范冰冰长发剪短发视频:现代领导的授权超脱艺术

现代领导者的授权超脱艺术

各级领导者都必须明白，“科学授权”是使领导者从烦琐的事务中解脱出来的一门重要领导艺术，纠缠于烦琐事务不能自拔，常常是使领导工作停滞不前甚至逐渐走向失败的症结所在。所以“科学授权”也是使领导者的工作由失败走向成功的重要途径之一。

一、       为什么要科学授权？

身为领导者，当然不能只说不干，做官当老爷，但也不能成为整天忙忙碌碌的事务主义者，而事务主义者是不能成就大业的。人们常常看到这样一些领导者，他们整天都是开不完会、谈不完的话、出不完的差、看不完的材料……好像哪里少了他都不行，似乎把整天24小时全用上都不够用，搞得一点主动权都没有，常为身不由己地陷在烦琐的事务“漩涡”里不能自拔而苦恼。所以他们总是抱怨“事情太多，时间太少”，恨不得能有“三头六臂”、会“分身术”。而个人的精力和时间都毕竟有限，所以他们无论怎样“拼搏”，也只能免强应付局面，搞得非常被动。长年累月顾不上家，有时连一餐安稳饭都吃不好，甚至休息日也难得安静地歇息一下，家人既心疼又无奈，有时下属还有意见，更谈不上抽点时间去学习、进修、总结和提高。如果领导者总是这样忙于事务，不仅必然导致疏于职守，降低领导效能，而且更难抽出时间去学习、进修、总结和提高。难道领导者注定都是这样忙碌的吗？其实问题还是因为自己缺乏经验，不懂得“为官之道”，事无巨细，管得太多、太宽、太细、太死，“事必恭亲”，不善于“超脱”，而实际是“检了芝麻，丢了西瓜”、虽有满腔热情，结果无异于给自己套上了一串枷锁，才搞得如此狼狈被动。这就是最终导致领导失败的症结所在。

当然，身为“一╳之长”，自然要比下属员工忙碌辛苦一些；但是忙到如此狼狈的程度，便不能不说是一个亟待解决的问题了。试问：难道真的“哪里少了你都不行”吗？冷静地思考一下自己所忙的那些事情，其实并非每件事都非自己“亲自出马”不可，分清轻重缓急、排排队梳理一下便不难发现，其中很多烦琐事务，完全可以分派给诸如秘书、助理、副手、下属有关部门甚至其他某些下属人员去办，有些事情甚至本来就应该是由他们去办的。如果你都“包”下来了，那他们干什么？再说你能“包”得了吗！这不仅会使你忙得不可开交，而且也必然妨碍有关下属作用和积极性的充分发挥，从而导致工作的失败！这就是问题的症结所在。怎么办？当然“解铃还须系铃人”。

二、科学授权及其障碍

所谓“科学授权”，就是上级组织或领导者，按照一定的原则把工作权力交给下属组织或被领导者以至有关人员，让他们去完成某些工作。这样既可以使其下属更好、更多地为上级欲导者分担一部分工作，减轻上级领导者的工作负担和压力，提高领导效能；又可提高有关下属的工作积极性并使其受到锻炼，何乐而不为呢。

当然，科学授权决不是放弃或削弱领导，这不同于“权力下放”，“放”下去就不管了。“科学授权”只是一种“委托”。首先要讲“科学”，决不是因为自己忙不过来就把权力随便往下乱放。科学授权是一种重要的领导艺术，搞好了可以事半功倍甚至出现奇异效果，搞不好则事倍功半甚至“弄巧成拙”，所以不能随心所欲；其次，“权力下放”具有相应法定性质，而“授权”则是“授”则有“不授”则无，这不是法定职权，既可授予，也可收回，完全由有关领导者自行决定。科学授权并不是任何权力都可以“授权”的，比如关系全局的决策、规划、战略、法规、方针、原则等制订权，以及对下属人员的选拔、任免、升降、奖惩、考察、使用等权力，一般都不宜随便授权；否则意味着放弃领导，削弱领导效能，结果会适得其反。为什么有的领导者即使自己忙得团团转也不肯授权，究其原因主要有二：一是在主观上有点私心，把这种权力看成是自己个人私有的，所以一旦权力到手便紧紧抓住不放；二是在客观上不懂“科学授权”乃是现代领导工作的重要领导艺术之一，以为手中的权力都是“放”不得的，否则就是“放弃领导”。当今人类社会已经进入一个机遇与挑战并存、快节奏的信息时代，无论是哪种原因，都容易使自己陷入忙乱的困境难以“超脱”，结果便只能是“检了芝麻，丢了西瓜”，影响了事业的发展。

领导者要从烦琐的事务“漩涡”里摆脱出来，当然不是为了“找清闲”、“做官当老爷”，而是为了腾出更多的时间和精力，去认真抓好本来就应该由你抓的具有全局性、方向性、战略性、政策性等等这些大事情。如果这些大事没有抓好，无论你如何忙碌、挣扎、拼搏，你也不可能成为一个能成就大业的成功领导者。正如邓小平所批评的：因为你管了很多不该管、管不了和管不好的事情[①]，把本来就很有限的宝贵精力和时间都消耗到应付烦琐的事务中去了，忘记了自己的基本责任。毛泽东说：“领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事”。[②]身为领导者，如果既不能出主意（作决策），又不善于使用干部（人才），长年累月都只是陷在事务堆里，同其他下属还有什么区别，还要你返个领导者干什么呢？

由于授权者认识或观念上的偏差，从而使科学授权产生了各种障碍，为此在认识上必须澄清：把领导干部的模范带头作用与“事必躬亲”混为一谈；把干部深入实际与“事无巨细”混为一谈；把“领导就是服务”与抓大事、抓全局对立起来；把科学授权与统一指挥对立起来；认为只有抓住权力不放才能一切由自己个人“说了算”；担心授权后办起事来太麻烦，不如自己“拍板定案”来得利索、痛快；认为授权他人显得自己无能；担心授权后会削弱自己的权力和地位等等。总之，归根究底是授权者的私心杂念作祟，不是以事业为重，而是以个人得失作为行动取舍的标准。不懂得在这里个人与事业的一致性和时代的要求。

三、科学授权的原则

科学授权是一种很重要的领导艺术，应该充分地加以运用，切不可随心所欲；这决不是放弃和削弱领导，恰恰相反，只能更加强领导，是使领导工作走向成功的重要途径之一。所谓“科学授权”必须“科学”。因此首先，“授权”时必须遵循以下基本原则；

（一）视能授权原则：科学授权，不仅授什么权要有选择，而且对被授权的下属也要有选择，并不是任何下属均可作为授权对象。所谓“视能授权”，就是授权之前，授权者对被授权者的水平能力和思想品质等要“心里有数”，才能决定此权可授还是不可授，采用哪种模式(见以下《科学授权的模式》)，授到什么程度？至少要有不出“乱子”没有负作用的把握，否则宁可不授。尤其要特别注意防止心术不正的小人，利用授权去干不正当的勾当，有关授权的领导者应该知道，对由此而产生的一切不良后果，自己是要承担完全责任的；

（二）单一隶属原则：授权者对被授权者必须保持直接的指挥、检查和监督等单一隶属关系，被授权者对授权者也必须直接负责，准备随时向授权者请示汇报，接受其指挥、检查和监督。否则会造成隶属关系和责任关系的混乱，反而给事业带来损害；

（三）秉公负责原则：科学授权必须突出一个“公”字，根据事业和工作的需要，以及条件具备秉公进行，做到科学、合理、有效，有利于提高领导效能，而不是为有关领导者找清闲、甩包袱；

（四）有效控制原则：“科学授权”不是“权力下放”，“放”下去就不管了。所谓“授权”，就是“授”则有“不授”则无，也可视情况或需要收回或调整，并不是像法定的职权那样是固定不变的。授权之后对被授权者要有一套切实有效的检查、监督、控制的办法，不能失控，切不可过于放任，以免造成更大损失；

（五）信任支持原则：按照“用人不疑，疑人不用”的原则精神，授权之后，只要情况正常，对被授权者一般都要充分信任、尊重和支持，鼓励他充分运用授予的权力施展才能，创造优异的业绩。授权本身就是信任的标志，监督控制是出于责任、关心和爱护，而不能成为对被授权者的束缚。

四、科学授权的方式

“科学授权”首先要科学，必须根据授权对象，科学地运用各种不同的授权方式，不能简单、草率从事，这一点必须引起有关领导者应有的重视，否则也可能适得其反。根据不同的授权对象的不同授权方式主要有：

（一）充分授权：完全由被授权者自己决定行动方案和创造条件，即使失败了，也由其自己总结经验教训，修订跟踪改进计划或方案。此模式较适用于素质较高的被授权者，或完成一般任务；

（二）有限授权：任务较重要而对被授权者的素质条件没有把握时，一般可选择以下几种有限授权：⑴先由被授权者就任务进行调查研究或作些准备后，再由领导研究决定；⑵先由被授权者提出若干行动方案后，再由领导研究决定；⑶先由被授权者提出可行性计划，再由领导研究决定；⑷被授权者行动之前先请示授权者，批准后再行动等；

（三）弹性授权：在下达任务时，为了稳妥，先选择适当有限授权，在执行过程中视情况进展，如果进展顺利再逐步放手，直至改为充分授权；

（四）制约授权：授权时要把授权执行的任务的权力分解为若干部分，然后再分别授予若干位下属单位或个人，以便相互制约；但任务不宜分解过细，以能相互制约为度，以免产生“公文旅行”，影响效率。