公有财产神圣不可侵犯:在困惑中挣扎的中集车辆销售体系（初稿）

在困惑中挣扎的中集车辆销售体系（初稿）

转载▼

华骏

驻马店

楷体

中集车辆集团

销售体系

汽车

(文/草评车界）自2002年中国集装箱巨头开始收购第一家专用车制造公司扬州通华公司以来，历经8年，完成收购驻马店华骏、洛阳凌宇、芜湖瑞江、山东东岳等专用车制造公司和自己投资建设的专用车生产基地达到20多家，形成了年产能突破10万辆的专用车生产巨无霸。2006年开始了大规模的收编原有的工厂销售体系，各地建立销售公司。在2008年成立了深圳中集车辆营销服务有限公司，开始整编全国的销售公司。2009年中集接收麦肯锡的建议，和奇瑞汽车等几家车厂联合成立集瑞联合重工有限公司，至此中集的车辆生产体系和车辆销售体系建设已经初具规模，行业内一片“狼来了”的呼声开始高涨。2010年中期中集集团总裁的麦伯良先生指出，中集车辆集团管理等需要迈向新一轮竞争的2.0升级行动，于是车辆集团便开始了一系列的改革，销售改革加速进行。可惜截止2011年11月份，中集集团的这种合力至今没有在市场上形成威胁，让业内嘘声不已！

  销售是一个生产企业的龙头，销售的成功与否关系着企业的生命．中集车辆集团销售体系的整合，工厂产品整合，市场区域整合，基地生产整合等都面临着巨大的挑战。而中集车辆集团在这几个整合的过程中，因各个企业文化、产品差距、以及企业地位不同造成了企业内部冲突严重、文化氛围冲突严重、更重要的是在产品销售区域划分和销售结构的比重上调整存在问题严重，导致进店销售企业矛盾重重，再加上销售公司与工厂销售脱节，造成产品不适合市场需求，2011年市场导向判断错误，改革原有销售体系决定，导致2011年开始中集各个产品市场占有率严重下滑，截止目前中集销售专用车辆下降40%多的后果。因此作为长期时刻关注中集发展的人士，深感痛心。

一、管控体制形同虚设，整合销售半途而废

2005年中集车辆集团在上海宝山区水产路建设了第一家销售公司，这个销售公司的建立目的就是为了整合中集华骏和中集通华的销售，形成合力，减少客户冲突，进而将销售利润最大化。然后通过运作经验成功，开始复制，在全国成立汽贸公司。这个上海中集销售公司的建立，标志着中集车辆销售体系的建设的开始。

   2006年上海中集运营半年后，陆续开始在北京、天津、阜阳、宁波、武汉、太原、内蒙、湖南、石家庄、郑州、南京、江西、云南、沈阳、成都、重庆、哈尔滨、新疆、西安、南昌、福建、夏门、广东、广西等地方设立了24家销售公司。这些销售公司的规模大小不一，但是公司的职能是一样的，那就是将华骏、通华、瑞江、凌宇、深圳工厂、山东中集等多家工厂的产品综合到这24家公司销售，将原有工厂的销售人员和一些管理人员调整到各地区的销售公司做工作。所以这个时候，每个销售公司内部基本上都是来自各个工厂的销售人员。各地的其他主机经销商都很顺利的将销售下单沟通等工作承接了，再加上得益于06年后专用车市场的火爆，中集各地销售分公司也都是一片欣欣向荣景象。

在这个快速发展的过程中中集销售体系建设也存在着诸多问题，如分管某个省区的销售总经理如果是某一个工厂出来的员工，那么从思想上就存在着销售产品的导向。或者说某一个工厂区域内，为销售份额而争相压价。在销售员工内部，各个人员都会对自己原所在的工厂有着千丝万缕的关系，造成了内部销售也存在着变相的竞争，核心问题是对于各分公司的财务没有有效地监控！

2007年底，中集车辆集团的领导开始意识到这些问题的存在，于是决定成立深圳中集营销服务有限公司，然后以这个公司作为母公司来在销售体系建设、产品规划、价格体系建设、市场区域划分、财务控制、协调工厂、化解各方面矛盾，最终将各个销售整合的井井有条。2008年初调离了时任驻马店华骏中集销售总经理杨汇到深圳中集总部去建设规划这个销售总公司。

中集车辆有了销售总公司之后，基本上解决了各个店面各自为政的状态，开始逐渐服从销售总公司所制定的各种方案推进工作，并在前期内进展很顺利。可惜好景不长，由于各个工厂的自身原因，出现了以下几个不和谐的地方。首先是中集凌宇由于生产产品比较单一、很多新市场并没有打开，再加上是中集凌宇工厂在市场上进店人员弱势，导致中集凌宇市场萎缩严重。致使中集凌宇总经理刘XX先生在开会时声泪俱下，要求不进店进行自己建设销售队伍进行产品推广，而中集车辆集团居然在这个事情上没有很好的反思究竟问题出在哪里，而是默许了这悄然退店销售的行为，这就为2009年中集东岳退店进行单独销售和2011年中集瑞江汽车公司退店销售的最大把柄！

   按理说，任何区域市场的划分，一定要遵循市场规律和历史的原因。如上海市场，一直以来就是中集通华和中集华骏的天下。通华在骨架车、轿运车、集平车等方面有着无与伦比的优势，而华骏则在重型栏板车、自卸车上有着广泛的保有量。可是中集车辆集团在2010年的销售区域市场份额计划里（据上海市场），硬是将通华的地位提高，逐步在上海弱化华骏的车辆销售。（据某位知情人告知）时任中集车辆集团副总裁的XX女士（原通华公司总经理）对于中集车辆销售总公司划分的市场份额不满意而从新更改的结果。

按照车辆产品生产来说，中集车辆公司的布局在全国最广，产品线最全，各个厂家都有自己独特的优势。然而河南洛阳凌宇的混凝土搅拌车和粉罐车在河南市场占有份额已经不低了，可是中集华骏却在2008年底开始上马搅拌车和粉罐车的生产线，这种无序的生产和内部竞争问题究竟出在了那里？细细的数一数中集收购了各个工厂后，我们看看哪个工厂的综合竞争力加强了！

山东中集，为了数量拼命地去做那种没有技术含量也没有品牌的重汽自卸车大委改，却没能够很好的保护和发展冷箱业务！

芜湖瑞江，为了数量上马了自卸车大委改项目，却丢掉了之前赖以生存的低平板和普通车项目！

驻马店华骏，2011年销售量萎缩严重，分析订单原因，丢失了太多之前成功之宝的平板车市场！

这种盲目的建立同质化的生产线和增加没有技术的产品线，弱化了原有强势产品的再发力的只以销售总量来考核的管理体制，是导致中集产品竞争力快速下降的最主要因素！

在新产品的设计开发和内部图纸的共享上，一开始倒是搞的比较理想，大家都可以将自己的部分技术图纸拿出来共享，可惜好景不长，自中集凌宇离开了销售总公司的销售体系，各个工厂开始意识到，自我的保护意识，于是再往后的技术共享开会还是协调，大家都是藏着捏着，根本不可能拿出来共享。保护自己的技术资料成了各个工厂的最高机密。所以这个看似庞大的集团的技术其实是不同步的，是不共享的，更谈不上集中优势资源，研发先进产品了。

至此，中集车辆集团推行的各车型标准化生产就不可能实施下去！

......此处省略10000字！

在统一价格销售体系上，之前基本上是无政府状态，一切价格都是尽力的和工厂争取。导致产品在市场销售价格比较高，但是下给工厂的很低。导致工厂不信任4S所申请的价格政策，更有甚者几个工厂为了一个批量订单而互相压低价格内部竞争。后深圳中集车辆销售总公司开始成立价格核算部门，根据不同的区域和不同工厂的产品制定全国销售统一价。在这个价格制定的过程中据说各个人员都面临着来自不同工厂的压力。

但是统一价格制定最失败的地方在于，硬是将不是一个档次的产品（分工厂）却将价格拉到了几乎持平的水平上来了，然后又有销售指标的限制，导致矛盾的加剧。

经过2年半的中集车辆销售总公司的运作和磨合，中集车辆集团的销售模式也逐渐的被客户和广大的社会经销商认可，虽然说在产品规划、区域销售、价格体系、运营管理、模式创新、营销策略等方面都有过真实的举动，但是每次都是虎头蛇尾，草草了结，销售公司也不能将当初计划实施坚持坚定的完成。这里面最主要的原因应该还是人为因素。

笔者曾经求证过相关人员，回答的话语着实让人觉得意味深长！

2010年8月份，中集车辆集团开始响应母公司中集集团总裁麦伯良先生提出的升级2.0行动。当时任中集车辆集团总经理的李胤辉先生由于工作安排（据说还有其他原因），到芜湖集瑞联合重工任职，结束了中集车辆集团第一批高层管理者，标志着中集车辆集团的李贵平时代开始！

2010年11月份开始，以深圳中集车辆销售公司开始，进行了升级2.0行动的第一步：销售体系改革。将原有的销售管理模式改变（图示），从之前的有深圳营销公司直接管理个地方销售公司转变成为有5大区管理的大区承包经营的管理模式。

笔者不知道为什么中集车辆营销公司会改变了原有的销售模式，猜想可能是以下原因造成的:

原因一：以大区型式对于财务进行管控，以承包模式和经营挂钩，提高整体运作利润。

原因二：将经销和直销直接分开，划清界限，逐步提升中集车辆控制终端的能力，从而控制市场购车行为，引领市场区域性发展，进而达到产品的标准化生产、运作。

原因三：麦伯良总裁要求要进行产业升级的2.0行动，那么进行管控的人员必须有一个姿态，那就要进行改革。研究中国历来的政策变化你会发现，一朝天子一朝臣是个恒古不变的道理。中集是个企业也逃不出这一步。

以上的原因分析可能都不是，但是任何改革都是要付出代价是一定的！因为在改革中会出现问题的。关于改革到底能不能成功，本文最后会做重点分析。

至此，中集车辆销售体系在2010年10月份基本上宣告第一段结束，可以说经过2年多的规划调整，没有给中集车辆的销售带来多大的改变，主要原因是中集车辆体系内管理授权存在太大的问题，导致很多人会拿出“不求有功，但求无过”这个思想来息事宁人！

二、政治斗争大于销售，升级行动加速矛盾

先看一下麦伯良今年说过的话：现在车辆集团是贵平做总经理，这就有两个问题：第一，领导不同了，按照流程，贵平总成了总经理。他怎么当好领导，我们怎么去帮助他、协助他去当好领导，这是第一个大问题。第二个问题，他比我年轻，比我学历高，比我更有智慧，比我更懂行，我相信他肯定能干得比我好，比我出色，但是，是不是集团所有的员工干部都愿意给这个新领导机会，愿意配合他的工作呢？这是大家要面对，一定要改变的，有些人说这件事这样做不行，也许是对的。但是在我现在这个位置，你想让我干什么？

我给大家敞开说，你说不行，你还不知道到底行不行呢，说不定这件事情是行的，也说不定这件事情是不行的，甚至更坏一点考虑，是错的。就算是错了，我总不能天天跟贵平总说你这个不能，那个不能，那不还是我当总经理吗，不是他当总经理了。再说，我当总经理也不是百分之百正确的（当然，我做的绝大部分决定还是正确的），我很感谢大家对我做的错误决定给予了容忍和宽容，大家能不能把同样的宽容给予我们新领导呢？

这就是机会，也是挑战。他有他的风格，但是我坚信、我们整个组织都相信，他对中集的事业是充满热情的，他是有能力的，当然，他也是人，他也不可能百分之百。我是70%，他是85%，可以了，大家一定要全力支持，好不好？！

通过这段话看出来，麦伯良总裁对于广大体系内的员工表明了思想。第一，他已经充分的放权；第二，充分相信李贵平有这个能力做好车辆集团；第三，即使是错了，也能得到容忍和宽容！第四，麦伯良先生充分信任李贵平的！麦伯良总裁说的好，大家要团结一心，去执行和帮助李贵平总来完成车辆集团的各个工作。那么李贵平先生是何许人也？（这一点有待查证，据说李贵平先生之前是中集集团海外市场部的一把，深得麦伯良总裁赏识）。

有一句俗语说得好“在中国想要研究中国经济发展，就一定要研究中国的国家领导人”，套用一下，看中集车辆营销体系的发展和变化，那么就一定要研究中集车辆的新任领导！

我不能说人家现在的政策就一定错误，但是我能看得出中集车辆新销售体系的弊病！

1、繁杂的营销管理体系增加了成本、对于市场反应迟钝，其失误之一

    管理过于复杂，各个环节增加的管理成本均增加到车辆上，加上中集车辆本身的定位和成本，造成车辆的价格太高，让市场失去兴趣。对于市场的变化把控能力逐渐的减弱，之前可能市场一出现变化，那么将会马上反映到工厂，不管是价格还是质量等问题，厂家还是有一定的主动权，而采取了目前中心店管理之后，反应能力下降很快，造成产品各个方面均与市场脱节。

2、中心店定位为销司的利润中心，让考核愚昧了思想，其失误之二

    车辆集团采取非法集资型式将重点职工的钱财套到中集车辆，为中集车辆所用，然后进行年底分红的策略，用来收买人心。可惜这种政策只能促使中心店为了完成年终的利润，对于车辆等价格和成本进行控制。进而增加了车辆价格的负担，反正完成年利润即可。一旦这种思想形成后，什么样的方法凑齐上缴利润就成了重中之重。这种只要利润而无法兼顾市场的行为导致的最终结果就是市场占有率逐步下降。

3、中心店将直销和经销分开的太过于清楚，让赖以生存的经销岌岌可危，其失误之三

    目前中集车辆的市场占有率远远没有达到自己进行直销的目标，经销网络还是中集车辆最为重要的销售方式。虽然说中集车辆将经直销分开来做，对经销商有影响，但不是重要的影响。但是经销商对于这种销售是不能理解的，经销商的思想里一定觉得中集车辆坚决走直销，所以从心底开始认为中集车辆是不能再与之为伍的，人心不可破啊，人心破了中集车辆的经销网络的销售量一定会直线下降。

4、失去销售人员的人心，其失误之四

试问这次的销售体系改革，让多少业务人员信心十足？还不是大家一肚子怨言，甚至是走为上计，为什么改革会是这样痛苦的过程？

最核心的是让业务人员失去了之前的高收入。这种现象在改革中是不可避免的，但是也用不着这么直接啊，慢慢来让大家有个适用的过程不行吗？

5、创立品牌经营与大中集车辆战略相背离，其失误之五

现在经直销体系建设还没有完全捋顺，正在痛苦的挣扎，却又推出了各个中集车辆子品牌的专营品牌战略。这种战略是与大中集品牌战略想背的，想一想为什么中集车辆一直在强调中集牌，而不是在强调中集的子品牌影响力？

 这么做，只会扼杀了刚刚形成的中集牌的市场影响力，各自为战战略将再次出现，统一品牌和销售将进入万劫不复！    

这些矛盾是现阶段不可调和的，即使有能力做好这些工作，但是中集车辆之间的内部领导矛盾怎么调和？

一个领导费尽心机打造了营销体系刚刚运作有些眉目，可是新领导一上任就全盘否决了这种体系而进行所谓的升级改革，哪有人会服？

三、联卡经销一败涂地，内部协商勾心斗角

摘自《一个经销商眼中的联合卡车》有关中集车辆和联合卡车之间合作的片段内容如下：众所周知联合卡车有一个重要的股东那就是国内最大的专用车制造商中集车辆（集团）有限公司，每年以8万辆的专用车在市场上销售，一开始联合卡车说要12000台的目标其实很大原因应该是冲着这个来的。可是联合卡车在销售的过程中并没有跟中集的各个工厂以及各地区的销售商形成合力。一方面中集车辆集团在长期的发展过程中与各个主机厂的关系一直保持比较紧密，另一方面中集的专用车销售也依赖各个地区其他主机厂的4S销售，这种双重销售身份应该让谁都存在或多或少的一些误会。其实这种误会是在所难免的，况且很多其他主机厂或者挂车厂也爱在背后议论中集车辆经营联合卡车的一些问题，笔者为此跟中集车辆的相关人员证实，中集车辆原设立的4S店也是分区域销售联合卡车的，而联合卡车厂给予中集的政策是跟其他非中集经销商一样，并没有享受任何特权。中集经营联合卡车，只是作为众多经销商的一个，联合卡车也是中集4S店多代理的一个品牌而已。

上述的内容，只是大概的介绍了一下目前中集车辆的营销体系和联合卡车销售公司之间关于品牌代理和中集对外宣传的部分内容。经笔者深入考虑再三，决定将这个深层次的合作问题解释如下：

     1、中集各个委改工厂和销售网络中，有许多人顾虑太多。

     2009年中集集团和奇瑞宣布成立集瑞联合重工有限公司的时候，的确让国内众多主机厂吓了一跳。因为中集有着强大的专用车制造和改装能力，也有着完善的销售网络布局，更有着令人羡慕的终端用户资本。一旦联合卡车成长起来，那么对于其他底盘生产厂岂不是个威胁。因此各个主机厂对待中集的态度和行动就开始有了变化，如果是专用车行业的人员应该能够感觉出来，自中集集团发布公告到如今，业内专用车厂的建设加速，并且投资规模和投资的方式均出现了重大变化。因此中集各个委改工厂和销售网络的人员也能感觉到各个主机厂的销售网络对于中集态度的变化。

 2010年应该是中集专用车整体销售量最大的一年，历史性的达到了7.2(这个数据有待求证）万辆。我们分析一下，其中自卸车委改大概占到了（瑞江7000+陕汽中集10000+驻马店华骏15000+山东中集12000+秦皇岛中集1500）大概占到了54%的销售量。这个庞大的销售量的最主要决定性因素在于主机厂的态度。也就是说如果主机厂坚决不给中集做委改了，那么中集车辆的销售量就将下降一半甚至更多，中集能承受如此的下滑吗？

再看看中集专用车的销售网络，作为中集车辆集团的下属公司，专用车的销售不管是现在还是过去的历史，基本上80%是依靠各地区的主机经销商来完成销售的，只有不到20%的是靠自己的业务人员和店面销售。因此经销商对于中集的价值就不难分辨出来了。

仔细分析过之后就不难发现，现在中集的各个委改厂和营销网络对目前的经销网络和主机厂存在着非常强的依赖。也就决定了联合卡车在中集车辆销售体系内是存在本质的不可调和的销售矛盾问题！

2、中集车辆对于联合卡车的销售规划根本就是一塌糊涂

2010年09月份中集车辆开始筹划承接联合卡车的部分网络建设任务，根据当时工作要求，车辆集团设立独立重卡事业部门，从沃尔沃挖过来了一个团队来进行销售规划、联合卡车接口、承接销售思路等问题进行整理和报述。笔者仔细的看过这份规划书，只是从销售量、配件库和服务保证上有些框架性的文字外，其余什么都没有！在这里我承认他们这个团队有着很丰富的经验，但是这些经验在中国区，在国产卡车市场上是不适用的。

笔者从联合卡车销售到2011年结束，都没有接到过任何关于联合卡车销售的整体方案和一些具体的政策，所有的政策都是各个中集车辆销售分公司跟联合卡车直接解决问题，弄不清楚这一个团队到底在干嘛！

3、心态问题不端正，各地中集车辆主机销售经验欠缺

来看看集瑞联合重工有限公司的股权结构：

这个股权结构表明，中集车辆集团占有举足轻重的地位。母体公司联合重工中表明，中集车辆占45%， 泰瑞投资占45%股份，剩下那个九思投资占10%股份。正是这个九思投资公司占的这个10%股份意味深长。(据说九思投资公司跟中集有着渊源的关系，这一点上奇瑞汽车不可能不知道，那么为什么奇瑞汽车默许了这种行为？）据了解，中集车辆集团之所以生产重卡选择跟奇瑞合作，那是有非常原因的，众所周知国家对于汽车工业尤其是商用车生产上要求非常高，目的就是想整合国内商用车资源，以便做强做大。而中集车辆却没有这种商用车生产资质，但是奇瑞汽车有！（奇瑞汽车早年收购了一汽扬子客车厂的到的这个资源）

一个有钱出钱，一个有资质出资质，做起来何乐而不为！

玉柴可以通过联合来发力重卡发动机！

中集车辆可以在商用车行业站稳脚跟！

奇瑞汽车不但能够进入商用车领域，丰富自己的生产线，更可以通过这个做大做强进行安徽大汽车工业整合的主动权！

既然大家都有如此合作目标的支撑，应该来说合作起来是比较愉快的。但是对于这种状况，合作起来却是矛盾重重。据说就为经销网络的事情上闹的很凶！加上联合卡车目前销售体系不成熟，内部出现了诸如欧曼帮、中集帮、奇瑞帮等等圈子，销售上争执不下等等问题！

而中集车辆的某些管理人员从心底觉得这个厂中集是大股东，理论上是中集车辆说了算。所以中集车辆体系对于联合卡车的销售指手画脚，让联合卡车内部也不爽！（更有传说是中集车辆的某位大领导和联合卡车的某位大领导在制气）

 中集车辆的销售网络之前基本上没有用来经营过主机销售，走的基本上都是经销商，所以对于主机的销售政策、策略等问题往往无法进行有效的把控。将主机当成半挂车专用车来销售，其实是行不通的！

在这种情况下，联合卡车自己为了实现销售的突破，那么就想发展完善的社会销售网络，每当提起这个问题时，一方面中集车辆怕失去了第一批经营联合卡车的代理权，另一方面却没有办法提升销售量；而联合卡车在此基础上去寻求其他经销商，那么必然导致摩擦。让联合卡车方面觉得“中集车辆就是占着茅赛不拉屎”！

4、百店计划就是口号，金融挂靠走幌子

中集车辆集团的营销网络基本上从2005年的各自为政，发展到2010年的全国24家4S店（很多地方根本就不是4S店，租个小门面或者写字楼等，根本就称不上4S店），网络布局初步有了一定的规模。在这种情况下想要提升销售量，扩大影响能力并且根据目前销售网络下沉的缘故，2011年中集启动了百店建设计划。

笔者对于中集车辆能够认识到车辆营销网络下沉和市场发生的变化而做出了庞大的百店建设计划，感到无比的欣慰，因此在百店投资计划上完全称赞。根据这个百店计划的内容，要在2011年第一阶段选取比较好的市场，进行或租或买地建设的计划。并请来广告公司为百店计划所做统一店面等方面的内容，更让人欣慰的是将联合卡车的店面建设计划也纳入到百店建设计划内容里面，感觉中集车辆集团是要在国内直销网络建设上开始大手笔的投资。

可惜投资计划不错，没有行之有效的执行，最为主要的原因就是让各个分部自己筹划资金进行建设，而总设计师部却只打雷不下雨，哪有人能够来坚持投资呢？

要建设就要像模像样的，不能去租个小门面，简单装修一下，委派几个人，去糊弄上面的领导，这才是百店计划的实质内容。

2011年中集车辆联合中集融资租赁有限公司开始在华东区域开展零售金融和挂靠业务试点，下半年开始在全国范围内去做推广，却不进行有效地调研。再者挂靠公司中集车辆缺少的就是管理人员，这个软肋也是短时间不可调和的。原因在于：

1、运输公司的管理为减少投入成本，多数都是内部人员兼任

    其实别想着挂靠车辆的管理很轻松，实际上对于挂靠车辆的管理是要求有一定经验的人来做的，涉及到车辆上牌、年审、二级维护、资质办理、保险事故处理、法律、档案维护等。

2、后继风险管理没有这个能力

凡挂靠的车辆，基本上都是融资贷款的，那么售后还款风险将是重中之重。而中集车辆在贷后风险管理、收车、二手车处理等这些问题上没有什么好的招数，一旦车辆出现了预期还款风险，这个体系将是最为难过的！

而如今的情况是，百店计划基本上都是糊弄人，融资挂靠没有强有力的保证，所以提出来这两点都是一句空话！

全文回顾：

其实中集车辆集团在营销网络的建设摸索改组中，也不是没有机会的，只是浪费了太多，走了太多的弯路子，到现在建设百店计划和融资挂靠等，这些绕过弯再回来做的时候，已经失去了应有的先机。

中集车辆的领导还没有能够及时转过弯来看利润情况，如今只仅仅将车辆销售的利润放在车价上，那就太短浅了，也是越做越死了。

2005年到2008年时任上海中集物流装备园有限公司是4S的实践者，更是有先见之名的设立了以园区为综合功能的汽车市场，分别在车辆融资挂靠、车辆综合检测、品牌集合、配件供应和维修服务、置地、主机销售等工作上付出了许多的努力，可惜后来未能坚持走下去！