偶看新闻逆变器驱动板工作原理:管理的逻辑
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/03 06:35:25
管理的逻辑、前方一线，高管慎入
管理的逻辑
管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
人们普遍认为，管理一定是有对错的。而事实上，以结果评价而非以对错评价。大部份人都会评价管理，评价上司，更多的管理者必须对上司做出评价。我也同意如果上司犯错误就会导致坏的结果。但是我认为可以暂且相信上司的能力和公司的规定。因为管理上的对错并没有什么意义，管理是要解决问题，只要结果不好，所有的证明是没有任何价值的。即使是我们证明自己正确、上司错误，也于事无补。
很多企业咨询，为什么执行力不够？为什么管理效率不高？我们可以从多少个角度寻找原因，但是有一个原因非常确定，那就是很多时候，管理者的指令不是被有效执行，而是被评判。当指令被评判对错而不是坚决执行的时候，执行力或者效率一定是无法得到的。而评价指令、分析指令在我们的日常管理中普遍存在并习以为常，但是如果这样持续下去，中国企业的管理会面临更加低效的状态。
在工作的现场发生了问题，管理者应该做什么？很多管理者回答说：需要分析问题产生的原因，寻找到责任人，解决问题。我问大家，为什么要分析问题产生的原因和分清责任呢？他们告诉我是为了这个问题将来不再重犯。表面上看好像回答正确，但是如果我们用来之不易的这条规律来看，就出了问题。正确的答案只能是：面对现实，解决问题。因为这个问题可能经历了这一次不会再犯，但是管理需要不数年地面对新问题，如果我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找问题原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决，这就是管理的思维方式。
前方一线，高管慎入
“到‘前沿阵地’去，和一线员工在一起。”这几乎已成为大多数企业高管最重视的口号。但哈佛商学院教授安妮塔.塔克与公共卫生学院教授莎拉.辛格却提醒那些正准备冲向第一线的高管们，在没有做好如何与一线员工沟通的准备之前，小心这种盲目的“冲锋”可能导致的效果。
在与一线员工、部门经理以及高层管理者深入交谈后，塔克和辛格发现，人们通常惯用语的这种大规模向一线员工收集问题，再由高管从中挑选总结出一两个“核心”问题加以解决的方式，对组织内部尤其是一线员工的士气会造成明显的负面影响。
塔克承认，要一次性解决所有发现的问题并不现实，因些大多数高管都会遵循帕累托定律，认为组织中80%的资源耗损是由20%的问题造成，只要找到并解决这20%的问题，就能赢得变革的成功。
但首先，收集越多的问题本身并不能帮助管理者找出其中的那20%的问题。其次，对于大多数参与了前期问题收集的一线员工来说，提出问题却得不到解决，这种“雷声大雨点小”的做法只会使他们对高层管理者是否真正关心流程优化、业绩提升产生怀疑和不满。相反，如果管理者采用发现问题，即时汇报即时解决的做法，一线员工由于能够更直接且及及时地了解到高层管理者对问题的态度及解决建议，他们对变革成功的信心会大大增强，而最终取得的实际效果也明显优于前者。
“到一线去”并不是向一线员工指出他们工作中的技术错误，并指导他们怎么做才对。塔克指出，从技术角度来说，一线员工并非不知道如何完善自己的工作，真正令他们困扰的恰恰是外部不无道理民组织内其它的复杂问题。因此，“到一线去”的高管真正的任务在于“找出那些阻碍技术改进的背后的原因，让一线员工能够更轻松更好地开展他们的工作”。在不能确信自己可以做到这一点之前，别老冲到一线去。
管理的逻辑管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
人们普遍认为，管理一定是有对错的。而事实上，以结果评价而非以对错评价。大部份人都会评价管理，评价上司，更多的管理者必须对上司做出评价。我也同意如果上司犯错误就会导致坏的结果。但是我认为可以暂且相信上司的能力和公司的规定。因为管理上的对错并没有什么意义，管理是要解决问题，只要结果不好，所有的证明是没有任何价值的。即使是我们证明自己正确、上司错误，也于事无补。
很多企业咨询，为什么执行力不够？为什么管理效率不高？我们可以从多少个角度寻找原因，但是有一个原因非常确定，那就是很多时候，管理者的指令不是被有效执行，而是被评判。当指令被评判对错而不是坚决执行的时候，执行力或者效率一定是无法得到的。而评价指令、分析指令在我们的日常管理中普遍存在并习以为常，但是如果这样持续下去，中国企业的管理会面临更加低效的状态。
在工作的现场发生了问题，管理者应该做什么？很多管理者回答说：需要分析问题产生的原因，寻找到责任人，解决问题。我问大家，为什么要分析问题产生的原因和分清责任呢？他们告诉我是为了这个问题将来不再重犯。表面上看好像回答正确，但是如果我们用来之不易的这条规律来看，就出了问题。正确的答案只能是：面对现实，解决问题。因为这个问题可能经历了这一次不会再犯，但是管理需要不数年地面对新问题，如果我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找问题原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决，这就是管理的思维方式。
前方一线，高管慎入
“到‘前沿阵地’去，和一线员工在一起。”这几乎已成为大多数企业高管最重视的口号。但哈佛商学院教授安妮塔.塔克与公共卫生学院教授莎拉.辛格却提醒那些正准备冲向第一线的高管们，在没有做好如何与一线员工沟通的准备之前，小心这种盲目的“冲锋”可能导致的效果。
在与一线员工、部门经理以及高层管理者深入交谈后，塔克和辛格发现，人们通常惯用语的这种大规模向一线员工收集问题，再由高管从中挑选总结出一两个“核心”问题加以解决的方式，对组织内部尤其是一线员工的士气会造成明显的负面影响。
塔克承认，要一次性解决所有发现的问题并不现实，因些大多数高管都会遵循帕累托定律，认为组织中80%的资源耗损是由20%的问题造成，只要找到并解决这20%的问题，就能赢得变革的成功。
但首先，收集越多的问题本身并不能帮助管理者找出其中的那20%的问题。其次，对于大多数参与了前期问题收集的一线员工来说，提出问题却得不到解决，这种“雷声大雨点小”的做法只会使他们对高层管理者是否真正关心流程优化、业绩提升产生怀疑和不满。相反，如果管理者采用发现问题，即时汇报即时解决的做法，一线员工由于能够更直接且及及时地了解到高层管理者对问题的态度及解决建议，他们对变革成功的信心会大大增强，而最终取得的实际效果也明显优于前者。
“到一线去”并不是向一线员工指出他们工作中的技术错误，并指导他们怎么做才对。塔克指出，从技术角度来说，一线员工并非不知道如何完善自己的工作，真正令他们困扰的恰恰是外部不无道理民组织内其它的复杂问题。因此，“到一线去”的高管真正的任务在于“找出那些阻碍技术改进的背后的原因，让一线员工能够更轻松更好地开展他们的工作”。在不能确信自己可以做到这一点之前，别老冲到一线去。