第一个环球旅行的人:联想手机打破“怪圈”

联想手机打破“怪圈” 吴颖

        “每一层土都要夯实”的“老柳风格”使联想手机找准了自主研发的方向，并开创了“联想二元化时代”。

        最近一段时间，在联想移动位于厦门的工厂附近总有一些卡车停在那里，而且一停就是好几天。这是代理商在排队等着拿货。从去年11月到现在，联想移动一直处于“欠单”状态。“年初大家觉得今年的表现肯定会比以前好，但能有今天的局面仍然是意料之外。”虽然联想移动总经理刘志军并没有感到丝毫的轻松，但“需求过旺，产能不足”的“窘境”却是联想移动成立三年来最让他乐于面对的困难。

        据赛诺咨询的调查显示，截至10月2日，联想手机的市场份额已经上升至6.42%，在三个月的时间里来了个“三级跳”，超过波导和索爱，从8月份的市场份额排名第六升至第四。新联想集团第一财季(4～6月)财报中显示：联想手机盈利2500万港元，销量突破100万台，同比增长了51%。虽然与TCL、波导等曾盈利达数亿元的厂商相比，这样的收入规模似乎还不够分量，但是在今年国产手机普遍呈现颓势，主流本土手机厂商经营惨淡的大环境之下，联想移动却逆大势而升。而仅仅一年之前，联想手机还是十名之外的二流厂商。“年初我们定下的目标是400万台，现在看来，不仅能超过这个数字，而且能超很多。”刘志军自信满满。

        在联想集团，手机业务最早是“成堆”的种子业务中的一个，后来又经过新兴业务，B类业务，到今天被提升为集团三大核心业务之一。而原本作为联想电脑子公司的联想移动，也破格与联想中国、联想国际并列，成为新联想集团的三驾马车之一。

        虽然现在判断联想手机已经取得成功还为时过早，但仅仅走过了三个年头的联想手机的确已经提前兑现了诺言：在三年里做到主流，排名前十，五年后成为一流，排名前五。联想的性格在手机业务上发挥得淋漓尽致，也因此终结了联想多元化策略屡战屡败的历史。

        搭上末班车

        柳传志曾经这样描述联想的做事风格：“先洒上一层土，夯实，再洒土，再夯实。”联想在选择手机业务的时候依然延续了“老柳风格”。

        业界普遍认为联想进入手机领域的时间太晚，因此错过了最佳时机。但很少有人知道联想几乎是最早投入手机的国内厂商之一，在进入手机行业之前联想已经进行了至少4年的产业分析和观察。

        最早关注手机的是刘志军。1989年加入联想的他一直做销售工作，后来开始代理国外品牌的PC。当时刘志军负责的业务已经到了不用他再操心利润就滚滚而来的程度。不过他发现，当市场份额接近30％的时候，再想有所上升，就很困难了。因为是代理别人的产品，无论是产品线还是价格政策，代理商都很难左右。刘志军萌发了做自有品牌的想法，并得到了集团高层的肯定和支持。1998年，他开始负责新业务的拓展。经过了一段时间的分析和思考之后，刘志军和联想最终将目光聚焦在了手机上。因为手机“具有和电脑一样，甚至比电脑还大的产业规模”，对联想集团的整体发展有价值，而且“未来的手机会集成很多电脑的功能在上面，手机和电脑具有价值链的相似性。”从1998年到2001年，联想对于手机业务的可行性论证整整用了4年。

        由于联想没有手机牌照，必须与国内有牌照的厂商合作才能进入手机行业。对于合作伙伴的选择，联想同样是慎之又慎。经过了反复考察之后，联想最终选择了远在厦门的厦华。刘志军说：“除了牌照和生产线之外，我们最看中的就是厦华的研发能力。厦华有一个国家级的GSM研究中心，中国第一款GSM手机就是在那里研制出来的。”看来，从那个时候起，联想就有了走自主研发道路的野心。还有一个原因刘志军并未谈及，但却相当重要。当时厦华在众多的国产手机厂商中，实力相对较弱，经营状况欠佳——2001年的手机销量仅为68万部。联想与其合作，处于绝对的强势地位。事实证明，后来厦华对联想移动的生产、研发、销售业务并不过问。

        2002年2月，厦华与联想合资成立联想厦华移动通信科技有限公司，总投资额1.5亿元，其中厦华持股40%，联想持股60%。同年6月19日，联想将所持股份增至80.8%，合资公司的名称也改为“联想移动通信科技有限公司”。

        2002年是国产手机“井喷”似增长的一年，国产手机的市场份额迅速攀升至40%左右。在2002年中期才进入的联想移动显然错过了千载难逢的大好时机。对此刘志军并不否认：“也许早点进去，联想手机能更早、更快地爆发。”但同时他也不认为联想进入手机行业的时机不好：“首先，我们后进入，就有时间在市场上看别人的经验，避免了很多弯路。比如，2003年国内手机市场已经全面向彩屏化转型，但是很多国产手机厂商却仍在推黑白屏手机，造成2004年的大量库存积压，严重拖累了新品研发和市场推广。而联想手机却因为进入市场时间较晚，自主研发的起点就是彩屏，避免了这种情况，直接切入市场需求大的产品。”

        虽然没赶上“淘金大潮”，但是联想移动还算搭上了末班车。和其他国产手机厂商一样，联想移动在成立的第一年做的基本全是OEM和ODM的产品。刘志军说：“手机研发涉及到几百个元器件，当时我们不具备这样的能力，只能给别人贴牌。”当时，联想移动已经做好了赔钱的准备，但一年运营下来，非但没有赔钱，还有了上千万元的盈利。这对于刚刚进入的联想移动和联想集团来说，绝对是个意外之喜。

        痛苦转型

        “那段时间实际上是我记忆中最难过、最痛苦的一段。” 想起两年前的痛苦转型，刘志军至今都觉得沉重。

        2003年，国产手机的市场形势急转直下。从2003年年中开始，在国外品牌手机的凌厉攻势下，国产手机开始群体滑落。在这样的背景下，刘志军和联想决策层做出了一个当时让很多人难以理解的决定：停掉所有的OEM，把产品切换成以自主开发为主。“这个决定的风险很大，在不做代工之后，能否顺利地把实验室里的机器量产出来，就成了联想移动能否继续往下走的一个关键。”

        事情的进展比想像的还要糟糕，已经停掉了OEM，但第一款自主研发的机器“难产”，上市时间一拖再拖。有一段时间，联想移动处于青黄不接的状态，营业额迅速下降，利润亏损，库存增加，各种压力接踵而来。很长一段时间，刘志军每天工作14个小时以上。他说：“虽然困难很多，但杨元庆非常支持我们走自主研发的道路。”除了经营上的压力之外，外界的各种质疑也在这个时候达到了顶峰。对刘志军和联想移动的各种冷嘲热讽出现在大大小小的媒体上，更有人早早做出预言：联想手机业务将会是互联网业务的翻版。

        刘志军庆幸自己并没有在压力之下妥协，并做出了一个当时看起来非常冒险，但对今天意义重大的决定：停掉黑白屏手机的研发，直接上彩屏。2003年夏天，当他在北京向研发部门宣布这个决定的时候，已经连续工作了几个月的工程师坚决反对。一方面，他们已经付出了很多心血，几款机型已基本可以量产并可能缓解公司的艰难处境。另一方面，市场上的黑白屏手机仍是主流。在和杨元庆等集团高层做了充分沟通之后，刘志军还是坚决地放弃了黑白屏，把重点转向彩屏手机。而正是因为没有黑白屏手机的库存压力，联想手机才能在2004年的彩屏大战中，确立了领先地位。

        确定了彩屏方向之后，谨慎的刘志军还是把上市的时间一推再推：“我们必须要看清市场的方向，不断调整产品以确保适应市场需求。

        2003年11月，在推迟了7个月之后，联想移动第一款自主研发的联想手机终于面市。虽然跟国外厂商比，还是晚了几个月，但在国内厂商里是最早一批推出彩屏手机的。第一款彩屏手机620C在4个月内就卖了50万部，宣告联想手机转型成功。

        联想集团也为这次转型付出了沉重的代价：联想手机2003年亏损2500万港元，甚至拖累了整个集团的整体业绩。但是现在看来，当年的付出正在得到回报。在联想集团的总营业额中，手持设备业务的贡献率已经达到了11%，这是联想集团为数不多的盈利的非PC业务。

        今年，在联想移动推出的20多款新产品中，自主研发的机型超过80%，这也是联想手机与其他国内手机厂商的最大差异所在。不久前，刘志军突然收到了一封来自国外的电子邮件，邮件的内容是告知联想ET960手机在美国获得2005年度最佳产品设计奖。这个奖项被认为是世界最权威的三大工业设计奖项之一。刘志军说：“虽然这个奖对联想移动来说是意外之喜，但却肯定了我们的自主研发能力。”

        刘志军始终认为，联想手机能取得今天的成绩，坚持自主研发是最重要的决定因素。他说：“自主研发决定了联想手机的成本、推出时机、产品周期等，是联想移动的竞争力所在。”据透露，联想手机的毛利率在20%以上，这样的盈利能力令众多竞争对手羡慕。

        自主研发也使得联想移动准确地把握住了市场节奏。从彩屏手机、摄像手机、百万像素到现在的音乐手机，联想移动虽然不是引导潮流的厂商，但肯定是最先跟随的厂商。刘志军这样诠释联想移动的产品策略：“我们希望能够走在潮流的前面，但不是潮流的最前面，因为处在最前面，就看不清到底是不是潮流了。”

        其实早在正式进军手机业务之前两三年，联想就开始秘密组建手机研发团队了。在联想移动成立之初，便定下了自主研发的总体方向。相关人士透露，即使是亏钱的时候，联想移动每年的研发投入都没有少于1.5亿元，今年更是达到了近3亿元。经过了痛苦的煎熬之后，联想移动在今年开始全面爆发。

        异军突起

        “十一”黄金周是手机厂商必争的旺季。10月1日傍晚，位于北京西城的一家国美商场里，手机的销售区格外热闹。在联想手机的柜台前，一个销售人员拿着一款造型别致的白色手机对顾客说：“今天一共有20款特价机，1590元，现在就剩两部了，明天就要卖1790元了。”那位顾客犹豫了一下，最终走向了收款台。这位顾客购买的就是联想移动最近主推的“明星产品”i717，而这款机器几十万部的销量也足以对得起明星的称号了。联想内部的统计数字显示：仅10月1日当天，联想手机销量就突破12万部，为去年同期销量的三倍以上，在今年“五一”所创下的日销量新高上翻了一番，整个黄金周7天的销量达到去年同期的近三倍。

        “联想移动是富家子弟创业，但我们不能把自己当作是富家子弟，我们必须脚踏实地。” 刘志军一直这样对联想移动的员工说，“联想手机是在长跑，因此在任何一个时期都不能用力过猛。”即便是大规模反扑，联想移动仍然是稳扎稳打。

        无论在平面媒体，还是电视上，很少能看到联想手机的广告，联想手机也几乎是唯一一个市场份额前几名的国产手机里没有请形象代言人的品牌。联想手机似乎是在静悄悄地打天下。有人曾因此质疑联想移动的做事风格与手机行业格格不入。刘志军明确表示：“在营销上联想手机打的是阵地战。”在销量和业绩大幅上升的时候，联想移动仍然把重点放在了细微的“阵地”上。这也是联想集团一贯的做事风格。

        比如今年秋天联想移动秋季攻势的主题是娱乐营销，主推的产品就是i717，但即使是针对这款被公司上下寄予厚望的产品，联想移动还是几乎没打广告。由于i717的定位是专业的音乐手机形象，因此联想移动选择了与国内最大的传媒公司光线传媒来合作，结合其在全国进行的明星歌友会推广这款产品。联想移动市场推广总监刘燕介绍说：“有一段时间买一部i717，就能得到一张歌友会的门票，一方面促进了销量，另一方面也突出了这款产品的特色。虽然没有大规模的广告投放，但在全国将近20场的歌友会活动，使i717迅速成名。”

        在目标市场上，联想移动开始拓展四、五级城市。刘志军说：“如果想在市场份额上再有所突破，这部分市场非常重要。”其实一直以来，联想移动在目标市场的选择上，也走了一条“反常规”的道路。一般来说，在手机行业，一个新的品牌进入市场的时候，为了迅速扩大知名度，建立品牌，基本都会选择北京、上海、广州这样的一线城市。但联想移动在2002年进入市场的第一年，却把重点放在了沈阳、成都这样的二线城市。刘燕说：“因为众多品牌都把目光盯在一线城市，因此即使砸很多的广告费，收效也难以预料。而二线城市的竞争相对弱很多，联想手机最早是在这些城市被认知的。”经过了2003年的转型之后，二线城市已相当稳固，联想手机才开始大举进军一线城市。现在，联想手机处于急速上升阶段，四、五级城市的开拓成了联想移动下一步的重点。

        在渠道建设上，虽然手机渠道与PC渠道完全不同，但联想移动借鉴了联想PC的思维模式，组建了“大联想同盟”——里面既有上游的供应商，也有下游的渠道代理商。每个新品的定义和上市，包括某个阶段的产品策略，上下游都要参与。比如杭州的一个代理商，第一年每次只进20台货，三年过去了，他已经发展成了地包商，在一个地区包销几款产品。“大联想同盟”的模式使得联想的供应商以及渠道商都相当稳定。刘志军认为，与供应商和渠道商一起成长，也是联想移动长跑“策略”的重要体现。

        现在已经在市场上占据了有利位置的联想移动又有了更大的野心。一个是在生产规模和市场份额上再上一个台阶。厦门的新厂房正在扩建中，明年6月竣工之后，产能将大大提升。另一个便是依托联想集团的平台走向海外，在这方面联想手机显然比其他国内手机厂商更具优势。现在，刘志军每天请英语老师抓紧练习口语，他每个月都要去美国向CEO史蒂夫·沃德汇报。

        在联想移动，每个员工都喜欢把自己做的事情形容为“长跑”。在长跑比赛中，决定胜负的关键不是爆发力，而是耐力。■

• 联想二元化
  在经历了一系列的碰壁之后，始于2000年的联想的多元化战略一度走入困局。在互联网、IT服务、手机这三个战略重点中，互联网已成明日黄花，IT服务也已经不再是主营业务，这成了柳传志和杨元庆心中最难抚平的痛处。

2005-11-05打印 | 向朋友推荐 | 发表评论 | 查看评论

联想二元化 吴颖

        联想的性格决定了联想在手机、互联网和IT服务业务上的不同命运。

        联想手机业务的崛起使杨元庆终于可以底气十足地表示：“手机就是联想二元化的代表。”

        在经历了一系列的碰壁之后，始于2000年的联想的多元化战略一度走入困局。在互联网、IT服务、手机这三个战略重点中，互联网已成明日黄花，IT服务也已经不再是主营业务，这成了柳传志和杨元庆心中最难抚平的痛处。

        欠缺长远的战略眼光是联想在进军其他领域最大的败笔。以互联网为例，“在不该进入的时候进入，不该退出的时候退出”，使得联想眼睁睁看着超过10亿港元打了水漂。其实联想与其他竞争对手在2002年以前都是亏损的。联想因此于2003年退出市场，而搜狐、新浪及网易经历了3年的亏损后，终于在2003年转亏为盈。联想白白失去了好机会。

        缺乏坚持的勇气是联想多元化失败的另一重要原因。由于IT服务业务一直处于亏损状态，联想最终几乎将其放弃。IBM自1993年开始，用了整整12年的时间，兼并了40多家公司，才得到今日的成功。从IBM的成功可见，服务转型需要长时间和高投入，但联想似乎并没有坚持下去的信心和勇气。

        好在今天联想手机的崛起使得联想的多元化战略没有全军覆没。在互联网和IT服务上支付了高昂学费的联想在进军手机业务时显然要成熟和理智了许多。

        经过了一系列失败之后，柳传志在谈到联想多元化的时候，有两点让他深有感悟：“一是必须以独立的公司运作；另外一定要坚持。”

        联想以前做互联网和IT服务的时候，都是以事业部的形式，而联想移动则是一个独立运营的公司。当初独立运作，可能并不是联想集团真正的意愿，因为联想没有手机牌照，必须与合作伙伴成立合资公司。现在看来，当初的无奈之举，却成了联想移动成功的重要因素之一。“独立运作，使我们决策和管理的效率都非常高。”刘志军深有感触地说。

        坚持是联想手机能有今天的局面的另一重要原因。其实和当年的互联网和IT服务一样，手机走过的路也不是一帆风顺。但联想集团允许手机业务犯错误，慢慢成长。有件事情刘志军现在想起来都觉得好笑：“由于对手机行业的不了解，2002年的“五一”和“十一”，我们的销售人员都放假回家了，回来一看，别的厂商的销量大幅度增加，我们却几乎没什么变化。2002年的暑假，我们以为这才是旺季，就像做PC那样做了很多市场活动，效果却平平。”类似的错误在很多层面都犯过很多，但集团一直给予手机业务相对宽松的氛围。这次，无论是在手机行业整体环境不好，还是自身运营出现问题的时候，联想都没有轻易放弃。

        联想在手机上能站稳脚跟的另一个重要原因是联想这一次终于选了一个性格相合的“对象”。一个企业可以进行业务的多元化，但却无法使性格多元化。不难发现，研发、营销、“大联想同盟”，联想手机的每个环节都可以看到联想PC的影子。联想无论做什么事其实都摆脱不了“每一层土都要夯实”的“老柳风格”，恰好这个风格与现在手机行业的发展需求相吻合。当初一些企业进入的时候以“烧”多少钱作为展示实力和决心的标准，急功近利的心态曾经弥漫于整个手机行业。现在这些企业要么已经消失，要么惨淡经营。当初虽然背靠联想集团的大树，出手却非常谨慎的联想移动被很多人认为是没有诚意的试探。现在看来，正是这种稳扎稳打的风格成就了联想手机的今天。从某种意义上说，是联想的性格决定了联想在手机、互联网和IT服务上的不同命运。

        联想手机的成功对于整个联想集团来说，绝不仅仅是挽回了在多元化战略上失去的面子。首先，如果手机的盈利水平进一步提高，将大大降低联想集团的风险，这才是联想多元化战略的初衷。另外，手机的产业规模甚至比PC还要大，手机业务的突破将使得联想的规模有可能再上一个新台阶。■