经营的三种形式
根据以上定义，我们可以从如下几点来把握加盟连锁的本质：总公司和加盟店是基于合同关系，彼此都是独立的事业体；加盟店主即非代理人也非从业员。总公司提供加盟店商标、商品（或劳务）、象征该公司的整体设计及经营技术。加盟店在和总公司同一形象、商誉下，从事销售同样的商品或劳务。加盟店相对于总公司赋予的权利，必须投入相对的事业资金，包括加盟费、保证金、管理费在内的开办资金。
加盟店除了相对资金外，还有相对义务，即必须遵守总公司的种种限制和规定。在契约存续期间，总公司必须给加盟店继续的经营协助。
一、连锁经营的首要特征
连锁经营是一种商业组织形式和管理模式，是由在同一经营字号的总部统一领导下的若干个店铺或分支企业构成的联合体所进行的商业经营活动。
连锁经营的特征主要是总部负责采购、配送，店铺负责销售，并通过企业形象的标准化，经营活动的专业化，管理方式的规范化及管理手段的现代化，使复杂的商业活动在职能分工的基础上，实现相对简单化，从而实现规模效益。连锁经营的特点即六个统一：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。
和连锁经营比较容易混淆的是统进分销。统进分销顾名思义足统一进货，分别销售。为降低进货成本，几个销售部门联合起来集中采购，通过增加单批进货量，提高了进货部门的利润空间。各分销部门间并无紧密的关系要求，是一种较低级的组织形式。
作为连锁总部，比统一采购、统一配送更重要的是还必须具备全面管理规划、商品开发、经营模式开发研究、经营指导、培训员工等方面的功能，以确保企业特色和经营风格在所有连锁店都能被忠实地体现。制定出一套标准可行的经营管理模式并有效贯彻到分店中去，锁定顾客对连锁品牌的感受，是确立连锁体系的前提。因此，仅具有统进分销职能的发货店绝不能算是连锁总部，统进分销也绝非连锁经营。
二、连锁经营是一整套零售商业运作技术的集成
连锁经营作为一种先进的商业组织形式，其先进性体现在它是一整套商业运作的集成。这一技术集成至少应包括五项核心技术：
1、计算机管理技术。计算机管理系统是连锁经营的灵魂和先导。成熟的计算机管理技术至少应包括以下几方面：系统技术规范和数据标准、强大的网络链接功能、可靠的后台和前台处理系统、便捷的操作控制系统和操作界面、不断提高的系统智能化水平。
2、中央采购技术。中央采购制度是连锁的基石，其核心在于以计算机为基础，以职、责、权、利相统一为标准，以量化考核、品种管理为手段，综合运用一整套成熟的采购作业技术，实行集中采购，达到降低成本、提高效率、增进销售的目标，而决非统进分销的概念。
三、连锁经营的三种形式
特许加盟FC(Franchise Chain)即由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势，从而转移指导，让加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因此，经营技术如何传承，则是特许经营的关键所在。
直营连锁RC(Regular Chain)就是指总公司直接经营的连锁店，即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，此连锁型态并无加盟店的存在。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。直接连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”
自愿加盟VC(Voluntary Chain)即自愿加入连锁体系的商店。这种商店由于是原已存在，而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立，所以在名称上自应有别于加盟店。自愿加盟体系中，商品所有权是属于加盟主所有，而运作技术及商店品牌则归总部持有。所以自愿加盟体系的运作虽维系在各个加盟店对“命运共同体”认同所产生的团结力量上，但同时也兼顾“生命共同体”合作发展的前提，另一方面则要同时保持对加盟店自主性的运作，所以，自愿加盟实际可称为“思想的产业”。意义即着重于二者间的沟通，以达到观念一致为首要合作目标。
兽药连锁店管理模式探讨
一、实施兽药连锁店的必要性
四川省泸州市江阳区各乡镇共有兽药经营户在130-140户，当前存在的主要问题是：经营者文化素质低；资金弱；30％-40％的经营户没有像样的经营门市，而以摊位的形式经营；进货渠道多，源头追踪困难，违法查处难度大。最为突出的问题是：所有的兽药批发店均设在龙马潭区地界上，无法通过进货源头进行管理，无权通知兽药批发店老板到江阳区畜牧局开会或接受必要的处理。只有通过兽药连锁店的管理模式，才能将江阳区的兽药行政管理、执行管理、技术管理延伸到批发总店。通过批发总店与江阳区畜牧局一道共同努力、共同配合，经常通气、定期交流，才能更好地规范管理江阳区整个兽药市场。
二、规范兽药经营者及场所的法律依据
《兽药管理条例》第四章第二十二条：经营兽药的企业，应当具备下列条件：
(一)与所经营的兽药相适应的兽药技术人员。
(二)与所经营的兽药相适应的营业场所、设备、仓库设施。
(三)与所经营的兽药相适应的质量管理机构或者人员。
(四)兽药经营质量管理规范规定的其他经营条件。
由于目前兽药经营者多数都不具备技术人员的条件要求，又无相适应的质量管理机构或人员，也无整洁规范的经营场所及设施、设备，同时又是个体经营性质， 因此，实施连锁店管理，让经营者开店经营，是符合法律、法规要求的。
三、开展兽药连锁店经营模式的几个步骤
1．思考期： 江阳区从2005年8月开始酝酿、摸底、思考，并初步研究决定采用连锁店管理模式，到2005年11月正式决定。从2005年11月起，全面停止办理《兽药经营许可证》， 11月底在全区一年一度的兽药饲料培训大会上即正式宣布实行连锁店管理，并对主要精神作了传达。
2．宽限期：2005年12月至2006年6月，用半年的时间让连锁总店与连锁分店之间进行充分的双向选择，从“恋爱”到“结婚”后，总店与分店必须履行合作协议，并搞好店面的简单装饰装修，然后由总店将名单上报区畜牧局，由区畜牧局审核批准发证。
3．办证期：2006年7月至12月底，各个连锁总店将已同下面签定的协议、名单上报区畜牧局审批。区畜牧局兽药饲料办接到上报材料后，到各乡镇现场查看店面的有无与装修情况，符合要求的给予办证。到2006年12月， 已批准办证107个， 占全部经营户的75％左右，基本达到了预期效果。
4．完善期： 2007年元月至2007年6月， 让无经营门市的经营者继续寻找合适的门市，让畜牧系统内的职工、家属必须依法办证经营。确实无能力租用门市的经营户， 一般都是文化程度低、药品销量小， 不具备经营能力者， 这部分人员将给予淘汰。
5．规范期：从2007年下半年开始，逐渐强化连锁总店与分店的合作关系，增加分店在总店的进药比重，这是连锁店管理模式是否成功的关键标志； 同时，通过加大对总店进货和门市、库存药品的监督力度，逐步净化总店这个源头；加大对连锁分店在非总店处进货的检查力度，最终达到逐步规范兽药市场的目的。
兽药规范期是一个长期的过程，兽药经营人员由于不是正规专业学校毕业人员，故此比人药管理难度高数倍。因而，没有一劳永逸的管理模式。
四、兽药连锁店经营的有关手续和注意的三个问题
1．兽药连锁分店经营者办证应具备的几个手续：门市租用协议或自有门市产权证；与连锁总店之间签定的连锁协议；身份证复印件；一寸相片数张；办证申请。
2．应注意的三个问题：
(1)通过公示或口头宣传方式，让多数兽药批发店的负责人知晓兽药主管部门即将采取的新的管理模式，愿意服从连锁店管理并承担连锁总店工作职责的，可直接向区畜牧局报名，并提交相关资格材料，畜牧局从中选择出2～3家以上的批发业主从事这项工作，避免产生垄断经营之嫌。 目前，江阳区已有六家批发业主承担了总店的工作，工作进展顺利，总店积极性较高。
(2)循序渐进，逐步推进，充分宣传，让各方有一个认识过程；给予充足时间便于签订协议和装饰门市。没有半年时间，此项工作难以完成。
(3)门市装饰、装修不能标准太高。最初的设想是装饰装修基本参照人药的规格，做好门牌、货柜、货架，并且打算这部分钱由总店和分店各承担1／2，后来的运行结果否定了这一设想。门市、货柜、货架的装饰、装修采用中低标准．有一定的装饰效果即可，并且门牌费用全部由总店承担。货柜、货架原则上由分店承担，个别销量大的总店可承担部分费用。
五、 连锁企业的责、权、利
1．连锁总店与分店的法律责任问题。连锁总店与分店的资金是独立的，经营也是单独核算的。究竟
将分店办成独资企业还是总店的分支机构?这是一个很重要的问题，关系到今后违法时谁承担法律责任、经济责任的问题。经过与区工商局三次座谈协商，未达到满意效果。最后决定，将分店办成总店的分支机构。
2．连锁分店如果不遵守与总店的连锁协议， 总店有权中止合作协议，上报区畜牧局吊销《兽药经营许可证》。如果总店出售的兽药产品价格明显高于市场价格，分店有权中止合作协议，并报请区畜牧局调解、仲裁。
3．连锁分店在确保80％的货物在总店购买的前提下品种不齐部分允许在其他批发店购买，进行补充。在此情况下，分店如果出现药品质量问题， 由供货总店承担法律责任、经济责任。同时分店应当保存好进货票据，否则法律责任、经济责任则主要由分店承担。
4．总店、分店在经常的购销过程中， 应及时交换意见、互通药品质量情况，出现分歧时要及时协调。总店要将每月或每季度的畜牧局传达的兽药、添加剂的管理新精神、新要求及时传送到分店负责人、购药人心中。让总店这个桥梁充分起到上传下达的重要作用，共同促进市场的逐步规范。
六、连锁总店的退出机制
出现以下几种情况，总店将退出连锁经营管理：
第一，因总店自身方面的原因要求退出连锁店经营管理机制的， 由总店法人写出书面申请， 区畜牧局即行给予批准，并要求收回总店与分店之间的协议。
第二，总店故意销售假、冒、伪、劣兽药产品，情节较为严重每年被立案查处两次以上，每次被处罚1000元以上的。
第三，总店销售违禁兽药，情节较为严重，每年被立案查处两次以上，每次被处罚1000元以上的。
第四，总店下面的分店占1／3以上，在检查之中如发现药品存在质量问题，或两个门市以上发现经营违禁兽药，如能证明由总店购进，区畜牧局除依法处理分店、总店外， 同时可以中止总店在江阳区范围的经营资格。
第五，对拒不配合检查、拒不接受处罚或多次通知开会不到场的总店，区畜牧局将中止该连锁总店在江阳区的连锁经营资格。
兽药连锁经营:微利与GSP时代的市场突围(图)

文/图　本报记者　林礼广
本报近期关于个体兽药店被令变身法人企业的报道在行业内被炒得火热,这一旨在规范兽药经营的举措引起业界极大关注。
兽药GMP运行已经2年多,兽药行业规范管理的步伐向经营环节迈进,GSP时代即将来临。有人预言,GSP实施后,至少50%的经销商将被淘汰。而与此同时,2000多家兽药企业通过GMP,上万个产品争夺兽药市场,产品同质化竞争越来越激烈,兽药经销高利润的年代已经过去,微利时代已经降临。许多兽药经销商感叹:兽药经营越来越难做!难做也得做,关键看怎么做。
邵先最近很忙,正在张罗第五家兽药连锁店开张。他掌舵的茂名和风兽药贸易公司成立还不足两年,已经开了4家分店,一跃成为茂名地区数一数二的兽药连锁公司。广州杨明国际兽药饲料交易城董事长杨锦明日前也透露,计划把交易城开到市、县一级,在全省范围内开加盟连锁店。
兽药连锁经营,2000年前后就已经出现,如中山荣兴,发展至今,大多修成正果。现在,在兽药厂家多如牛毛、产品质量参差不齐、产品同质化竞争白热化的情况下,连锁经营再次进入众多兽药经销商的视野。从行业发展看,连锁店适应了兽药规范经营的变化趋势；从市场竞争看,以量取胜也是经销商利益最大化的理性选择。
开分店为了增加销量
饲料行业出身的邵先,2008年转身进入兽药行业之初,就决定利用连锁的方式经营兽药。他说,现在不管是兽药厂家,还是兽药经销商,都已经泛滥,2000多家企业的同类产品在市场上打拼,竞争相当激烈。资质不足的单店,始终要遭到市场淘汰。“在成立和风兽药贸易公司之前,我就决定开连锁店。”邵先说。
分店可以起到货仓的作用,这令邵先感受到连锁经营实实在在的好处。他说,单店不可能把所有货品都摆在货架上,一定要配备仓库,货品才能正常流转。但是,如果开设多家分店,就可以把货品摆上不同分店的货架,这样可以省去仓库,“起码可以租个小的,够用就行”。
邵先分析,开单店的总投入大概在20-30万元之间,而开分店,则可以大大降低成本。他说,和风兽药第二家分店只投入了10万元,用于购买货架、办公用品等固定资产。邵先透露,第五家分店的花费大概也在10万元左右。中山市荣兴动物药品有限公司总经理冯智渊表示,只要做过经销商,开分店只是复制性行为,简单很多,费用自然也会下降。
中山康诺生物科技有限公司刚刚成立一周年,发展迅猛,该公司总经理李衡良称,曾经考虑过开连锁店,但还没有真正实施。他说,公司跟员工的发展是同步的,当公司壮大到一定程度后,员工也需要更大的平台。“我曾经向员工承诺过,公司计划5年后开分店,分店店长就是他们中的一个。”经销商大部分是私人老板,很多员工做了几年都还只是大区经理,无法实现个人的职业理想。而如果开了分店,员工就有了奋斗目标。
其实,增加销售量是开连锁店最大的好处。目前,很多经销商都在抱怨,兽药不好做,大不如从前。一位不愿透露姓名的经销商表示,以前兽药利润很高,毛利可达30%,甚至50%以上,现在则只有10%,已经进入微利时代。据了解,现在兽药经销商不求在差价方面获利,但求厂家返点能够让自己获取合理利润。经销商走上连锁经营之路,可以说是以量取胜的策略。
邵先分析,如果不是总代理,单店的销售量肯定不会太高,而开连锁店就是为了增加销售量。销售量大了,会带来不少好处。首先,可以跟厂家谈进货价格,争取谈判主动权,要求低于现价入货；其次,量大了,返点也跟着水涨船高,每个厂家的返点标准不同,但都随着销售量的增加而提高；再次,销售量大了,公司的知名度高了,就会有大的厂家找上门,这样就可以挑选好的产品。
经销商走连锁经营的道路可谓好处多多。
扩张先要提高管理水平
截止目前,中山荣兴拥有20多家连锁店,遍布珠三角和部分粤西地区,是广东开分店最多的兽药经销商。同样因开连锁店出名的还有东莞喜牧、茂名速龙等企业。这些企业通过连锁经营,不断扩张企业规模。
开店或许不难,难就难在管理。
冯智渊认为,如果能够解决资金和管理两大难点,开连锁店不失为兽药经销商发展壮大的一条好路子。但他同时表示,目前中山荣兴没有计划继续开分店,“主要是资金和管理已经达到了极限,先暂停进一步扩张。”
邵先也表达了相同的观点。他说,以前就有兽药经销商的员工因为贪污公司财物,被公安局拘留的案例。难点在于财务管理。连锁店开得多了,出入货量大了,空子也就多了。邵先目前有4家分店,一有时间,他就到各分店走走,主要还是对财务管理不放心。
和风兽药贸易公司采用签收和核对的方法管理财务。每个店面都有负责人,有货物出入时,必须由负责人签收,然后每个月盘点一次,再叫财务核对一次,主要是对数据进行监控。
对于财务的管理,杨锦明则认为不难。他说,学习商品超市的做法,每个店都安装收银机,通过网络联在一起,不但可以掌握分店销售状况,还可以随时知道货架商品的库存数量,以便及时补充货物。杨锦明表示,杨明兽药饲料交易城不是简单的连锁店,而是加盟店,交易城只负责组织货源,再收取一定的佣金。他透露,下一步要在全省范围内开加盟店,统一装修、统一名称、统一货源。
邵先也表示,如果分店达到一定数量,安装收银机确实是一个好办法,还可以装摄像头监控。
不过,一位不愿透露姓名的业内人士告诉记者,其实大家都知道连锁经营好,但为什么不动呢,主要是担心管理不到位,因为以现在的管理水平和资金实力,不可能做到全部“统一”,管理漏洞还是存在的。
连锁店可以跟着客户走
那是不是连锁店开得越多越好?冯智渊透露,中山荣兴目前停止扩张的脚步,主要是感到力不从心,规模再大,就无法驾驭了。邵先也认为,和风开到20家连锁店的时候,也会考虑暂停。他表示,尽管分店越多意味着销售量越大,但事实上,每个公司的发展都受到自身资金链和企业管理水平等因素的制约。邵先透露,和风目前发展很快,开店的速度也可以更快,本来打算今年再开两家分店,但没有招到适合的人才,最终只能把脚步放缓。中山荣兴目前拥有20多家分店,从2000年开始,平均每年开两家分店,速度非常快,但人才培养难以跟上开店的速度。
另外,并不是说所有经销商都适合开连锁店,这要看公司的定位。邵先认为,如果是省级经销商,它需要一个办公场所,跑大客户就可以了,没必要开连锁店。连锁经营方便直接面对中小客户,和风目前的分店主要在产区,直接面对中小客户,一来方便客户上门,二来可以贴身服务。
行业正在发展,特别是珠三角地区,随着工业化进程加速,养殖业逐渐萎缩,转移到其他地方,作为养殖产业链条中的一环——兽药经销商也不得不跟着转移。冯智渊就表示,对中山荣兴而言,兽药连锁经营只是公司顺应行业发展做出的经营变动。他说,那时候中山沙朗本地的养殖业不断萎缩,向外围发展,为了保证销售量,公司只能跟着客户走,到产区开连锁店。
可以预见,行业会越来越规范。GMP管理越来越严格,GSP大限始终会来临,养殖行业也正在向规模化方向发展,面对产业链上下游发生的变化,经销商也要拿出相应对策,连锁经营或许是一条不错的出路。
作者：林礼广
兽药连锁新看法
在北方，一些先进的兽药经销商意识到兽药销售已经从大批发步入大零售时代，开始刻意调整产品结构，改变销售模式，主动接触终端用户，涌现了一批盈利能力突出的超级零售店，平均日流水上万。其中一些朋友也对连锁经营做了多种程度和形式的尝试与探索，但成功者寥寥。笔者分门别类采访了这些先行者，结合自己的认识得出几点结论：
1、人员配置。在有了相对强势的单店盈利能力后，先行者开始尝试连锁扩张，首先遇到的就是人才瓶颈和裙带情节。在发展初期，区域经销商要请到合适的技术人员几乎是种奢望，更谈不到人才培养和梯队建设，只要由亲戚朋友驻点看店，自己东奔西跑做技术服务，却无法支持因此扩大零售半径。在品牌形成之前，连锁店已经流于形式。笔者把这种现象归结为“一个将军带一群残兵”的经营模式。
2、分配机制。都说小企业靠领导，大企业靠文化、靠管理。企业要上台阶就要确立有远景的企业文化和管理模式。笔者认为，所谓的文化和管理其实质都是创造利润和分配利润的艺术。多数从基层发展而来的企业家都会遇到一个“舍不得”，情结，觉得平台是我打造的，最主要的工作也是我在做，往往会给员工收入预先设定上限。笔者最初的员工就是被我觉得已经很不低的待遇“赶”跑了，事后认识深刻，引以为诫。
3、产品资源。规模打了之后，决策迟缓，对产品采购流于谨慎，对供货厂商态度不端，导致产品更新换代速度下降。但养殖格局在变、规模在变，养殖群体在变，需求在变，养殖人群的观念和接受能力在变，传染病在变，同行也在变，不变应不了万变，养殖人群的观念和产品组合来适应这些需求，甚至于超前导入，引领需求。超级零售店可以努力成为百货商店，但连锁店就不适合，庞大的费用开支必须有相应的平均毛利来支撑。都说经销商最不缺少的就是产品，笔者觉得其实经销商也是最缺少产品的。我们亟需能够提升渠道价值的产品、能够长期创造利润的产品、能辅助我们产业转型的产品、以及代表趋势的产品等等。同时，未来的竞争也是产品资源的竞争，没有好武器，何以未站？在一些省份，笔者明显闻到了优质产品资源争夺的硝烟。还有，不能把连锁体系的发展和个别供应商紧密关联，科技日新月异，需求百花争艳，新品研发和快速反应，没有哪些或哪几个厂商能够一肩承担。再有就是发展中的目标区域和供应厂商市场规划的冲突，导致大批优质产品资源主动或被动流失。
4、没有成功的单店盈利模式或复制这种模式的能力。基层兽药经销商第一个成功的零售店往往经营多年，积累了大把的当地客户资源、人脉资源，产品结构更适于局部市场了如指掌，故而在一定区域的大红大紫。但这些都是不适合复制的，所以建立的连锁店五花八门，参差不齐。
5、经营重心受限于老板的精力，连锁店总部功能缺失。连锁之所以比独立店更容易成功，就是因为在总部和连锁店的专业分工基础之上，总部承担了很大一开信息搜集和分析、专业能力培养以及资源整合的功能，并在基础上对连锁分店提供强有力的支持。
6、分过倚重供应厂商的信息通报和技术人员，主观上不肯定投资技术队伍建设；没有主动的产品推广模式，倾向于依靠部分厂商设计，一荣俱荣、一损俱损。没有发展规划，把连锁店做成杂货店。没有自己的核心竞争力，有的只是个统一的门头招牌。
笔者理想中的兽药连锁店境界应该是这样的：遇有重大疫情发生，总部可以在最短时间内组织到国外最活跃的兽药供应商和相关研究院所，确定及时的针对性处置方案，迅速而广泛地应用于养殖行业，既能加强连锁店的品牌建设，尽可能创造最大利润，又能最大限度地成为我们的客户降低损失。没有发展规划，把连锁店做成杂货店。没有自己的核心竞争力，有的只是个统一的门头招牌。
笔者理想中的兽药连锁店境界应该是这样：遇有重大疫情发生，总部可以在最短时间内组织到国内外最活跃的兽药供应厂商和相关科研院所，确定及时的针对性处置方案，迅速而广泛地应用于养殖行业，既能加强连锁店的品牌建设，技术人员可以在第一时间诊断清楚相关病症，对症下药，提高治愈率，但这几乎是不可能的，尤其是连锁下的销售经营，即便是高校的专家也只能保持一个相对高的确诊率。在基层兽药销售中，更多的是一种糊涂病的状态，那么怎样提高这种“糊涂医疗”的效率就是我们的工作重点了。
连锁企业初具规模后，就会面临许多个性困惑与瓶颈。邂逅RX，结合之前的构想，笔者建议关注如下几点，轻F老师指正：
1、连锁体系自有技术队伍的建设与维护。
2、系统内成员的培训与提升（兽药产品销售因为个体或区域疫病差异化没办法形成绝对的标准化，但要形成相对的标准化，诊疗结果无法标准化，至少是诊疗程序、方法和针对性治疗方案的标准化）。
3、利益分配体系（体制）的规划与重构（关乎人员工作态度、积极性）。
4、电脑系统在连锁店销售统计、汇总、结算上的应用，局域网对公司内部技术交流方案推广的重要意义。
5、淡季产品的采购与推广（关乎整个连锁体系的淡季利润增长）。
6、怎样把新产品组合快速导入整个体系的销售进程，快速盈利或形成市场效应（用户反映）。
7、阶段性产品组合的推广和对市场的整体快速反映。
8、怎样深入集团客户及一条龙组织、合作社客户及互补性产品的采购。
9、总部对市场信息的收集、整理、加工与推广等等。
国内加盟店的质量、客户服务和专业性很难控制，同时直营这种扩张模式很难被模仿或者复制，RX连锁选择了直营扩张而放弃加盟连锁实在眼光长远。做零售其实没有什么秘密， 重要的是执行能力和细节，这也是包括连锁店在内的所有零售企业最需要强化的方面。
兽药连锁经营
中国动物药品业历经了从无到有、从小到大、从不规范到逐渐规范的过程，目前已拉开了行业“规则或制度开放”的序幕，在经历洗牌、调整、整合和发展的艰难变革中，在经历浮躁、冷静和激情的心理震荡后，有人说现在的中国动物药品行业是乍暖还寒。的确，中国动物药品行业眼下的变革是内因和外因在共同起作用，行业的变化阵痛是一种必然，对变革的适应是动物药品企业的根本趋向。时下，动物药品生产和经营企业都纷纷探索和尝试新的模式，比如兽药连锁经营.
一、兽药连锁经营所处背景（洗牌）环境之行业洗牌分析
资本扩张  资本扩张本能是导致中国动物药品行业洗牌的基本内因。在过去很长一段时间内，动物药品行业的价值链存在大量无效环节，养殖户（场）为此要支付过高的成本，他们感受最深的是基层兽医“靠病养医”和“靠卖药养医”，加之以散养为主的养殖模式以及养殖和防疫技术的不普及，导致兽医的上述现象可以长期延续，并使本土动物药品企业竞争力下降，为非动物药品企业和国外动物保健“巨头”占领中国动物药品市场创造了机会。从过去的少有问津到现在的纷纷介入，与被一致看好的这是一块高利润市场有关.
本着强烈的资本扩张需要，一些民营资本或上市公司开始重新整合价值链，主动参与行业洗牌.其结果不仅使中国动物药品行业中原有的交易费用下降，还使所有新游戏参与者都分享价值链重新整合带来的利润再分配，如建筑企业、动物药品企业、饲料企业的入主，拜耳、先灵葆雅、辉瑞等国外企业在中国或建厂、或建代表处或委托国内的代理销售。据统计，到2005年年底，国外在我国注册的动物药品有683个.
需求潜力 巨大的市场需求潜力是导致行业“洗牌”的基本前提。从动物药品产值看，我国1986年实现8.7个亿，2002年为180亿元左右（是1986年的20倍还多），2004年为250亿元左右；全国从事动物药品生产经营的人员已经达到500万左右。中国目前的养殖总量在不断增大，禽类达到140亿只，猪13.5亿头，牛2亿头，羊6.5亿只。无疑，养殖业的发展带动了动物保健品的发展，巨大的动物药品市场需求与潜力吸引了世界上众多动物药品集团进入中国市场，其中维生素制剂、消毒药制剂和生物制品是国外动物保健品集团进军中国市场的主要产品群，部分国外品牌或产品甚至占据了较大的市场份额并形成了强势品牌影响力，这在集约化养殖场表现更为明显。显然，面对充满无限商机的中国动物药品市场，建立新的市场规则和秩序无疑是资本或商家的必然的战略选择。
竞争压力  市场竞争压力是导致行业重新“洗牌”的基本外因。20世纪50年代以前，我国基本没有动物药品生产企业，兽药多数来源于人药中不合格的产品，动物用化学药品发展相当缓慢。但从20世纪80年代开始，全国各地陆续建立了28个动物用生物制品生产企业。截止到2004年，我国动物药品生产企业有2600多家，动物药品经营企业达到71900多家。在2006年1月7-8日在北京召开的首届兽药经理人竞争力拓展峰会上中国兽医药品监察所王泰健介绍说，2005年，全国通过兽药GMP验收的企业为736家，其中化药702家，生物制品34家，另外还有271家即将通过验收。在过去的小规模养殖情况下，动物疫病并不复杂；随着养殖规模的扩大、动物和畜产品交流的频繁，动物疫病及其混感疫病不断增加，对人类健康直接或潜在影响不断加大。这都表明，在不规范与规范、在非理性与理性、在淘汰与发展的过渡时期，中国动物药品的竞争压力空前加大，行业洗牌将更为凸显。
行业认证  中国动物药品行业认证要求是导致行业重新“洗牌”的制度外因。目前动物药品管理的主要依据是《兽药管理条例》，自2004年国务院第404号令颁布后，农业部又制定了许多相关的管理法规和办法，如《兽药注册办法》、《新兽药审评办法》、《兽药非临床研究质量管理规范》(GLP)、《兽药临床试验管理规范》(GCP)、《兽药生产质量管理规范》(GMP)、《兽用中药材生产质量管理规范》(GAP)、《兽药经营质量管理规范》(GSP)（这个似乎并没有正式文件只有草议稿出台，江苏及东北等地是在用之做试点）等。此外，兽药地方标准废止、抗病毒化学药品禁止生产经营和使用、标签说明书的审核与备案等文件的发布，对于一直没有坚持规范管理、依法经营、诚信服务的动物药品生产经营企业而言，无疑是一个更严厉的政策约束。其中比较突出的是兽药生产GMP和流通企业的GSP认证，由于GMP改造需要投入大量的资金，那些中小企业由于达不到认证要求不得不停产，目前行业内的无序竞争将大为减弱，行业集中度将大大提高；GSP认证工作的推进也将在很大程度上改变目前我国动物药品流通企业数量多、规模小的格局，淘汰那些不符合规范的中、小经营企业。对于已经通过认证的企业，由于竞争业态的变化，技术和人才的短缺，也会面临大的经营困境，加速行业洗牌。
二、兽药连锁经营所处背景（洗牌）环境之分销业洗牌分析
GSP认证的启动催生动物药品分销业的洗牌。综观目前动物药品的经营，“降价”、“促销”、“预付款”、“经营诚信度”等问题一直困扰着动物药品生产企业，尤其是在国家相关政策调整、养殖业持续进入低迷状态之时，再加上由于生产企业营销网络的不断下沉，与现有经销商抢夺客户资源影响到了经销商原有的经营模式和利润，从而引发经销商有意或无意的集体抵制，动物药品生产企业的经营策略将发生质的转换。此外，由于动物药品经营行业的准入门槛低，很多不具备条件的企业也可以低成本运作，冲击正规企业（在一波波的降价狂潮中，许多经销商的优势“变形”成了劣势。据笔者调查，在2005年以前，动物药品经营企业的毛利一般在30％以上，现在毛利只有10％多一点，不到20％，个别产品已经进入亏损状态；动物药品经营企业要生存和发展，毛利应该维持在25％左右）。
据报道，我国目前的动物药品经营企业7万多家，从事生产与经营的人数超过500万人。2005年，农业部发布了《兽药经营质量管理规范(征求意见稿)》，即GSP。据预测，我国将于2009年全面完成动物药品经营企业的GSP认证。而GSP是跨入兽药经营行业的最低门槛，是从源头上避免无序竞争的政策杠杆，是从根本上保证动物药品质量和提高动物药品经营企业市场竞争力的战略性措施（目前GSP认证在动物药品经营领域才刚刚进入试点与启动阶段）。随着GSP认证的强势推进，低层次低水平的价格竞争将被综合资源竞争所代替。
三、中国动物药品企业开展连锁经营要突破的瓶颈分析
连锁经营是指流通领域行业中若干同业店铺，以共同进货或授予特许权等方式联结起来的，实现服务标准化、经营专业化、管理规范化、规模效益共享化的一种现代经营方式和组织形式。中国动物药品的连锁经营是最近几年才刚刚崭露头角，目前已知的有国牧直通（集聚了若干生产企业的多种产品进行分销的连锁经营单位）、中牧连锁、倍乐集团（集团公司所属若干生产企业自建的连锁经营机构，针对不同市场进行连锁专营、直销或依托客户建立连锁经营模式进行分销）等（另外全国各地的生产厂家也有以某个市场为试点尝试进行辐射性连锁的，以东北地区为代表的经销商也有尝试区域性小规模兽药连锁的  编者注。
中国的连锁经营按业态分，目前有以下七种类型：超市连锁店、便民连锁店、精品专卖连锁店、大型百货连锁店、生产资料连锁店、快餐连锁店和服务连锁店。动物药品的连锁经营其实就是生产资料连锁的一种，目前的连锁经营形式主要表现为直营连锁、特许连锁和自由连锁三种。如中牧直通是推行统一店名、统一店貌、统一采购、统一进货、统一核算、统一管理、统一价格、统一服务、统一培训、统一广告、统一信息，有的企业是发展配送中心，为连锁店进行配送活动。但到目前为止，从实际操作情况来看，动物药品界还没有任何一家企业可以说已经形成强大的或具有垄断地位的连锁经营格局。
市场瓶颈  从上个世纪九十年代始，经过一番厂商之间、商商之间的所谓“联营联销”、“强强联合”的尝试并纷纷以失败告终和大浪淘沙式的洗礼之后，形成了目前以个体经营户为主要形式的动物药品分销网络格局。动物药品生产企业在依托这一分销网络生存的同时，又强烈感受到其经营风险，因此一直努力寻求分销模式的突破，兽药连锁经营模式应运而生，并迅速受到行业内产业资本和行业内外商业资本的追捧和青睐，特许加盟经销、直营动物药品连锁超市等各种连锁经营模式出现。
但由于动物药品市场处于转型时的不稳定时期，行业整体还未完全过渡到平稳发展阶段，动物药品生产、经营企业和从业人员都还处在心理浮躁期，把动物药品连锁经营看成是业绩增长的救命稻草有些许的不现实。因为动物药品是一个特殊行业，加之养殖业规模、品种和动物疫病的不确定性，动物药品的惯性购买不会形成。时下，由于顾忌环境转变给企业发展造成的障碍，有些企业考虑到以后几年或将来的升值出发点，于是开始开设连锁店，这非常容易形成连锁泡沫现象。因为市场规模的摊子越大，成本越增加，根本无助于上述问题的解决。
恶性竞争和混乱的市场流通秩序严重制约了行业的健康发展和规模扩张，使产业内资源整合难度加大，无法孕育出经营能力和资本实力异常突出的名牌生产企业和企业集团。伴随市场经济体制建立而诞生的连锁经营新兴动物药品流通主体，虽然拥有经营机制、技术咨询和服务等诸多优势，但仍受到来自现行管理体制比如部分地区仍然存在的一定的地方保护和自身经营素质（管理能力、物流能力、疫病防控物资条件等）因素的制约而无法取得动物药品流通主渠道的地位。
从基础管理和创新经营这两个衡量企业经营管理整体素质的两大层面看，我国绝大多数动物药品生产经营企业与其它许多行业相比显得十分落后。目前我国绝大多数动物药品生产经营企业都急需组织管理体系的再造、生产经营业务流程的再造和人力资源管理体系的再造，这些基础管理的瓶颈不得到尽快解决，其管理优势和人才优势便难以确立，就不能适应现代连锁经营业态对业务管理和人才素质的更高要求，更谈得上创新经营，更难在激烈的市场竞争中取胜。
品牌瓶颈  动物药品连锁经营本质上是资本和品牌的规模扩张游戏，在没有现存强势经营品牌的情况下，依靠连锁经营方式来建立品牌带有很大的风险极性。纵观我国动物药品行业内的大小企业，尚没有一家具备在全国范围内知名度、美誉度和顾客忠诚度三度俱佳的品牌，就连在一定区域内的三佳品牌也凤毛麟角。要建立和拥有一个强势品牌，不仅需要有雄厚的资本实力来支撑，更需要用一流的管理、创新的经营、一流的人才、一流的产品和服务质量以一贯之地为品牌注入极具价值的丰富内涵。没有强势品牌的连锁经营，将会面临来自加盟者和顾客的双重信任压力，并进而转化为高成本和高风险。而仅仅靠资本实力和连锁形式想要确立起一个品牌的知名度的确可能，但缺乏丰富内涵的一个知名品牌并不能够确保它能最终被顾客所接受。
惯性瓶颈  我国动物药品市场产品进购渠道繁杂，许多假冒伪劣产品会乘虚而入，利用冲货、砸价等倾销方式获取市场利润，同时又因质量问题会破坏市场信誉。各动物药品零售商散兵游勇的混战行为，使市场竞争无序化膨胀，长期以来形成恶性循环，无法形成良好的市场秩序。而连锁经营重在经营统一规范，在采购方面力求质量，而在农村畜牧养殖这块以价格为重要消费尺度的市场上，很难凸现高质量产品的竞争优势。
兽药连锁经营这种新的流通业态必然会对传统经营模式即各生产企业多年培育的销售体系和网络产生一定冲击。冲击之下，处于供货上游的厂商会处于一种比较暧昧的游离状态，一方面想借助连锁寻求经营的突破，一方面又担心会破坏原有的网络体系；既想摆脱对传统网络的依赖，又不敢把企业的销售命运过多寄托于连锁；既想尝试这种新型模式不愿放弃合作又心存疑虑，所以这种工商关系必然使得连锁经营的采购难度加大。
按照GSP的要求，动物药品连锁企业要建立一套严格的软硬件设施，需要企业在人力、物力、财力上加大投入。在连锁的现实操作中，形式上需要“连锁”，管理意识和管理手段上更需要“连锁”，但事实是在关于后者的现实运作上，还是在用传统的办法多。营运手册是做了、电脑系统是装了、配送中心是建了，但就是购销无法分离、核算无法统一。有规模，没效益。有数量，没质量。有系统，却用不好。
四、兽药连锁经营 何时风生水起
动物药品连锁经营的时机是否成熟，笔者认为这是一个很难下结论的问题，究竟何时风生水起并如火如荼，恐怕谁也说不清楚。因为动物药品连锁经营业态还面临两个直接的技术问题，一是人才尤其是高级管理人才和技术人才，在真正意义上懂连锁经营的人才和提供整齐划一的技术人才目前不太多，二是物流，这是任何一个行业连锁的核心问题，是制约现代连锁企业快速发展的瓶颈之一，如何建立科学、经济、畅通的物流渠道是一个必须考虑和妥善解决的问题。
作为一种新兴的流通形式，动物药品连锁既对企业的运作策略、资金实力、抗环境压力有要求，也对消费者购买习惯、农村市场的完善有要求。在推出质优价廉的动物药品的同时，还要输出畜牧养殖和兽医技术服务，举办动物疫病防治和畜牧养殖科普讲座等，把有形的产品和无形的服务结合起来“连锁”，这谈何容易！作为动物药品连锁的股东和组织者，需要把供应厂商（生产企业）、涉牧企业（养殖场户、饲料生产企业）、基层兽医站等捆绑在一起，如何做到彼此协调和利益均衡，单靠动物药品生产或经营企业单方来实现难度不小.
兽药连锁，经营问题分析
规模经济效益不明显
降低经营成本、实现规模效益是兽药连锁经营的主要特点与优势。但目前兽药连锁还没有形成规模优势，在降低采购成本从而降低经营成本方面作用有限。据有关资料显示，兽药通过生产者、省市县级代理商、连锁店等一系列中间环节到达消费者手中，其价格要增加3-10倍，主要是经营管理成本、仓储费用提高，各级损耗增加。
难以实现标准化经营
目前由于各连锁企业难以提供相同的产品与服务，甚至价格也难以统一，没有体现出连锁共享品牌资源的初衷；另一方面经营管理没有成型的方式、方法，兽药产品生产和流通的标准化只是一句空话。
兽药产品质量难以保证
市场上产品质量参差不齐，就是同一企业的同一产品不同批次的质量也会有差别。这些对连锁经营乃至一般经营影响很大。
经营者缺乏基本的连锁知识
目前的乡村经销商与厂家独立合作倾向明显，很多企业和基层销售者缺乏连锁经营的基本知识，认为这样就是在搞连锁经营。
连锁与其它渠道竞争日益加剧
目前，我国畜牧业营销组织构成了庞大的营销系统，而连锁经营无法避免要与传统经销商形成冲突与竞争。分布于县、乡的直营店和加盟店是连锁的基石，他们将直接面对其他零售商店的竞争，特别是在初期阶段，其他零售商店在税收和人脉资源上的优势对连锁店会构成较大威胁。
二、兽药连锁经营发展不畅原因分析
政府支持力度
任何形式的经营都离不开政府的支持，政府的宏观调控对产业的形成具有深远的影响。尽管国家各部委相继出台关于鼓励连锁的文件，但都存在执行偏差的问题。目前国家还没有明确的政策支持兽药连锁企业融资，尤其是中小企业。
兽药企业的有效配合
兽药连锁的基础是产品，而且产品要有独立性、专供性和质量保障，但目前生产企业由于市场客观原因以及个人认识水平不同，大多企业不能有效执行。
加盟店不能获利
兽药连锁组织之一的加盟店，由于传统经销方式的竞争，目前还在连锁与传统的边缘徘徊。对于连锁的认识也大多持观望与等待态度，这使得兽药连锁在基层推广需要一个漫长的过程。
养殖消费观念
一般来讲，兽药、饲料销售商从业就要准备两笔资金投入，一笔是进货和管理资金，另一笔是赊销资金，两笔资金加起来最少也要在20万元。赊销是消费选择的一个主要方面，也是经营控制客源的有效手段，由此形成的人脉基础和操作上的便利使得连锁店经营再正规、价格再低廉、服务再到位，也难有吸引力。
兽药连锁经营的实际操作分析
一、兽药连锁经营的发展基础分析
当前我国兽药流通环节存在两大难题，一是流通中间环节多、渠道不畅，货物积压多资金占用大，仓储费用高；二是信用体系不完善，企业担心收不回货款，经销商担心产品质量和供应问题，缺乏有力的信誉保障。两大难题靠厂商双方无法协调，需要有一个中间者来疏通和担保，这就为连锁经营提供了生存的基础和发展的空间。
与传统的经营渠道相比，连锁经营渠道的供应链大大缩短，货物流通成本大幅降低。如下图所示，传统经营渠道产品从生产企业到终端用户至少需要经过四个环节，而连锁经营渠道的产品则可以从生产企业直接到用户，资金流和信息流经过连锁经营平台，流通环节大大缩短。
在流通中，每减少一个环节，都会降低一部分费用如仓储费用、物资沉淀、管理费用等。据统计，在商品经济发达国家和地区，每减少一个流通环节，要减少50%左右的投资和费用。而发展中国家由于信息不对称的影响节省的费用会更高。
当今世界发展最快的一项技术就是信息技术。以计算机应用技术为核心的信息技术的普及和广泛应用推动了物流业的发展，这种方便快捷的沟通方式为供货厂家和终端用户直接对话提供了成本低廉快捷的载体，也为发展连锁经营、缩短和优化供应链提供了可靠的技术保证。
另外，从1997年开始国家有关部门出台了一系列优惠政策扶持连锁业的发展。国家经贸委把物流配送中心建设和连锁企业信息化建设等列入国债贴息项目给予重点支持；财政部、国家税务总局同意，对省、自治区、直辖市范围内跨区域的连锁经营企业，实行统一缴纳增值税、所得税，由省级财政部门及时制定妥善的财政利益转移办法；公安部同意，公安交通管理部门对连锁企业已登记的送货车辆，尽可能提供市区通行和停靠的便利；温家宝总理亲自批示，要求农业部大力支持发展连锁经营。农业部也指定了专门的机构负责这项工作，已经下发了一系列规范性的文件。
二、兽药连锁经营的各方获益分析
对终端用户  连锁经营作为一种现代经营形式，受益最大的是终端用户。首先可以获取质量更可靠的产品。兽药、饲料和疫苗都有保质期和有效期，都需要一定的储运条件，条件不当就会影响质量。而连锁较少的中间环节会减少质量变化的机会因素。其次可获取价格更低的产品。由于降低了产品流通成本，零售商的销售价格会更低，用户可得到更多的价格实惠。第三，可获得全面而快捷的服务。用户在消费过程中出现的各种问题（包括技术咨询、退换货等）都可以通过连锁网络平台得到最快的信息反馈，有可能在最短时间内解决，摆脱以往繁琐、艰难的纠纷处理专心从事畜牧业生产经营。
对加盟店  加盟店是连锁的基本单位，连锁平台以若干个加盟店为整体可以获得更多上游产品供应商的支持与合作，以强大的网络优势获取大量产品的经营权。而加盟店在增加经营品种的同时还可获得上游产品供应商以及连锁平台的技术支持和其他支持。统一品牌、统一形象的连锁基本要素可以有效提高用户的信任感和忠诚度，增加销售的顺利度与销量；规模采购的优势可以降低进货价格；经营的品种更齐全，补货更及时和便利，会降低缺货率；较之独立经营，连锁的商品品种要丰富的多，选择的机会会更多；加盟店不需要额外支付宣传费用就可享受连锁的品牌效应和宣传效应,管理费用和宣传费用会减少。
对上游加盟商  加盟连锁经营对于供货企业而言，等于坐拥连锁经营体系内所有加盟店的客户资源，突增几倍几十倍的客户量，市场空间扩大了，同时由于减少了中间环节，缩短了回款期，会降低风险。由于减少了流通环节的仓储费用，交货期缩短，退换货及时，营销投入和各环节耗损也会减少。
兽药连锁的渠道建设分析
从兽药连锁经营的大渠道建设上看，可以将之分为连锁总部和连锁办事处建设，前者指全国性的连锁经营组织建设，后者指以一定区域为主体的连锁经营组织建设。连锁总部负责组织兽药产品的生产和采购、政策制定、人力资源调配和连锁办事处区域划分；连锁办事处负责加盟店建设和维护。二者属一体化格局，区别只是宏观指导和具体操作，是统一的整体两个不可分割的部分。
一、连锁办事处的渠道建设
加盟店的建设是连锁办事处机构的主要任务之一，只有建好加盟店之后，才能通过物流和技术服务等维护和发展下去。
加盟店的设立条件  兽药经营有其地域和人文特殊性，所以应建立以当地人经营的直营店或加盟连锁为主。直营店管理方面的问题会很突出，所以在没有完善的管理和激励机制的形势下最好不要设立直营店，应主要设立加盟店。目前我国养殖主要集中在城乡结合部和农村，因此加盟店要选择这些地方为基地建设加盟店。
加盟店的设立密度  不易设立过密和过多，中小城市以方圆4公里设立一处为宜，大的乡镇也可以在养殖密集区以这一标准设立，即两个加盟店之间距离要在4公里以上，为的是避免不必要的竞争和给经营管理带来麻烦，其他养殖状况一般的地区每乡镇设立一处就可以。
如何选择加盟商  最好是从事过这一行业的经营店中选拔，让其按连锁要求改建，原因有三，一是他们有一定的经营和客户基础，熟悉当地养殖环境；二是可减轻竞争压力；三是投入相对较少。一般而言，选择的加盟商要有固定的经营场所，其一体化经营面积不低于30m2，有与经营规模相匹配的资金实力，年营业额不低于10万元；负责人在当地必须有一定的知名度或有超前意识，品德高尚，有较丰富的从业经验，懂畜牧兽医专业知识。
物流配送  在连锁办事处的设立区域建有储备库，负责该区域兽药产品的供应，应配备若干台厢式货车，满足区域内连锁加盟店的供货需求。配送车的数量根据送货频率和地域来定，一般要保证每个加盟店一周送一次货，一个工作日往返里程限额为500公里，按照这个标准计算，一台配送车可承担50个加盟店的送货任务，厢式货车的法定载重量为1.5吨就可以。
客户服务 客户服务是一个大概念，它包括养殖和疾病技术咨询指导、加盟店店主和用户培训以及与连锁经营有关的一切服务性事务，其中也包括物流配送。因此连锁的成功与否这一环节至关重要。这一环节需要综合传统的人力和现代信息技术，二者融合才能体现连锁经营的真谛。
二、连锁总部的渠道建设
连锁总部的渠道建设是连锁经营的基础。连锁办事处是连锁总部的若干组成部分，在连锁总部的统一管理和调配下开展具体业务，因此，连锁办事处的成功与否取决于连锁总部的管理和经营政策、方针和机制。
科学规划连锁办事处负责区域  科学规划连锁办事处的设置地域很重要。因为连锁办事处是在连锁总部统一管理和指导下开展业务的基层单位，要保证一定的人力资源配置和具备相应的仓储设施及物流体系，设置过密增加管理压力和资金投入，设置过疏不利于业务的开展，所以就目前我国的地域特点，一般面积在15～20万平方公里范围内设立一处为宜。按这个标准大多数省设一个就可以了。
兽药产品的生产和采购  在产品的供应上可以采取生产和采购相结合的原则。如果连锁总部有生产企业，鉴于自己生产的品种并不能满足市场的广泛需求，所以要吸收其他兽药生产企业加盟。加盟的企业在有连锁办事处的区域不能自主销售，要纳入连锁统一管理和经营。产品供应有地域差别的，要生产和采购连锁办事处区域内适合销售的产品。由于供应的产品要满足加盟店100%的需求，因此连锁总部在产品的选择上应加大人力和资金的投入。
信息渠道的建设  连锁是建立在信息技术基础上的现代商品流通方式，信息渠道的建设就是重中之重。而进行网络办公平台建设则可以实现以下基本功能-----统一管理（加盟店分散全国各地，但通过网络办公平台管理者可以随时随地检阅加盟店的工作情况）、统一调配产品供应（管理者可以通过网络办公平台随时随地掌握和提取各地加盟店的销售资料，为生产和采购提供信息依据，及时配送和补充连锁办事处库存）、构建技术服务平台（通过络办公平台网络形成庞大的技术服务网络，把各加盟店的技术服务资源和连锁办事处及连锁总部的技术服务资源统一起来，既解决专业技术人员不足问题，又解决集体会诊难的问题）、构建资金流平台（通过网络办公平台和银行系统的账务平台对接，提高网络内资金的流通速度和使用效率）、迅速而准确传达地方针政策（通过网络办公平台，连锁系统各环节和加盟店在几秒钟内就可同时获得连锁总部制定的方针政策，方便快捷，减少失误率，节约人力资源和管理支出）。
连锁技术及硬件设施  加盟店应每店配备一台电脑，宽带上网，现在各乡镇宽带基本全部普及而且费用十分低廉。总部要拥有大型服务器，容量及带宽以满足系统内使用为宜，此外还要考虑网络视频的带宽占用和速度问题。要配备计算机专业技术人员，并要对加盟店进行应用技术培训。
神农兽药连锁经营的模式操作
一、经营模式的操作
目前在我国畜牧界还没有成功的连锁经营模式可以借鉴。因此，神农兽药连锁在总结连锁经营先驱初步成功的经验基础上提出了适合神农兽药连锁发展的经营管理模式。
神农兽药连锁的经营模式为集中生产和采购，通过现代物流和信息流将品种齐全的畜牧业生产资料配送给加盟单位，由加盟单位传递给终端用户。这一模式用示意图表示如下：
二、运行模式的操作
作为一个经营平台，神农兽药连锁的经营宗旨是把畜牧业生产所需的各类物资提供给加盟单位，由加盟单位直接或间接提供给终端用户，为加盟厂家、加盟单位和终端用户创造尽可能大的利润空间，获得更大的利益。为实现这一宗旨，在物资采购和供应上神农兽药连锁确立了两条腿走路的原则。所需商品是市场上能够通过采购得到的，走厂家加盟之路；如果确为市场所需但又无法通过采购得到，神农兽药连锁机构通过自身的研发部门开发此类产品，交由基地生产供应市场。
加盟单位类型有三种，第一种是加盟店，第二种是委托神农兽药连锁采购原材料的生产单位，第三种是具有一定生产规模的牧业小区。
此种模式的好处是神农兽药连锁能够为加盟单位提供所需的部分或全部生产资料或产品，通俗一点说就是加盟神农兽药连锁的单位节省了部分或全部采购费用，可集中人力物力搞生产和经营，使加盟单位、终端用户实实在在受益。
三、管理模式的操作
神农兽药连锁的经营模式和运行模式只是购置了一架飞机和建设了一条跑道，能否顺利升空还要看如何驾驶，即应有科学合理的管理模式与之相配套。
（一）神农兽药连锁的利润源泉  作为信息平台，一方面要有足够的经费运行连锁，另一方面还要有一定的盈利，这两方面的资金来自哪里呢？我们不从连锁体系内部赚取一分钱，赚取的只是加盟厂家和生产基地节省的营销和生产费用的一部分，这一部分资金已能够满足神农兽药连锁正常运行和发展所需。
（二）、神农兽药连锁的管理模式
对加盟厂家的管理   神农兽药连锁在选择加盟厂家上有一套严格的规定，首先根据市场所需产品选择能够提供此类产品的厂家，然后在这些厂家里筛选产品质量过硬、保障供给、价格合理的若干个厂家签约，以适应不同市场对不同品牌产品的需求。
对加盟单位的管理    加盟店是神农兽药连锁发展和工作的主要目标。目前以乡镇为最小单位发展加盟店。在乡镇从事经营活动的饲料兽药经销商店且有一定发展前途的都可能成为我们的加盟店。神农兽药连锁有统一的要求,即统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售价格等，在这些“统一”里面，目前已经付诸实施的有统一采购、统一配送、统一经营方针和统一标识，统一服务规范和统一价格将在培训和运行过程中逐步推行。
对加盟生产单位的管理  神农兽药连锁针对目前东北三省和内蒙古东部畜牧生产企业还有相当一部分中小型企业原料采购分散，数量小，质量难以保证和难以获得市场最低价的现状，化零为整，实行统一采购策略，这样相当于大的集团采购，不但质量更有保证，而且集团采购价格大大低于单独采购的价格，降低了生产成本。同时，企业可以降低库存，减少生产资金投入，并不需要再设采购部，节省了人员开支和电话费支出。在保密方面，我们不向同行泄漏任何一个企业的采购秘密，有效维护了生产企业的权益。
对牧业小区的管理  牧业小区管理规范，生产成本支出高于分散饲养。为了提高市场竞争力，必须降低生产成本。因此，要有质优价廉的产品来满足牧业小区的这一需要。神农兽药连锁的集中采购和生产优势恰恰能满足牧业小区需求。签订供应合同后，管理者只需把计划报上来，剩下的事情就由神农兽药连锁来完成了。
内部管理  神农兽药连锁是一个各部门、各环节有效配合的一个有机整体，员工素质高，大专以上学历占90%，且都有较强的管理能力和市场运作经验，各司其职，各负其责，有效保证了加盟者的利益。严格的管理制度保证运行平稳和不断发展壮大。
四、服务项目的操作
神农兽药连锁经营理念：以信息技术为依托，以连锁经营为手段，服务畜牧业，创造最大的社会效益。在这一理念的指导下，我们全体工作人员把对用户的服务放在第一位，充分利用互联网的传媒效应，传播农牧科技，传递致富信息，推介名优产品。
科技推广和技术服务     科技推广（联合各畜牧业协会、非营利组织、涉农媒体、生产厂家开展送科技下乡活动，不定期邀请专家学者免费为农牧民排疑解难，赠送科普书籍，并亲临一线指导生产）、技术服务（神农兽药连锁邀请资深专家加盟，开通技术服务热线，实行免费咨询，免费出诊，免费技术服务）、信息咨询（“神农兽药连锁”网站（网址：http://www.shenong.com）是神农兽药连锁的信息服务平台，通过这个平台，可获得畜牧业生产科技知识、各类原料及畜产品适时信息，发布求助、供求、求职招聘信息，网上咨询、订货等）互联网服务（神农兽药连锁拥有自维护大型服务器，可开展为加盟单位提供网站空间，电子商务平台等服务）。
连锁发展经验得失谈
笔者从2001年开始兽药连锁理论的研究并于2004年开始在吉林省范围内设立连锁加盟店，经营至今效果不理想，下面就神农兽药连锁发展过程中遇到的实际问题谈一下有关兽药连锁发展的相关话题,供同行参考。
一、目前兽药连锁经营存在的问题
规模经济效益不明显   降低经营成本、实现规模效益是兽药连锁经营的主要特点与优势。但目前兽药连锁还没有形成规模优势，在降低采购成本从而降低经营成本方面作用十分有限。据有关资料显示，兽药从生产者、省市县级代理商、连锁店等一系列中间环节到消费者，价格要增加3-10倍，主要是经营管理成本、仓储费用提高，各级损耗也在增加。
难以实现标准化经营  目前由于各连锁企业难以提供相同的产品与服务，就连价格也难以统一，没有体现连锁共享品牌资源的初衷;另一方面经营管理没有一套成型的方式方法，兽药产品生产和流通的标准化只能是一句空话。
兽药产品质量难以保证   市场上参差不齐的产品质量如名称混乱、说明书不注明成分或成分不实、不按GMP规范生产等等，就是同一企业同一产品不同批次质量也会有差别。这些对连锁经营乃至一般经营影响很大。
经营者缺乏基本的连锁知识  目前的乡村经销商与厂家独立合作倾向明显，很多企业和基层销售者缺乏连锁经营的基本知识，认为这样就是在搞连锁经营。
连锁与其它渠道竞争日益加剧  目前，我国畜牧业营销组织构成了庞大的营销系统，而连锁经营无法避免要与传统经销商形成冲突与竞争。象分布于县乡的直营店和加盟店是连锁的基石，他们将直接面对其他零售商店的竞争特别是初期阶段，其他零售商店在税收和人脉资源上的优势对连锁店会构成较大威胁。
二、兽药连锁经营发展不畅的原因分析
政府的支持力度    任何形式的经营都离不开政府的支持，政府的宏观调控对产业的形成具有深远的影响。尽管国家各部委相继出台关于鼓励连锁的文件，但都存在执行偏差的问题。象笔者的连锁经营目前投入已超过100万，收效远不及传统经营。究其原因，后续资金的投入是关键。但目前国家还没有明确的政策支持兽药连锁企业融资，尤其是中小企业。
兽药企业的有效配合  兽药连锁的基本基础是产品，而且产品要有独立性、专供性和质量保障，但目前生产企业由于客观与认识原因，大多企业采取观望态度，跟神农兽药连锁有过接触合作或没有合作的企业大多数存在这种心理：我先跟你以传统方式合作，你先做着，做好了我们会大力支持。
加盟店不能获利  兽药连锁组织之一的加盟店，由于传统经销方式的竞争，目前还在连锁与传统的边缘徘徊。对于连锁的认识上也大多观望与等待，使得兽药连锁在基层的推广还需要一个漫长的过程。
养殖消费观念  吉林省畜牧生产资料基层市场赊销严重，一般来讲，兽药饲料销售商从业就要准备两笔资金投入，一笔是进货和管理资金，另一笔是赊销资金，两笔资金加起来最少也要在20万元，赊销是消费选择的一个主要方面，也是经营控制客源的有效手段，由此形成的人脉基础和操作上的便利使得连锁店经营再正规、价格再低廉，服务再到位，也难有吸引力。
关于兽药行业未来发展的反思
反思1、经历06年市场波折，产品架构的多元化调整、加大产品研发投入成为当前兽药企业的一种新思潮。
从05年年底至06年上半年，禽、猪空栏率居高不下，禽药、猪药销售持续低迷，以禽、猪养殖业为支柱的兽药企业饱受其苦，多数企业处于半开工或停产状态。与此同时，国标及部分药物禁售政策出台，兽药产品竞争日趋同质化。
面对困局，一些企业审时度势，及时调整产品生产结构，猪、鸡养殖下滑，转型侧重做水产、特种养殖用药，对冲行情风险；还有一些研发意识超前的企业，依靠日常的科研积累，及时推出超越常品、具备较高科技含量的差异化产品上市，来化解企业市场风险。以上这类兽药企业在上半年行业最低迷的情况下，仍是“风景这边独好”，企业销售额均未出现较大波动，个别企业甚至略有上升。
反思06年的失与得，规避市场风险的产品多元化策略和研发新产品成为企业关注焦点。业内某资深人士分析，当前企业在产品多元化的方针指导下，专门针对特种养殖业、水产业生产药品，一是在行情低迷的情况下可起到对冲企业风险的作用，另外，也给兽药业未来生存与竞争提供了一个新的销售点。
部分有实力的兽药企业在经历“06之痛”后，获得的最真实和最务实的经验，是把产品研发列为企业未来发展的首要工作。因为，在兽药同质化严重的市场竞争下，产品概念的炒作、花样翻新的促销已失去了意义，企业最核心的竞争力是应具备强大的产品研发能力，谁能在该项工作上取得先机，谁就可能在未来兽药市场的逐鹿之战中率先突围，也会给企业长久立足市场增加一块最重要砝码。
反思2、疫情暴露出当前养殖模式的弊端，这使兽药从业者清醒认识到未来养殖模式的改变可能引发兽药格局的新变化。
05年底至06年期间，国内禽流感疫情频现、无名高热病从南到北席卷养猪业，系列疫情的暴发给养殖者和政府带来惨痛的教训，它让行业从业者充分认识到，从传统落后的小规模分散饲养方式向现代科学的规模饲养方式转变已势在必行。
规模化养殖本身意味着标准化、高投入，这些因素决定了未来规模化养殖将是“高准入”行业，这将推动养殖业逐步向规模大、成熟度高、稳定性强的方向发展，原来社会散养“行情好一哄而上，行情差一哄而下”的现象会逐渐淡出业界。养殖业经过规范、发展，规模化养殖群体将逐渐壮大，并日趋稳定，其对兽药产品的综合要求也会越来越高，对兽药企业的选择会越来越慎重，其合作对象会更倾向于名牌企业以及具备优势产品的企业。可以断言，未来养殖业的规模化将给兽药企业带来极大挑战，甚至对行业格局变化产生决定性影响。
上海诺华动物保健有限公司总经理唐博迈(Tim Balmer)认为，养殖集约化程度的提高对跨国公司市场份额的扩大十分有利。现阶段，跨国动物保健品公司在中国市场总体占有率不足3%，这与中国畜牧业采用的非工业化的养殖方式有直接关系，他相信，禽流感的发生对加速中国家禽业的集约化会产生积极的推动作用，这将帮助众多跨国动物保健品企业扩大在中国的市场份额。
国内部分优秀兽药企业的领导者对养殖规模化的发展趋势也持肯定态度。他们认为，规模化养殖将导致以社会散养为主要市场的中小型兽药企业逐步萎缩，动保行业的规范、整合速度也必将加快，优势资源将向部分已经处于动保行业第一、第二梯队的企业集中，逐渐形成一些“寡头”企业领跑市场的局面，甚至在未来3-5年内，行业或许会有一个初步的调整与集中。
反思3、国内动物疫苗生产企业数目激增，未来动物疫苗行业注定还有一搏。
截至2006年底，国内生产畜禽用生物制品的厂家已由原来的28家发展到现在的近70家，山东已拥有7家兽用生物制品厂，还有一家正在筹建中。动物疫苗企业的飞速增长，折射出动物疫苗当前的“香饽饽”地位，连不少国内证券专家都认为动物疫苗市场正面临黄金发展期，像中牧、金宇等上市企业一直是被热炒的“绩优股”。
当前诸多业内外资金一拥而上进入动物疫苗产业，正是看好了该项目丰厚的投资收益和发展前景。因为国内需要免疫的畜禽数目庞大，猪、牛、羊等主要牲畜的存栏量和出栏量基本上保持5-10%的增长率；并且通过禽流感的警示，国内畜牧业将逐步由散养向规模化饲养转型，疫苗使用量会更大；最重要的一点是，当前养殖户大量使用抗生素来抵御疾病，造成禽畜产品体内残留超标，在食品安全和发达国家的“绿色壁垒”面前，高残留畜禽产品的销售和出口将受阻，而使用疫苗可较好的预防动物疾病、降低药物的使用率。
面对动物疫苗的投资热潮，中国动物保健品协会冯静兰理事长冷静提醒，当前业界对兽用生物制品的投资大多带有盲目性，在未来几年兽用生物制品行业肯定还有一搏，强者胜。因为生物制品是个特殊产品，其生产企业不仅要有符合GMP的硬件和软件，更重要的是要有具备生产资质的产品和生产技术、人才，懂得生物制品的市场运作。
另外，国内动物疫苗产品在各方面仍面临各项“瓶颈”的突破，这些因素对疫苗企业的市场竞争力和持续发展起着重大影响作用。首先是技术壁垒，现在国内兽用疫苗品种重复，生产工艺落后于国外厂家，生产用原材料、稳定剂、保护剂有待提高；其次是资金壁垒，要生产出质量较高、附加值高的疫苗产品，对生产车间与设备的投入都很大，很多疫苗产品都需要低温保藏、冷链运输，后期的投入也较高；再次，动物疫苗主要销往农牧区，终端分散，对产品的售后服务要求较高。
兽药连锁：直营VS加盟
很难探究谁首先在广东兽药市场开展连锁营销。在2000年前后，广东兽药市场开始出现连锁经营的雏形，中山荣兴、珠海康益达等企业较早尝试连锁经营。
早期的兽药连锁经营多是跟随产业转移而发展。东莞喜牧动物药品有限公司总经理杨俊明认为，兽药利润的下降是连锁经营发展的原因之一。他表示，以前兽药利润很高，毛利可达30%以上，现在行内公认比较合理的利润只有10%，经销商走上连锁经营之路，就是希望以量取胜。
值得注意的是，在现有的兽药连锁经营中，基本上采用的都是开分店的模式，也就是所谓的直营连锁。即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，此连锁型态并无加盟店的存在。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。直营连锁的主要任务在 渠道经营 ，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。因此直营连锁实际上是一种 管理产业 。
而直营连锁模式在目前的兽药市场中也有着不少问题。首先当经销商把分店开到一个新的产区，吸引客户是头号任务。他们将直接面对本地兽药店的竞争，特别是在初期阶段，其他兽药店在税收和人脉资源上的优势对连锁店会构成较大威胁。
在资金技术等方面，直营连锁想进一步做大也面临困难。一般来讲，兽药销售商从业就要准备两笔资金投入，一笔是进货和管理资金，另一笔是赊销资金，两笔资金加起来最少也要在20万元。赊销是养殖户选择兽药时考虑的一个主要方面，传统兽药店由此形成的人脉基础和操作上的便利使得连锁店经营再正规、价格再低廉、服务再到位，也难有吸引力。
在直营连锁面临困难的情况下，加盟连锁也许提供了另一种思路。生活中常见的麦当劳、肯德基，包括现在的人药零售市场所采用的都是加盟连锁。即由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费。加盟连锁的总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势，从而转移指导，让加盟店能很快地运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因此，经营技术如何传承，是加盟连锁的关键所在。
杨俊明认为，在推广加盟连锁时遇到的最大困难是当地经销商的观念问题，由于加盟之后需要严格遵守总部的各种制度，让许多当惯老板的经销商一时很难接受。大部分经销商对于加盟连锁的认识也持观望与等待态度，这使得兽药加盟连锁在基层推广需要一个漫长的过程。
兽药GSP连锁经营的经验和收益怎么样？？？？
依据《兽药管理条例》，国家将从2009年10月1日起强制实施兽药经营准入制度GSP标准，到时不达标的兽药经营企业将被勒令退出市场依据《兽药管理条例》，国家将从 2009年10月1日起强制实施兽药经营准入制度GSP标准，到时不达标的兽药经营企业将被勒令退出市场。据估计，届时将有50%的兽药经营企业会退出市场或被重组，同人药一样，大体系、大连锁、大流通、大协作将是今后兽药流通市场的发展方向。　　针对这种情况，欧克公司销售分公司认为，申请GSP的验收，对于没有经验的单个门店是一个耗时耗力而又不能保证结果的过程，所以公司结合连锁经营已成为动保市场营销的重要手段的实际情况，树立8家兽药连锁店，并且具有前瞻性的协助它们于2007年元月顺利通过兽药GSP认证，此举动走在了行业规范发展的前沿，引领了兽药销售的新方向。　　那么实施兽药GSP连锁经营的经验和优势是什么？又有什么样的意义呢？　　一、经验　　组建GSP工作领导班子 “火车跑得快，全靠车头带”,一个企业对实施兽药GSP的态度是观望等待、犹豫不决还是积极响应、认真实施，这完全取决于企业的领导，取决于企业决策层的认识。兽药连锁GSP的准备工作相对来说更需要领导的全力支持与果断决策，介于此，公司组建GSP工作领导班子，作为认证工作的指挥中心，决定抢先一步实施兽药GSP认证。事实证明在认证工作的准备和实施过程中， GSP工作领导班子起到了举足轻重的作用 。　　确保规范性和一致性 在筹备时，欧克连锁确保实施的规范性，严格遵守农业部《兽药GSP》(征求意见稿)的要求，添置、更新必需的设备设施，如:柜台柜架、灭蚊灯、温度计等设备和空调、冰箱、冰柜等冷藏设施，将营业场所进行粉刷与清洁，将仓库重新进行设计和改造，使之符合GSP规范要求。对于软件编制则指定专人负责编写。介于兽药GSP连锁的特殊性，公司除严格要求规范性外，还努力确保8个连锁店的一致性。　　做好人员培训工作 在进行准备工作阶段，欧克连锁还特别举办了兽药GSP培训班，组织员工学习好相关法规文件，尤其是对《兽药经营质量管理规范》进行通篇反复学习，逐条逐款地领会，细细品味其中的内涵和实施GSP的目的、意义及实施后将会给兽药经营企业的发展带来的实惠和前景。　　要使GSP认证培训工作达到目的，必须要把GSP的精神实质和具体规范落实到每一个员工的业务操作中，但是没有人员的自觉行动，培训就流于形式。欧克连锁切实做到了有计划、有教材、有考评、有记录，计划分层次，内容看对象，各类人员岗位分别培训，采取多种形式相结合的办法，包括基础知识讲座，现场讲解和练习等。最后对所有人员进行考核，确保100%通过考核，所有上岗员工均取得合格证和上岗证。　　二、优势　　最大限度减少质量风险 欧克兽药GSP连锁建立了一套系统规范的质量保证体系，经过全员培训并严格贯彻实施，企业各个业务活动都按照批准的业务流程有序进行，“进、存、销”各个经营环节均处于良好的受控状态，从而有效保证了经营药品的质量，较大程度地规避了质量风险，减少了退货损失和客户投诉。　　人员素质得到提升 经过前期严格的培训和积极的落实，同以前相比，业务人员的业务能力和技术人员的技术水平等综合素质和总体管理水平得到较大的提升，做到各负其职、各负其责。　　有效提升公司形象 产品的质量有保证了.转载自中国兽药114网，人员的素质提升了，技术水平发展了，欧克兽药GSP连锁的整体形象和信誉也随之升华了，在客户中良好的形象和口碑树立起来了。　　销售业绩与日俱增 产品质量好、人员素质高、技术水平强、形象和信誉有保障，这一系列都是销量提高的因素，也是实施兽药GSP连锁的优势显现。2007年上半年仅东台地区连锁店业绩就已突破250万元，目前各个连锁店业绩正在稳步增长。　　三、意义　　指引了营销发展新方向 兽药GSP连锁经营正改变着现有的兽药营销模式，它的成功，一方面可以进一步规范市场，促进产品价格的理性回归，保护广大经销商和用户的利益。另一方面，还能提高行业优势，促进现有的销售模式向现代营销体系转变，为广大经销企业提供成功的模版。　　提供了服务新思路 养殖户购买兽药产品越来越理智，他们迫切需要良好、专业的技术服务，指导他们进行合理、有效的临床用药，提高产品的使用价值，解决遇到的实际问题，兽药GSP连锁经营的实施在这一点上充分展现它的独特魅力。　　欧克兽药GSP连锁的技术服务军以东台为依托，送科技下乡，把讲座开办到养殖户家里。同时共同开办大型知识讲座四十多起，公司配合旗下连锁店，做到专家服务车，每两天下去一次，为养殖户答疑、指导用药、提供养殖管理方面的技术。　　提供了更多的特色服务 欧克连锁经营机构已投资建立起一般实验室，拥有常规诊断设备，比如显微镜、细菌培养箱、高压灭菌锅等，实验室至少能做病料涂片的显微镜观察和药敏实验以及抗体检测，能为客户提供免费、准确地诊断服务；所配备的人员充分发挥出前期培训的作用，将服务做得更快、更好、更准确。　　为兽医人才提供更高的平台 兽药GSP连锁店在试验设备方面相对完善，确保技术人员能充分发挥自身的技术水平，能更好地发挥作用，更加快速地成长。　　总之，兽药GMP的强制实施，改变了中国兽药生产格局，兽药GSP认证将再一次调整中国兽药经营的现，兽药经营格局、营销体系和服务体系将发生重大变革，经营模式将会沿着夫妻店→店铺经营→公司化运作→兽药营销专业、规范化运作方向变革，兽药GSP连锁经营机构作为这一变革的产物，顺应行业发展的潮流，符合行业发展的规律，必将发挥它强大的优势和展现它强大的生命力。来源：兽药吧垂直（连锁）营销，高端品牌兽药必然趋势
1、连锁是垂直营销的一种，是先进的营销模式吗？
随着市场经济的不断发展，市场竞争日益激烈，传统的营销手段与营销模式渐显乏力，营销精英们各显神通，逐渐摒弃了传统的营销手段，古老的营销技巧融合现代营销工具，可谓是百花齐放。而营销大师们也从理论上进行了深入的挖掘及创新，全面营销、渠道营销的观念已被广泛应用于营销战略的制定。作为垂直营销渠道之一的连锁经营模式早已在世界范围内备受青睐，沃尔玛、家乐福、麦当劳、肯德基等国际巨头更是以家喻户晓的方式展示了连锁经营的成功。
2、兽药行业为什么没有较成功的连锁企业？
在兽药销售市场，连锁并没有被成功或大规模引入，只有少数企业在进行着小规模的尝试。究其原因，个人认为有三个因素，一是兽药为一种特殊商品，在市场经济的游戏规则下还得接受行业规则的约束；二是终端养殖户对兽医技术的需求导致兽药在很大程度上缺失了商品属性；三是中国兽药行业发展时间不长，基础较差。在这种形势下，新华星大胆进入连锁领域，目的并不是想独占市场，也不可能独占市场，而是顺应市场发展方向，与各级经销商朋友谋求更大的共赢。
3、未来的兽药经销发展趋势是什么？垂直营销的含义是什么？新华星连锁模式将来的主流是什么？
众所周知，市场竞争是极其残酷的。每天都可听到的重组、兼并、收购、整合等经济信息，很客观地召示了适者生存的道理。前几天我才在伦敦参加全球动物保健峰会，全球前20强的企业都参加了本次会议，大家谈论最多的是全球的动物性食品供应问题、行业之间及与监管部门的协作问题。近几年，畜牧市场在国家发展“三农”政策的指引下得到迅速发展，再加上兽药行业本身具有集中度高的特点，GSP的推进也暗示了兽药市场规范的呼声及重新洗牌的可能。那么，我们该如何适应兽药市场呢？新华星经过慎重决策，确立了以垂直营销模式建立供应链基础，以回盛、施比龙、泱盛及各级经销商为成员共同组建一个垂直营销系统，再依托系统整合更多有利资源，从而稳定产品供应渠道及价格，共同享用与维护终端网络，达到以强扶弱、以系统应对群体及个体竞争、强势适应市场的目的，最终实现系统所有成员的共赢，所谓“共同的平台、最大的价值”。
传统营销渠道由独立的生产者、批发商和零售商组成。每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也在所不惜。垂直营销是目前较先进的渠道模式，它是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体，渠道所有成员的利益是共同的。
垂直营销系统可分为公司式垂直营销系统、管理式垂直营销系统、合同式垂直营销系统，而合同式垂直营销系统又可分为特许经营系统、批发商倡办的自愿连锁、零售商合作社。
可以说，新华星创建连锁经营模式，目的正是要建立一种先进的垂直营销系统，将统盛集团旗下的生产企业、连锁经营商、二级分销商统一起来，形成一个强大的利益共同体。准确地讲，新华星连锁是对垂直营销模式的一种创新，打破了垂直营销理论的分类，它所要建立的是一种多模式并存的垂直营销系统。具体分析如下：
（1）公司式垂直营销系统。这种模式即新华星全额投资、自主经营，主要针对空白市场。所谓空白市场，即回盛、施比龙产品在当地无代理商或无销售。这种形式的投资主体是新华星，经营权也由新华星派人负责。对于回盛、施比龙代理商自愿放弃代理权的区域，新华星将视为空白市场。从连锁的概念来讲，这就是直营店模式。直营店模式是连锁的基础，也是开展商业特许经营的基础。直营店的开办目的，一是作为样板店，在统一形象、统一服务、统一管理、统一进货方面起到探索与带头作用，积累经验；二是作为连锁管理人员、业务人员、店员及技术服务人员的培训基地。直营店的开办是连锁发展的必要过程，不是连锁发展的主要方向，当然也不是新华星发展的主要方向，也就是说，新华星不会大规模开办直营店，具体一点新华星也只打算在湖北本地自主投资不超过3家的连锁店，在外省不自主投资建连锁店，否则失去了新华星连锁的初衷。
（2）管理式垂直营销系统。这种模式没有具体的形式，但系统每一个成员都可感受到它的存在与价值。新华星在经营管理、物流管理、财务管理、店面管理、促销管理、技术服务管理、客户管理等方面会加大投入，并无偿为加盟商与合作商提供支持和服务，旨在提升系统内每一个成员的软实力，提高连锁的凝聚力与核心竞争力。
（3）合同式垂直营销系统。这种系统有两种形式：一是合作经营，不针对具体市场，以合作人意愿为主，这种形式都会将经营权交给合作人。二是加盟经营，主要针对不匹配市场。所谓不匹配，即市场容量与回盛、施比龙产品销售量不匹配，市场容量巨大而销量却很小。这种形式由新华星特许授权，允许加盟商使用“新华星”商号及代理回盛、施比龙产品，所有投资由加盟商负责，所有权与经营权都属加盟商，加盟商自主经营，自负赢亏，这是新华星连锁发展的绝对主流。这两种形式的建立都是以合同为基础，即新华星与加盟商或合作商之间通过合同来约束双方，以期达到利益共享。这就是连锁加盟店形式。连锁加盟模式将会是新华星创建垂直营销系统的主流。
新华星对加盟商进行特许授权，特许加盟商无偿使用“新华星”品牌，特许加盟商作为新华星上游品牌产品（如武汉回盛产品、长沙施比龙产品、湖北泱盛产品等）的区域代理，并且在区域内受到体系内所有成员的保护。新华星对加盟商的原则是，你的地盘你做主。
另外，新华星还将定期为加盟商提供市场促销、会议营销、猪病课堂、专家技术培训等服务，并免费为连锁店提供店面管理、仓库管理、装修方案、人员培训、GSP认证指导、营销策划等多方面的支持。
这种模式的操作方法也很简单，只要加盟商与公司签订一份《特许加盟合同》，并按公司提供的装修方案对店面形象及招牌进行统一改造，即可享受新华星为加盟商提供的一切支持与服务。
为回馈多年以来关心和支持回盛、施比龙发展的经销商伙伴，新华星对经销商的加盟会有更贴心的加盟政策及量身定做的服务。
由此可见，在垂直营销系统中，新华星只是搭建了一个平台，一个让经销商与生产企业面对面交流、捆绑式经营的平台。在这个平台上，生产企业将获得更多的市场信息与终端客户资源，获得更稳定的市场销售渠道，而经销商将获得更优质的产品供应渠道，即更多的品牌产品资源、更稳定的产品供应保障即安全感、更优惠的产品供应价格。
综上所述，连锁经营模式不会给代理商产生任何利益损害，相反会给代理商带来更多赢利的机遇、更多赢利的资源、更大赢利的空间、更宽广的发展平台，对聚集人才、培训人才、规范经营行为等会有巨大的帮助，会让代理商实现发展与壮大的美好愿景。
4、很多培训师建议兽药经销商建立自己的品牌，但对绝大部分经销商而言短期内建立自己的品牌只是一个美丽的谎言，为什么？
我于2011年3月23-25日在伦敦参加了全球动物保健会议，在本次会议上有这样一些数据：全球前20强动保企业已经占有近80%的市场份额，说明这个行业已经高度集中；大的动保企业的兼并重组还在加剧，象辉瑞与富道、普强，先灵葆雅与梅里亚等。目前，中国已有瑞普、大华农、大北农等企业上市，还有一些拟上市企业，说明中国这几年动保企业的集中度也在加速。在兽药生产企业—经销商—终端的三角关系中，经销商的选择性越来越小，议价能力越来越弱已成为不容置疑的事实。经销商建立自己品牌的想法固然很好，但现实中兽药经销商缺乏优质上游品牌的支撑、没有高素质团队、没有足够范围的市场，就使得建立自己的品牌成了一句大话、空话。
我们知道，一个品牌的建立是需要很多基础来支撑的，如：产品品牌、技术团队、经营模式、配送能力、下游资源、差异化服务、硬件设施、软实力等等。对于兽药经销商而言，短期内完成这些基础建设是不太现实的，最务实、最简单也是目前最通用的做法是：与优质品牌产品合作，通过代理协议保证上游货源的相对稳定，借助上游的技术服务及营销支持，逐步稳定下游客户资源，扩大市场份额，慢慢做大做强，进而实现品牌化经营的梦想。
经销商一定要清楚，一切品牌化经营都是以品牌产品作为基础的。客户对品牌产品的习惯性是销售的保证。客户对新品牌的接受需要一个过程，而新产品的质量与效果也会让养殖户感觉到风险。因此，如果更换新产品，很有可能会让经销商回归到创业初期甚至是起点，即使厂商给予再大的优惠政策，没有足够的销量保证，那些利益也只是墙上画的饼。
从目前的大形势来看，大量资本的涌入会加速这个行业的整合速度，大部分经销商建立自己品牌的想法只能是一个美丽的谎言，因为市场不会给经销商太多的时间。所以对于经销商来说，为避免提前出局，只能顺势而为，积极而坚定地与优质品牌合作，嫁接品牌资源，实现品牌共享，以谋求长久发展。
如今，电子商务及网上购物已成为市场新宠。在这个新宠的背后，我们依然可看到连锁坚定的身影。网店连锁、物流连锁、产品品牌特许（加盟形式的连锁），这些都已经彰显了连锁经营模式强大的生命力及不可阻挡的发展趋势。新华星愿与所有的合作伙伴顺势发展，用全新的垂直营销模式打造一个强大的共同体，为实现共同的目标而不懈努力！
请记住，共同的平台，更大的价值。品牌是营销的基础，连锁是嫁接品牌的一种形式，兽药行业当下的主题是合作！
GSP时代兽药经营行业走势分析
随着生物安全问题的显现和人们对食品安全意识的增强，政府利用政策扶持和法规监管双重手段，治理和规范生产、流通两个领域，强制实施兽药生产质量管理GMP认证和兽药经营质量管理GSP认证，制止和扭转当前动物保健品行业的混乱局面已势在必行。
进入21世纪以来，我国动物保健品行业竞争日益加重，兽药产品已全面进入买方市场，动保行业整体表现产能过剩，供求失衡，兽药企业同质化竞争日趋加重，市场的无序和恶性竞争愈演愈烈，生产企业和经营企业的生存发展危机重重。随着生物安全问题的显现和人们对食品安全意识的增强，政府利用政策扶持和法规监管双重手段，治理和规范生产、流通两个领域，强制实施兽药生产质量管理GMP认证和兽药经营质量管理GSP认证，制止和扭转当前动物保健品行业的混乱局面已势在必行。
如果说GMP的实施是一场针对兽药生产企业的革命，那么随后而来GSP可能就是兽药经销企业的革命时期！传统的一个经销商代理几个厂家产品的模式将受到挑战，区域化、专业化、网络化、一体化经营模式已成为规范动物保健品市场的重要手段。
GSP即经营质量管理规范是兽药经营质量管理的基本准则，是为加强兽药经营质量管理，保证兽药质量而制定的一整套管理程序。GSP的实施标志着政府主管部门继对兽药生产采取强制规范（GMP）后，开始对兽药流通领域进行整治。兽药经营环节上承生产厂家，下连养殖生产，对于净化行业秩序，保证产品质量具有不可替代的作用。因此，GSP的实施不仅关乎着国内7.5万多家兽药经营企业前途和命运，也被兽药生产者和使用者所高度关注。
三大因素呼唤GSP
前不久在南京召开的全国动保论坛上，与会专家就影响兽药经营行业发展走势的主要因素进行了分析，他们认为，目前，影响兽药经营行业发展走势的主要因素有三个方面：
首先养殖市场（包括宠物豢养市场）的发展和变化影响了兽药经销企业发展。
养殖市场是动物保健企业及经销企业服务的直接对象，所以养殖市场的发展和变化对我们的影响最大。分析认为，我国的养殖市场从2006年底到2008年，这三年时间是中国养殖业历史性的变革时期，虽然养殖动物市场都会出现一定的周期性变化，但这一次的变化不是常规的周期性的变化，而是一个历史性的变化。在这个阶段，饲料原料价格不断上涨，禽流感的阴影一直笼罩着整个养鸡业，而从去年5月份从南到北猪高热病的发生，又导致了许多散养户和小型养猪户猪只大量死亡，养猪数量的锐减……
这些变化的直接后果必将导致养殖业发生结构性和生产方式的变革。
结构性的变革主要体现在养殖品种要往饲料转化率高的品种转移，比如肉鸡。其次就是养殖模式的变化，散养户及小规模养殖户将越来越少，到不复存在，取而代之的是那些集约化、规模化的大型养殖企业，而这些大型的养殖企业因为有着超前的管理理念、科学的管理方式、先进的生产技术，所以疾病的发生会越来越少，对治疗药品的需求随之将大大缩减，更多的是使用群体的、保健的、预防的兽药产品。
目前我国兽药GMP企业很多都是以生产治疗药品为主的，治疗药品主要针对单个动物，只有在散养户和小型养殖户上才会被更多的使用。养殖模式和养殖结构的调整马上会导致兽药产品结构的调整，而兽药产品结构的调整又将直接导致经营渠道的调整，从而会大幅度的减少兽药经销企业。
而去年猪高热病的发生，被动地导致养猪模式发生了很大的变化，从而导致以生产猪药为主的动物保健品企业和以经销猪治疗药物为主的经销商面临困境，就是市场调整的最好的缩影。
其次是兽药生产行业（GMP企业）的发展和变化
据了解，我国已通过GMP认证的兽药生产企业有1341家，年底将有望达到1400家，而且短期内数量不会减少。如此多的GMP兽药生产企业不符合未
(中国水产门户网 http://www.bbwfish.com)来市场发展的规律。据了解，在全世界排名前15位的动物保健企业已经占了全世界动物保健品市场份额的80%，因此，我国的动保企业总数必须逐渐减少，领袖企业规模必须逐步扩大，这是大趋势，短期内动物保健品行业出现倒退和混乱不代表行业发展的主流方向，因此兽药经销行业相应地会出现相似的变化，企业数量将不断减少，规模将进一步扩大。
目前，兽药同质化，价格透明化的趋势，将迫使GMP企业压缩销售成本，而压缩销售成本的重要手段就是压缩销售路径，减少中间环节，减少消费路径，减少销售人员，这就要求兽药经销企业必须要深入市场，必须具备自己的销售能力，否则将被淘汰。
因此，有营销能力的生产企业会自己建设销售体系，没有营销能力的销售企业会干脆放弃销售渠道，集中精力搞产品，搞研发。这样就需要有专业营销企业诞生。GMP企业数量减少的方式是兼并，联盟等。兽药企业早期兼并比较困难，现在一些大企业好象竞争不过小企业，大企业因为严格执行GMP，并且受到严格的监管，反而被捆住了手脚。这样的话大企业就没有能力兼并小企业。如果这个局面得不到改善的话，大企业没有能力整合小企业，那么短期内GMP企业的数量就可能减不下来。这时候可能会出现兽药大型企业间的联盟，联盟后大家共建流通渠道，兽药企业联盟将逐渐深入，可能延伸到经营领域，从而联合构建营销渠道。另外，以诺华、拜耳等为代表的跨国企业将从专业跨国企业化战略逐步转变为本土化战略，不再局限于销售自己研发和生产的产品，将会根据国内市场的需求，借助自己已经建立的品牌影响力采取灵活手段迅速组织针对国内市场的产品，建立自己的销售队伍，扩大市场占有率，可以说跨国公司将是中国最大的经销企业。
三是由兽药经营行业自身的发展和变化所决定的
目前兽药经销企业效率普遍低下，销售人员平均销售额每月很难达到2万元。销售成本占销售价格的比重太重，兽药产品从出场价到销售价至少翻了一倍；流通环节消耗的成本太大。用户害怕，一个养殖场平均每天要接待3～5个销售员，养殖场看到销售员已经成为一种负担。竞争恶化，兽药经营企业之间人员流动频繁，管理困难，利润率下降，业务很不稳定。业务不稳定，人员不稳定，企业就不可能发展。在流通环节大量存在假冒伪劣产品。监管复杂，监管工作量大，监管工作难度大。可以说兽药经营环节目前是非常混乱的，已经到了必须重拳出击的时候了。
GSP的实施方略
据统计，从2003年3月29日我国正式实施兽药GMP至今，已经通过的兽药GMP认证的企业达1341家，年底估计还要增加，有望达到1400家，这与许多业内人士原来设想的2700多家的兽药生产企业将被卡掉三分之二的的愿望相去甚远，可以说实施结果“完全超出业界想象”。因此，这在一定程度上对GSP实施将造成一定负面和消极影响，许多兽药生产企业及经营企业 担心实施GSP会不会重蹈GMP覆辙？
在一定意义上说，这种担心是很正常的。
因此在实际执行和运作过程中，与会专家认为需要做好以下论证工作：一是有没有宏观控制目标，中国到底需要多少GMP企业？强制实行GSP后该留下多少GSP企业？到底我们会有多少养殖企业？GMP、GSP、养殖场（户）之间的比例关系大致多少算合理？ 二是有没有能力保障公平竞争？地区执法尺度能否统一？因为GSP最终肯定是由地方来执行。三是国家有没有执行手段保障实施？GSP过多，不能彻底根除非GSP企业，对GSP企业将是灾难。四是政府的宏观指导和扶持非常关键，靠行业自身的发展来规范是非常漫长的，有没有明确的政策扶持集团化，全国性经营企业的发展？子公司、分公司、办事处
(中国水产门户网 http://www.bbwfish.com)、连锁店、加盟连锁机构等经营模式到底如何实施管理？五是GSP企业逆向整合GMP企业是否可以考虑？
可以说，上面的五问是关乎GSP能否真正落到实处的主要影响因素。但是大企业和地区骨干企业积极参与配合和支持，同样是保证GSP顺利实施不可或缺的一个方面。这同样也是业内人士普遍认可的道理。所以必须取得大企业和地区骨干企业的支持。
目前尽管兽药经营企业对实施GSP还存在一些顾虑，但是大的经营企业还是希望近早实施GSP。建议政府部门采取分阶段、逐步升级逐级淘汰的策略，来推动和有效地引导企业提高管理水平。
第一阶段，先要求企业及格就可以，不要专门盯住已经及格的GSP企业，非要他们得100分才罢休，这样就把他们整死了， 而要集中清理不合格的企业，将他们淘汰出局。
第二阶段，对已经及格的GSP企业要严格要求，加强检查，提高管理水平，对于不能提高的GSP企业再进行淘汰。
只要这个局面打开，大企业实施GSP就会获利的，从而吸引中小企业有兴趣跟进。GSP就可以靠吸引力得以迅速实施和落实。相反如果大企业实施GSP很麻烦很烦琐，中小企业将没有兴趣跟进，农业部将不得不通过加强执法力度，强行推动实施，由于众多中小企业，经营户没有太多固定资产，执法肯定存在一定的困难。
另外还需要GMP企业的配合和支持。如果GMP企业不出售药品给非GSP企业，那实施就简单的多。
其次需要养殖场，尤其是大型养殖场配合和支持。不从非GSP企业采购产品。
做有远见的兽药经营商
依据《兽药管理条例》，国家将从 2009年10月1日起强制实施兽药经营准入制度GSP标准，届时不达标的兽药经营企业将被勒令退出市场。
业内人士曾分析认为，未来将有三分之一的兽药经销商可能成为养殖业市场规范发展和GSP认证要求的淘汰者。也有人预测的更为大胆，估计有50%的兽药经营企业会退出市场或被重组。但不管怎么说，实行GSP无论对兽药生产企业还是经营企业来说，在短期内都将经历一次痛苦的裂变过程。在这次裂变过程中，相当一部分兽药经营企业不可避免的被逼出市场。同时那些存在价值的经营企业将被整合，强大和优秀的经营企业将不断发展和壮大，全国性的和地区性的主导企业将会出现。同时外部资本将强力介入，经营企业从竞争市场向竞争产品和品牌转移。生产资源将得以优化，新的兽药经销格局将会重新确立。
同人药一样，大体系、大连锁、大流通、大协作将是今后兽药流通市场的发展方向。市场竞争表现的是企业实力的竞争、销售模式的竞争和技术服务竞争，单一的经销店将很难存活。
那么在GSP时代，兽药经销企业将如何运作呢？
分析认为，GSP时代兽药经营行业的四种典型模式将应运而生。一是区域化，兽药生产企业及兽药经销商将集中有限资源和力量巩固区域市场，精耕细作，建立和巩固核心客户，形成根据地。二是专业化，以专营某些产品，专门服务某种客户群并具备专长特点。三是网络化，具备全国网络平台，采用分公司，子公司，办事处，连锁店等形式，形成网络销售格局，以此来建立自己渠道品牌。四是一体化，逆向整合生产企业，积极吸引各种资金优势，形成以市场为导向的品牌渠道，拥有产品资源。
因此，作为兽药企业的经销者，既不能继续睡在过去的温床上自得其乐，更不能旁观兽药企业的兴衰、淘汰、兼并、挣扎、成长或壮大，必须未雨绸缪，做有长远眼光的经销商！
衢州市农资连锁经营龙头企业和农资连锁店规范
为了加强农村现代流通体系建设，方便农民群众购买质优价平的化肥、农药等农业生产资料，保障农业生产安全，促进现代农业发展，根据《浙江省人民政府办公厅关于促进农资连锁经营网络建设的若干意见》（浙政办发〔2007〕58号）和《商务部关于印发<农资农家店建设与改造规范>的通知》（商建农〔2005〕543号）精神，结合本市实际，特制定衢州市农资连锁店和农资连锁经营龙头企业规范。
一、适用范围
本规范规定了农资连锁经营龙头企业、乡级农资连锁店和村级农资连锁店的规模、经营设施、设备和经营管理的基本要求，适用于本市农资连锁经营龙头企业、农村村级和乡级农资经营门店的建设、改扩建及管理。
农资连锁店是指设立在乡镇或行政村，通过连锁经营方式，向农村居民销售化肥、农药、种子、农用地膜、小型农机具、兽药、饲料等农业生产资料，并提供相应农资服务的农村零售店铺。其中村级农资连锁店设在非乡镇人民政府所在地的行政村；乡镇农资连锁店设在乡镇人民政府所在地的行政村（或街道）。
农资连锁经营龙头企业是指已取得农资经营资质，并由各县（市、区）政府推荐（市本级由企业直接向市贸易与粮食局申报），经市贸易与粮食局会同市财政、工商、供销社、农业局审核同意，报省经贸委确认，具有一定经营规模和辐射能力，以及商品配送能力的农资经营企业。
农资连锁经营龙头企业可以通过全资、控股、参股、加盟等多种形式跨区域发展农资连锁经营网点，建立农资配送和供应网络。
农资连锁经营龙头企业和乡镇、村农资连锁店实行动态管理。
二、农资连锁经营龙头企业的基本要求
（一）规模要求
1、企业在本市范围注册登记，具有独立法人资格，注册资本在300万元以上。
2、营业面积在200平方米以上，有适应经营需要的仓储库房和配送车辆。
（二）经营管理的基本要求
1、有完善的农资商品准入制度、不合格农资商品退市制度和责任追究制度。建立完善的农资商品“二账二票一书一卡”制度，所供农资商品质量符合国家标准。
2、企业内部有完善的管理制度，包括人事管理、财务管理、农资商品采购管理、仓储管理、配送管理、服务规范、服务承诺、员工培训及信用档案等制度，并积极引入新的管理理念和管理方法。
3、具有较为完善的信息化管理系统（MIS）、电子订货系统（EQS）和销售时点系统（POS），总部与各连锁店（直营店）实行微机联网，实现信息化管理。
4、有具备农资商品配送能力的配送中心。配送中心要有较强的储备能力，有固定的专业管理人员和配送人员以及配送车辆，有完善的管理制度。
5、诚信经营，近三年无违法违规经营记录。
6、能为消费者提供农资市场信息，开展技术咨询服务，推广新产品、新技术，并根据消费者需求适时组织有一定规模的农业技术服务、讲座等；同时，企业内部有完善的消费者投诉处理机制和质量保障倍偿机制。
7、有不少于20%的专业技术人员。
8、在市内5个乡镇开设直营连锁门店，并在该区域内开办20家以上村级连锁门店。
（三）农资连锁经营龙头企业在行政村或乡镇（街道）开设的直营店，应实行“七统一”，即统一采购、统一配送、统一管理、统一价格、统一标识、统一核算和统一服务；农资连锁经营龙头企业在行政村或乡镇（街道）开设的加盟店，应实行“六统一”，即统一采购、统一配送、统一管理、统一价格、统一标识和统一服务。
（四）农资连锁经营龙头企业从事商业特许经营活动的，必须严格遵守国务院《商业特证经营管理条例》（国务院〔2007〕第485号令）和商务部《商业特许经营备案管理办法》（商务部〔2007〕第15号令）、《商业特许经营信息披露管理办法》（商务部〔2007〕第16号令）的有关规定。
三、乡（镇）级农资连锁店的基本要求
（一）规模要求
门店营业面积在60平方米以上。
（二）经营管理基本要求
1、经营化肥、农药、种子、农地膜、小型农机具、兽药、饲料等农业生产资料在三大类以上，化肥、农药等农资商品大类齐全；乡（镇）级农资连锁店（含加盟店）的农资商品配送率100%。
2、门店设立在建筑物的一层，与住宅分开，店堂内通风、明亮，墙壁和地面便于清扫；店面、店内标识必须是连锁企业的统一字号或形象。
3、农资商品按品类划分不同区域，分类分品种摆设，整齐美观；有与经营农资商品相匹配的陈列货架或柜台，根据所销售的商品情况，采取开架或柜台面售与开架相结合的售货方式。
4、使用检定合格的计量器具，并按相关规定定期送检；具有与连锁经营方式相适应的信息基础设备。
5、有与其经营的农资商品相适应的仓储设施、安全防护设施和措施。
6、店内明示对顾客的农资商品质量承诺，不得销售假冒伪劣农资商品和国家禁止销售的农资商品。
7、销售的农资商品宜符合当地的种植结构，优先选择销售名牌产品。
8、建立农资商品准入和可追溯制度，统一配送及指定供货商的农资商品由连锁总部建立商品准入制度，对质量进行负责。连锁店自行采购的农资商品要对进货渠道及进货商进行登记管理，对销售的农资商品质量负责。
9、执行国家物价管理政策，所有商品明码标价。
10、从业人员必须身体健康，无传染性疾病，并从事农资销售或农资服务2年以上；定期参加连锁总部举办的培训，熟悉农资商品性能、使用方法及相关知识，提供必要的农技服务和市场信息；依照连锁经营总部统一管理的规章，依法经营，诚实守信。
11、有必要的运输工具，能为消费者提供大宗农资商品的送货上门的销售服务；能为村级连锁店提供代购或批发、配送服务。
12、有为消费者提供农资市场信息和技术咨询服务功能，并根据消费者需求适时组织规模较大的农业技术服务、讲座，成立“庄稼医院”、配备“庄稼医生”。
四、村级农资连锁店的基本要求
（一）规模要求
营业面积在30平方米以上。
（二）经营管理基本要求
1、经营化肥、农药、农地膜、种子、小型公机具、兽药、饲料等农业生产资料在二大类以上，村级农资连锁店（含加盟店）的农资商品配送率100%。
2、符合第三条第二款“乡（镇）级农资连锁店”2—10条的基本要求。
五、附则
（一）本规范由衢州市贸易与粮食局负责解释，各地在执行过程中遇到的问题，及时向市贸粮局反馈。
（二）本规范从发文之日起执行。
兽药连锁店管理模式探讨
一、实施兽药连锁店的必要性
四川省泸州市江阳区各乡镇共有兽药经营户在130-140户，当前存在的主要问题是：经营者文化素质低；资金弱；30％-40％的经营户没有像样的经营门市，而以摊位的形式经营；进货渠道多，源头追踪困难，违法查处难度大。最为突出的问题是：所有的兽药批发店均设在龙马潭区地界上，无法通过进货源头进行管理，无权通知兽药批发店老板到江阳区畜牧局开会或接受必要的处理。只有通过兽药连锁店的管理模式，才能将江阳区的兽药行政管理、执行管理、技术管理延伸到批发总店。通过批发总店与江阳区畜牧局一道共同努力、共同配合，经常通气、定期交流，才能更好地规范管理江阳区整个兽药市场。
二、规范兽药经营者及场所的法律依据
《兽药管理条例》第四章第二十二条：经营兽药的企业，应当具备下列条件：
(一)与所经营的兽药相适应的兽药技术人员。
(二)与所经营的兽药相适应的营业场所、设备、仓库设施。
(三)与所经营的兽药相适应的质量管理机构或者人员。
(四)兽药经营质量管理规范规定的其他经营条件。
由于目前兽药经营者多数都不具备技术人员的条件要求，又无相适应的质量管理机构或人员，也无整洁规范的经营场所及设施、设备，同时又是个体经营性质， 因此，实施连锁店管理，让经营者开店经营，是符合法律、法规要求的。
三、开展兽药连锁店经营模式的几个步骤
1．思考期： 江阳区从2005年8月开始酝酿、摸底、思考，并初步研究决定采用连锁店管理模式，到2005年11月正式决定。从2005年11月起，全面停止办理《兽药经营许可证》， 11月底在全区一年一度的兽药饲料培训大会上即正式宣布实行连锁店管理，并对主要精神作了传达。
2．宽限期：2005年12月至2006年6月，用半年的时间让连锁总店与连锁分店之间进行充分的双向选择，从“恋爱”到“结婚”后，总店与分店必须履行合作协议，并搞好店面的简单装饰装修，然后由总店将名单上报区畜牧局，由区畜牧局审核批准发证。
3．办证期：2006年7月至12月底，各个连锁总店将已同下面签定的协议、名单上报区畜牧局审批。区畜牧局兽药饲料办接到上报材料后，到各乡镇现场查看店面的有无与装修情况，符合要求的给予办证。到2006年12月， 已批准办证107个， 占全部经营户的75％左右，基本达到了预期效果。
4．完善期： 2007年元月至2007年6月， 让无经营门市的经营者继续寻找合适的门市，让畜牧系统内的职工、家属必须依法办证经营。确实无能力租用门市的经营户， 一般都是文化程度低、药品销量小， 不具备经营能力者， 这部分人员将给予淘汰。
5．规范期：从2007年下半年开始，逐渐强化连锁总店与分店的合作关系，增加分店在总店的进药比重，这是连锁店管理模式是否成功的关键标志； 同时，通过加大对总店进货和门市、库存药品的监督力度，逐步净化总店这个源头；加大对连锁分店在非总店处进货的检查力度，最终达到逐步规范兽药市场的目的。
兽药规范期是一个长期的过程，兽药经营人员由于不是正规专业学校毕业人员，故此比人药管理难度高数倍。因而，没有一劳永逸的管理模式。
四、兽药连锁店经营的有关手续和注意的三个问题
1．兽药连锁分店经营者办证应具备的几个手续：门市租用协议或自有门市产权证；与连锁总店之间签定的连锁协议；身份证复印件；一寸相片数张；办证申请。
2．应注意的三个问题：
(1)通过公示或口头宣传方式，让多数兽药批发店的负责人知晓兽药主管部门即将采取的新的管理模式，愿意服从连锁店管理并承担连锁总店工作职责的，可直接向区畜牧局报名，并提交相关资格材料，畜牧局从中选择出2～3家以上的批发业主从事这项工作，避免产生垄断经营之嫌。 目前，江阳区已有六家批发业主承担了总店的工作，工作进展顺利，总店积极性较高。
(2)循序渐进，逐步推进，充分宣传，让各方有一个认识过程；给予充足时间便于签订协议和装饰门市。没有半年时间，此项工作难以完成。
(3)门市装饰、装修不能标准太高。最初的设想是装饰装修基本参照人药的规格，做好门牌、货柜、货架，并且打算这部分钱由总店和分店各承担1／2，后来的运行结果否定了这一设想。门市、货柜、货架的装饰、装修采用中低标准．有一定的装饰效果即可，并且门牌费用全部由总店承担。货柜、货架原则上由分店承担，个别销量大的总店可承担部分费用。
五、 连锁企业的责、权、利
1．连锁总店与分店的法律责任问题。连锁总店与分店的资金是独立的，经营也是单独核算的。究竟
将分店办成独资企业还是总店的分支机构?这是一个很重要的问题，关系到今后违法时谁承担法律责任、经济责任的问题。经过与区工商局三次座谈协商，未达到满意效果。最后决定，将分店办成总店的分支机构。
2．连锁分店如果不遵守与总店的连锁协议， 总店有权中止合作协议，上报区畜牧局吊销《兽药经营许可证》。如果总店出售的兽药产品价格明显高于市场价格，分店有权中止合作协议，并报请区畜牧局调解、仲裁。
3．连锁分店在确保80％的货物在总店购买的前提下品种不齐部分允许在其他批发店购买，进行补充。在此情况下，分店如果出现药品质量问题， 由供货总店承担法律责任、经济责任。同时分店应当保存好进货票据，否则法律责任、经济责任则主要由分店承担。
4．总店、分店在经常的购销过程中， 应及时交换意见、互通药品质量情况，出现分歧时要及时协调。总店要将每月或每季度的畜牧局传达的兽药、添加剂的管理新精神、新要求及时传送到分店负责人、购药人心中。让总店这个桥梁充分起到上传下达的重要作用，共同促进市场的逐步规范。
六、连锁总店的退出机制
出现以下几种情况，总店将退出连锁经营管理：
第一，因总店自身方面的原因要求退出连锁店经营管理机制的， 由总店法人写出书面申请， 区畜牧局即行给予批准，并要求收回总店与分店之间的协议。
第二，总店故意销售假、冒、伪、劣兽药产品，情节较为严重每年被立案查处两次以上，每次被处罚1000元以上的。
第三，总店销售违禁兽药，情节较为严重，每年被立案查处两次以上，每次被处罚1000元以上的。
第四，总店下面的分店占1／3以上，在检查之中如发现药品存在质量问题，或两个门市以上发现经营违禁兽药，如能证明由总店购进，区畜牧局除依法处理分店、总店外， 同时可以中止总店在江阳区范围的经营资格。
第五，对拒不配合检查、拒不接受处罚或多次通知开会不到场的总店，区畜牧局将中止该连锁总店在江阳区的连锁经营资格。
兽药连锁经营的实际操作分析
一．兽药连锁经营的发展基础分析
当前我国兽药流通环节存在两大难题，一是流通中间环节多，渠道不畅，货物积压多资金占用大，仓储费用高 。二 是信用体系不完善企业担心收不回货款，经销商担心产品质量和供应问题，缺乏有力的信誉保证，两大难题靠厂商双方无法协调，需要有一个中间者来疏通和担保，这就为连锁经营提供了生存的基础和发展空间。
与传统的经营渠道相比，连锁经营渠道的供应链大大的缩短看、，货物流通成本大幅降低。传统经营渠道产品从生产企业到终端用户至少要经过四个环节，而连锁经营渠道则可以从生产企业直接到用户，资金流和信息流经过连锁平台。流通环节大大缩短。在流通中，每减少一个环节。都会降低一部分费用、
二、兽药连锁经营的各方获益分析
对终端用户   连锁经营作为一种现代经营形式，受益最大的是终端用户，首先可以获取质量更可靠的产品。兽药、饲料、和疫苗都有保质期和有效期，都有一定的储运条件，条件不当就会影响质量。而连锁较少的中间环节会减少质量变化的机会因素。其次可以获取价格更低的产品。由于降低了产品的流通成本，零售商的售价会更低，用户可以得到更多的价格优惠，第三，可获得全面而快捷的服务，用户在消费过程中出现的各种问题（包括技术咨询，退换货等）都可以通过连锁平台得到最快的信息反馈，有可能在最短的时间内解决，摆脱以往繁、艰难的纠纷，专心从事畜牧生产经营。
对加盟店 加盟店是连锁的基本单位，连锁平台以若干个加盟店为可以获得更多上游产品供应商的支持豫合作，以强大的网络优势获取大量产品的经营权，而加盟店在增加经营品种的同时还可以获得上游产品供应商以及连锁平台的技术支持和其他支持。统一品牌、统一形象的加盟店可以有效提高用户的信任感和忠诚度，增加销售的顺利度和销量；规模采购的优势可以降低进货的价格，经营的品种更齐全，补货更及时和便利，降低缺货率，较之独立经营，连锁的商品品种要丰富的多，选择的机会更多，加盟店不需要额外支付宣传费用就可享受连锁的品牌效应和宣传效应，管理费用和宣传费用会大大是降低。
对于上游加盟商 加盟连锁经营对于供应企业而言，等于坐拥连锁体系内的所有加盟店的客户资源，突增几倍几十倍的客户量，市场空间扩大了。同时由于减少了中间环节，缩短了回款期，会降低风险，由于减少了流通环节的仓储费用，交货期短，退换货及时，营销投入和个环节的耗损也会减少。
兽药连锁的渠道建设分析
从兽药连锁经营的大渠道建设看，可将之分为连锁总部和连锁办事处建设，连锁总部指全国性的连锁经营组织建设，连锁总部负责组织兽药产品的生产和采购、政策制定、人力资源配置和连锁办事处区域划分；连锁办事处指以一定区域为主的连锁经营组织建设，连锁办事处负责加盟店建设和维护。
一、连锁办事处的渠道建设
加盟店的建设是连锁办事处机构的主要任务之一，才能通过物流和技术等维护和发展下去。
1.加盟店是设立条件   兽药经营有其地域和人文特殊性，所以应建立以当地人经营的直营店或加盟连锁为主，直营店管理方面的问题很突出，所以在没有完善的管理和激励机制的形式下最好不要设直营店，应主要设立加盟店，目前我国养殖主要集中在城乡结合部和农村，因此加盟店要选择这些地方为基础建设加盟店。
2.加盟店的设立密度 不易过密和过多，大的乡镇可以在养殖密集区以5公里设立一处为宜，养殖状况一般的乡镇可以每乡镇设立一处。
3.如何选择加盟商    最好是从事过这一行业的经营店中选拔，让其按连锁要求改建，原因有三：意思他们有一定的经营和客户基础，熟悉当地养殖环境；二是可以减轻竞争压力，三是投入相应较少，选择的加盟店要有固定是经营场所，起一体化经营面积不低于30平米，有与经营规模相匹配的资金实力，年营业额不低于10万。负责人在当地有有一定的知名度和超前意识，品德高尚，有丰富的从业经验，懂畜牧兽医专业知识。
4.客户服务   客户服务是一个大的概念，它包括养殖技术和疾病诊断技术咨询指导、加盟店主和用户培训以及与连锁经营有关的一切服务性事物。也包括物流配送。因此连锁的成功与否这一环节至关重要，这一环节需要综合传统的人力和现代信息技术，二者融合才 是连锁经营的真谛。
5.兽药产品的采购 加盟的企业在有连锁店的区域内不能自主销售，要纳入连锁统一管理和经营，要采购区域内适合销售的产品，由于供应的产品要满足加盟店100%的需求，因此连锁总部在产品的选择上应加大人力和资金的投入。
信息渠道的建设 连锁是建立在信息技术基础上的现代商品流通方式。信息渠道的建设是重中之重。
连锁技术及硬件设施 加盟店应每店配置一台电脑，宽带上网。快捷的交流。
神农兽药连锁管窥之见 ！
连锁经营是一种先进的经营形式，它把大规模工业生产追求规模经济效益的思想引入零售业，通过规模经营和资源共享来降低企业经营的平均成本和每一单位的边际成本来提高市场绩效。连锁经营是20世纪最成功、最具贡献的营销创举之一。发达国家连锁商业的销售一般要占到社会商品零售总额的30%～50%，但我国连锁销售额只占社会商品零售总额的1.5%，中国的连锁经营有着很大的发展空间，连续3年实现销售递增率40%以上。兽药经营的连锁发展思路正是在这一前提下产生的，但兽药连锁经过了近十年的发展，至今仍然处于探索和思考阶段，没有实质性的突破，原因何在？本人从2001年开始兽药连锁理论的研究并于2004年开始在吉林省范围内设立连锁加盟店，经营至今效果不理想，原因是多方面的，下面就神农兽药连锁发展过程中遇到的实际问题谈一下有关兽药连锁发展的相关话题,供同行参考。
一、兽药连锁经营的现状与存在的问题
目前我国兽药生产与经营领域的现状是，我国兽药产值和销售额占到世界总量的10%左右，但近几年增长缓慢。据初步统计，我国共有兽药生产企业2600家，生产的兽药品种约2000种，产值约150亿元。其中产值在1000万元以上的企业有280家，销售额在1000万元以上的企业有220多家，销售额在500—1000万元的企业有1300多家。 而兽药经营企业有72000多家，另外还有6万多个乡镇畜牧兽医站参与经营。
兽药连锁经营就是要在生产与最终消费中引入一套先进的经营方式。一是利用核心零售企业的无形资产、现代化的管理水平和良好的商业信誉和高度的资源共享性，降低兽药进入市场的成本，节省经营费用；二是通过连锁企业的批量采购，统一配送，连锁网点销售的方法，降低兽药产品的采购成本、库存成本和流通资金占用，从而以最低的流通费用、最少的流通环节，加快兽药产品流通，降低销售成本；三是连锁门店良好的购物环境、可靠的商品质量和低廉的价格会吸引起来越多的消费者。
目前兽药连锁经营存在的问题主要体现在:
（1）规模经济效益不明显
降低经营成本，实现规模经济效益是兽药连锁经营的主要目的之一。由于兽药的连锁经营没有形成规模优势，在降低采购成本，从而降低经营成本方面的作用十分有限。由于传统经营在兽药经营中还占据主要市场，中间流通环节复杂众多，市场运行过程承负过高的中间环节费用，造成终端兽药的销售价格一直居高不下。据有关资料显示，兽药从生产者、省市县级代理商、连锁店等一系列中间环节到消费者，价格要增加3-10倍，主要是经营管理成本、仓储费用提高，各级损耗也在增加。
（2）难以实现标准化经营
目前的兽药配送方式，一方面各连锁企业难以提供相同的产品与服务，就连价格也难以统一，失去了连锁经营共享品牌资源的意义;另一方面不利于规模化经营。经营管理没有一套成型的方式方法，兽药产品生产和流通的标准化只能是一句空话。
（3）兽药产品的质量难以保证
激烈的市场竞争，使得兽药产品的质量参差不齐，名称混乱，说明书不注明成分或成分不实，使得养殖户难以据此作出选择。有的企业虽然已经通过了GMP验收，但很难做到按GMP规范生产，同一产品不同批次质量也会有差别，更不用说不同生产企业的了。例如洛阳某兽药生产企业生产的仔猪救命针产品，在2005年就出现过在市场上流通一段时间药液变混浊的现象，这样经营企业虽然当初对产品入库验收检验很严格，但一段时间后才出现这样的问题是验收检验无法避免的，结果对生产企业和经营者的信誉都造成很大影响。
（4）经营者缺乏基本的连锁知识
目前兽药市场非常混乱，乡村经销商与厂家独立合作倾向明显，很多企业和基层销售者缺乏连锁经营的基本知识，认为这样就是在搞连锁经营。针对这样的倾向，神农兽药连锁网站（www.shenong.com）开通的“神农小帮手”栏目对连锁经营的相关知识作了明了的阐述。
（5）连锁经营与其它经营渠道的竞争日益加剧
目前，我国畜牧业营销企业约72,000余家，加上基层畜牧兽医站系统，构成了庞大的营销系统。其中部分企业经过多年的积累，已形成一定规模和实力。连锁经营对现行的、传统的流通模式将产生巨大冲击，因此无法避免与传统经销商的激烈竞争。由于我国传统经销商先天不足，连锁经营在竞争中具有显著优势。但当经销商形成广泛联合后，对连锁经营可能构成较大威胁。因此，连锁经营在竞争策略上应重视对现有资源的整合，即发展原有经销商为连锁加盟店。在初期阶段，可以对某些重要产品采用品牌隔离或专销产品的方式，避免与经销商的正面直接冲突，这需要企业的通力配合。另外，分布于县乡的直营店和加盟店是连锁的基石，他们将直接面对其他零售商店的竞争。特别是初期阶段，其他零售商店在税收(偷逃税)和人脉资源的优势对连锁店会构成较大威胁。为此，连锁店在股权结构上尽量实现本地化，尽力利用当地人脉资源；在资本设计上要充分利用地方政策资源。虽如此，但从长远来看，基层零售商店在与连锁店的竞争中将处于明显不利地位。
二、兽药连锁经营发展不畅的原因分析
兽药连锁经营虽然经过了近十年的发展历程，但如今还处于思考和摸索阶段，为什么会停滞不前呢？本人从事连锁实际操作三年，总结原因如下：
1、政府的支持力度不够
任何形式的经营都离不开政府的支持，政府的宏观调控对产业的形成具有深远的影响。1997年，国家各部委相继出台各项优惠政策扶植农资连锁经营，但文件发下来了，当地政府的执行却出现了偏差。如农市发[2003]16号文件（农业部，国家工商行政管理总局，中华全国供销合作总社联发）规定连锁经营企业设立全资或控股的连锁门店在登记注册和税收方面可以由连锁总部统一办理（原文可到www.shenong.com网站“连锁资讯”栏目中查询），但至今为止，神农兽药连锁各加盟店没有一个店能按此规定在当地办理经营手续。地方有地方的规定，文件规定和执行不能有效配合。
连锁经营需要的是规模效益，没有一定的规模很难发展。规模大小和资金投入呈正相关，传统的经营模式资金需要量很小，100万的资金能支撑相当的经营规模，但我本人从事连锁经营，目前投入已经超过100万人民币，收效远不及传统经营。究其原因，后续资金的投入是关键。兽药连锁经营还属新生事物，需要花费大量的人力物力去宣传，策划，统一形象，这样投入资金就要比传统经营多得多，目前国家还没有明确的政策支持兽药连锁企业融资。或者不能只支持龙头大企业，也该考虑一下对行业发展起主导作用的中小企业。
我国的畜牧产业想要发展也必须依靠政府职能部门的大力支持。养殖业呼吁政府能有新的政策出台来支持和保护广大养殖户的利益，稳定肉，蛋，奶的基本价格。众所周知，我们的粮食价格已经得到了政府的基本保护，下端的养殖业却因为原料粮食价格的调整和市场原因而波动，造成了现在许多养殖户‘越养越赔，不养不赔’的局面。我们就现在吉林省部分地区的市场价格来比较一下，截至2006年4月16日，鸡蛋市场的零售价格为每公斤4元，养殖户的批发价格为每公斤2.8元，而养殖户每公斤鸡蛋的养殖成本价格为3.6 元；猪肉零售价格为每公斤7元，生猪收购价格为每公斤5.1元，而养殖户的基本养殖成本为每公斤5.8元，这些还不包括养殖户的劳动力成本。看到这些，我们是否该心痛呢？我们的养殖业面临着前所未有的打击。这些我们都需要政府部门的大力支持，来扶持与我们的日常生活息息相关的养殖业的发展。只有养殖产业得到健康有序的发展，饲料兽药等密切相关的产业才能有所发展，也才能够谈到发展。
2、不能得到兽药生产企业的有效配合
兽药连锁的基本经营基础是产品，连锁体系经营的产品需要有独立性，专供性和基本的质量保障，需要生产企业的通力配合才能有所发展。目前生产企业也很难，自建营销体系成本高、覆盖面小，销量受限，依靠分销商，资金占用严重，应收账款包袱越来越大，所以生产企业支持连锁经营是条迅速拓展市场的捷径。但由于认识上的原因，企业在一定区域支持连锁经营，在另外的区域搞传统经营，产品市场的专销性得不到保障，加盟店不能从中得到有效的保护，利益受损。有实力的连锁企业已经着手买断企业或产品，这也是以后连锁供应的主渠道。
大多企业采取观望态度，跟神农兽药连锁有过接触合作或没有合作的企业大多数存在这种心理，“我先跟你以传统方式合作，你先做着，做好了我们会大力支持你的”。观望虽然没有损失，但也容易错过发展的大好时机，目前激烈的市场竞争形势，抢占先机就是抢占市场。
3、加盟店不能从连锁体系获取既得利益
兽药连锁经营受益者之一的加盟店，由于传统经销方式的竞争，目前还在连锁与传统的边缘徘徊。国家规定兽药地方标准从2006年6月30日全面废止，取而代之的是国家兽药标准。兽药生产企业也必须要通过GMP认证。在新旧标准转换、市场重组的今天，兽药销售也进入近十年来的最低谷。在这种背景下，很多不能通过GMP的企业能熬一天是一天，“游击队”式的推销，赊销、铺货行为已经扰乱了兽药经营的正常秩序。低价的伪劣假药充斥市场，一些终端销售商只见短期效益而不顾长期发展，只看价格不看质量，没有想到产品质量无法把握，售后服务没有保证，出现问题无人负责的严重后果，使我们比较规范的连锁销售网点在短期内缺失了市场占有率。
对于连锁的认识上也存在偏差，大多采取观望与等待的态度，缺乏进取心和开拓精神，使得兽药连锁在基层的推广还需要一个漫长的过程。
4、养殖户消费观念短期内很难转变
吉林省畜牧生产资料基层市场赊销严重，一般来讲，兽药饲料销售商从业就要准备两笔资金投入，一笔是进货和管理资金，另一笔是赊销资金，两笔资金加起来最少也要在20万元。没有赊销的经营店在基层是不存在的。赊销也是控制客源的有效手段，连锁店的经营再正规，价格再低廉，服务再到位，很大一部分客户也无法光顾。因此养殖户因为受资金困扰，不得不成为传统经营者的忠实客户。赊销给养殖户带来的损失远远大于高利息贷款，但就是由于赊销的人脉基础和操作的便利使得很大一部分养殖户选择了这条路。
三、兽药连锁发展的对策
基于以上对兽药连锁经营现状，存在的问题介绍和发展不畅原因分析，我们已经可以总结出兽药连锁发展的对策了。简单的说就是政府要拿出实实在在的支持政策，并贯彻到基层；企业金融信贷和农村信用信贷要落到实处，专款专用；企业转变经营观念，在产品的专供，质量保证上加大倾斜力度；加盟店做好连锁的宣传和推广，以产品和服务吸引消费者；养殖户要仔细的算笔帐，争取在微利的养殖形势下通过降低生产成本和减少死亡率增加收入。总而言之，兽药连锁经营是行业发展的必然，但迅速崛起并短时间占领市场是不可能的，要经过很长时间的引导和政策扶植才能体现它的优势，发挥应有的作用。
应运而生的广州杨明兽药连锁有限公司
广州市杨明国际农资商品交易城 >>> 公司动态  2009年11月30日

广州杨明兽药连锁有限公司 开平店
近几年,国内的农产品中不时出现的农（兽）药残留超标、瘦肉精中毒事件、三聚氰胺事件的发生等,严重影响到消费者的生命安全,受到国际国内的高度关注。农产品质量安全问题也日益引起消费者的关心和政府的重视。目前我国正逐步构建起农业投入品生产、流通、使用的监督服务体系。饲料、兽药连锁经营网络的快速发展,对保障畜产品的质量安全一定能够起到了积极作用。

超市内景布局
饲料、兽药是畜牧业生产的必需投入品，也是影响畜产品质量最主要的因素之一。然而我国现在的畜牧业生产方式是，小规模的、分散的以农户饲养为主体的，畜产品有60％来自一家一户的饲养方式。同时在我国畜牧业发达地区，从事饲料、兽药经营的销售点比较多，而饲料、兽药的渠道不稳定，来源也不明。加上现在兽药厂、添加剂预混料厂多如牛毛、产品质量参差不齐、产品同质化竞争白热化的情况，养殖户往往无可适从。当今普遍存在兽药的使用不规范，主要是生产和销售的不规范。造成当今在农村养殖户对兽药市场比较普遍的反映是认为一个是不方便，一个是不放心。加上农户在购买后，也不知道该如何使用，只要能治病就行，为了保险起见，使用上就加大了使用剂量、不按照停药期停药反而还继续用药……，种种状况都很容易造成了药残，从而引发动物源性产品的不安全性，继而产生了动物的耐药性，进一步也加大了养殖成本，造成了养殖业越来越无利可图甚至亏损。特别是养殖上发生问题时，养殖者真是晕头转向，只好被某些无良的经销商、业务员忽悠乱用伪劣产品来应对，其结果是可想而知了。从2006年开始，国家对兽药生产企业实施GMP认证，提高了兽药生产的准入门槛，正规兽药质量也得到了保证。至今已有2000多家兽药企业通过GMP，上万个产品在争夺兽药市场，产品同质化竞争越来越激烈，兽药经销高利润的年代已经过去，微利时代已经降临。许多兽药经销商感叹：兽药经营越来越难做！加之社会上仍有无良的非法生产者通过假冒GMP厂家、盗用批准文号、掺假等手段,从事兽药非法生产，欺骗消费者，不但扰乱了兽药市场秩序，而且严重影响畜禽水产疫病治疗和动物产品质量安全。兽药是畜牧水产业生产的必需投入品，也是影响动物产品质量最主要的因素之一。目前，我国畜牧水产业投入品流通市场基本处于无序的放开状态，进入门槛低，个体商户占据主体，普遍存在比较严重的“散乱差”情况。面对这种状况，去年广东省农业厅已提出 “优质兽药出厂 放心兽药入户”的行动并大力推广，生产企业和养殖户都拍手称快，并积极支持参加，现已初见成效。

顾客选购超市产品

顾客在服务员的引导下进行付款
关于兽药连锁经营问题，是转变畜牧水产业生产方式的一项具体措施，它是随着我国畜牧水产业规模化水平的提高而伴生的产物，是非常需要的，也是非常必要的一项治本之道。确实需要有关方面采取一些有力措施，加快其推进进程。

技术服务中心
地处改革开放前沿的广东省，兽药连锁经营早在2000年前后就已经出现，如中山荣兴公司，发展至今已拥有20多家连锁店，遍布珠三角和部分粤西地区。因开兽药连锁店出名的还有东莞喜牧、茂名速龙等公司。这些企业通过连锁经营，不断扩张企业规模。但有些公司主要受资金和管理的制约而望而却步，甚至有些也不敢再发展。
2008年中牧集团和全国畜牧兽医总站联合发起兽药连锁经营，全国其他省市也陆续开办兽药连锁店。因此可以说发展兽药连锁经营业是社会发展的需要，是大势所趋。如果能有效解决资金和管理两个问题，开办兽药连锁店一定会取得成功。

服务团队
广州杨明国际兽药饲料交易城是在深入学习实践科学发展观的基础上作了大量社会调查后，才决定创办广州杨明兽药连锁有限公司的。杨明兽药连锁有限公司是以服务社会为基础、以诚信服务为宗旨、以客户利益为重点。在省农业厅、广州市农业局和天河区农林水利局等有关部门及有关专家、客户的支持下，为加强兽药产品规范管理，防止伪劣兽药产品流入市场，引导行业健康发展，通过组建广州杨明兽药（连锁）超市营运中心，把入驻我交易城的厂家和经销商的兽药产品进行整合，由营运中心统一管理、统一物流配送、统一免费为养殖户、农户提供技术咨询服务、统一价格、统一装修、统一服装、统一广告，统一技术及销售人员培训。目前，广州杨明兽药（连锁）超市已在开平市试点并将逐步在全省范围内铺开。为厂家、经销商、广大养殖户提供一个“一站式”的购销平台，以达到各方共赢的目的。开创一个把兽药由“大药库”直接流向终端养殖户的模式。杨明兽药连锁有限公司有强大的科技力量作后盾，有一个科技专家团队，这些专家和科技人员来自中国水产科学研究院珠江水产研究所、中山大学、华南农业大学、广东省农业科学院……。随时提供最新的科技信息，提供科技咨询和科技服务，随时能为养殖户在养殖上管理上排忧解难，还可以提供“全天候”的贴身服务。
在财务管理上，杨明兽药（连锁）超市的每个店都安装收银机，通过网络联在一起，不但可以掌握分店销售状况，还可以随时知道货架商品的库存数量，以便及时补充货物。杨明兽药（连锁）超市不是简单的连锁店，而是加盟店，交易城只负责组织货源，再收取一定的佣金。下一步要在全省范围内开加盟店，统一装修、统一名称、统一货源。
在加大加快品牌的宣传上，广州杨明国际兽药饲料交易城已先后与中央电视台七频（CCTV--7）的“聚焦三农”“乡约”栏目、广东电视台的珠江频度、移动频度联系上，这将更有利于扩大杨明兽药连锁有限公司的影响。
杨明兽药连锁有限公司是应运而生的时代产物，她的开业营运，是政府的需要、养殖生产者的需要、企业发展的需要、也是社会发展的需要。既然各方面都需要，也一定能得到各方面的大力支持。因此，我们坚信杨明兽药连锁有限公司一定能越办越好。
兽药GSP推动兽药经营模式转变
如果没有GSP，水产流通行业根本没办法做，经­销商会感觉到越来越迷茫。因为有人懂游戏规则，按照GSP的要求去做，有人不懂游戏规则，总是在行业的“马路”上横冲直撞，造成“交通堵塞”，引起行业混乱！
为了净化水产药品市场，维护生产厂商、合法经­销商、养殖户的合法利益，促进渔药市场的健康发展。农业部在今年正式出台了《兽药经­营质量管理规范》，并实施。那么到底什么是GSP呢？本文将从GSP的本质、为何要实施，如何实施，以及实施的难点等几个方面与行业人士进行探讨。
兽药GSP规定了兽药经­营行业的“游戏规则”，没有大家想象的那么难！
俗话说，家有家法，行有行规。“马走日，象走田，车走直路，炮翻­山，士走斜线，将不出田”这是象棋的游戏规则，如果没有这些规则，任何人都无法参与，更不可能出现输赢。而兽药GSP（Good supply practice）是我们兽药经­营行业的“行规”，是兽药经­营质量管理的基本准则，也是最“低”门槛。
大家一直在抱怨，渔药行业不仅小，而且乱。当然，造成这样的现状有多方面的原­因。首先，在生产环节，兽药GMP虽已实行多年，但通过农业部GMP验收的厂家仍屈指可数，多如牛毛的小作坊仍然盛行。其次，在流通环节，在多数经­销店的货架上，国家三令五申严禁使用的药品仍然在卖，货物随意摆放，店面管理差；最后，在使用环节，养殖户盲目用药，使用违禁药物等等。这些都是造成药残、仓库失火、养殖事故频发的原因。
如何消除隐患，加快行业发展，需要所有业内人士的共同努力。兽药GMP从源头上规范了生产企业在药品生产和管理上所必须遵守的行为准则。而兽药GSP正是国家为加强兽药经­营质量管理，保证兽药质量而制定的一整套管理程序。从兽药经­营企业的机构与人员、场所与设施、文件与档案、采购与入库、陈列与储存、销售与运输、售后服务等方面进行了规范。我们将这些规章制度按照硬件、软件划分为4类。
第一，对兽药经­营企业固定营业场所、仓库、办公用房的设置要求，以及储藏药品的库房、设备的要求。不难发现，这些要求都是经­营兽药的一些最基本条件，而政府只是将之形成了经­营管理的条例条令；第二，管理制度。很多人提到制度都会头痛。归根结底，制度无非是规定了经­营范围和方式，只要保证不触犯法律/法规，保证在制度范围内从事兽药经­营活动；第三，销售记录。将以前依靠人脑、本子记录的习惯，改为用电脑记录；第四，管理流程。什么叫流程，简单一点就是教人做事的过程，每项工作都制成流程图，并按照这个流程去做事情。
为了保证不堵车，避免交通事故，我们开车有交通规则。同样兽药GSP是我们进行兽药经­营活动所要遵守的规则。以前没有相关的法律/法规，仅仅依靠行业自律，一定程度上造成了行业的混乱，而兽药GSP的出台，正是弥补了这一缺憾，为行业发展提供了机遇。
兽药GSP的实施，真正难在意识
通过对管理条例的分析，要推动兽药GSP的实施，最重要的是改变经­营者的思维观念。一直以来，从事兽药经­营的都是经­验丰富的“当地人”，多以“夫妻店”的形式存在。他们脑瓜灵活，人脉广泛，平均年龄在40岁左右，没有接受专业的训练，是经­验专家，土专家，不懂管理。兽药GSP的实施，会让他们觉得难以适应，但同时也感觉到竞争越来越大，生意越来越难做，一直在纠结、徘徊与观望。
经­常有经­销商问我，GSP有用吗？要不要过GSP？答案当然是肯定的！不管从事何种行业，我们都要去关注行业的发展，才能看清自身的发展方向。以开车为例，没有交通规则我们不会买车。同样，兽药GSP是从事兽药经­营活动的一套工作方法，没有兽药GSP，我们的兽药经­营活动也将因为受到不公平竞争而难以开展。
兽药GSP已经­成为一种必然，它作为兽药经­营市场的游戏规则，接受的人将会越来越多。但仅仅通过书本上的条例条令是学不会兽药GSP的。正如下象棋，仅仅会几句口诀，还是不会下棋，需要多练习，经­过旁人指点，才能慢慢提高棋艺。同样，国家在兽药GSP的实施上，也是一个长期的过程，允许经­营者将2010年3月-2012年3月作为过渡期，做好自查与准备工作。在3年的过渡期内，聪明的企业就会抓住这个机会，多多练习，熟练掌握，提高企业自身竞争力。
“我先过GSP，会不会不划算？”这样的问题经­常盘旋在多数经­销商脑海里，对于这样的疑惑是可以理解的。兽药GSP作为从事兽药经­营活动的游戏规则，通过的人会严格遵守，而没用通过的人，往往会借机“钻空子”。
“你不遵守交通规则，撞了遵守交通规则的车，损失的是大家，不是一个人。”这是我经­常讲的一个例子。我们要相信，真正好的企业一定是规范的企业，那些地下工作者一定会被淘汰­的。对比人药店GSP的执行情况就知道，现在没有通过GSP的小药房几乎已经­绝迹。
我不会电脑？怎么准备兽药GSP？这个问题大家也问的最多！超市的收银员会电脑吗？不会！但是只要会用电脑查商品收钱就可以了。渔愉鱼水产服务公司把兽药GSP的管理规则和销售系统相结合，将电脑技能要求降到最低，保证养殖户一学就会，比开车容易多了！
兽药GSP推动加盟连锁药店发展
个体户升级为企业此次申报兽药GSP认证的前提条件之一，而根据广东省农业厅调查的结果显示，广东省现有7696家兽药经­营单位，其中个体户占了8成左右，而企业仅仅占据2成。如何帮助个体经­营者集体“变身”为企业，是摆在所有行业人士面前的一道难题。
于此同时，由于目前水产行业经­营者素质低下，仅靠个人力量通过GSP验收有一定的难度，即使通过以后，也由于分身乏术，缺乏管理经­验，竞争力大大减弱。
在任何社会，任何行业，连锁随处可见，其最大的优势是可以利用连锁总部的力量弥补了个体经­营者在人力、物力、财力方面的不足，实现资源共享，在最短时间内扩张规模。我觉得我们渔药行业也可以借鉴。以渔愉鱼水产服务公司来说，对自愿加入的连锁店，“渔愉鱼”提供从系统开发到店面管理、货架摆放以及后期技术服务等全方面支持。
值得欣慰的是，通过近两年的发展，渔药行业的流通渠道逐渐在向扁平化迈进。厦门利洋、无锡中顺、德国（四川）拜耳、北京渔经­等等这些生产企业都在设立自己的专卖店。除了专卖店以外，在广西、湖北等一些区域也出现了以兽药经­营者为主的区域性连锁。因此，作为兽药经­营企业，可以选择和在经­营理念、发展方式上相近的企业进行各种形式的连锁。
对于渔药生产企业来说，每年最大的包袱来自于养殖事故的发生，尤其对部分赊销的生产企业来说，一旦出现养殖事故，货款收回来的可能性几乎为零。而兽药GSP的实施，建立了可追溯体系，将责任分段，生产、流通、使用环节各自承担自己的责任，大大减轻了生产企业的负担。
激励措施，推动兽药GSP实施
兽药GSP的实施，除了行业和兽药经­营者的努力，政府也应该给予一定的支持。在这个过程中，我认为政府的角色应该是教练，而不是裁判。
第一，税务政策配套支持。在兽药GSP实施以前，饲料和农药经­销作为个体经­营者，基本上属于事实免税。但现在所有兽药经­销店需要从游击队集体“变身”为经­营企业，按照政策需要交纳企业所得税和增值税。这个税务上的顾虑将阻碍­目前行业的发展，政府在税务方面应该给予一定的配套优惠，真正支持农业。
农业补贴到生产第一线的政策很多，像近几年的农机补贴，池塘改造，良种补贴等，但是对经­销环节一直没有政策配套是个缺失。我们认为，只有健康的流通环节才能保证农民真正的利益。
第二，关于如何注册公司。从渔愉鱼所接待的经­销商来看，多数经­销商对于如何注册公司，略懂皮毛甚至是一无所知。除此之外，在部分区域，政府有关部门还恶意拖延时间、私设关卡，加大了注册的难度。
我是2004年从国外回来开始创业的，当时国家对于海归创业有一定的扶持政策，实行一站式注册。我认为，政府在兽药GSP实施的过程中，也可以配备一站式注册服务，不仅提高了工作效率，也减少了人力、物力。对于政府和“经­销商”来说，都是百利而无一害的。
第三，免费培训。多数经­销商对于兽药GSP的认知存在“盲点”，对其知之甚少，这就需要政府加大培训力度。让个体经­营者明白什么是兽药GSP，应该从哪些方面去准备以及需要注意的问题，减少兽药GSP在实施过程中的阻力。
渔愉鱼作为佛山市南海区的示范点，在12月16日通过验收以后，我们将发挥带头示范作用，免费为所有经­营者培训，并发放学习光盘。同时，我们也呼吁行业人士多说多讨论，形成舆论宣传。
第四，必要的奖励措施。为了鼓励企业通过验收，政府在兽药GSP的实施过程中，可以适当地采取一些激励措施。比如在某个特定区域，对带头通过规范的前100名企业，每个企业奖励5000元，以此来提高企业的积极性。 2011-2015年中国连锁经营业发展分析及投资前景预测报告
连锁店
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   知名零售连锁店沃尔玛
连锁店是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的同一品牌的零售店,在总部的组织领导下，采取共同的经营方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，通过规范化经营实现规模经济效益的联合。 连锁店可分为直营连锁（由公司总部直接投资和经营管理）和特许加盟连锁（通过特许经营方式的组成的连锁体系）。后者是连锁经营的高级形式。 连锁店的形式可以包括批发、零售等行业，以至饮食及服务行业都可以连锁式策略经营。
目录
基本定义主要特点经营特点知名企业划分标准
特许经营香港发展
基本定义主要特点经营特点知名企业划分标准
特许经营香港发展展开
编辑本段基本定义
连锁店是指将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征。
编辑本段主要特点
经营特点
连锁店具有经营理念、企业识别系统及经营商标、商品和服务、经营管理四个方面的一致性，在此前提下形成专业管理及集中规划的经营组织网络，利用协同效应的原理，使企业资金周转加快、议价能力加强、物流综合配套，从而取得规模效益，形成较强的市场竞争能力，促进企业的快速发展。未来零售业不论走向何方，都将迈向连锁经营。知名企业

部分连锁企业LOGO(9张)
在全球中，麦当劳、汉堡王、必胜客、吉野家等是全球知名的连锁快餐店。另外7-11是全球最大的连锁便利店。此外，家乐福、HMV、玩具反斗城等亦是全球较知名的连锁销售店。
在香港，一些较知名的连锁式超级市场有百佳及惠康，屈臣氏及万宁是香港知名的连锁式保健及美容专门店。另外连锁式百货公司包括马莎百货、吉之岛等。OK便利店是香港里知名的便利店。另外大家乐、大快活、美心快餐则为较为知名的本地连锁快餐店。优の良品、零食物语等店铺是在香港知名的零食连锁专卖店。此外，在香港亦都有一些集团以连锁式酒楼经营。
在2005年，全球最大的零售连锁店沃尔玛是世界上总销售量最大的公司。划分标准
连锁店与直营店的划分标准主要是按其所有权和经营者之间的法律关系划分，主要区别在于：直营店主要是指所有权属于公司并且由公司自己管理，如重庆沛客服装公司，成立了自己的服装销售店面：流行前线、沛客服装店。
连锁店一般来讲是指公司为了扩大自己在各个区域的市场，开几家或更多的直营店，我们讲的连锁店实质也应当是一种直营店，简单讲，多加直营店就是连锁店喽，在所有权上理所当然属于公司了，一般来说，连锁店有着统一的CI.
加盟又称特许经营，加盟者与公司是一种合同关系，双方签订加盟合同（合同需要备案才具有法律约束力，否则只是个人协议），不是任何公司都有资格招加盟商的，特许人（公司）除了具备相应的法律主体资格外，还因该有自己的直营店至少两家，经营一年以上（两店一年）。
编辑本段特许经营
特许经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、 经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。[1997年11月国内贸易部发布的《商业特许经营管理办法（试行）》第二条]
特许经营是一种商业经营模式，而不是一个行业。按照组织分工原则，总部（特许者）负责经营战略规划、商品服务开发等，可以为加盟店（被特许者）提供整套经营技术，并通过培训以及不间断的意见、调查和发展计划以及统一采购配送和广告宣传来帮助加盟店获得更大的收益。而加盟店则  连锁店开发与设计
可以用较少的投资在短时间内获得经营决窍，并把精力集中放在经营管理、顾客服务上。对于总部来说，通过特许经营可以在短时间内以较少的资金投入迅速扩张。
总部以加盟金、特许权使用费、保证金和其它费用等方式从加盟店中提取一部分收益[《商业特许经营管理办法（试行）》第十条]。其中加盟金亦称特许费，一次性收取（一般占投资额的10~15%　；特许权使用费是在加盟店使用特许经营权过程中按一定比例收取；为确保加盟店履行合同，总部可要求加盟店交付一定的保证金，合同到期后退还；其它费用（如广告费），或按一定比例收取或根据总部提供的服务而定。
特许经营是一种最简单、成功率最高，在世界各地最易通行的经营模式。因而，特许经营从19世纪末至今在全球常盛不衰。
据中国连锁经营协会统计，2001年中国国内已有600多个特许经营体系，18000个特许经营网点，除了加油站和汽车的锁体系以外，特许经营的营业额达到300亿元人民币。
加盟特许连锁体系的好处
加盟特许连锁体系的最大的好处是自己可以做老板，又可以减少自己开办企业的风险。
美国商务部的统计资料表明，独立开办企业的业主，成功率不到20%，而加入连锁体系开办的企业，成功率高于90%，如此高的成功率，使“加盟创业”成为人们经商降低投资风险的最佳选择。
对于加盟者来说，加盟特许连锁体系具有以下优势：
◆ 享受知名品牌带来的人气和利润；
◆ 统一采购、统一配送从而降低进货成本；
◆ 获得质量可靠的商品和服务；
◆ 可根据总部已获得的经验来选择加盟店最佳地理位置；
◆ 接受系统培训，用已经证明获得成功的经验来经营自己的企业；
◆ 附属于知名品牌大旗下，受益于其整体广告所带来的客源；
◆ 可得到持续不断的经营指导服务；
◆ 自己做老板但又不孤军奋战，有大公司做后盾，可尽享成功喜悦，而无经营风险。
编辑本段香港发展
在香港，一些较知名的连锁式超级市场有百佳及惠康，而屈臣氏及万宁是香港知名的连锁式保健及美容专门店。另外连锁式百货公司包括马莎百货、吉之岛等。7-Eleven和OK便利店是香港里知名的便利店。另外大家乐、大快活、美心快餐则为较为知名的本地连锁快餐店。优の良品、零食物语等店铺是在香港知名的零食连锁专卖店。此外，在香港亦都有一些集团以连锁式酒楼经营。
在台湾，连锁事业极为发达，从食、衣、住、行、育、乐，样样都有连锁店，由于市场多元性够，因此，除了本土业者发展连锁事业外，也有不少国外业者进入台湾市场从事连锁经营，连锁的方式也是相当多样性的，有直营连锁、委托加盟、特许加盟等不一而足，就以便利商店而言，目前在台湾就7000家以上，其中，由统一超商所经营的7-11在市场上占有率达一半以上，近4200家，其它依序是全家、莱尔富、OK及福客多等，其他的连锁业者中，较为知名的本土业者有诚品书店、康是美药妆店、远东百货、大润发量贩店、NET服饰、生活工场杂货等，在外商业者有：从香港来台的惠康超市（在台湾称为顶好超市）、屈臣氏、必胜客、佐丹奴服饰、HANG TEN服饰等；从法国来台家乐福量贩店、法雅客书店；从美国引进的星巴克、麦当劳、肯德基、7-11；从日本引进的FamilyMart、吉野家、三越百货(在台湾称为新光三越百货)、崇光百货、松青超市等，近年来在台北世界贸易中都会有连锁店加盟大展，国内外许多知名业者都会群聚相互交流，并希望借此机会吸引更多人加盟连锁事业。 在2004年，全球最大的零售连锁店沃尔玛是世界上总销售量最大的公司。