汽车隔音条哪个牌子好:年度IT规划如何制定？

 文永生 赵卫东 

   每到年底，CIO们都会为两件事情忙碌起来——IT规划和预算。没有制定中长期IT规划的CIO要决定来年该做什么、需要多少预算支持。制定了中长期IT规划的CIO也不清闲，他们不仅要为了让“计划赶上变化”而对IT规划做调整，还得明确来年该完成这份“长远”规划中的哪些具体的步骤，以及需要“争取”多少IT费用。总之一句话——皆为规划忙！
信息化规划是一个老课题，也是任何一名CIO都会遇到的课题。翻翻一些信息化规划相关的书籍，对信息化规划的定义，总结起来可以这样阐述：企业信息化规划，是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT现状，优化企业业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的愿景、目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效而充分地利用企业的资源，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。

这是一个对信息化规划最有概括性的定义，区区200余字，就把信息化规划为什么要做、该怎么做、做的好处等等全都讲了出来。但是，往往看起来越简单的事情就越复杂，信息化规划正是如此。虽然这是一个CIO几乎年年都遇到的就如过年吃饺子、吃汤圆一般常见的老课题，但是，很多CIO仍然年年都会为信息化规划的制定和调整焦头烂额。

 信息化规划的制定过程中，有很多棘手的问题，比如规划制定团队的组建、比如需求的获取和优先级的排定，还比如怎么让规划体现与业务的融合等。这些问题之所以棘手，最主要的原因是这些问题根本就没有答案。同样的做法在这个企业是适合的，在另一家很可能寸步难行。因此，我们想从务实的、实践的角度，给正在为这些问题而困惑的CIO们一些解决问题的思路。

为此，我们邀请到四位在IT规划方面经验丰富的嘉宾，嘉兰图设计有限公司CIO文永生、复旦大学副教授赵卫东、AMT咨询高级顾问王尚雨和光洋应用材料科技（股份）公司资讯中心课长林春明。文永生曾服务于IBM、联想、TCL等多家著名企业担纲ERP顾问、IT经理、IT总监等职，目前作为嘉兰图设计有限公司CIO，负责公司的知识管理、流程建设和企业规划；赵卫东教授是CIO INSIGHT杂志的老朋友，赵教授在IT规划、电子商务和BI等方面都深有研究，并出版过专门的著作；王尚雨作为AMT咨询高级顾问，主持过众多企业的IT规划项目，在IT规划方面有着深厚的实践经验；林春明是一位来自我国台湾省的IT主管，光洋应用材料科技（股份）公司也是台湾省非常有影响力的企业之一，是全球最大的盘片溅镀反射层薄膜靶材供应商，林春明将会为大家讲一下岛内企业在IT规划方面的一些经验。

CIOI:制定信息化规划，不可能CIO一个人就能完成，需要一个团队协作完成。各位能先否谈一下，你们觉得这个负责规划制定的团队，其组成应该是什么样的？

赵卫东：正如主持人所说的，信息化规划的制定需要一个团队。信息化规划与业务战略联系紧密，实施过程也很复杂，因此制定企业IT规划不只是信息部门的事，这就需要有一个涵盖IT部门、业务部门甚至第三方的强有力的团队。

信息化规划是一把手工程，信息化规划需要管理层的重视和支持，理解信息化规划可能出现的问题、实施策略和价值，因此需要企业高层、各相关部门主管参与听取汇报、协调出现的各类问题。并且，还需要懂业务，又熟悉现代信息技术，并有一定项目管理能力的人担任团队的负责人，通常这个人就是CIO。由他带领项目核心团队，负责信息化规划的实施，协调业务和IT部门开展规划。

在确定了团队的负责人之后，团队成员的组成，我觉得应该包括三部分。信息化规划是管理和IT高度结合的项目，因此需要熟悉公司业务，也需要懂技术的人员参与，在业务部门的配合下完成规划中的调研、业务流程分析、培训推广等工作。同时，企业还要考虑引入外部咨询服务商。这些服务商在ERP、人力资源管理、营销、电子商务和流程管理等方面大都有丰富的经验，企业可视自身的具体情况确定是否需要他们的协作。

林春明：规划团队应由组织的各事业部门的主要领导组成，各部门领导依组织所拟定的目标，对IT所需的支持提出需求，由CIO进行汇整、规划。在具体操作过程中，最关键的问题是需要企业内部各部门能提供有效的数据支持。在制定IT规划时，IT部门需要了解公司未来一年的总目标、方向以及数字目标。CIO在进行规划时，必须考虑到目前的IT架构是否能够支持公司未来的成长目标。如果没办法，应在规划中加入架构的修正或增补IT设备采购的考虑；再者，要达成营业额成长，可能来源于新业务或资源的开发；毛利率的提升，也极有可能源于生产效能的提高或资源质量的改善。这时在IT规划中，也必须考虑补足业务部门、生产部门IT资源不足的缺口。即根据未来的营业目标，规划、衡量现有的IT架构资源以及IT消耗资源的状况，并制定相应的调整和补充。

文永生：在我看来，IT规划包含三方面的内容，我称为PPT：流程process，面向业务发展需要的流程梳理、优化、重整规划，以及与之对应的业务应用系统；技术technology，如何在IT系统架构、基础设施等层面来支撑业务系统和其他IT应用，以及业务发展战略；组织people，主要是指面向未来的IT规划、提升IT整体能力和商业价值的IT组织优化。

因此，负责规划的团队应该首先由精通业务流程、有丰富流程分析和优化经验的内部业务型IT专家，熟悉IT技术架构的内部技术型IT专家，而且总体把握上由对IT的业务价值有深刻理解、善于管理IT成本的内部专家组成。不过现实的国内企业中，很少有企业的IT团队同时具备上述三方面的人才，在这种情况下很多企业（尤其是具有比较强实力的企业）会引入IT规划咨询来解决这个问题，因此又多了IT规划外部专家这么一个角色。不过从我个人的立场和经验来看，通过培养CIO或者空降CIO，以提高企业IT自身在上述的一个或几个方面的能力才是长久之计。

王尚雨：前面三位讲的基本上都很全面了，结合他们讲的内容和我的实际经验，我做一个小结吧。为了保证IT规划项目能顺利、成功地开展，项目组织一般需要由项目执行委员会、项目负责人、项目核心小组、项目协作人员和外部专家等构成。

项目执行委员会：一般由企业高层、各相关业务部门负责人等构成，是整个IT规划项目的领导委员会。其主要作用是协调项目实施过程中出现的各类问题，并最终做出决策。

项目负责人：项目负责人具体组织IT规划项目的实施，在实施过程中起着很重要的作用，所以需要具备下列条件：一是既要懂管理又要懂IT技术；二是沟通协调能力强；三是对工作要有责任心，具有进取精神；四是要具备专业的项目管理知识和技巧。

项目核心小组：在项目负责人的领导下，负责IT规划的具体实施工作。IT规划作为管理和IT技术相结合的项目，需要精通业务、管理和IT技术的多方面人才共同完成，人员组成以项目负责部门为主，同时需要各相关业务部门的业务骨干。

项目协作人员：IT规划项目在很大程度上依赖所有相关部门的大力支持和协助，配合完成业务调研、需求分析、结果分析与反馈等主要工作。

外部专家：IT规划项目涉及面非常广，项目非常复杂，而咨询服务提供商或相关领域专家具备专业IT规划知识和经验，可以指导IT规划的方方面面，极大地提高项目运作的效率和质量、降低项目风险。

看来，IT规划制定项目团队的组成确实是需要仔细考虑的事情，这个团队要有最高领导给予的“尚方宝剑”，还得有IT和业务两方面的专家，甚至还需要有第三方的外脑参与。团队组建完成之后，IT规划的制定就可以进入实际操作阶段了。在这个阶段，遇到的第一个棘手的问题，就是如何充分、有效地获知整个公司IT部门和业务部门等多方面的IT需求。赵教授和文总对这个问题有什么想法和经验？

赵卫东：全面调查信息化建设的需求非常重要，而要全面、准确地了解需求，须在全企业内进行信息系统总动员，深入到公司的每一个环节，进行系统、客观的调研，了解每一个部门对系统建设的需求，确定企业的业务流程、数据需求等多方面信息。需求调研的方法有很多，但要灵活地运用这些方法，根据不同的问题，因势利导、有效地实施，才能够获取有效的需求信息。

高层领导访谈。在诊断企业的战略发展思路、竞争格局、IT应用现状等问题上，采用高层领导访谈可以更全面地了解企业发展现状和未来整体目标。

会议讨论法。首先与企业部门经理进行访谈，了解企业的主要业务流程和信息需求。也需要与各部门的业务骨干进行详细访谈，对各个业务流程的信息流入、信息流出、流程负责人、流程设计的出发点等进行确认。通过与业务人员的交谈，可以清楚地了解企业现在的业务流程、对IT系统的实际需求等。

书面问卷调查。根据企业信息化的目标设计调查表，用调查表向有关部门和个人征求意见、收集数据，这种方法适用于比较复杂的系统，并且该部门的工作人员比较清楚项目需求的情况。

收集报表资料。查阅企业有关的资料，将各部门日常业务中所用的各种单据、凭证等报表类资料统一收集起来。通过对报表资料内容、相互关系进行分析，可以在一定程度上找出企业各部门信息的联系，从而给出对信息处理的改进意见。

参加业务实践。如果有些部门的工作人员无法说清楚信息需求，信息分析人员可以深入各业务部门的实际工作中，站在用户的角度看问题，准确全面地了解企业各部门对信息系统的需求。

文永生：我觉得要获取各个业务部门的需求，光想靠规划启动以后的时间是非常不够的。要想听到业务部门真实的声音，我认为首先CIO们要在战略层面致力于构建与各业务部门负责人的关系，要切切实实地利用IT系统、IT手段，帮助业务部门提高效率、优化业务流程、提高业务决策能力、降低业务风险，让业务部门真实地感受到IT存在的价值。这就要求从CIO开始，整个IT负责业务系统的团队主动深入业务部门，了解业务流程、关注业务发展，培养业务思考能力，积极主动地与业务部门沟通。利用一切可能的机会，把规划中的每一个IT项目实施成功并持续帮助业务部门创造价值；另外，CIO也可以邀请业务部门负责人参与IT重大决策，让IT融入到业务当中去，让业务感觉到IT是自己离不开的。只有这样，在展开IT规划时，我们才可能听到更多声音，才可能对这些声音进行甄别、挖掘出声音背后的东西。

赵教授为我们总结了获取IT需求非常实用的五种方法，当然，正如文先生所说的，在日常工作中注重挖掘业务部门的需求也很重要。CIO可以把这两种做法结合起来，这样就可以很好地获取充分、有效的IT需求了。但是，在充分掌握了IT需求之后，CIO可能会再次陷入困惑，这么多的大大小小的IT需求，如果全部去满足，实在是难于上青天。于是，在制定IT规划的时候，CIO还应该对获取的IT需求进行有效的取舍。林课长、文总和王顾问都有很多的一线经验，你们可否结合以往的做法谈谈这个问题。

林春明：这个问题好大，但缩小后就会觉得很简单。重点在于投入是否大于产出? 当进行IT规划时，各部门先依组织的目标，罗列出未来一年的所有IT需求。CIO依照这些需求及现行架构，拟定出执行计划，并估算出实现计划将产生的预算费用，即投入。如果实际产出未能达到最终目标，表明当初计划的可行性评估出了问题，或者计划在执行过程中出了问题。

举例来说，业务部门认为往来的业务信息安全的投入是个重点，而作为CIO考虑信息安全的投入及预期的结果是什么？假定预期的结果有三项:信息传递的安全提高；内部对于信息安全稽核的提升；维持传递信息系统的稳定性。针对第一点, CIO将企业内部流通传递的未加密信息进行加密；原本寄出至对方的邮件，作为防止商业信息遭遇对方外泄的考虑，应遏止对方进行转寄，也就是将一个大目标拆成数个主题，每个主题内又有若干小主题。若要完成每个小主题，均有所需要的投入成本，如规划成本表。对于每项目标，各部门领导可依重要性给予效益评分如规划效益预估表，最后再将分数加总后除以每个小主题所需的人力、物力、财力、时间，即可得出上述三项中每项每一分效益所必须投入的成本。一个部门的需求及成本出来了，另一个也就会出来，最后整个组织的规划都会出来。

文永生：我的做法相对简单一些，我取舍的主要依据是：第一，这些系统所对应的业务需求在整体业务规划中的优先级；第二，该IT需求对应的业务部门自身的信息化水平如何；第三，该IT需求对应业务部门高层对信息化价值的认可度如何。再者，人们往往认为IT是一个花钱部门，那么，怎么花钱、是否把钱都花到刀刃上了、怎么削减运维成本等，就是非常关键的问题。因此，CIO们应该致力于建立一个IT组合投资管理系统，确保业务价值能够如预期实现，并分步骤实现。

王尚雨：从信息化应用的远期目标来看，信息化应用的最终目标是实现企业与客户，企业与供应商，企业与员工、企业与政府等各个机构的信息共享和管理协同，但是其基础是企业内部的网络平台、应用系统的高效、稳定。

企业信息化蓝图是支持企业业务价值实现、满足企业业务需求的系统架构体系，所以CIO在决定系统实施路径时，要根据为业务价值链增值的环节进行优先级排序和取舍。

不同的企业，会确定不同的优先级，这个是根据企业所处的信息化阶段来确定的。如果企业还处于信息技术水平比较落后的阶段，基本上没有现成的系统，这时候企业需要首先考虑一些基础的支撑系统，比如基础设施的建设/销售管理系统/财务系统/企业资源管理系统(erp)等；随着企业信息化水平的提高，基础建设完成之后，再来考虑一些更加高级的应用，包括客户管理系统（CRM）/库存管理系统/研发管理系统等；当企业的业务系统比较完善以后，就可以有更进一步的应用，包括企业的商业职能(BI)系统/数据仓库/管理驾驶舱等。

对于企业而言，都会有一个发展的战略目标，目标确定下来之后，其他工作都要围绕这一目标进行。需要明确的是，某一个系统对于战略目标的实现越重要，这个系统的实施就越优先。

对于IT需求的取舍，我觉得还有两种方法，一是放到内网上让全体员工投票，把投票的结果作为取舍的一个参考依据；另一种方法就是画一个需求象限，把需求分别按照对核心业务目标的重要程度，以及需求提出部门对需求的紧迫程度等分成四类：紧迫且重要、紧迫却不重要、不紧迫却重要、不紧迫且不重要，这样就可以做相应的取舍了。

各位都提到了IT规划要和业务规划同步，这又涉及到了今天的另一个问题，那就是在IT规划中如何体现IT与业务融合这个趋势？

文永生：要体现IT与业务的融合，我认为有两点：首先，业务需求是IT规划的出发点，这是一个被动的过程。IT要响应业务发展战略方面的需求，然后以IT为手段帮助业务战略执行。IT规划中的所有内容都必须围绕着业务价值来展开。第二，如果CIO们自身精通业务，又是IT方面的专家，业务部门又高度认可IT的价值，那么这种情况下CIO可以以IT来牵引业务规划和业务发展。冰冻三尺非一日之寒，从长远来看，培养IT团队自身的业务分析能力和需求设计能力，是每一个CIO都必须提高到战略层面来考虑的问题，不然IT与业务的融合就会变成一句空话。

王尚雨：所谓IT与业务的融合趋势，其实质是IT技术越来越先进和实用。IT规划本身就要支撑业务战略、体现业务需求，在此意义上不存在IT与业务的融合趋势问题。所谓IT与业务的融合趋势，其实质应该是现在IT管理软件越来越符合企业管理和业务需求，越来越先进、实用和易用；在IT规划中，在充分理解业务战略和业务需求的基础上，还需要更多关注管理软件的系统功能，尽可能合理地把业务需求转换为系统需求，以达到IT实施的低成本和高速度。

赵卫东：IT规划的一个基本原则是信息化战略与业务战略的匹配，同时信息化战略要支持和促进战略目标的实现。当内外部环境和信息技术变化后，企业战略也要调整，使得信息化规划也要相应地调整。

不论哪一个产业的发展，IT与业务之间的关系都密不可分。然而，IBM针对全球170位企业CIO的调查指出，目前只有16％的企业CIO认为，企业已经充分应用IT来促成转型，可见IT与业务并没有实现真正的融合。如何使IT和业务进行充分的融合？首先，在IT规划中，IT应当及时响应业务的需求。企业信息化过程中常见的情况是没有清晰定义的IT战略，对企业业务的有效支持自然无从谈起，或者仅仅在形式上给出了与业务战略相一致的描述，而在实际规划和实施过程中，IT和业务依然是分离的；其次，IT与业务的融合不仅体现在IT要符合业务的需求，还体现在IT可以促进业务的变革。

林春明：要体现IT与业务的融合趋势，CIO必须学会展现以往IT规划所获的成果，以及IT为 组织所带来的价值, 并适时地以他山之石为镜，来说明IT是业务中一部分，亦是组织运作过程中不可缺少的一环。

如各位所说，与业务战略匹配的IT需求本身就是IT与业务融合的一种体现。针对IT规划中经常遇到的几个棘手的问题，我们展开了深刻的讨论，我们希望几位讨论嘉宾的精彩观点能给正在为这些问题而困惑的CIO们一些参考。最后，我们请赵教授为本次IT规划话题的讨论做一个总结。

赵卫东：IT规划作为成功实施信息化的前提和基础，已经成为CIO等企业高层非常关注的问题。然而事实上很多企业对IT规划感到迷茫，认为IT投资是黑洞。究其根源，是因为大多数企业对IT规划的认识不够，企业信息化建设盲目性大、规划淡薄，在企业中地位不高。很多企业面对IT规划时，可能会陷入一些误区，不少企业仓促上马信息化项目，从而导致了大多数企业信息化项目的失败。总结来讲，在制定IT规划时，CIO需要注意以下问题。

第一，将I T 规划视为企业总体战略的必然组成部分，把企业当前和未来的业务发展和管理发展充分结合。只有这样才能够真正指导企业信息化发展，保证企业整体的发展方向。

第二，IT规划需要信任沟通，达成共识。实施IT规划涉及多个职能部门和人员，因此有必要加强参与人员，特别是企业高层的沟通，使他们充分认识IT规划的重要性和必要性。

第三，注重IT架构规划。这是具体实施IT规划中应该重点考虑的内容，好的网络架构和硬件部署并不等于IT规划，更重要的是对企业内部的软件系统及其架构进行规划。保证一定程度上业务模式与IT系统的松耦合，这样才能使IT系统长期支持业务模式的变化和调整。

第四，需要认识到IT规划是一个不断调整和持续改进的过程。业务在不断变化，技术也在不断发展，作为融合IT和业务的IT规划自然也需要不断地调整和变化。IT规划要注意可扩展性，所以在做IT规划时，要认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移。