宁波市第二检测站:为连锁酒店插上翅膀——人力资源管理系统化迫在眉睫 中华英才网

随着“经济型酒店”这个概念的逐渐成熟，中国连锁酒店的竞争已经进入到肉搏战阶段，从“跑马圈地”竞相开店，到大打价格战招揽顾客，“快鱼吃慢鱼”是这种竞争状态的最好诠释。然而，企业快速扩张和激烈竞争的背后归根结底是人力资源的竞争。高速发展所需要的人才从哪里来，怎样激发他们的工作激情，又如何留住企业悉心培养出来的优秀人才，这对企业的人力资源管理工作提出了巨大的挑战。因此，企业的竞争实际上演变为人力资源管理水平的竞争。

　　维也纳酒店集团成立于1993年，经过十多年的不断积累和发展，如今已经成为一个拥有32家酒店，4000多名员工，在深圳区域拥有客房数最多、开房率最高、效益最佳、最具影响力、规模最大的酒店集团之一，进入了事业的高速扩张期。国际著名风险基金软银赛富已巨额注资维也纳酒店集团，并启动了企业上市计划。计划用3到5年的时间，逐步完成全国各大中城市布局，使品牌连锁酒店达到300家，成为特色鲜明、模式领先、回报快捷的全国性连锁酒店投资管理集团。在这样的背景下，对人力资源管理的专业化程度要求更高，人力资源管理系统化建设迫在眉睫。笔者在企业发展的这个关键时期加入该酒店集团，亲自推动了集团人力资源管理的系统化和专业化工作的开展。

　　人力资源管控，重在系统化、易沟通

　　人力资源系统化的概念是一直贯穿在整个人力资源活动中的，隔离地看待每一个人力资源模块都将是失败的。只有系统化才能专业化，缺乏系统的人力资源管理就谈不上专业化。所以在设计人力资源系统的时候，对所有的模块要平衡看待，维也纳提出了扁平化项目制的人力资源系统结构，将每个人力资源模块都看成一个项目，进行项目实施的时候都必须拿出项目推进计划，人力资源系统的每一个人都有机会成为项目负责人。这样操作有几个好处：一是加快人力资源标准化的进程，二是人力资源系统易于控制，三是节约人力成本，提高工作绩效，四是加强沟通。

　　人力资源系统还必须建立在总部和分店统一的组织设计基础上，如果设计的系统在扩张到一定程度时就出现信息不对称的现象，那么这个系统注定是要失败的。所以在进行人力资源系统设计的时候，沟通机制的建立显得非常重要，沟通无界限的中央人力资源系统将可以实现延存信息、复制信息、再造信息，并能不断优化以适应企业的快速扩张。

　　按照以上思路，维也纳集团对人力资源所有岗位进行了重新分工，修订并发布人力资源中心职责要点，优化人力资源专业人员的编制和工作职能，促使绩效在稳定中逐步提高。通过这种安排，集团本部和各分店之间，各分店与分店之间的人力资源技术处理沟通不再存有界限，之前人力资源管理人员基本不沟通的现象基本上得到了根治，各店的人力资源政策和人力资源事务处理技术得到了统一。从此，中央控制的人力资源雏形基本形成。

　　制定工作计划，紧跟公司战略

　　没有规划的人力资源管理工作就是一头迷路的狮子，表面看起来很强大，可实际上很脆弱；而脱离战略的人力资源规划就是没有方向的马拉松，跑到终点只是可能，不是必然。基于这样的出发点，2008年元月，由集团人力资源中心组织召开了维也纳酒店集团2008年战略会议，会议讨论通过了公司现状与发展战略和维也纳基本法，并就发展目标、预算、运营目标、绩效激励、商业计划书等内容进行了专项讨论，会议一直持续到第二天凌晨3点，并在会议上首次提出会议要形成决议，对决议要坚决执行，对执行情况要及时反馈的会议精神。

　　本次战略会议共形成决议21条。其中包括维也纳酒店集团人力资源战略。基于战略的要求，人力资源中心着手进行了2008 年的人力资源工作计划，将2008年定为人力资源标准化年。这项计划提出了维也纳绩效模型、维也纳朝阳计划和骄子计划，同时制订了人力资源中心标准化建设的8大目标：建立人力资源标准化手册；优化人力资源管理流程，编制流程手册；搭建网络平台，建立中央控制的人力资源系统；分层次、分阶段、有重点地推动全员激励，倡导和谐组织氛围；实现人力资源分析常规化；修订人力资源制度并进行全员培训；建立有效的执行力系统，推动集团各项工作的高效执行；进行工作分析，明确岗位职责。针对既定的目标，人力资源中心决定拿出配套的实施方案，用一年的时间，使维也纳酒店集团的人力资源专业化管理成为行业学习的榜样。

　　完善基础平台，始于制度建设

　　人力资源基础建设是人力资源系统化的重要一环，也是实现人力资源快速复制的基础。从人事档案管理到人力资源政策，都必须有高度的统一性和可操作性。比如，当一个远在千里之外的酒店出现人力资源问题的时候，不能总是飞到现场去解决，只能依靠完善的制度。在制度建设过程中，可以先拿出一套方案，然后在实施中不断优化，并通过一个可控的过程，最终形成一套标准化的操作手册。

　　维也纳酒店结合目前集团的制度现状，由集团人力资源中心负责具体组织，自2008年2月15日开始了集团制度建设工作，并将其作为一项关系重大的系统工程，由总裁亲自挂帅。这项工作被细分为以下六个阶段：

　　1. 提交制度目录与制度建设接口人阶段：2月15 日至2月18日，各部门按照要求的格式提交制度目录，在记录中对制度作 “原制度继续执行”、“原制度修订后执行”、“新增制度”等三种备注，同时指定1名制度建设接口人。2月19日统一组织对制度建设接口人进行制度标准化培训。

　　2. 部门提交修订意见阶段：2月19日至2月26日，各部门根据制度目录对制度集中进行讨论修订，并将新增制度和原制度修订意见电子版交人力资源中心。

　　3. 制度归类与汇总阶段：2月27日至3月7日，人力资源中心分批分类组织相关部门点对点讨论制度，并将讨论结果汇总上报。

　　4. 审批阶段：3月7日至3月15日，对集中上报的制度修订稿分批审核，上报集团总裁审批后颁布实施。

　　5. 整理阶段：3月15日至4月1日，人力资源中心对所有制度（含继续执行的制度和修订的制度）分类排版，编制新版制度汇编，下发使用。

　　6. 宣贯阶段：4月1日至6月1日，由人力资源中心组织开展新修订制度培训，开展与制度有关的考试、知识竞赛等活动。

　　同时在2008年6月将根据制度的执行情况向集团总裁提交书面报告，以总结本次制度建设的成果与不足，为进一步完善和创新制度积累经验。

　　除了制度建设以外，维也纳酒店集团还借助外力，引入ERP系统和OA系统，搭建人力资源管理的系统平台，快速提高反应速度和工作效率。

　　启动“造血”机制，远水也解近渴

　　随着连锁酒店业的爆炸式发展，在产品差异化不是很明显的情况下，行业的竞争其实就是人才和后台的竞争，从某种意义上说，连锁酒店的中高级管理人员的质量和数量是决定其扩张规模和速度的重要因素之一。人才争夺日益激烈，除了公开招聘，一些得力干将基本都是从同行对手处挖来的。但是连锁酒店行业的高速发展特别是经济型连锁酒店的发展不过就是近几年的事情，市场上的人才极其有限，从对手处挖人已经不能解其缺人之渴。无人可挖的尴尬局面使得酒店企业必须考虑自己“造血”。

　　2008年，维也纳酒店集团启动了内部人才的快速培养机制。结合企业发展现状，充分呈现集团作为支持中心的功能，将集团人才开发工作从事务性工作上升到战略高度，从根本上解决人才瓶颈问题，经过充分讨论和研究，分步骤启动员工培养计划，目前已经启动“朝阳计划”和“骄子计划”两个人才培养项目。

　　1. “朝阳计划”：集团从2008年3月1日起，针对应届毕业生启动“朝阳计划”，2008年度“朝阳生”规模为60人，分别由各相关职能部门和各酒店提交各自的需求计划。“朝阳生”培养周期为一年，并通过导师制、轮岗制和签订培训协议等措施保障“朝阳生”的成功率和稳定性。

　　2. “骄子计划”：该计划针对在岗基层员工，计划2008年度培养100名后备干部，对于列入该计划的员工，将享受由人力资源中心和知名人力资源专家提供的点对点的职业生涯规划培训和面谈等指导，每期培养周期为半年，期末将对接受培养的员工进行系统评估和考核，为其设计有针对性的职业生涯发展建议书。经过考核合格的员工将被列入后备干部队伍库，优先晋升。

　　按照公司预期的发展速度，在未来三年内门店数将突破210家，至少需要180名店总经理，900名值班经理，员工人数将达到30000人，而且所需人才还将涉及管理、销售、采配、财务、信息等多个环节，所以，人才的培养显得急迫而重要。当然，鉴于人才培养周期相对较长，直接到市场上寻找人才的方式仍然是重要的选择。

　　随着维也纳酒店管理学院培养机能的逐步成熟，公司的造血功能已经开始循环，当企业真正实现了人才自有化的时候，在同行业中形成竞争优势就将成为现实。

　　绩效薪酬体系，以业绩导向为本

　　酒店是以提供服务来实现其价值的，服务是否满意由很多因素决定。为了激发员工的工作激情，保证为顾客提供高质量的满意的服务，建立一套操作性强、且与绩效严格挂钩的绩效激励体系是增强激励作用的必要武器。维也纳的绩效考核通过对企业的战略目标进行层层分解，并参照行业标杆，由员工和上级共同协商制定各部门和各岗位的KPI。具体的绩效模型是这样设计的：

　　1. 绩效考核层次：在绩效考核时把员工分为四个层次，分别由各自的直接上级对其进行考核。这四个层次是：职能中心负责人（集团总部支持中心负责人）、经营单位负责人（各单体店负责人）、职能中心职员、经营单位职员。

　　2. 绩效考核频度：以月度、季度和年度为单位分别进行考核。月度主要考核员工的业绩，季度同时考核业绩和心态、年度考核主要是综合考评员工的能力。

　　3. 考核领导机构：设立绩效激励委员会，主任由总裁担任。

　　4. 绩效依据：公司三年战略目标→公司年度计划→职能部门或经营单位年度计划→职能部门或经营单位季度计划→职能部门或经营单位月度计划→个人目标。

　　5. 绩效结果要求：采用强制分布的办法，考核结果呈现正态分布，并对应一定的绩效工资系数（见表1）。