偶看新闻脑供血不足好治疗吗:e-works ->文库 -> 管理信息化 ->ERP ->ERP项目实施与管理
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/30 10:11:18
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ERP项目实施与管理
特约撰稿人：谭千月
2002-12-25
投稿
一、项目管理
1.1、项目管理的基本内容
实施ERP是一项项目管理工作，项目管理的基本内容可说明如表1，项目管理是为了实现规定的目标，明确项目的范围与工作内容，合理利用各种资源，在规定的时间和预算内完成项目的实施。
表1：项目管理的基本内容
内 容
意 义
分析问题、找出原因、提出解决方案
为什么要做？
确定项目的范围和目标
做到什么程度？
建立项目组织，调配人力资源，明确职责
具体由谁来做？
分解工作，明确工作内容、层次和顺序
做什么？如何做？
制定项目计划、控制进度
何时做？按什么顺序做？
跟踪工作进程、评价工作质量
做得质量如何？
控制项目预算
要花多少钱来做？
提交工作成果和文档
已做了些什么？
审批通过工作成果
做的结果如何？
研究下一步工作
还要做什么？
1.2、项目组织
实施ERP系统有大量的工作要做；管理改革也要配合进行。为了保证项目按计划进度顺利实施，首先要组织落实。通常要成立三级项目组织，即项目领导小组、项目实施小组和项目应用小组。
图1：项目组织结构图
现分别介绍如下：
1.2.1、项目领导小组
项目领导小组简称领导小组，由企业一把手主持，与ERP有关的重要领导（如CEO、COO、CIO等），实施小组组长（企业实施ERP的项目的常务负责人、项目经理）组成，共约5至7人。
领导小组的主要工作是：
制定方针策略，指导项目小组；
设定项目目标、范围及评价考核标准；
批准项目计划，监控项目进程；调配人力和资金；
推动培训工作；解决项目小组不能解决的问题；
研究企业管理改革措施；
研究企业工作流程的调整与机构重组；
审批软件二次开发方案并验收；审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；
对项目成败全面负责。
领导小组至少每两周举行一次例会，但是领导小组组长需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题；实施ERP系统，是一种对人的投资，可以把关注的重点放在以下几方面：
抓培训效果和人员素质的提高；
明确职责，树立尊重、信任、合作的团队精神；
查工作成果，赏罚分明；
监督数据的准确性，改革不利于数据准确的各种因素；
变职工的管理观念，推进企业管理深化改革；
把ERP系统用于实处，解决企业实际的业务问题，实现企业目标效益。
实施ERP系统最大的障碍是人们思想中的传统旧观念，国外常用“我们的敌人就是我们自己”说明改革管理首先是改造旧观念和旧习惯。企业领导首先要做的就是“人”的工作。在ERP项目中，领导关注的重点可以概括地说是：人、企业文化、改革和效益。为了配合企业ERP系统的实施，软件公司和咨询公司也有相应的项目实施顾问配合，提供咨询和指导。
1.2.2、顾问参与的组织形式有两种：
1）、直接增派实施顾问、咨询顾问到领导小组、实施小组；
2）、成立顾问组在需要的各个地方、时间参与领导小组、实施小组和应用小组的实施活动。
1.2.3、项目实施小组
项目实施小组的协同工作在公司范围内实施ERP软件，有可能会使组织、业务流程与功能发生变化，因此成立一个由企业最高管理层及各个业务部门人员组成的项目实施小组显得尤为重要，而不是单纯由IT部门去实施整个过程。项目实施小组通称项目小组，也有称核心小组（coreterm）以示其重要性。项目小组由项目组长或经理负责，进行实施ERP系统的日常工作。
A、项目组长
项目组长是一个非常关键的岗位，人选非常重要，关系到项目的成败。项目组长最好是副长级干部，便于协调各业务部门在ERP项目实施中的工作。它是领导小组的成员，除了领导项目小组外，还要指导各职能组或专业组，并直接向厂长和领导小组报告工作。项目组长经过认真选拔任命后，在ERP项目成功实施之前，不得轻易变动。
项目组长的基本条件是：
1、必须十分熟悉企业的管理情况，具备一些重要的基层部门的管理经验；
2、有改革创新精神，孜孜不倦地学习现代管理思想和方法；
3、应当思维敏捷，条理清楚，精力充沛，具有百折不挠的精神；
4、善于表达和以理服人，有较强的组织能力，能与人合作共事，在企业中有一定的威望。
B、项目小组的成员：
项目小组的成员包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情况及相互关系。他们中间一部分如可兼任有关职能组组长的工作，他们应当是热心管理改革并能为实施ERP系统而勤奋工作的人员。经验表明，没有得力的人员参与ERP系统的实施，只能是延误进度，严重的甚至导致项目流产。在ERP项目实施过程中，企业原有的工作还必须正常进行，项目小组和职能组中有些人还难免要兼顾原有的工作。但是，为了保证项目实施，项目小组的成员至少应有80%以上的时间和精力投入实施工作中去。对项目组长来讲，则必须完完全全脱开他原来承担的各项工作，用100%的时间和精力，全力以赴地投入ERP系统的实施。他的几名关键助手，也有必要脱离原有的工作，100%地投入项目实施。这是为了实施ERP系统不容忽视和无法避免的问题。有的企业为副厂长级的项目组长配备一名项目助理，并100%地投入项目实施。只要副厂长级的项目组长不是虚设，而是真正负起责任抓项目实施工作，也不失为一种变通办法。总之，人事安排需要企业领导重视并亲自调配，这关系到项目的成败。
项目小组对厂长和领导小组负责，人数约6－10人，主要的工作是：
指定实施计划，并监督执行；
安排企业项目的日常实施工作；
负责指导、组织和推动应用组的工作，积极提出与参与业务改革；
负责组织原型测试，模拟运行ERP软件系统，对管理改革的问题提出解决方案和建议；
负责企业的内部培训工作，把ERP的培训落实到各个层面，担负起培训教员的角色；
负责按要求收集数据，监督数据的准确、及时和完善的录入处理，并编制企业的ERP数据规范；
主持制定新的工作准则和工作规程；
负责系统的安全和保密工作；
提交各个阶段的工作报告。
项目小组每周至少有12次例会，必要时每天召开短时间的碰头会。
注：例会的会议议程一般如下：
①、项目的进度；
②、项目的难度；
③、需要共同讨论的事项；
④、近期的工作总结；
⑤、下阶段工作安排与要点；
⑥、资源调配
1.2.4、项目应用小组
项目应用小组有两种含义。
1、与企业实施的ERP系统有关的部门，指定几名骨干组成应用组，在部门主管指导下，研究本部门实施ERP系统的方法和步骤，掌握与本部门有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制定工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换，运行新系统。每个应用组的成员数约35人，应用组要随时研究工作，并对项目小组负责。
2、在研究一个专题时，如确定物料编码，有项目组长会同有关部门，组成专题组，在短期内完成某个专题研究。专题组的人数根据需要而定；工作完成后，专题组可以解散。领导小组、项目小组和应用小组的关系是环环相扣的。下层的负责人是上层的成员，如应用小组的负责人是项目小组成员，项目组长是领导小组的成员。整个项目的负责人是企业第一把手，它是高举火炬照亮项目前进道路的领路人。
总之，ERP系统首先必须由熟悉管理业务的人来主持和应用，同时，又要有计算机专业人员的通力合作才能取得成功。而当前应着重强调的是：必须有企业自己的管理人员投入。
1.2.5、制定项目实施计划
项目实施计划一般分为两类：项目进度计划、业务改革计划。实施一般会分2至3个阶段，期数的划分要依据企业的ERP软件模块要求、二次开发量、企业的业务工作量、项目资源、企业的市场销售情况进行。一般情况的计划安排如表2：
表2：项目实施总体规划
序号
项目实施内容
时间跨度
说明
1
成立项目组织
历时三天
建立三级组织召开项目实施动员大会
2
制定实施计划
历时一周
经过企业确认的总体规划
3
调研与咨询
历时三周
形成确认的报告
4
系统安装
历时一个月
建立企业网络等硬件和软件的安装
5
培训
历时一个月
各部门、阶段交叉进行
6
数据准备
历时一周
分阶段同步进行
7
业务改革
历时五个月
BPR
8
原型测试
历时半个月
分模块、部门同步测试，提出测试报告
9
用户化
根据需求确定
10
模拟运行
历时一周
并根据需求确定
11
建立工作点
历时三天
分阶段、业务建立，产生工作准则
12
并行
历时三个月
13
正式运行
14
总结工作
A、项目进度计划
项目组织建立以后，下面的工作重点是完成项目实施前的一系列与项目管理有关的文档，其中最重要的是确定项目的范围、目标和方法以及项目实施计划。
1、确定项目的范围、目标和方法
为了保证项目在给定的时间和成本范围内高质量地完成，必须有一整套关于咨询服务、技术支持和培训的方法和软件，其中首先要明确的就是项目的范围、目标和方法，本文档同项目的质量管理计划相结合，将成为整个项目实施的基础性文件，并提交给所有项目小组成员。
本文档的目的是提供项目实施方法，策略，风险，效益和假设等信息，以及有关项目资源需求的依据。具体来说，本文档将提供以下信息的唯一来源：
1）、实施范围：目标，里程碑，成功因素
2）、实施方法：管理，环境，其他业务需求
3）、技术处理策略
4）、项目实施政策，风险和假设
5）、验收标准和需求改变管理
2、确定项目工作进度计划
根据项目范围、目标和方法，经双方项目组成员讨论进一步确定项目实施计划。表3为一般企业该计划的主要内容：
表3：企业的项目进度计划
编号
阶段
主要工作内容
1
总体需求调查、
总体业务需求调研、
报告和讨论
总体业务需求调研、报告和讨论安装产品Demo环境对项目小组进行软件标准功能培训
2
总体解决方案设计
业务分析与业务流程重新设计 业务需求与软件功能匹配建立测试原型并进行初步模拟测试讨论、审批并形成最终总体解决方案
3
详细方案设计
软件模块设置分析 计算机业务流程分析与设计 在测试环境中进行详细模拟测试 讨论、审批并形成最终方案
4
模块实施与上线
财务、仓库、采购、分销、制造等模块分步实施上线
5
并行运行
经过一个月的并行运行验证表明，结果正确，运行正常
6
实施结束
实施结束，并开始后期支持
B、业务改革计划
企业实施BPR的方法和步骤，如图2所示
图2：BPR程序综合示意图
二、项目实施
2.1、项目的前期准备工作（软件安装之前的阶段，这阶段一般由咨询公司完成）
这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括：领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。
2.1.1、企业诊断
由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。这里会用到我们在下一个部分里将要介绍的业务流程重组方法。
2.1.2、需求分析，确定目标
企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析：
企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？
企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？
ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？
在财力上企业能不能支持ERP的实施？
上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？
基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？
然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。
2.1.3、业务分析及BPR设计
在业务调研阶段，项目小组要逐一对下表所列的各项业务及业务流程进行调研和进行深入的讨论，最后总结和提出各项业务的需求，并要求画出业务流程表。企业的主要业务管理如表4
表4：企业主要的业务及流程
1、企业管理
5、物料管理
9、售后服务
13、设备管理
2、财务管理
6、产品开发
10、库存管理
14、文件管理
3、人力资源管理
7、生产管理
11、采购管理
15、托工管理
4、营销管理
8、计划管理
12、成本管理
2.1.4、软件选型
在选型过程中要知己知彼。知己：就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研，这我们在需求分析阶段已经完成；知彼：就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。另外，还要了解实施的环境。这里的环境包括两个方面：国情（像财务会计法则等一些法令法规，还包括汉化等）、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型
2.2、准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）
这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置，在这个准备阶段中，要作这样几项工作：
2.2.1、项目组织
前面已作了比较详细的介绍。
2.2.2、数据准备
在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。
基础数据薄弱、基础数据量庞大等是我国企业实施ERP难以获得成功的重要因素。有效实施ERP，一定要投入足够的人力，重视基础数据的整理、修改和完善工作。数据整理要满足软件的格式要求，并确保其正确性、完整性和规范化。
A、数据规范与准确性
ERP一种管理信息系统，要进行大量的数据处理；因此，要求数据必须规范化，有统一的标准。数据规范化是实现信息集成的首要条件。ERP对数据的另一个要求是数据的准确性。数据的及时性、准确性和完整性计算机辅助企业管理的基本要求。这里，“及时”指必须在规定的时间进行和完成数据的采集和处理；“准确”就是必须去伪存真、符合实际；“完整”是指要满足系统对数据项规定的要求，没有疏忽遗漏。通常，我们把各种管理数据归纳为三类。
⑴、静态数据（或称固定信息）。
一般指生产活动开始之前要准备的数据，如物料清单、工作中心的能力和成本参数、工艺路线、仓库和货位代码、会计科目的设定等。我们所处的客观环境是在不断变化的，因此，所谓静态也是相对的；就是说，即使是静态数据，也要定期维护，保持其准确性。系统运行时，访问静态数据一般不作处理。
⑵、动态数据（或称流动信息）。
一般是指生产活动中发生的数据，不断发生、经常变动。如客户合同、库存记录、完工报告等，一旦建立，就需要随时维护。
⑶、中间数据（或称中间信息）。
中间数据是根据用户对管理工作的需要，由计算机系统按照一定的逻辑程序，综合上述静态和动态两类数据，经过运算形成各种报表。它是一种经过加工处理的信息，供管理人员掌握经营生产状况、进行分析和决策。如主生产计划和物料需求计划都是根碍静态和动态数据加工处理后生成的中间信息。管理软件功能的强弱，往往体现在它能提供多少有用的中间信息。如果人们对ERP原理理解得比较透彻，报表又设置得合理，就能有效地发挥这些中间数据的作用。
B、主要输入数据
运行ERP系统必须先建立一系列数据，这对任何ERP软件几乎都是相同的，已形成一种标准。ERP这套成熟的规范化数据，对应用计算机辅助企业管理带有普遍意义。这些数据可分为以下几种主要类型见表5：
序号
类型
备 注
1
物料与产品信息
产品信息是通过物料清单来描述的。物料清单中所涉及的物料，都必须建立物料主文件（Item Master 或 Part Master）。一种物料可能用于多种产品，但主文件只有一份。在建立物料主文件之前，要对每个物料进行编码，规定物料号；还要按照软件的要求，确定所有物料的类型和分类。
2
能力信息
MRP要与CRP相伴运行，占用能力资源是通过工艺路线文件及其时间定额来确定的，在ERP系统中主要的能力资源是工作中心，工作中心又是属于某个车间或部门的，要事先定义。各种作业活动只能在工作日进行，必须设定各种用途的工作日历。
3
库存信息
运行MRP必须知道物料的可用量，各种物料按照定置管理的要求必须有存放地点，也就是仓库与货位。
4
财务信息
ERP要实现物流与资金流信息集成，各物料要有对应的会计科目。为了控制成本，要对分厂、车间、部门或工作中心设置利润中心或成本中心。
5
需求信息
所有计划都是为了满足市场需求，必须先有需求信息（包括预测和合同以及企业内各部门之间的需求等）才能编制生产计划。
6
供需方信息
系统执行采购作业，必须先建立供应商文档；执行销售作业，必须先有客户信息。 动态信息一般在建立产品信息之后建立。有些静态信息本来是企业的基础工作，在系统安装之前就可以着手准备。也只有用积极的态度及早动手准备，才能为实施ERP打好基础，并缩短实施进程。
表5：建立的数据的主要类型
3、数据准备
在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列数据。只有在充分理解了ERP原理、方法，并经过软件应用培训后才能开始。必须正确理解了各项数据的定义、概念、作用和要求后，才能开始准备数据，避免或减少由于理解错误造成的返工。数据准备包括数据收集、分析、整理和录入等项工作，一般有3种情况：
⑴、现成的数据。
多为现行管理中用到的数据，不须过多的加工就可以使用。如零件图号、材料消耗定额、供应厂商纪录等；
⑵、要加工的数据。
现有数据需要重新分解或组合的。如工时定额要转换为提前期的时间构成，补充排队时间、传送时间，在现有零件明细表、工艺过程卡和材料消耗定额的基础上建立产品结构图和物料清单等。
⑶、要研究确定的数据。
现行管理中没有用到的数据，如各种编码（如物料号、类型码、分类码、车间或部门代码、工作中心的划分和编码、仓库、或为、各种会计科目、计划员、采购员、销售员等的代码）、标准成本、间接费率、批量规则、安全库存和定货量调整因素等。
2.2.3系统安装调试
在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。
2.2.4软件原型测试
这是对软件功能的原型测试（prototyping），也称计算机模拟（computerpilot）。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。
原型测试的目的是：
1．深入理解ERP，分析它同现行管理的差异；
2．熟悉软件，学会使用软件的各种指令、功能，测试软件的运算速度；
3．弄清各种数据之间的关系以及一种数据的准确程度对其它数据的影响；
4．弄清软件各种报表的作用，学会运用系统提供的报表来分析问题和决策；
5．发现容易混淆的观点，在扩大培训是重点讲解，作为编制企业内部案例式教材的依据；
6．作为全面采用ERP系统进行管理的依据。
2.3、模拟运行及用户化
这一阶段的目标和相关的任务是：
2.3.1、模拟运行
在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟（conferenceroompilot）。
用户化或二次开发以后，必须在进行一次模拟运行，这是带有实战性的模拟运行；就是说，模拟运行之后，就要投入实际应用；是切换至MRPII系统前的试运行，一般应由项目小组成员在计算机房进行，也可在会议室模拟（conferenceroompilot）运行。模拟运行的目的是：
1、验证或测试用户化和二次开发（如果有的话）的可执行性；
2、检查数据的准确性与合理性，确定系统运行甬道的各种参数；
3、调整和确定各种凭证和报表；
4、编制实施MRPII的工作准则与工作规程；测试文件的实用性，补充完善，提交审批通过后执行；
5、制定企业管理改革措施；
6、模拟结果要使MRPII系统真正运行起来，使企业全体员工亲眼目睹看到MRPII模式的做法和实效模拟运行选择的代表产品必须有实用意义，便于切换。这一点同原形测试是不同的。选择代表产品的原则是：
a)是一种生产多年的成熟产品，数据资料比较完整；
b)产品有市场，模拟后有使用价值；能比较全面地反映各种管理上的问题；
c)物料品种（包括原材料）控制在5001000种。这种实战性模拟运行仍是全系统的模拟，涉及各有关职能部门。模拟的结果要想个职能部门和车间演示。要经领导小组审查，判断是否具备转入实际应用的条件。如果工作深度不够，在转入实际应用前要线补充完善。
软件功能模拟必须是各个功能模块同时进行，这是一次系统的测试。模拟运行由项目组长亲自主持，全体项目小组成员参加。原型测试可选用一个小的部件作为代表产品，甚至可以虚拟一个组件，物料品种以1530种为宜，尽量简单，但是必须能反映企业管理中经常发生的普遍问题，尽可能覆盖软件所提供的各种功能。模拟时要假定各种条件，测试软件是如何处理企业各种管理问题的，解决到什么程度。模拟的问题应事先计划好，假定各种条件是应考虑管理改革的因素，不要用经过改革不再出现的问题来模拟。模拟运行的过程应做好纪录，便于查阅总结。人们形象地用“知己（企业的需求和现状）知彼（软件的功能）”来说明原型测试的重要意义，只有知己知彼才能取得胜利。原型测试的最终目的是检查软件的功能是否满足企业的需求和目标，如有差距，找出合理的解决方案，确有必要时才进行二次开发。
2.3.2、用户化和二次开发：
（1）、用户化
一般把不牵动程序的改动称为用户化，如修改报表格式。软件如果有报表生成功能，或采用第四代语言，任何业务人员，不需要有很多计算机知识就可以自行设置。当然，还需要项目实施小组的批准。多数软件都提供了强大的支持用户化的功能。比如动态企业建模（DynamicEnterpriseModeling，DEM）技术。
（2）、二次开发
通常把改动程序的工作称为二次开发。要增加或修改软件的功能，需要ERP系统提供支持二次开发的工具，还可能需要有软件的源程序，这些都要支付额外的费用。二次开发的工作是在软件功能模拟运行的基础上进行的，一般工作量比较大，需要一定的时间，会延误项目实施进程且改动软件后还会影响今后软件版本升级。经过分析和权衡，能不二次开发就不要进行。如果必须进行二次开发，则应尽量使得二次开发出的功能模块独立于原来的ERP系统。这样，当ERP系统版本更新时，二次开发出来的模块无需修改或者只需较少的修改就可以应用于高版本的ERP系统。
2.3.3、制定工作准则与工作规程
ERP系统是一种规范化和条理化的管理信息系统，任何岗位上的人员在任何时刻都必须遵循统一的准则和规程工作，不允许各行其是。因此，必须在模拟运行的基础上，结合企业的实际情况，制定一套实施ERP系统的工作准则和工作规程（PolicyandProcedure）。工作准则与工作规程同一般的企业规章制度不同，它不是离散的条文，而是按照业务流程说明要做什么？什么时候做？谁来做？按什么准则做？例外情况如何处理？前后工作的顺序及关系是什么？执行软件那一条指令等。“准则”是指处理各种事务或问题的原则，特别要说明例外情况的处理原则。“规程”是指在业务流程的基础上制定的事务处理的步骤。
工作准则与工作规程由项目小组会同各职能部门共同制定，结合模拟运行进行验证，经领导小组和常务会议批准，形成企业的正式文件，发至全企业执行，并定期总结修订。
ERP系统中的每一个环节，如数据准备、设计修改、主生产计划、物料需求计划、库存盘点、能力计划、车间作业控制、采购、成本计算等等，都要制订各自的工作准则与工作规程。在工作准则与工作规程文件的封面要说明文件号，标题，编制人，编制日期，审批人，批准日期，版次和修改说明等。具体内容如表6：
序号
内容
说明
1
主题
流程名称
2
目的
提供什么保证或规定那些方法
3
范围
规程包括什么和不包括什么
4
文件
实用的数据来源和工作依据的文件
5
工作准则
处理各种事务或问题的原则和方针
6
责任关系
责任部门和具体责任人及权限
7
工作规程
说明工作的程序
8
业务流程图
按照工作顺序绘制，每一部要说明一下内容：负责部门、负责人、 工作任务与内容、 使用的系统程序或指令号、 执行时间等，并用菱形判断框说明例外情况的处理流程。
9
附件
报表格式，文件格式，单据，凭证等
表6：工作准则与工作规程文件的制订内容
实施ERP系统是一场深刻的企业管理改革。改革的成果来之不易，要用新的管理标准把它巩固下来。工作准则与工作规程就是这样一种新的标准，它将保证MRPII系统能坚持下来，并不断发展，是一项不容易忽视的工作。也是实施ERP的重要保证。
2.3.4、验收
在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。
2.4、切换运行
这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待（livepilot），但时间不宜过长。
2.5、新系统运行
一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，所以，无论如何，都必须在巩固的基础上，通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。
本文系e-works专稿，未经授权严禁转载。
责任编辑：张宋
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2002-12-25
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一、项目管理
1.1、项目管理的基本内容
实施ERP是一项项目管理工作，项目管理的基本内容可说明如表1，项目管理是为了实现规定的目标，明确项目的范围与工作内容，合理利用各种资源，在规定的时间和预算内完成项目的实施。
表1：项目管理的基本内容
内 容
意 义
分析问题、找出原因、提出解决方案
为什么要做？
确定项目的范围和目标
做到什么程度？
建立项目组织，调配人力资源，明确职责
具体由谁来做？
分解工作，明确工作内容、层次和顺序
做什么？如何做？
制定项目计划、控制进度
何时做？按什么顺序做？
跟踪工作进程、评价工作质量
做得质量如何？
控制项目预算
要花多少钱来做？
提交工作成果和文档
已做了些什么？
审批通过工作成果
做的结果如何？
研究下一步工作
还要做什么？
1.2、项目组织
实施ERP系统有大量的工作要做；管理改革也要配合进行。为了保证项目按计划进度顺利实施，首先要组织落实。通常要成立三级项目组织，即项目领导小组、项目实施小组和项目应用小组。
图1：项目组织结构图
现分别介绍如下：
1.2.1、项目领导小组
项目领导小组简称领导小组，由企业一把手主持，与ERP有关的重要领导（如CEO、COO、CIO等），实施小组组长（企业实施ERP的项目的常务负责人、项目经理）组成，共约5至7人。
领导小组的主要工作是：
制定方针策略，指导项目小组；
设定项目目标、范围及评价考核标准；
批准项目计划，监控项目进程；调配人力和资金；
推动培训工作；解决项目小组不能解决的问题；
研究企业管理改革措施；
研究企业工作流程的调整与机构重组；
审批软件二次开发方案并验收；审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；
对项目成败全面负责。
领导小组至少每两周举行一次例会，但是领导小组组长需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题；实施ERP系统，是一种对人的投资，可以把关注的重点放在以下几方面：
抓培训效果和人员素质的提高；
明确职责，树立尊重、信任、合作的团队精神；
查工作成果，赏罚分明；
监督数据的准确性，改革不利于数据准确的各种因素；
变职工的管理观念，推进企业管理深化改革；
把ERP系统用于实处，解决企业实际的业务问题，实现企业目标效益。
实施ERP系统最大的障碍是人们思想中的传统旧观念，国外常用“我们的敌人就是我们自己”说明改革管理首先是改造旧观念和旧习惯。企业领导首先要做的就是“人”的工作。在ERP项目中，领导关注的重点可以概括地说是：人、企业文化、改革和效益。为了配合企业ERP系统的实施，软件公司和咨询公司也有相应的项目实施顾问配合，提供咨询和指导。
1.2.2、顾问参与的组织形式有两种：
1）、直接增派实施顾问、咨询顾问到领导小组、实施小组；
2）、成立顾问组在需要的各个地方、时间参与领导小组、实施小组和应用小组的实施活动。
1.2.3、项目实施小组
项目实施小组的协同工作在公司范围内实施ERP软件，有可能会使组织、业务流程与功能发生变化，因此成立一个由企业最高管理层及各个业务部门人员组成的项目实施小组显得尤为重要，而不是单纯由IT部门去实施整个过程。项目实施小组通称项目小组，也有称核心小组（coreterm）以示其重要性。项目小组由项目组长或经理负责，进行实施ERP系统的日常工作。
A、项目组长
项目组长是一个非常关键的岗位，人选非常重要，关系到项目的成败。项目组长最好是副长级干部，便于协调各业务部门在ERP项目实施中的工作。它是领导小组的成员，除了领导项目小组外，还要指导各职能组或专业组，并直接向厂长和领导小组报告工作。项目组长经过认真选拔任命后，在ERP项目成功实施之前，不得轻易变动。
项目组长的基本条件是：
1、必须十分熟悉企业的管理情况，具备一些重要的基层部门的管理经验；
2、有改革创新精神，孜孜不倦地学习现代管理思想和方法；
3、应当思维敏捷，条理清楚，精力充沛，具有百折不挠的精神；
4、善于表达和以理服人，有较强的组织能力，能与人合作共事，在企业中有一定的威望。
B、项目小组的成员：
项目小组的成员包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情况及相互关系。他们中间一部分如可兼任有关职能组组长的工作，他们应当是热心管理改革并能为实施ERP系统而勤奋工作的人员。经验表明，没有得力的人员参与ERP系统的实施，只能是延误进度，严重的甚至导致项目流产。在ERP项目实施过程中，企业原有的工作还必须正常进行，项目小组和职能组中有些人还难免要兼顾原有的工作。但是，为了保证项目实施，项目小组的成员至少应有80%以上的时间和精力投入实施工作中去。对项目组长来讲，则必须完完全全脱开他原来承担的各项工作，用100%的时间和精力，全力以赴地投入ERP系统的实施。他的几名关键助手，也有必要脱离原有的工作，100%地投入项目实施。这是为了实施ERP系统不容忽视和无法避免的问题。有的企业为副厂长级的项目组长配备一名项目助理，并100%地投入项目实施。只要副厂长级的项目组长不是虚设，而是真正负起责任抓项目实施工作，也不失为一种变通办法。总之，人事安排需要企业领导重视并亲自调配，这关系到项目的成败。
项目小组对厂长和领导小组负责，人数约6－10人，主要的工作是：
指定实施计划，并监督执行；
安排企业项目的日常实施工作；
负责指导、组织和推动应用组的工作，积极提出与参与业务改革；
负责组织原型测试，模拟运行ERP软件系统，对管理改革的问题提出解决方案和建议；
负责企业的内部培训工作，把ERP的培训落实到各个层面，担负起培训教员的角色；
负责按要求收集数据，监督数据的准确、及时和完善的录入处理，并编制企业的ERP数据规范；
主持制定新的工作准则和工作规程；
负责系统的安全和保密工作；
提交各个阶段的工作报告。
项目小组每周至少有12次例会，必要时每天召开短时间的碰头会。
注：例会的会议议程一般如下：
①、项目的进度；
②、项目的难度；
③、需要共同讨论的事项；
④、近期的工作总结；
⑤、下阶段工作安排与要点；
⑥、资源调配
1.2.4、项目应用小组
项目应用小组有两种含义。
1、与企业实施的ERP系统有关的部门，指定几名骨干组成应用组，在部门主管指导下，研究本部门实施ERP系统的方法和步骤，掌握与本部门有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制定工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换，运行新系统。每个应用组的成员数约35人，应用组要随时研究工作，并对项目小组负责。
2、在研究一个专题时，如确定物料编码，有项目组长会同有关部门，组成专题组，在短期内完成某个专题研究。专题组的人数根据需要而定；工作完成后，专题组可以解散。领导小组、项目小组和应用小组的关系是环环相扣的。下层的负责人是上层的成员，如应用小组的负责人是项目小组成员，项目组长是领导小组的成员。整个项目的负责人是企业第一把手，它是高举火炬照亮项目前进道路的领路人。
总之，ERP系统首先必须由熟悉管理业务的人来主持和应用，同时，又要有计算机专业人员的通力合作才能取得成功。而当前应着重强调的是：必须有企业自己的管理人员投入。
1.2.5、制定项目实施计划
项目实施计划一般分为两类：项目进度计划、业务改革计划。实施一般会分2至3个阶段，期数的划分要依据企业的ERP软件模块要求、二次开发量、企业的业务工作量、项目资源、企业的市场销售情况进行。一般情况的计划安排如表2：
表2：项目实施总体规划
序号
项目实施内容
时间跨度
说明
1
成立项目组织
历时三天
建立三级组织召开项目实施动员大会
2
制定实施计划
历时一周
经过企业确认的总体规划
3
调研与咨询
历时三周
形成确认的报告
4
系统安装
历时一个月
建立企业网络等硬件和软件的安装
5
培训
历时一个月
各部门、阶段交叉进行
6
数据准备
历时一周
分阶段同步进行
7
业务改革
历时五个月
BPR
8
原型测试
历时半个月
分模块、部门同步测试，提出测试报告
9
用户化
根据需求确定
10
模拟运行
历时一周
并根据需求确定
11
建立工作点
历时三天
分阶段、业务建立，产生工作准则
12
并行
历时三个月
13
正式运行
14
总结工作
A、项目进度计划
项目组织建立以后，下面的工作重点是完成项目实施前的一系列与项目管理有关的文档，其中最重要的是确定项目的范围、目标和方法以及项目实施计划。
1、确定项目的范围、目标和方法
为了保证项目在给定的时间和成本范围内高质量地完成，必须有一整套关于咨询服务、技术支持和培训的方法和软件，其中首先要明确的就是项目的范围、目标和方法，本文档同项目的质量管理计划相结合，将成为整个项目实施的基础性文件，并提交给所有项目小组成员。
本文档的目的是提供项目实施方法，策略，风险，效益和假设等信息，以及有关项目资源需求的依据。具体来说，本文档将提供以下信息的唯一来源：
1）、实施范围：目标，里程碑，成功因素
2）、实施方法：管理，环境，其他业务需求
3）、技术处理策略
4）、项目实施政策，风险和假设
5）、验收标准和需求改变管理
2、确定项目工作进度计划
根据项目范围、目标和方法，经双方项目组成员讨论进一步确定项目实施计划。表3为一般企业该计划的主要内容：
表3：企业的项目进度计划
编号
阶段
主要工作内容
1
总体需求调查、
总体业务需求调研、
报告和讨论
总体业务需求调研、报告和讨论安装产品Demo环境对项目小组进行软件标准功能培训
2
总体解决方案设计
业务分析与业务流程重新设计 业务需求与软件功能匹配建立测试原型并进行初步模拟测试讨论、审批并形成最终总体解决方案
3
详细方案设计
软件模块设置分析 计算机业务流程分析与设计 在测试环境中进行详细模拟测试 讨论、审批并形成最终方案
4
模块实施与上线
财务、仓库、采购、分销、制造等模块分步实施上线
5
并行运行
经过一个月的并行运行验证表明，结果正确，运行正常
6
实施结束
实施结束，并开始后期支持
B、业务改革计划
企业实施BPR的方法和步骤，如图2所示
图2：BPR程序综合示意图
二、项目实施
2.1、项目的前期准备工作（软件安装之前的阶段，这阶段一般由咨询公司完成）
这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括：领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。
2.1.1、企业诊断
由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。这里会用到我们在下一个部分里将要介绍的业务流程重组方法。
2.1.2、需求分析，确定目标
企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析：
企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？
企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？
ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？
在财力上企业能不能支持ERP的实施？
上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？
基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？
然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。
2.1.3、业务分析及BPR设计
在业务调研阶段，项目小组要逐一对下表所列的各项业务及业务流程进行调研和进行深入的讨论，最后总结和提出各项业务的需求，并要求画出业务流程表。企业的主要业务管理如表4
表4：企业主要的业务及流程
1、企业管理
5、物料管理
9、售后服务
13、设备管理
2、财务管理
6、产品开发
10、库存管理
14、文件管理
3、人力资源管理
7、生产管理
11、采购管理
15、托工管理
4、营销管理
8、计划管理
12、成本管理
2.1.4、软件选型
在选型过程中要知己知彼。知己：就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研，这我们在需求分析阶段已经完成；知彼：就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。另外，还要了解实施的环境。这里的环境包括两个方面：国情（像财务会计法则等一些法令法规，还包括汉化等）、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型
2.2、准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）
这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置，在这个准备阶段中，要作这样几项工作：
2.2.1、项目组织
前面已作了比较详细的介绍。
2.2.2、数据准备
在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。
基础数据薄弱、基础数据量庞大等是我国企业实施ERP难以获得成功的重要因素。有效实施ERP，一定要投入足够的人力，重视基础数据的整理、修改和完善工作。数据整理要满足软件的格式要求，并确保其正确性、完整性和规范化。
A、数据规范与准确性
ERP一种管理信息系统，要进行大量的数据处理；因此，要求数据必须规范化，有统一的标准。数据规范化是实现信息集成的首要条件。ERP对数据的另一个要求是数据的准确性。数据的及时性、准确性和完整性计算机辅助企业管理的基本要求。这里，“及时”指必须在规定的时间进行和完成数据的采集和处理；“准确”就是必须去伪存真、符合实际；“完整”是指要满足系统对数据项规定的要求，没有疏忽遗漏。通常，我们把各种管理数据归纳为三类。
⑴、静态数据（或称固定信息）。
一般指生产活动开始之前要准备的数据，如物料清单、工作中心的能力和成本参数、工艺路线、仓库和货位代码、会计科目的设定等。我们所处的客观环境是在不断变化的，因此，所谓静态也是相对的；就是说，即使是静态数据，也要定期维护，保持其准确性。系统运行时，访问静态数据一般不作处理。
⑵、动态数据（或称流动信息）。
一般是指生产活动中发生的数据，不断发生、经常变动。如客户合同、库存记录、完工报告等，一旦建立，就需要随时维护。
⑶、中间数据（或称中间信息）。
中间数据是根据用户对管理工作的需要，由计算机系统按照一定的逻辑程序，综合上述静态和动态两类数据，经过运算形成各种报表。它是一种经过加工处理的信息，供管理人员掌握经营生产状况、进行分析和决策。如主生产计划和物料需求计划都是根碍静态和动态数据加工处理后生成的中间信息。管理软件功能的强弱，往往体现在它能提供多少有用的中间信息。如果人们对ERP原理理解得比较透彻，报表又设置得合理，就能有效地发挥这些中间数据的作用。
B、主要输入数据
运行ERP系统必须先建立一系列数据，这对任何ERP软件几乎都是相同的，已形成一种标准。ERP这套成熟的规范化数据，对应用计算机辅助企业管理带有普遍意义。这些数据可分为以下几种主要类型见表5：
序号
类型
备 注
1
物料与产品信息
产品信息是通过物料清单来描述的。物料清单中所涉及的物料，都必须建立物料主文件（Item Master 或 Part Master）。一种物料可能用于多种产品，但主文件只有一份。在建立物料主文件之前，要对每个物料进行编码，规定物料号；还要按照软件的要求，确定所有物料的类型和分类。
2
能力信息
MRP要与CRP相伴运行，占用能力资源是通过工艺路线文件及其时间定额来确定的，在ERP系统中主要的能力资源是工作中心，工作中心又是属于某个车间或部门的，要事先定义。各种作业活动只能在工作日进行，必须设定各种用途的工作日历。
3
库存信息
运行MRP必须知道物料的可用量，各种物料按照定置管理的要求必须有存放地点，也就是仓库与货位。
4
财务信息
ERP要实现物流与资金流信息集成，各物料要有对应的会计科目。为了控制成本，要对分厂、车间、部门或工作中心设置利润中心或成本中心。
5
需求信息
所有计划都是为了满足市场需求，必须先有需求信息（包括预测和合同以及企业内各部门之间的需求等）才能编制生产计划。
6
供需方信息
系统执行采购作业，必须先建立供应商文档；执行销售作业，必须先有客户信息。 动态信息一般在建立产品信息之后建立。有些静态信息本来是企业的基础工作，在系统安装之前就可以着手准备。也只有用积极的态度及早动手准备，才能为实施ERP打好基础，并缩短实施进程。
表5：建立的数据的主要类型
3、数据准备
在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列数据。只有在充分理解了ERP原理、方法，并经过软件应用培训后才能开始。必须正确理解了各项数据的定义、概念、作用和要求后，才能开始准备数据，避免或减少由于理解错误造成的返工。数据准备包括数据收集、分析、整理和录入等项工作，一般有3种情况：
⑴、现成的数据。
多为现行管理中用到的数据，不须过多的加工就可以使用。如零件图号、材料消耗定额、供应厂商纪录等；
⑵、要加工的数据。
现有数据需要重新分解或组合的。如工时定额要转换为提前期的时间构成，补充排队时间、传送时间，在现有零件明细表、工艺过程卡和材料消耗定额的基础上建立产品结构图和物料清单等。
⑶、要研究确定的数据。
现行管理中没有用到的数据，如各种编码（如物料号、类型码、分类码、车间或部门代码、工作中心的划分和编码、仓库、或为、各种会计科目、计划员、采购员、销售员等的代码）、标准成本、间接费率、批量规则、安全库存和定货量调整因素等。
2.2.3系统安装调试
在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。
2.2.4软件原型测试
这是对软件功能的原型测试（prototyping），也称计算机模拟（computerpilot）。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。
原型测试的目的是：
1．深入理解ERP，分析它同现行管理的差异；
2．熟悉软件，学会使用软件的各种指令、功能，测试软件的运算速度；
3．弄清各种数据之间的关系以及一种数据的准确程度对其它数据的影响；
4．弄清软件各种报表的作用，学会运用系统提供的报表来分析问题和决策；
5．发现容易混淆的观点，在扩大培训是重点讲解，作为编制企业内部案例式教材的依据；
6．作为全面采用ERP系统进行管理的依据。
2.3、模拟运行及用户化
这一阶段的目标和相关的任务是：
2.3.1、模拟运行
在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟（conferenceroompilot）。
用户化或二次开发以后，必须在进行一次模拟运行，这是带有实战性的模拟运行；就是说，模拟运行之后，就要投入实际应用；是切换至MRPII系统前的试运行，一般应由项目小组成员在计算机房进行，也可在会议室模拟（conferenceroompilot）运行。模拟运行的目的是：
1、验证或测试用户化和二次开发（如果有的话）的可执行性；
2、检查数据的准确性与合理性，确定系统运行甬道的各种参数；
3、调整和确定各种凭证和报表；
4、编制实施MRPII的工作准则与工作规程；测试文件的实用性，补充完善，提交审批通过后执行；
5、制定企业管理改革措施；
6、模拟结果要使MRPII系统真正运行起来，使企业全体员工亲眼目睹看到MRPII模式的做法和实效模拟运行选择的代表产品必须有实用意义，便于切换。这一点同原形测试是不同的。选择代表产品的原则是：
a)是一种生产多年的成熟产品，数据资料比较完整；
b)产品有市场，模拟后有使用价值；能比较全面地反映各种管理上的问题；
c)物料品种（包括原材料）控制在5001000种。这种实战性模拟运行仍是全系统的模拟，涉及各有关职能部门。模拟的结果要想个职能部门和车间演示。要经领导小组审查，判断是否具备转入实际应用的条件。如果工作深度不够，在转入实际应用前要线补充完善。
软件功能模拟必须是各个功能模块同时进行，这是一次系统的测试。模拟运行由项目组长亲自主持，全体项目小组成员参加。原型测试可选用一个小的部件作为代表产品，甚至可以虚拟一个组件，物料品种以1530种为宜，尽量简单，但是必须能反映企业管理中经常发生的普遍问题，尽可能覆盖软件所提供的各种功能。模拟时要假定各种条件，测试软件是如何处理企业各种管理问题的，解决到什么程度。模拟的问题应事先计划好，假定各种条件是应考虑管理改革的因素，不要用经过改革不再出现的问题来模拟。模拟运行的过程应做好纪录，便于查阅总结。人们形象地用“知己（企业的需求和现状）知彼（软件的功能）”来说明原型测试的重要意义，只有知己知彼才能取得胜利。原型测试的最终目的是检查软件的功能是否满足企业的需求和目标，如有差距，找出合理的解决方案，确有必要时才进行二次开发。
2.3.2、用户化和二次开发：
（1）、用户化
一般把不牵动程序的改动称为用户化，如修改报表格式。软件如果有报表生成功能，或采用第四代语言，任何业务人员，不需要有很多计算机知识就可以自行设置。当然，还需要项目实施小组的批准。多数软件都提供了强大的支持用户化的功能。比如动态企业建模（DynamicEnterpriseModeling，DEM）技术。
（2）、二次开发
通常把改动程序的工作称为二次开发。要增加或修改软件的功能，需要ERP系统提供支持二次开发的工具，还可能需要有软件的源程序，这些都要支付额外的费用。二次开发的工作是在软件功能模拟运行的基础上进行的，一般工作量比较大，需要一定的时间，会延误项目实施进程且改动软件后还会影响今后软件版本升级。经过分析和权衡，能不二次开发就不要进行。如果必须进行二次开发，则应尽量使得二次开发出的功能模块独立于原来的ERP系统。这样，当ERP系统版本更新时，二次开发出来的模块无需修改或者只需较少的修改就可以应用于高版本的ERP系统。
2.3.3、制定工作准则与工作规程
ERP系统是一种规范化和条理化的管理信息系统，任何岗位上的人员在任何时刻都必须遵循统一的准则和规程工作，不允许各行其是。因此，必须在模拟运行的基础上，结合企业的实际情况，制定一套实施ERP系统的工作准则和工作规程（PolicyandProcedure）。工作准则与工作规程同一般的企业规章制度不同，它不是离散的条文，而是按照业务流程说明要做什么？什么时候做？谁来做？按什么准则做？例外情况如何处理？前后工作的顺序及关系是什么？执行软件那一条指令等。“准则”是指处理各种事务或问题的原则，特别要说明例外情况的处理原则。“规程”是指在业务流程的基础上制定的事务处理的步骤。
工作准则与工作规程由项目小组会同各职能部门共同制定，结合模拟运行进行验证，经领导小组和常务会议批准，形成企业的正式文件，发至全企业执行，并定期总结修订。
ERP系统中的每一个环节，如数据准备、设计修改、主生产计划、物料需求计划、库存盘点、能力计划、车间作业控制、采购、成本计算等等，都要制订各自的工作准则与工作规程。在工作准则与工作规程文件的封面要说明文件号，标题，编制人，编制日期，审批人，批准日期，版次和修改说明等。具体内容如表6：
序号
内容
说明
1
主题
流程名称
2
目的
提供什么保证或规定那些方法
3
范围
规程包括什么和不包括什么
4
文件
实用的数据来源和工作依据的文件
5
工作准则
处理各种事务或问题的原则和方针
6
责任关系
责任部门和具体责任人及权限
7
工作规程
说明工作的程序
8
业务流程图
按照工作顺序绘制，每一部要说明一下内容：负责部门、负责人、 工作任务与内容、 使用的系统程序或指令号、 执行时间等，并用菱形判断框说明例外情况的处理流程。
9
附件
报表格式，文件格式，单据，凭证等
表6：工作准则与工作规程文件的制订内容
实施ERP系统是一场深刻的企业管理改革。改革的成果来之不易，要用新的管理标准把它巩固下来。工作准则与工作规程就是这样一种新的标准，它将保证MRPII系统能坚持下来，并不断发展，是一项不容易忽视的工作。也是实施ERP的重要保证。
2.3.4、验收
在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。
2.4、切换运行
这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待（livepilot），但时间不宜过长。
2.5、新系统运行
一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，所以，无论如何，都必须在巩固的基础上，通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。
本文系e-works专稿，未经授权严禁转载。
责任编辑：张宋
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