偶看新闻昆山隆祺置业地块:现代企业管理中，人才的战略地位是被公认的。而对于牛根生来说，所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无实在意义。这就是
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/27 18:25:38
现代企业管理中，人才的战略地位是被公认的。而对于牛根生来说，所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无实在意义。这就是牛根生的选才“三合论”。
例如，在蒙牛，卫生工被奉为最恪尽职守的典范性人才。对此，牛根生曾对一些媒体说：“讲到用人标准，从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴禾……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。”
牛根生告诉媒体，蒙牛选卫生工，肯定不能选择文化程度太高的，也不能选择家庭条件特别好的，所选择的都是老实厚道的农村妇女，她们为能得到这份旱涝保收的工作而自豪。结果，那么大的一个厂子，她们一遍一遍不厌其烦地擦呀洗呀，以致工厂里任何一个角落，即使戴着白手套摸，都摸不到一点灰尘。因为她们知道，这里每天的产品都要走向全国的角角落落，有的还要漂洋过海，“安全、卫生、营养、健康”是每个食品企业必须时刻紧绷的第一根弦，对亿万消费者负责是第一位的；同时，蒙牛工厂每天接待着几百名、上千名各行各业的代表，有一处打扫不到位，就会影响到公司的声誉。
所以，牛根生认为，论人才问题说它复杂，著书立说也仅能说个皮毛；说它简单也就一句话：所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，也就是最适合岗位的人。
牛根生后来还在一次公开的演讲中说，“我们就是‘聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕’。一个做雪糕的人，他的人才标准就是把雪糕做得全国消费者都爱吃；如果他一会儿关心亚非拉黑奴的解放，一会儿分析伊拉克战争的动态，一会又研究太平洋的地壳运动……惟独做出来的雪糕没人喜欢吃，那他绝不是雪糕岗位的人才!”
4．用才坚持“三级火箭理论”
据蒙牛的内部资料所述：用才的“三级火箭理论”，就是借自于飞船升天，先是点燃第一级火箭，烧完了就丢弃；之后点燃第二级火箭，烧完了又丢弃；之后是第三级火箭……于是，牛根生和蒙牛管理层在用人上就有了自己的相应规定：完成历史使命，就得退出历史舞台。
2005年，经牛根生倡导，一个新的机构——“蒙牛集团顾问委员会”（后更名为“出资人委员会”）正式建立，牛根生兼任主任。牛根生对顾问委员会的定位是：只搞建言的事，不搞建设的事；只干服务的事，不干业务的事；只管验收的事，不管创收的事；只谋战略的事，不谋战术的事——总之一句话：给年轻人腾位子，为接班人出点子，成为公司发展的导航灯与智囊团。
目前，蒙牛的这个委员会已有多位高管人员进入，他们腾出的岗位无一例外都由新人接替。牛根生自己也表示：2006年，他会辞去总裁职务；2008年，自己50岁，如果条件允许，他将辞去董事长职务。
其实，牛根生的这种用才布局是有着一定的背景的。总体上看，经过了6年高速发展的蒙牛，已经步入了国际化轨道，原来的人才结构显然已经不能完全适应新的需求，新陈代谢势在必行。对于其他高管有如此要求，牛根生自己也是讲信誉的，推崇身体力行。
2006年2月，在经过了“全球招聘总裁”的活动后，牛根生毅然辞去了总裁职务，由年轻的杨文俊正式接任蒙牛这一重要职位。这在本书的后文中将有专门的交待。
牛根生用才“三级火箭理论”的背后，同样能品味出牛根生经营年轻人心的战略思维。
5．“使用就是培养”
在善于经营人心的牛根生看来，一个企业的活力就来自于年轻人，而一个企业家能够永葆青春，就在于要大胆使用和培养年轻人。同时，牛根生信奉“使用就是最大的培养”。特别是对于蒙牛这样一个企业的成长来说，牛根生深知年轻的人才在保持基业长青上的战略意义。
例如，在蒙牛，卫生工被奉为最恪尽职守的典范性人才。对此，牛根生曾对一些媒体说：“讲到用人标准，从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴禾……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。”
牛根生告诉媒体，蒙牛选卫生工，肯定不能选择文化程度太高的，也不能选择家庭条件特别好的，所选择的都是老实厚道的农村妇女，她们为能得到这份旱涝保收的工作而自豪。结果，那么大的一个厂子，她们一遍一遍不厌其烦地擦呀洗呀，以致工厂里任何一个角落，即使戴着白手套摸，都摸不到一点灰尘。因为她们知道，这里每天的产品都要走向全国的角角落落，有的还要漂洋过海，“安全、卫生、营养、健康”是每个食品企业必须时刻紧绷的第一根弦，对亿万消费者负责是第一位的；同时，蒙牛工厂每天接待着几百名、上千名各行各业的代表，有一处打扫不到位，就会影响到公司的声誉。
所以，牛根生认为，论人才问题说它复杂，著书立说也仅能说个皮毛；说它简单也就一句话：所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，也就是最适合岗位的人。
牛根生后来还在一次公开的演讲中说，“我们就是‘聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕’。一个做雪糕的人，他的人才标准就是把雪糕做得全国消费者都爱吃；如果他一会儿关心亚非拉黑奴的解放，一会儿分析伊拉克战争的动态，一会又研究太平洋的地壳运动……惟独做出来的雪糕没人喜欢吃，那他绝不是雪糕岗位的人才!”
4．用才坚持“三级火箭理论”
据蒙牛的内部资料所述：用才的“三级火箭理论”，就是借自于飞船升天，先是点燃第一级火箭，烧完了就丢弃；之后点燃第二级火箭，烧完了又丢弃；之后是第三级火箭……于是，牛根生和蒙牛管理层在用人上就有了自己的相应规定：完成历史使命，就得退出历史舞台。
2005年，经牛根生倡导，一个新的机构——“蒙牛集团顾问委员会”（后更名为“出资人委员会”）正式建立，牛根生兼任主任。牛根生对顾问委员会的定位是：只搞建言的事，不搞建设的事；只干服务的事，不干业务的事；只管验收的事，不管创收的事；只谋战略的事，不谋战术的事——总之一句话：给年轻人腾位子，为接班人出点子，成为公司发展的导航灯与智囊团。
目前，蒙牛的这个委员会已有多位高管人员进入，他们腾出的岗位无一例外都由新人接替。牛根生自己也表示：2006年，他会辞去总裁职务；2008年，自己50岁，如果条件允许，他将辞去董事长职务。
其实，牛根生的这种用才布局是有着一定的背景的。总体上看，经过了6年高速发展的蒙牛，已经步入了国际化轨道，原来的人才结构显然已经不能完全适应新的需求，新陈代谢势在必行。对于其他高管有如此要求，牛根生自己也是讲信誉的，推崇身体力行。
2006年2月，在经过了“全球招聘总裁”的活动后，牛根生毅然辞去了总裁职务，由年轻的杨文俊正式接任蒙牛这一重要职位。这在本书的后文中将有专门的交待。
牛根生用才“三级火箭理论”的背后，同样能品味出牛根生经营年轻人心的战略思维。
5．“使用就是培养”
在善于经营人心的牛根生看来，一个企业的活力就来自于年轻人，而一个企业家能够永葆青春，就在于要大胆使用和培养年轻人。同时，牛根生信奉“使用就是最大的培养”。特别是对于蒙牛这样一个企业的成长来说，牛根生深知年轻的人才在保持基业长青上的战略意义。
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