偶看新闻g20学员警安保心得体会:汇源模式
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/09 06:35:39
前言
在这个寒风刺骨、抱团取暖的冬天，汇源与可口可乐的并购案却是被传得沸沸扬扬。一向低调内敛的朱新礼也被推向舆论的风口浪尖，在这个寒冷的季节始料未及地狠狠“火”了一把。
2008年9月3日，可口可乐公司宣布以179．2亿港币收购中国果汁第一品牌——汇源（1886HK）。如果此举顺利，这将是可口可乐历史上第二大并购案，并且是其迄今为止最大的海外并购。对中国食品饮料行业来说，这也是有史以来最大的并购。
一石激起千层浪，迅速引发行业内外震动。震惊之余，支持者力挺朱新礼，赞其激流勇退，以退为进。面对“汇源被别人拿走了”的质疑，朱新礼的回答掷地有声：品牌没有国界，没必要打上民族的烙印。中国改革开放30年，就应该有一个大国的风度，大国的自信，大国的胸怀！
上个世纪末，日本大财团纷纷扬言要“收购美国”，美国人拍着手说“欢迎欢迎”！不料日本的泡沫经济随后开始破灭，原先疯狂买下的美国资产又纷纷低价抛回给美国人。山姆大叔拍着手笑到了最后。当今世界经济剧烈动荡，生意场上的一切更让人感叹世事难料啊！
无论并购案成功与否，有一个事实毋庸置疑：汇源成功了！朱新礼建立了果汁王国，开创了令世人惊叹不已的“汇源模式”！有了这种成功模式作钥匙，就算这次可口可乐并购汇源成功，相信汇源的神话完全能够在老朱或者别人手中快速复制。那么，究竟什么是“汇源模式”呢？
古语云：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”谋定而后动，是朱新礼这个非凡的创业者成功的关键。创业之初，他满怀报国的热忱，倾情“三农”，舍弃铁饭碗，毅然下海，敏锐地发现了市场的空白，开创了中国浓缩果汁加工的先河；他孤身闯德国，拿回百万定单；进口德国设备, 迁总部至北京, 遍设原材料绿色基地，使一个负债累累濒临倒闭的小小罐头厂, 茁壮成长为中国首屈一指的果汁企业。为了进一步做大做强，他更是深谋远虑，一步步完善自己的企业版图。用人方面，他坚持“内举不避亲，外举不避仇”，聚集了一批优秀的人才，坚持让合适的人做正确的事，坚持用“事业、环境、待遇、感情”来吸引人、培养人、留住人；质量方面，他坚持严把源头关，构筑现代化生产线，完善质控体系，严格查处质量问题，确保了质量，继而确保了汇源在果汁业的霸主地位；至于开拓市场，更是朱新礼的重中之重，他借助央视平台，打响了汇源的名头，同时借助各界的力量，请代言人，开发布会，开展体育营销，旅游营销，体验营销，网络营销，消费者已经把汇源当成了果汁的代名词，其效益可谓有目共睹！划好地盘之后，朱新礼又马不停蹄开始了扩张，坚持一步先，步步先，他在牢牢坐稳百分百果汁市场老大的同时，加速产品线扩张，不断推陈出新，先后推出蔓越莓，佳必爽，汇源真系列，百利哇儿童饮料，奇异王果，同时果敢试水乳品市场，果醋市场，攻城略地，干净利落，令竞争对手难望其项背；接下来，为了实现“大汇源”的梦想，朱新礼又将目光投向了资本市场，经过一系列近距离肉搏战，他从一个资本门外汉，成长为长袖善舞的融资专家，他对赌德隆，妙计赎身，牵手统一，实现升值，借助达能，成功上市。即便这样，他仍谦虚地自称资本市场的“小学生”，可是这个“小学生”的成绩却让业内专家望尘莫及啊。
这就是“汇源模式”，他的成功无疑占尽了天时、地利和人和。但是成功永远只眷顾有准备的人。朱新礼的诚心和努力感动了无数合作伙伴，他的创新精神和不知疲倦地学习和工作的态度让他一次次走到了行业发展的最前头。有人说，老朱是一手紧紧拉着企盼富裕的百千万果农，一手把握着瞬息万变的果汁饮料市场。也有人说老朱之所以从当年一个穷山沟的农民能够走到今天，能够走这么远，这么成功，一是靠他的杰出才干，一是靠他朴实可敬的个人品质，甚至后者更为重要。《易经》云：“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物”。作为农民的后代，土地的儿子，朱新礼对这句话的感悟无疑是最为直接和深沉的。
“汇源模式”给朱新礼带来了巨额的财富，更重要的是给成千上万的果农带上了小康之路。可口可乐意图并购，无论结果如何，“汇源模式”都将面临升级。我们热烈期盼，升级后的“汇源模式”将为中国民族企业开辟另一个更广阔的发展空间！对此，我们怀抱百倍的信心！
一、善于创新的村长
朱新礼，这个沂蒙山区走出来的朴实汉子，他的衣着打扮、生活习惯极其普通，以至于今天还有人说他像个农民。但是老朱从不在乎，他也不认为这是一个“侮辱”性的说法。他是生在农村，长在农村，他的心始终根植在农村。直到今天，他的全部事业也都融汇于“三农”。作为一名企业家，消费者是他的上帝。但是，在朱新礼内心深处，广袤的农村土地和尚不太富裕的农民兄弟更是他追求事业成功的源泉和动力。
温暖的乡村土壤培育了他朴实、内敛的性格，但是传统守旧的习俗却从没挡住他追求创新和致富的渴求。这里首先要纠正一个顽固的偏见，中国农民并非是生来就守旧木讷，相反中国农民是最富有创造精神的一个群体。束缚他们身心和创造力的，并不是脚下的辽阔土地，而是沉重的体制枷锁。70年代末期，中国的改革开放就是源自农村的开创精神。而农村和农民也正代表着中国最真实、最深刻的国情，从农村走出来的企业家，往往也最值得人们去关心和尊敬，因为他们身上承载了我们太多的社会责任和民族符号。今天我们对汇源成功模式的分析，就从这位叱咤国际市场的“中国果汁大王”——朱新礼的创业脚印开始追寻。
1952年朱新礼出生在山东省沂蒙山区一个落后的山村——沂源县东里镇东里村。沂蒙山区历来是穷苦之地，沂源县更是山多地少，是山东省平均海拔最高的县。自古十年九旱，靠天吃饭。在那里，贫穷是个普遍的状态。朱新礼从小就历尽穷困生活的艰涩，也感受到了农民对脱贫致富的极度渴望。
穷则思变。贫穷能激发人的斗志，它能给人埋下自强的种子，与命运抗争。贫穷的生活激发了幼年的朱新礼赚钱的能力。小时候家里虽然很穷，但聪明的他却总是能够想出办法，并且不畏辛劳，跑到山上采草药勤工俭学。据说他从小的学费和书费就没向家里要过钱。那时同学们都不富裕，交费总是拖延，老师就把每学期最早和最后交齐的10个人名单写到黑板上公布，“我每次都是前十名，而且都是自己攒的钱。”至今说起这些，他还十分自豪。他是该村第一个万元户，也是全村公认的大能人。据后来他的身边人“爆料”：他最初是靠驾驶一辆解放牌卡车承包搞运输赚到了钱。在当时的中国农村，汽车就算是先进生产力的代名词了。村子里哪天要是来辆汽车，往往会招来一大帮大人孩子，齐拢在周围看热闹。地方虽穷，但经济也慢慢开始搞活了，运输需求总还是少不了，回报也还丰厚。劳动致富，发家有路。朱新礼成了众人羡慕的对象。
80年代前期，为了帮助乡亲们脱贫致富，党中央号召先富起来的党员干部要起带头作用。一人致富不算富，带领大家致富才算富。具有非凡创业创新能力的朱新礼得到了村里人的一致认可，被推选为他们的致富带头人。当时的东里村是一个有800多户、3000多人的村庄，村里人多地少。也许是与水果有着与生俱来的缘分，1983年，三十刚出头就被选为村主任的朱新礼，为了让村里的乡亲们能过上好日子，他连续很多个晚上睡不着觉，他寻思绝不能再像过去那样还领着大伙种老玉米，种麦子。他知道那条老路不是一条致富路，要致富必须进行创新。顶着巨大压力的年轻村长号召大伙去种葡萄。葡萄能当饭吃吗？有人怀疑，有人埋怨，据说还有人层层告状。朱新礼为了说服大家，曾在一个月内八次驾驶大客车载着乡亲们去胶东地区参观，学习种植葡萄的先进经验和技术。他还借钱买回了葡萄苗并请了专业技术员，葡萄第二年就可以挂果，第三年每亩就可收获4000-6000斤，那时每斤卖到2元钱，再加上葡萄秧冬天埋到地下，第二年春天剪下来又可卖苗子，收入很高，这一下子就带富了一村人。为了打消大家最初的顾虑，老朱同志当时还做出了一个非常有号召力的决定：对于种植葡萄的农户，按照种植面积发放粮食。此举更加坚定了大家的信心。
接着朱新礼又在村里创立了27个企业，把大部分剩余劳力转移到村办企业上去，27个村办企业都办得红红火火。在东里村，农民不种粮食，却有粮食吃，而且还有了余钱。这是那里的村民们做梦也想不到事，更让他们想不到的是，种葡萄，让这个人均四分耕地的有名的穷村子，在80年代摆脱了几十年靠国家救济过日子的困境，出现了400多个万元户。这个贫困山村，成了远近闻名的万元户村、电话村。
在80年代，作为一名农村致富带头人，朱新礼是当之无愧的先进典型。在当时的环境下，这些典型人物的名气相当大，在地方上甚至也不亚于现在的娱乐明星。那也是一个热火朝天的改革年代。不过，随着岁月的流逝，这些名字大多数也只是留在老照片上，而朱新礼却是与时俱进，一直干得轰轰烈烈，风生水起，直到今天成为“中国果汁大王”。
朱新礼当时还被评为山东省劳动模范、山东省优秀共产党员。有了这些成绩，再加上朱新礼永远也不满足于现状的性格，三十几岁的他，作为当地后备干部培养对象，被选送到山东省经济管理干部学院学习。1991年7月回来时候，朱新礼被委任为沂源县外经委副主任。
在许多乡亲们看来，老朱同志这回可是鲤鱼跳龙门了，当上了国家干部，捧上了庄户人梦寐以求的“铁饭碗”。皇粮在手，衣食无忧。可他却觉得这绝不是他真正想要的生活。用他自己的话说，中国目前不缺政府官员，缺的是企业家。只有做企业家，才能回到改革开放的第一线，才能通过企业的工业化、市场化运作，用更宏大的手笔，为广大果农闯出一条致富之路，续写自己的富农理想。老朱
的创业模式就是在不断求新求变的思想下酝酿成熟。而这在当时无异于自找苦吃。
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二、不惑之年自讨苦吃（1）
回首朱新礼这么多年来的事业发展历程，我们可以发现他前进的节奏和改革开放的宏大乐章几乎完全一致。这不是命运的巧合，而是社会发展的必然。如果不是改革开放，老朱恐怕现在还是一个老实巴交的北方农民。从这个意义上说，朱新礼是从内心里感谢这个伟大的时代。
1992年春天，小平同志南巡讲话再次唤醒祖国大地，新一轮的创业浪潮又开始萌动。此时，已过不惑之年的朱新礼决定放弃他那令人羡慕的“幸福生活”，虽然知道创业的路会有很多的艰辛，但他却要自讨苦吃。
他向当时的县委书记主动请命：你从全县找一个最差的企业，我负责把厂子效益搞上去！随便哪一个企业都行！出于对脱困的渴望和对老朱为人和能力的充分信任，县领导经过商定，就把当时全县的“亏损大户”——沂源县国营水果罐头加工厂交给了他。当时我国的县办企业境况总体不佳，起点低，技术落后，管理僵化，信息闭塞，人浮于事。许多县办企业都是严重亏损、资不抵债，但是地方政府出于就业压力和短期财政要求，往往强撑着“办”下去。当地银行则被拖得半死。
在他考虑买下这个罐头厂的时候，这家经营了8年、停产了3年的罐头厂据说已经亏损了1000多万元，其中银行债务就达900多万元。工人吃饭的钱都没有，去银行贷款更是困难。罐头厂适应不了市场的原因首先是体制，经营者受的约束和干扰太多，说话不能算数。于是他先将工厂“买下”，将其更名为淄博汇源饮料有限公司。所谓“买下”，其实打的只是一张远期支票，当时老朱并没有钱。老朱买下了厂子，也是买下了一屁股债。经过努力，他以项目救活工厂养活几百号工人，外加承担450万元债务，将罐头厂接手过来。
接手这样的罐头厂，几百号人等待着这个新任的厂长，老朱身上的压力可想而知。但是另一件事更是在内心深处打动了朱新礼。那就是初尝到甜头的果农又遇到了新难题！由于交通、信息、加工业的滞后，果农丰产却不丰收，有果卖不出。农业的季节性特点使本身就处于弱势的农民处境更加艰难和被动。到了果实累累的季节，一些果农们却又为“卖果难”发了愁，有的只能眼睁睁地看着成熟的苹果烂掉，许多人不得已，只好抹着眼泪砍掉果树又重新回到了低产的庄稼地。
他的心被狠狠刺痛了。他回忆说，“我想得特别清楚，就是大众日报，在头版登了一篇文章，还配了一个很大的照片，就是说，一个老农民他推了一小车水果，是到集贸市场去卖，结果一天也卖不掉，最后这个农民就非常地气愤，扔掉吧非常可惜，自己的劳动果实他不扔掉，也没办法就拿着水果，卖不掉我吃了它。”
一边是卖不掉水果的农民弟兄愁苦不堪的表情，一边是满山遍野的鲜亮水果，聪明而又善良的朱新礼看到了商机，他的厂子要做浓缩果汁！
创业家的成功首先离不开个人的智慧和创新的胆略。在老朱做这个决定的时候，据说他还没有见过果汁，更不用说喝过果汁，但就是这个决定，不但改变了朱新礼的命运，引起了我国饮料行业的变革，也让我国许多落后地区的农民不再为卖水果发愁，解决了果农的销售问题。当然老朱的决定绝非是拍脑门子就灵光闪现，而是反复调查思考的结果。
二、不惑之年自讨苦吃（2）
十几年来，成千上万的果农正因为有了汇源才告别了贫穷。老朱同志的“三农”情怀也得以继续延伸和发酵。
当时的厂子虽然不大，但成员成份复杂，据说国家干部、正式工人、合同工、临时工样样都有。面对这个烂摊子，老朱退无可退，干脆迎难而上，果断实行了产权改制。通过资产评估办理手续，将县办食品厂转制为民营企业。在大幅提高员工工资的前提下，打破干好干坏一个样的铁饭碗。关键的一步，他又走对了。
老朱做事情雷厉风行。4月1日，朱新礼同香港善汇发展有限公司签订了合资经营协议书和合同书。6月28日，在沂源县城西北部的山脚下，“山东淄博汇源食品饮料有限公司成立大会”隆重召开，汇源公司诞生了。
公司成立了，但是老朱却不想继续做赔钱的罐头。90年代初期，水果罐头在城市开始有些过时了。笔者记得那时候最时尚的饮料，要么是大瓶可乐，要么是美国果珍，连屁大点的孩子都知道：那是“美国航天员的指定饮品”！亲戚朋友串门，不再时兴用网兜提几瓶罐头，大塑料瓶可乐、橙味的果珍更受欢迎。这些往事现在回忆起来恍若如昨。
朱新礼一门心思要出点绝活，他对国内外饮料市场进行了充分地调查研究。他了解到市场对浓缩果汁的原浆需求巨大，通过考察，决定转产果汁饮料和果茶（即果肉饮料）。但是此时他的家底已空，再也没钱投到企业。但曾在外经贸委工作过的朱新礼比较了解国际贸易中的补偿贸易，他决定用这种方式通过引进外国的设备，以产品作抵押在国内生产产品，在一定期限内将产品返销外方，以部分或全部收入分期或一次抵还合作项目的款项。
补偿贸易，是国际贸易的一种常用做法，在朱新礼那会儿国内却鲜为人知。老朱的知识和眼界这时就帮了他大忙。从这一点看，此时的老朱就已经脱胎换骨，不再是一个闭塞的小企业主了。他一口气签下了800多万美元的单子，从德国和瑞典引进了具有90年代世界先进水平的果汁加工设备。朱新礼当时答应对方分5年返销产品，部分付款还清设备款。厂房不足，就借用附近两家单位的闲置厂房安装生产线，投入生产，在山东沂源建起了规模宏大的果品生产基地及加工厂。按照这一计划，产品如能多销，机器开机率高，不用5年，不仅还清设备款，还可以为国家挣回大笔外汇，企业也将挣下宏伟事业的根基。
1993年初，在20多个德国专家、工程技术人员的指导下，工厂开始生产产品。苹果汁、山渣汁、梨子汁鲜甜鲜甜地流淌出来。但1993年前后，国家实行宏观调控，过去找上门给贷款的银行把脸一变，只收不贷了，而且坐门催收。一方面，设备要开始分期付款；另一方面，运营需要钱，收购果农的水果也需要钱。但国外设备生产出的产品在国内没有任何客户，中国人还不知道喝果汁。
新的困难来了！怎么办？
下面介绍一段老朱的创业传奇。这个传奇故事，既让人想起了《创业史》里面梁生宝买稻种的情节，“吃了一碗汤面，喝了两碗面汤”；又让人想起了二战以后，抱负远大的日本企业在美国开拓市场，经历的种种艰辛。
在山穷水尽疑无路的时候，朱新礼听说德国将连续举办两次国际性食品博览会时，他立即购买机票，带着刚刚生产出的金黄色苹果浓缩汁、背着大煎饼，“单刀赴会”，连翻译都没带（据朱新礼说，当时买不起两张机票）。请不起翻译，就请朋友在国外读书的孩子客串帮忙；没钱吃饭，每天在宾馆用煎饼充饥。真的是天无绝人之路，由于设备好、工艺先进、产品质量过关，样品被瑞士商人带去检验，非常满意。先后在德国慕尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务：3000吨苹果汁，合约额500多万美元。瑞士公司派出的小飞机把他从慕尼黑接到瑞士洛桑，签完合同又把他送到德国法兰克福机场，并找专人把他送上中国国际航空公司的飞机。当他拿着第一批价值500万美元的订单回国时，该公司的信用证已开到汇源的开户银行，这在那个小山城里创造了一个神话。老朱由此掘得第一桶金。
二、不惑之年自讨苦吃（3）
我们回头梳理一下，汇源的发展思路是，用养活企业的承诺盘下国有罐头厂，通过补偿贸易用未来的产品输出换来先进的生产线，用海外合同订单预付款来启动生产线，并利用新合同融资、还款，就是这样实现了原始积累并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后利用先发优势，迅速做成行业的老大。
朱新礼的创业颇具传奇，他真真正正靠智慧靠深谙国内外投资运营规律,开创了一个辉煌的事业根基，可以算是一个空手套白狼的经典案例。他这套手法，如今叫做“资本运营”。从他做企业创业开始，我们可以看出老朱不仅是实业运作高手，更是资本运营的大师。连续的资本运营，几乎就伴随着汇源发展的整个历程。
资本运营方法很多，这仅是一个小例子。老朱的这套做法，对今天的创业者具有极大的借鉴意义。现在全国面临关门的国有企业、集体企业数以万计，如果你觉得自己有创业的计划，那么你不妨试一试。不过这可不是简单的事情，没有白手起家的勇气和创业的能力，别说赚大钱，没准半年不到你就被债务浪潮整个吞没。
［小贴士］
什么叫补偿贸易？
补偿贸易是指外商在信贷基础上，向中方提供资金或机器、设备、技术及原材料，同时承担购买中方企业一定数量的产品，以产品分期偿还外商投资；中方通过直接补偿或间接补偿方式分期偿还外商投资，即以先期进口的设备技术生产出来的产品或用外商约定购买的其他产品分期摊还设备价款和利息。
在国外，补偿贸易早已成为一种成熟的贸易融资方式。许多生产商用这种方式“换”来了自己所需的各种商品。商品种类五花八门。
有一些交易是很有趣的，例如：可口可乐公司用可口可乐的浆汁换取该公司在前苏联开办的一家工厂生产的奶酪；换取它在埃及开垦的果园出产的桔子；换取它在土耳其一家工厂生产的番茄酱；换取波兰啤酒或换取匈牙利的软饮料瓶；一个瑞典乐团在波兰举办了几场音乐会，而支付给这个乐团的却是煤炭；波音公司用10架波音747客机换取3400万桶沙特阿伯石油；阿根廷把承建一座化肥厂的合同授给了捷克斯洛伐克公司，合同中规定捷方要购买用该厂生产的化肥培育出的蔬菜和其他农产品。
在某些情况下，任何商品的交易都能以补偿贸易的方式进行，但人们优先考虑的是易于交易的标准化商品，如金属、矿石、橡胶、可可、棕榈油和水泥等等。加拿大以补偿贸易方式出口的商品，主要是资本货物和工厂，但也有硫磺、碳酸钾、马铃薯和乳制品。加拿大公司相应地换回形形色色的商品，如火腿、果酱、芒果、鱼和捕鱼权、芝麻仁、大米、糖、椰子、香料、高粱、葡萄酒、啤酒、棉花、海员劳务、盐、果肉、木材、家具、机床、电动机、医疗设备、卡车轴、救火设备和轻型家用设备等。
补偿贸易与一般贸易有什么区别？
(1)一般贸易通常是以货币为支付手段。补偿贸易实质上是用商品为支付的。
(2)一般商品通常不用以信贷为条件，补偿贸易往往是离不开信贷，信贷往往是这种贸易的组成部份。
(3)一般贸易，一方为买方，另一方为卖方，交易手续简便。补偿贸易双方，既是买方，又是卖方，具有两重身份，有时供货或销售的义务还可让给第三方，交易手续比较复杂。
补偿贸易有哪些形式？
（1）产品返销，又称回购贸易或简称“返销”
在补偿贸易中，用进口的设备或其他物资生产的产品，通称为直接产品，用直接产品支付的，叫产品返销。一般适用于设备和技术贸易，在国际上有人称之为“工业补偿”。在我国，一般称之为“直接补偿”。
(2)商品换购，统称“互购”
首次进口的一方用于支付进口货款的商品，不是由进口物质直接生产出来的产品，而是双方商定的其他商品，即间接产品。由于这种贸易有时候并不直接与其生产相联系，故在发达国家有人称之为“商业性补偿贸易”。由于这种补偿贸易用间接产品偿还，在我国一般称之为“间接补偿贸易”。
(3)多边补偿或叫转手补偿
这种形式的补偿贸易形式比较复杂。由第三国替代首次进口的一方承担或提供补偿产品的义务。
三、先人一步的迁都
1994年，朱新礼开始思考战略模式上的转变。他决定把汇源总部从山东搬到北京，出口基地还留在山东。这样，汇源在国内市场展开了较大规模的市场运作，开始两条腿走路了。
总结这次转折，朱新礼说：“我们搞出口时，卖价非常好，利润高达300%。国内好多厂家看到汇源在发财，也开始做出口。我们看到国内市场没人做，于是在做出口的同时又开始做国内市场。当我们在国内市场做起来时，国际浓缩果汁市场的价格下降了2/3，许多厂家被迫关门，而这时我们的产品完全可以在国内自己消化，不必出口了，这样我们比其它企业超前了3-5年。”这次，朱新礼又显示了他超人一等的远见。
但汇源在山东做得有声有色，为什么一定要把总部搬到北京？朱新礼解释说：“山东是做出口，靠近原料区，而北京是靠近市场。这是两个不同的产品，所以必须有所不同。半成品出口无所谓，在中国的很多地方都可以，国外的很多品牌不计较你的产地，而果汁饮料作为一种经常消费品，产地就非常重要了，要做好国内市场就必须抓住首都北京这个制高点，就像我经常说的，如果可口可乐总部在越南的话，肯定卖不到全世界。”
根据朱新礼做的调查，北京人比较喜欢果汁。但是北京人要看到是沂源的，他多半不会购买，除非是沂源土特产。
为什么呢？因为果汁还是新鲜事物，象征着全新而又健康的生活方式，果汁生产也有相当的科技含量，价格也偏贵。这对于当时的一个乡土品牌来说，的确难以承载那么多的信息。就像可口可乐，如果不是诞生在美国，而是在其它小国家，它肯定在全世界卖不起来。深褐色的可口可乐里面究竟有什么奥秘？其实就是一个可乐原浆的秘方，基本成分据说并不神秘。秘方还不是最厉害的，可口可乐真正吸引和主宰全世界消费者的真正绝招，不是别的，而是地道的美国化的生活方式，而在背后操纵这一切的正是可口可乐的超级营销模式。在许多年轻人的眼睛里，可口可乐的液体里面蕴涵着一个奇妙的美国梦。不是我们要夸张，这就是一个消费文化主宰产品走向的年代。
头脑敏锐、思想超前的朱新礼决定把总部从沂源搬到北京，就是把北京这个地方的含金量加到“汇源”上，而且靠近市场，人才、市场、资金聚集，交通也方便。汇源下一步的发展模式被定为：浓缩果汁继续在沂源做，果汁饮料在北京做。对于许多安土重迁的老家人来说，老朱的这次决定就像他过去不种粮食非要种果树，又是一次“离经叛道”。当然，真理再一次站在老朱这边。
其实不迁址时，汇源在山东的工厂利润非常高，朱新礼算了一笔账，1毛多1斤的苹果，三五百块钱买1吨。8吨苹果能做1吨浓缩果汁，卖到1800美元。总成本才2400元，人工、水电、汽加在一起也就3000~3500块钱，出口国家还免税，“你说这是几倍的利润。”汇源生产的半成品浓缩果汁主要出口美国，每年出口额都很大，将来的市场也被普遍看好。但他深知，在北京这样一个国际化的中心城市，资源、市场、品牌都拥有更大的开拓潜力。
决心一下，行动马上开始。1994年，朱新礼带领不到30人的队伍来到北京顺义安营扎寨。毫无疑问，当时汇源的迁址遭到了来自外界的很多压力。一方面作为沂源的利税大户，当地政府非常不愿意他们搬到北京。此外，亲人和员工十分不理解：刚过了几天稳当踏实的日子，又到人生地不熟的北京重新创业，岂不是自己找罪受！很多家在沂源的员工也不愿背井离乡。但朱新礼有他的想法：要想为广大果农带来更多实惠，就要把事业做大；要想把事业做大，就要走出大山。其中艰难困苦可想而知。
20多个人的一支队伍，既是生产工人，又是营销人员，晚上生产，白天送货，根本分不出哪个是总裁，哪个是员工。几辆破旧的送货兼拉人的面包车，跑遍了北京的大街小巷。
老朱的这段创业经历，对于今天准备创业的朋友来说，应当是极好的榜样。再大的公司也都是从小到大成长起来的，没有在艰难困苦中始终保持的坚定信心，何谈成功创业模式！
万事开头难，前进中总会有波折。到了北京的日子开始很不容易，朱新礼带领着汇源打品牌、闯市场，苦苦拼了几年，1998年开始见效，销量每年增长100%，资产增长也很快。
“当时遇到的困难太多了，简直没法形容。”当时的顺义还真是郊区模样，周围还都是农田，人烟稀少。在这样一个环境下，很多员工思乡心切，情绪低落，朱新礼连夜写了首歌来鼓励员工：“咱汇源的人，有啥不一样，自从离开了家乡，就想干出个样！”从那以后，每当遇到困难，朱新礼就和大伙一起唱歌。“人的精神是很重要的，唱歌鼓舞了大家的士气，后来大家就又有战斗力了。”朱新礼感叹不已。
在汇源进京后的5年，其他饮料企业才想到要迁址大城市，朱新礼的远见使汇源早行动了5年。更重要的是，迁址北京帮助汇源躲过了一场果汁业的“生死劫”。1997年的亚洲金融危机后，很多受到牵连的外国企业中止从国内进口浓缩汁。这给大多数地处偏远、没有创出品牌、仅靠产品出口国外的果汁工厂带来了灭顶之灾，大批工厂无法在短期内迅速转型，纷纷倒闭。汇源在危机来临时，则因为已经打开了国内市场面幸免于难。
经过坚持不懈的努力，汇源终于叩开了北京市场的大门，在北京站稳了脚跟。
从此，老朱和他的汇源企业进入了一个全新的战略发展期。在此期间，公司高速发展，产品涌向四面八方。汇源的名字也叫响了京城，叫响了全国，叫响了世界。
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四、节俭仅是美德？
节俭是创业者必备的个人素质。中国有句古训：成由勤俭，败由奢。对家庭来说，勤俭得以持家；对国家来说，勤俭得以安国；对企业来说，勤俭节约是企业发展进步的内在动力。节俭不是落后、守旧的代名词，而是财富和利润的发动机。不创造效益的成本一旦被节约出来，那就是百分之百的利润。任何一家企业要创造出良好的经济效益，必须争取少投入、多产出，只有坚持节约降低成本才能不断取得竞争的优势，创造更大的经济价值。
在微利时代，对于是否节俭的问题，企业面临的只有一种必然的选择，跨国企业巨头们用他们的行为证明节俭是一种永不过时的品质。在市场竞争日益激烈的今天，节俭已经不仅仅是一种美德，更是一种成功的资本，一种企业的竞争力。
在一些媒体上也经常可以看到关于跨国企业巨头们节俭方面的报道，他们的“抠门”听起来有点让人不可思议，这些企业家大业大，但在一些方面却有着让人吃惊的“吝啬”表现。有些人之所以能够成为富豪，原因在于他们既能想尽各种办法努力赚钱、挣钱，同时也能千方百计节省不必要的开支，这样使他们积蓄了钱财，并能使其生意获得更多的盈利。
朱新礼一向不慕虚荣，生活俭朴，对奢侈浪费深恶痛绝。他的衣着打扮、生活习惯非常不讲究，简直看不出他是一个大老板。他对着装也不太在意，据说有一次出国到机场了，同伴突然发现他还穿着公司发的西服，都穿得走样了，后边领子也磨秃了。同伴说这样不大好，朱新礼只好又让家里人找了一套西装给他送来。他在生活上一直很简朴，这是一种从小就养成的习惯。
朱新礼这种简朴生活没有让人瞧不起，反而增强了别人对他的信任。朱新礼到新疆和德隆谈合作时，据说是穿了一双尼龙袜子，很廉价的地摊货，结实耐穿但就是不吸汗。后来唐万平给内部人开会，感慨说你看人家老朱，这么大一个企业家，还穿着那种老尼龙袜子，这么简朴，我们和这样的企业家合作还有什么不放心，不光是唐万平，还有唐万新、唐万礼，他们在很多次开会的时候都提到过这个事——双方合作，首先是和人合作。他们肯定是要评价一个人嘛，对企业，对你的为人处世、接人待物，都要有一个评价，而这往往从细节方面反映的最真实。他们通过几次观察和接触，认定朱新礼是一个干事业的人。这件事情后来还被虚拟演绎成了唐万平因为看到朱新礼脚上竟穿着破了洞的袜子，就铁了心要他合作。
据有关人员介绍，出差在外，朱新礼经常与工作人员一起住在工厂；吃饭更是简单：一碗面条，一个煎饼是常有的事。朱新礼常对员工们说：不该花的钱一分也不能浪费，该花的钱再多也要花。
创业之初，他看到有的叉车司机把压烂一个苹果不当回事，他心疼了。他真的很愤怒：不知道珍惜果农辛辛苦苦收回来的果实，就不配做一个汇源人！于是，一块醒目的警示牌被立在车间门口：压烂一个水果罚款50元以上！当他看到有的人把喝不完的果汁倒掉时，他心疼了：马上召集员工掰着指头算，产出这一盒果汁要经过多少道工序、多少个环节？不爱自己的产品，还指望他爱岗位、爱企业吗？
在朱新礼的带动下，员工们都自觉地从节省一度电、节约一张纸等小事做起，杜绝大手大脚、挥霍浪费的现象。节俭的作风在汇源随处可见。走在厂区里，你会发现垃圾桶是废旧的包装容器改装的、花坛边设置了接收雨水的废弃塑料桶以备浇花使用、内河和广场的喷泉都使用净化后的工业用水……这些小事情不仅在汇源的生产经营中节省了成本，从竞争日益激烈的果汁行业抠出了丰厚的利润，而且还培养了员工爱岗珍惜的精神。
其实，大凡艰苦奋斗的优秀创业家，大多都有这样的特质。尤其是二战后崛起的日本大企业，比如松下、丰田，他们的领导人全都以节俭而著称于世。从艰难中奋起的企业，不能忘记节俭。从艰难中奋起的民族，更不可以忘记节俭。朱新礼的节俭，我们可以从中看出孔孟故里的后人富而不骄的文化内在。
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五、把学习当成爱好
朱新礼说，要成事，就要善于学习，随时随地地学习。一个学习能力不强的人，在这个时代是很难生存下去、发展下去的。特别是一个企业家，更要善于学习。学习和思考成为了朱新礼最大的爱好和习惯。
1989年，37岁的朱新礼被选送到山东省经济管理干部学院学习。
像老朱这个年纪和出身的人，年轻的时候没有系统学习深造的机会。一旦时代给了这样的机会，他们的努力会让人恐惧，他们的成绩也更光彩耀目。
在学校期间，他几乎天天都泡在图书馆，在知识的海洋里如饥似渴地吸收营养。经济管理、政治、文学、金融，他全都抱有极高的热情和浓厚的兴趣。这些知识成为他以后人生路上不断拼搏的基石，也为他后来在商海中搏击积累了资本。
对于这段学习经历，朱新礼曾感慨地说道：“如果没有在管理干部学院学习的话，我可能会在村里一直干下去，或者是在地方政府混个一官半职，也就不会走上创业这条道路了。我觉得人生需要不断地学习，这对培养人的世界观、价值观很重要，也可以开阔眼界，甚至影响今后的道路。”
从当年放下村主任职务，以30多岁“高龄”踏入大学校园开始，他就没间断过学习和深造。如今50多岁的朱新礼已参加过长江商学院、中欧管理学院、斯坦福商学院等著名院校的MBA课程，同时还兼任着南开大学、中国农大、中国农科院研究生院等高等学府的兼职教授。
朱新礼不光会从课堂上从老师那里学到很多东西，更注重同学之间的彼此学习。除了书本知识，商业经验、阅历，看问题思考问题的方法都是极为重要的学习和交流主题。在中欧管理学院时曾任班长的朱新礼在毕业后组织班里20多个人每年聚会三次，他认为从这个同学圈的彼此交流学习中受益匪浅。他甚至还计划重读中欧管理学院和长江商学院的其他班，将这视为一种终身学习的需求。尽管工作非常繁忙，可朱新礼仍然见缝插针地挤时间学习充电。
朱新礼在学校是个活跃分子，毕业后也曾当过团委书记、宣传队长。他曾经有不少文体爱好，打球、创作、摆弄乐器……然而对事业的痴迷使得他不得不全然放弃，他觉得在这个信息时代，社会飞速发展，如不努力学习，如不时时求新，就会被时代无情地淘汰。于是，看书和学习基本上成了他工作之外的仅有的爱好，几乎放弃了所有的业余爱好。
浩瀚的书林和富饶的土地给了他无穷的营养。老朱自身的政治、经济、管理水平有了显著提高，在制定公司发展战略、设计企业文化等全局性的决策上，平时酷爱学习的好习惯给了朱新礼很大的帮助。从创业到现在，汇源没有出现过大的决策失误，也让企业少走了很多弯路。
其实，世界上许多著名企业家并没有很高的文凭学历，比如王永庆、李嘉诚，甚至比尔·盖茨的大学也没有读完，但是他们主动学习的精神却是谁也比不上的，因为他们完全不需要用薄薄的文凭去向世人证明自己了。
朱新礼自己尝到了刻苦学习的甜头，就开始致力于把企业办成学习型组织，通过创建自己的培训中心，通过走出去、请进来等多种方法，通过考核、激励等手段“逼”着员工去学，“因为你不学，就跟不上这个时代，跟不上这个行业的发展。”现在，汇源也常年开设各种培训班，确保员工每年受到两次以上的专业培训。此外他们还先后拿出千万元资金将数百名干部、技术人员和优秀员工送到国内外考察学习，增长才干，“永续学习、终身教育”的观念已经在汇源深入人心。
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六、谁是最勤奋的人？
常有人说老朱像个农民，话里话外透着由衷的钦佩。这大概就是一种人格魅力吧。农民最大的特点就是朴实勤劳。老朱朴实自不必言，勤劳这一点一般人也比不了。据说现在汇源集团总部每天上午10点集体列队跑步，老朱都是跑在第一个。这除了源于他一贯的勤奋，还有就是曾经的行伍生涯铸就了他坚毅顽强、不知疲倦的男人性格。
对于成功，朱新礼觉得没有什么神秘的法宝。只要肯付出、勤于思考、敢于承担责任，自然会被领导发现并提拔。“不要怕付出，付出总会有回报。”每当看到农民兄弟到汇源卖了水果，笑着点钱回家，每当听到消费者给予汇源由衷的赞誉，朱新礼都会感到格外的欣慰。
在朱新礼的带领下，很多员工常年累月奔波在生产、营销第一线。通常越是节假日，越是企业最忙的时候，许多个春节朱新礼和员工们也都是在车间里、市场上共同度过，连大年三十与家人吃顿团圆饭的时间都没有。
有人说朱新礼活得太辛苦太累，但是朱新礼觉得累也累的有价值，累的有成就。朱新礼曾说过：“像不像一个大老板的样子无所谓，作为一个社会的人，作为党的人，没有什么比得到党和社会的认可更有意义的事了。”
1992年创业时，朱新礼提出了“勤奋、务实、高效、创新”的企业精神。勤奋是一切成功的前提。十几年艰苦创业，多少个日日夜夜，朱新礼几乎没有休息过一个节假日。
当老板的身先士卒，本身就是最好的员工教育模式。据汇源集团的员工介绍，每到水果收获的季节，前来送水果的车队排起了长龙，大清早朱新礼就和员工一起去卸车；每到发货高峰时，深更半夜朱新礼也和大家一起去装货；出国参加食品展时，朱新礼与同事们全都捋起袖子，共同布展，忙得一头汗水。这使外国公司的许多同行都深感疑惑：这难道就是汇源的总裁？
七、强烈的社会责任感（1）
朱新礼说：“我是一个很会赚钱的人，但从做企业的那天起，我就从没把钱放在第一位。” 朱新礼是农民的儿子。1992年，他因为看到沂蒙老家有很多的水果都烂在山里，烂在树上，庄户人出身的他，看在眼里，泪在心里。这也促成他选择果汁这个项目。他这么做不是简单为了赚钱，而是感觉到有一种社会责任。“我有一种使命感和责任感，就是为社会、为果农做点实事。”朱新礼谈到创建汇源的动机时曾这么说。
随着汇源果汁的发展壮大，汇源果汁的加工产业链的扩展，汇源启动了“果树银行”计划，由果蔬研究种植示范基地和优质水果加工中心、果品包装储存中心、果品交易中心、技术培训中心一起，构成一个包括果蔬科研、果蔬种植示范、技术培训、果品储存、交易和加工在内的完整系统。
这是汇源经营模式的一次巨大创新，实现了从个体农户到“龙头企业＋产业基地＋广大农户”全新发展模式的升级，搭建起小农户进入大市场的桥梁，对于增加农民收入有着极其现实的意义。
“有了汇源‘果树银行’，汇源负责给我们提供优质果苗，教我们怎么栽种，还保证收购，果子不愁卖了，果树就能真正成为我们的摇钱树、金银树、幸福树，成为咱农民身边的‘银行’”。对于加入汇源“果树银行”计划的果农来说，“果树银行”并非一个抽象的概念，它实实在在地承载着他们致富奔小康的希望。
朱新礼始终认为：“推动新农村建设，实现农业产业化，关键要以市场为导向，以龙头企业为载体，整合各方面的资源，发挥各个地区的比较优势。”于是，在汇源15周年庆典当天，“情系三农、共同发展促进会”正式揭牌成立。
2001年，响应国家“要把三峡移民工作重点放在发展库区经济，解决移民长远生计问题上”的号召，朱新礼到三峡考察，仅仅半个月后就在###开工建厂了。众所周知，###就是过去的万县，是一个非常落后贫困的的地方，交通非常不便，并且三峡工程要淹没他们很多的土地。
当时，汇源集团内部有不同的意见，认为在三峡库区的###过早建厂是个巨大的风险，因为柑橘苗木才刚刚栽上，即使是新品种也得3年后才能结果。花费上亿元建设的工厂和生产线将不可避免地要闲置，凭空增加了机器的折旧，提高了投资风险和财务成本。朱新礼却力排众议，决定尽快在###建厂。他的理由很简单：“如果我们不建厂，当地老百姓看不到希望，心里没底，就不愿意种柑橘，政府当然也不能强令推动这个项目。早到库区几年，虽然企业要承担一定的风险，但是当国家需要企业时，企业有责任为政府分忧解难，尤其是三峡工程这样利国利民的大工程需要企业时，企业更应该责无旁贷。”不用做详细的财务分析，单单老朱算的这么一笔良心账和政治账，我们就可以看到汇源身后凝聚的巨大社会责任感。从更长远的眼光来看，企业的社会责任感将最终决定企业所达到的高度。
马云曾谈到过生意人、商人和企业家的区别。其中最重要的就是社会责任感。朱新礼的身上就充分体现了作为一名企业家所具备的高度社会责任感。
朱新礼几次到###考察，实地“督战”工厂建设。汇源不仅自己建厂，还承担了柑橘苗木的改良引进和对果农的培训。他一再告诫员工，柑橘示范园和汇源###工厂的建设是国家的项目，只能成功，不能失败，要考虑好每一个细节，承担每一阶段的工作，尽心尽力把工作做好。即使他自己不在###工厂，只要是###工厂方面的报告他都会在第一时间批复，只要是###工厂的各种要求，他都一路绿灯。
七、强烈的社会责任感（2）
汇源在中央和地方各级政府的大力支持下，投资数千万元在三峡库区建立了亚洲最大的“良种柑橘苗木繁育中心”。从国外引进世界上最优质的柑橘种子进行苗木繁育，无偿提供给当地果农种植。2006年该繁育中心已向库区移民和果农提供优质成品苗110万株，价值600多万元。
通过该项目成功安置当地移民数万户。朱新礼本人及汇源集团曾四次荣获国务院三峡建设委员会的嘉奖。###、###等中央领导曾亲临视察指导。国务院三峡建设委员会认为，汇源集团的介入，有力推动了三峡库区农业产业化和结构调整。
汇源还与中国农大、中国农科院、济南果品研究院等机构结成紧密的合作体，全力研究培育和引进全世界最优质的果蔬品种及最先进的栽培技术，通过建设示范基地、大规模培训果农、订单农业等方式，不断提升我国水果种植业的科技含量和收益水平，促进中国水果产业的品种改良，提高中国水果产业的附加值。他们在北京密云投资建设大型果蔬研究种植示范基地就是这项大工程的重要一环。此前，汇源集团在重庆###、河北保定等地建设的示范基地已开始启动。
“示范基地”将负责引进世界上最优质的种苗，对果农进行大规模的培训和指导，再通过“订单农业”的方式，保证果农的劳动成果能够变成真金白银，而不是烂在树上。让果树真正成为果农兄弟身边的摇钱树。
福特汽车创始人亨利·福特曾说过：“那些伟大的公司肯定不是只会挣钱的公司。公司除了挣钱之外，还要回报社会。”朱新礼则认为，只有关心国家、社会、人民、消费者的利益，企业才能够由小到大，才能够基业常青。对此，国家政协副主席、全国工商联主席黄孟复高度评价朱新礼是“真正的大慈善家”。
朱新礼热衷于公益事业，总是想方设法为社会多做点贡献。他基于强烈的社会责任感创建了汇源果汁，随着汇源果汁加工产业链的建设，让许多果农脱贫致富，这本身是汇源做的最大的公益事业。与此同时，作为一家对社会负有责任的大企业，朱新礼和他的汇源企业还热心慈善事业。
2004年，朱新礼与冯仑、李东生、马云等知名企业家发起成立并管理运作了华夏慈善基金会，这是2004年国家《基金会管理条例》发布后成立的首家非公募基金。目前的主要项目是救助贫困的先天性心脏病患儿。朱新礼代表汇源集团已为“爱佑童心”项目捐款200多万元，该项目是华夏慈善基金会专门针对孤贫先心病患儿设立的手术治疗资助项目。截至目前，“爱佑童心”已经帮助1000多名孤贫先心病患儿通过手术治疗摆脱死亡的威胁。
他一下拿出20万元圆了沂蒙山20名贫困家庭子女的大学梦；他把专业技术学校办到了企业，学生毕业后直接分配到工厂实习就业；他从2001年起，拨出专款在曾经就读过的山东经济管理干部学院设立奖学金，每年奖励前30名品学兼优的好学生；驻地一村庄群众吃水困难，他派人带着20万元前去帮助打井，并对工作人员约法三章：不准宣传报道，不准给群众添麻烦，不准把钱挪作它用；他到江西修水老区考察回来，拨出200多万元专款在那建立一所高水准的希望小学，为当地学生提供优质的教育环境和条件。
关注青少年成长已经成为汇源的惯例。2007年9月15日，朱新礼将一张460万元的支票交到中国青少年发展基金会负责人手中，这并不是2007年汇源慈善捐款中最大的一笔。此前，汇源拿出550万元，用于支持山东新农村建设，为孤寡老人送去温暖，对寒门学子给予支持。
汇源长期以来，一直积极参加各种公益活动，捐建希望小学、扶助贫困学生、救助先天性心脏病患儿等，累计投放资金、物资价值1亿多元。
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八、得道者多助
高尚的人品，是每个人立身做人的基础，也是一个人成才立业不可忽视的重要条件，是决定一个人命运的重要因素，更是影响和推动企业发展的精神力量。朱新礼一直强调要依法经营，照章办事，不靠钻政策的空子、投机取巧、短期行为来为个人、为企业谋取私利。他领导下的汇源从没有偷税漏税、以次充好等现象发生，从而保持了企业的良好形象。这样的个人形象也曾为他的事业带来意想不到的成功。
1993年，朱新礼刚买下设备。他在考察设备和市场、筹备企业的时候，四处奔忙。他第一次出国的时候，曾经一天跑几千公里，回来就累倒，直接住进医院。他出院就去开信用证。银行行长说，看到你了就给你开，如果没有看到你就不能开。朱新礼问为什么？他说，我们就信任你。信用证一开，河北衡水出了一个大案，就不开信用证了。朱新礼的信用成了最好的担保。有了设备来了之后，就找市场。
关于朱新礼和烟灰缸的故事也很有传奇色彩，从中我们不难看出企业家最宝贵的就是社会对他的高度信任。
1995年，朱新礼和香港的一个老板去欧洲，在西班牙巴塞罗纳广场上，那个香港老板拿出烟来，在广场上肯定没烟灰缸啊，老朱就拿出一张餐巾纸来——中午吃饭的时候在餐桌上剩下的，吃完饭他就把它叠起来放在兜里，因为你扔了也很可惜吧——老朱就把它拿出来放手里，把烟灰弹那里边，他看老朱这样也不好往地上弹烟灰，也弹到朱新礼捧着的餐巾纸上。广场很大，也没看到一个垃圾箱，烟抽完了，他就一直捏着烟头，包着烟灰，走很远，才看到垃圾箱，把它们扔掉。这是一件很不经意的事。从欧洲回来很长时间后，朱新礼买了这个香港老板大约200多万美元的设备。因此当时是他正创业的时候，资金很紧张。按照正常的交易程序，需要信用证啊什么的，但香港老板也没让他开什么信用证，也没交预付金，就把设备先给他发过来了，而且大约过了一年多，到了第三年才来要钱。朱新礼很不理解，就问他为什么这么信任自己。那香港的老板就说，朱总啊，就前年咱在西班牙广场上那烟头，你那么负责任，还会骗我这一套设备吗？
朱新礼本来早把那件事给忘了，他并没刻意去做什么，只是发自内心认为应该那样，却给人那么深的印象。其实人与人交往，做生意交往，人家会从你的一言一行从一些不经意的细节、小动作去观察你，你不用拍着胸脯去跟人保证你有多诚信。本色纯朴的朱新礼赢得了合作伙伴真诚的回报。
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九、专注铸就成功（1）
人世间要成就一番事业，因素是多方面的，而其中很重要的一点就是专心，也即专注。专注来自于目标的专一，目标专一才会集中精力、体力，才会越钻越深，越来越向目标靠近。专注是成功的先决条件。毕竟，专注只是成功的基础和前提。
在汇源的创业之路上，遇到了许多的挫折，但每一次朱新礼都坚持了下来。
这里有一个创业初期的故事：
一次到了汇源发工资的日子，老朱把自己锁在办公室，愁眉紧锁，烟不离手，此时他的现金流极其紧张，快弹尽粮绝了。这时有人劝他卖掉汇源，别太操心了，乐得轻松。
老朱摇摇头，说：“我们再苦也不能卖了它，它是我们的命根了呀，再说，好不容易走到这一步，哪里说卖就卖呢？”他的言语感动了大伙，大家知道老朱心里怀抱着大家共同的梦想——一定要把汇源做大做强！工资没有，但还得吃饭，老朱花钱买面蒸馒头，再去菜地挖菜让食堂炒，大家围在一起吃得津津有味，心里却是热泪奔涌。这就是同甘共苦、执着可爱的一群汇源人的真实写照！
在孤助无援的日子里，他不断地告诫自己：“不能垮下来，再苦也要顶住。”就是这句话支撑着他坚持下去，团结大家，走出困境，走上了一条康庄大道。
如今的社会日新月异，这个多变的社会留给每个人、每个企业的选择也太多，能够经得起众多的诱惑专注下去确是一件不易的事。
“我们身处信息膨胀时代，人难免浮躁，大家要专心做好一件事。”朱新礼表示，“只要是专心专注，成为行业里的专家，就是创富英雄。”朱新礼阐述自己的创业理念说，当兵当得好，是兵王；种菜种得好，是菜王。包括修表、修鞋、修车、端盘子都有做得最好的；汇源会专心致志做果汁，做这个领域内的王。市场上的诱惑和机会很多，但是如果总想着今天造汽车，明天做房地产，或者一会儿又去生产碳酸饮料，肯定无法成功。
“行百里，九十半”。对于选择果汁加工这个项目，他从来没有退缩过。“我们专心、专注、专业、专一地做果汁，最终成为这一领域的专家。”专注于果汁市场十余年的朱新礼对于自己从事的事业信心满满，“中国的果汁市场，15年前没人做；10年前只有汇源在做；5年前很少人做；但是现在，很多企业都想进入这个市场。”
很多人都说，目前国内果汁行业无论是市场容量，还是消费者的接受认可程度，都达到了一个瓶颈状态。朱新礼对果汁业的未来却持乐观态度。
他始终相信，中国果汁行业市场前景十分广阔，而且最终100%纯果汁饮料将成为这个市场的主流。原因有三点：
首先，国内市场容量大。中国果汁行业起步比较晚，目前中国人均消费果汁量不到2公升，这与欧美国家人均近40公升相比还非常低，而且中国有13亿人口，即使人均消费量再提高1公升，这个市场也大得惊人。
其次，市场逐渐成熟。2001年，刚上市的统一鲜橙多当年就实现了销售额10亿元人民币，立即引起了业内震惊。从2004年起，果汁饮品连续两年成为夏季饮料市场的主力军。如今，国内果汁饮料行业呈现出三股势力：其一是汇源集团等内地知名企业；其二是具有中国台湾背景的企业，如统一和康师傅；其三是跨国公司如可口可乐、百事可乐等。随着参与者的增加，一方面势必会引起市场竞争的加剧，另一方面众企业共同培育市场，更能引起全社会的关注，并提高消费者的接受几率，从而达到将蛋糕做大的目的。
九、专注铸就成功（2）
再次，“健康”已成为未来潮流。如今，在市场上果汁饮料主要分为三类：第一类是果汁含量为5-10%的低浓度果汁饮料，以统一鲜橙多、康师傅每日C以及可口可乐酷儿为代表；第二类是几种水果和蔬菜制成的复合果汁，浓度在30%左右，以屈臣氏的果汁先生和养生堂农夫果园为代表；第三类是100%果汁，以汇源100%为代表。随着消费者对健康化、天然化的需求与日俱增，未来100%纯果汁饮料将成为这个市场的主流。
虽然在资金、人才、经验等方面相比国际巨头还有所欠缺，但一步一个脚印走过来的汇源，不怕打硬仗。朱新礼最大的信心来自于16年来对果汁市场的专注态度。
这些年来，朱新礼对自己所从事的事业的专注已到了痴迷的程度。据说有一次为了赶时间，朱新礼竟然从办公室的玻璃门穿破而过，玻璃碎了，幸好人没事；大白天走路竟也掉进了一米多深的下水道，因为心中想的装太多了。
16年来，汇源的主业始终是水果加工，产品包括浓缩汁、果蔬汁和果蔬汁饮料。朱新礼认为，对于果汁的高端市场，汇源已形成了完整的产业链，这正是汇源的核心竞争力，是竞争对手所不具备的。
“但是，专注是需要时间、耐力和眼光的。整个果汁产业链不仅涉及的环节多，而且耗费的时间长，比如说果树的挂果至少需要几年时间。仅这一项，没有5至10年的功夫都不可能达到。”
目前，从源头上，汇源已在全国链接了300多万亩优质水果生产基地，包括河北的草莓、山楂基地，山东的苹果、桃基地，三峡库区的柑橘基地……形成了一条包括果农、果园、果浆、浓缩果汁、果汁、品牌、销售渠道等众多环节的完整产业链，可以确保从水果种植、生产到加工，从研发到销售网络，每个过程都在自己的严格掌控之中。
专注还保证了企业研发和品质控制的水平。“要做就做最好的”，这就是汇源朱新礼的理念。在研发、生产、品控、销售等各个环节，汇源都实施全过程质量监控。特别是在生产设备上，起步阶段就选用了可最大限度保留水果营养成分、口味和色泽的、目前国际上最先进的无菌冷灌装生产技术。虽然一条这样的生产线价格高达一亿元人民币左右，但朱新礼不惜巨资陆续引进了十几条。最好的设备、最严格的要求、最系统的各环节的控制、最好的产品，这些都是朱新礼的底气所在。
朱新礼的专注和势头给汇源带来了一系列荣誉：
1993年：汇源果汁荣获新加坡国际饮料博览会金奖；
1994年：汇源果汁荣获亚太地区国际贸易博览会银奖；
1995年至1996年：汇源果汁连续两年被中国维护消费者基金会推荐为“消费者信得过产品”；
1997年：汇源果汁荣获联合国粮农组织1997年中国国际食品博览展销会“质量之星奖”和“特奖”；1998年：中国企业管理协会、中国企业家协会全国市场产品竞争力调查认定，汇源果蔬类饮料为“消费者心目中理想品牌第一名”，“消费者实际购买品牌第一名”，“消费者购物首选品牌第一名”。
2000年：农业部授予“全国乡镇企业创名牌重点企业”称号。2002年荣获“农业产业化全国重点龙头企业”称号，国家工商行政管理局商标局公布“汇源”商标为中国驰名商标；农业部等9部委授予“农业产业化国家重点龙头企业”称号；2003年荣获2002-2003年度“全国轻工业质量效益先进型企业”称号；“2003年中国饮料业果蔬汁最佳企业”称号；2003-2004年度“全国食品安全示范单位”称号；2004年荣获“全国就业和社会保障先进民营企业”称号；“中国饮料市场产品质量用户满意第一品牌”称号；“中国名牌产品”称号；05年荣获“第一批全国农产品加工业示范企业”称号；“绿色产品奖”；“中国企业十佳质量安全信用单位”称号；2006年荣获“全国工业旅游示范点”称号；“全国对口支援三峡工程库区移民工作先进集体”荣誉称号；四次荣获国家三峡工程移民安置工作最高嘉奖；“全国工业旅游示范点”；“最佳企业公众形象奖”；“优秀龙头食品企业”、“支持三农建设贡献奖”。
2007年荣膺人民社会责任奖；荣获全国轻工行业先进集体称号；第三次荣获中国名牌产品称号；被新华社授予企业社会责任突出贡献奖；汇源全有果蔬汁荣获2007迎奥运北京工业品牌展览会四新产品创新奖；荣获品牌中国的华谱奖和品牌中国的金谱奖、“中国饮料行业年度十佳品牌”称号；荣获“农业产业化国家重点龙头企业”称号；荣列“全国重点保护品牌榜”；“中华名特优产品指定供货单位”；汇源果汁集团荣获香港公益金公益荣誉奖。荣膺“2007年度人民社会责任奖”；被中华人民共和国商务部授予“最具市场竞争力品牌”称号；荣获“影响2007·时尚盛典美食休闲品牌”称号等等。
朱新礼的专注也得到了越来越多的关注和认可，百事可乐、可口可乐、统一、康师傅等外资企业都对果汁项目加大了投入，可口可乐甚至对朱新礼的专注分外的眼红，一心要将汇源果汁收入麾下。
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一、道德是第一道门槛
北大自主招生曾有意提出了一个条件“孝顺父母”，意即不招收不孝顺的子女
，后来虽经反复论证，被专家组改成了“心系天下”，但对于道德的重视也引起了人们普遍的关注。孝敬父母并不只是家庭问题，同样也反映了一个人的道德品质。虽说孝子不一定就是人才，然而，把孝道当作人才的一个考查标准也是企业用人的一种参考。许多知名企业更是把“道德品质”列在人才标准的首位——
更多的是强调一种对职业的操守，一种负责任的态度。若企业有意培养、磨练、打造一个人，完全可以接受一个没有工作经验的新人，就如同在一张白纸上精心设计描画，但道德品质、工作态度却决定了这张纸材质的优劣。
朱新礼在员工中倡导有三种人永远不能忘：一是父母，二是老师，三是朋友。多年的商场征战，使他没有更多的时间对老人尽孝，从而留下了终生遗憾。他教育并引导员工都要孝敬老人，凡是回家给老人过生日，陪同老人看病的职工，请假一律开绿灯。他是基于这样的考虑：一个连父母都不孝敬，对老师都不报恩的人，还能指望他爱事业吗？
做人最根本的是要讲诚信。对内，他不允许拖欠员工工资和侵犯员工利益的事情发生。谁拖欠工资，谁侵犯员工利益，就向谁问“罪”，罚谁的款。
朱新礼爱党敬业，时刻以党员标准要求自己，他常说：“一生中，我最恨那种偷奸耍滑、牢骚满腹、怨天尤人的人。一个泱泱大国，一个几千万人的执政大党，我们不缺理论家、不缺评论家、不缺干部，缺的是实实在在干事业的人。尽管我们走过弯路，国家还不算富裕，经济还不算发达，但毕竟那是历史原因造成的。没有党的改革开放政策就没有汇源的今天。”
1992年，汇源公司一成立，朱新礼就拟在企业建党委，这在当时的民营企业中实属罕见。很多人表示不理解：“民营企业建什么党委啊？”
到底如何建党委，并没有明确的说法，但朱新礼却坚定不移地坚持建。最终，在1992年建厂同年，汇源在山东建起了党支部。朱新礼认为，企业所有制不同，但性质却一样，都是建设中国特色社会主义的组成部分，都是在党的路线、方针、政策指引和国家法律法规规范下运作。在北京建立党委时，汇源实行无候选人、无差额、无记名的投票方式，就是要看看哪些党员是群众最信任的。
朱新礼作为一名党员，作为一个企业家，带领大家真抓实干，开拓进取，他坚持自己的思想、行为和榜样的力量去感召人、团结人、影响人，要求大家同心同德去实现既定的目标。朱新礼要求企业的党员干部“人人都是一杆旗，一盏灯”，做到“四带头”：带头讲奉献，带头讲廉洁，带头讲诚信，带头讲团结。
朱新礼一直坚持义利并重观，既讲物质，也讲道德，二者相得益彰，相辅相成。朱新礼在汇源提出，要优化本企业的内部小环境，绝不允许有损人利已的事情发生。朱新礼把名利、钱财看得很淡。
其实对于企业家来说，钱更是一种象征性符号。证明自己价值、承担社会责任才是他们更高的人生目标。
汇源的员工是幸运的，他们不用为拉关系、走后门等俗务所累，因为这些都是为朱新礼所痛恨的。他们惟一要做的，就是靠自己的才能赢得认可和重用。
对外，无论是果农，经销商、还是合作伙伴，朱新礼都一视同仁，以诚信为本。果农们说，和汇源打交道最放心，因为我们从来就没有见过白条什么样。
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二、员工的成长真传奇？
许多到过汇源的人都说：汇源人的素质的确不一般，这一点得益于朱新礼特殊的用人模式。其实，许多进入汇源的人，他们最初起点都不高，很多都是普通工人，文化水平也并不高。由于创业初期人才匮乏，朱新礼会选一些合适的人偏高使用。对人才偏高使用，打个比方说，就是具备副厂长能力的，安排在厂长位置上使用；具备部门副经理能力的，安排在部门经理位置上使用，以利于在实践中更快地成长。就是这些普通工人，在朱新礼的偏高使用和着力培养下，一步步成为了汇源的业务骨干，在汇源突飞猛进的发展中发挥了突出作用。
其实，即使在西方发达国家，对人才使用也非常强调实用为先。尤其是日本的大型制造企业，比如大名鼎鼎的松下公司，往往还喜欢任用所谓“70分”的人才。他们执拗地认为才能太出众的雇员往往个性突出，在强调合作精神的组织内，其人才使用的费效比反而不高，并且留不住。相反一路走来同甘共苦的员工忠心耿耿，奉献精神强，只要踏实肯钻研，做出的成绩一点也不差。
其中一个最具代表性的人物就是任洪凤。1992年，任洪凤加入汇源的时候只是个中专毕业生。她先后当过计件工、话务员、营销业务员、公司报关员、国际业务部副经理、国际业务总监、采购总监，现在是集团副总裁、黄冈工厂总经理兼华中大区总经理。
任洪凤刚做报关员时，汇源主要从事浓缩果汁出口业务。要达到与国外客户顺畅地交流，掌握外语十分重要。为此，她被派到了北京外国语大学短期进修英语。为了早日学好英语，任洪凤工作之余勤奋学习，不顾辛劳，创造了一个令人吃惊的英语学习“小纪录”。1998年当她作为翻译在华盛顿和外商谈判时，英语运用非常娴熟，令人赞不绝口。英语，让多少国内的才俊一出国就成了又聋又哑！而一个中专毕业生用业余时间就把英语学得如此出色，令人佩服之余，不禁深思。15年来，任洪凤依靠自强、自立、奋发进取的意志和勤奋、务实、高效、创新的汇源精神，为汇源发展立下了汗马功劳，同时，也得到朱新礼的赏识和重用。
王学同的工作历程在汇源员工极具代表性。王学同走进刚成立的汇源时是高中毕业生。他从基层最艰苦的一线干起，不到一年就成长为一名中层管理者。但是他意识到自身文化水平不够，趁年纪轻要继续充电，于是又参加成人高考学财会。此后又调至顺义财会部。他工作认真，态度谦虚谨慎，广受赞誉。
2005年，莱芜工厂遇到困难，产品积压，工厂停工两个月，人心涣散。王学同主动请求要去莱芜工厂，针对莱芜工厂存在的问题，他深入一线，寻找病根，大胆改进，调整产品结构，当年销售收入较上年增长38%，净利润成倍增长。王学同改写了莱芜工厂的历史。2007年6月，朱新礼知人善任，任命王学同为销售副总裁。
为了让员工能够快速成长，朱新礼非常重视人才的培养。朱新致力于把企业办成学习型组织，创建了自己的培训中心，通过走出去、请进来等多种方法，通过考核、激励等方法让员工积极参加学习，“因为你不学，就跟不上这个时代，跟不上这个行业的发展。”
汇源于2003年创办了汇源培训学校，旨在通过这种方式，为汇源培养、储备、输送所需的人才。同时，也为支援社会教育事业，解决部分社会就业贡献自己的力量。汇源培训学校已有近千名毕业生被安置到汇源集团各单位工作，有的已成为所在行业的骨干。
2006年初，汇源集团又与北京市顺义区社区教育中心、北京广播电视大学顺义分校、北京市顺义区第一职业教育中心、山西省万荣技师学院、山东省沂源县职业教育中心等单位联合办学，开设了中专部、大专部，常年开设工商企业管理、食品检验检测、市场营销、财务管理、机电、电子商务等学习班，并把大学办到了企业。他们在顺义区成教局的帮助下，不仅在汇源举办了成人高考辅导班和高中补习班，还和北师大联手办了大专班，由北师大派老师定期授课，每年都有100多名员工从那里毕业。汇源还与中国农业大###合开办了食品专业研究生班。良好的机制，使汇源像一个成长成才的大熔炉，吸引并留住了更多的人，为其可持续性发展打下了良好的基础。
此外，朱新礼还非常注重吸收国外的先进经验，每年都要派出大批管理人员到欧洲、美国、日本去学习。汇源人的素质很快得到了提升。汇源良好的企业形象树立起来了，越来越有世界大企业的风范。
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三、谁给朱新礼打工？（1）
在汇源有一大忌讳，就是公司绝不允许“打工”这样的字眼出现。汇源在招聘员工的时候，就跟员工讲，如果你自认为是打工的就不要来了，你必须成为汇源的一员。因为朱新礼认为，是共同的事业把大家连在了一起，在公司里人人平等，公司领导要真正把员工当亲人，设身处地为员工着想，员工就会以公司为家，真正的为公司尽力。
汇源自成立以来，一直在推行一种人性化管理模式。汇源的企业文化首先强调的是培养员工的主人翁意识。朱新礼把尊重员工当成了头等大事，因此要求汇源的领导视员工为企业的主人，强化各级领导依靠员工办企业的共识。朱新礼始终强调员工是企业的财富，他们的创造能力不可低估。要让员工把企业当成自己的家，那么企业就得把他们当成自家人。如果企业领导与员工是一种雇佣关系，没有亲情关系，那么企业就很难发展起来。所以在汇源有一条不成文的规定：只要是员工找总裁，总是一路绿灯。朱新礼说：“领导我可以不见，但是员工我一定要见，任何人不能把员工拒之门外。”
凡涉及企业的重大问题，关系到员工切身利益的问题，朱新礼都召开员工大会表决通过。同时，为了加强企业的民主管理，广泛听取员工意见，朱新礼还在汇源总部大楼专门设立了总裁信箱、党委信箱和工会信箱。另外，每个月汇源都要召开一次总裁与员工对话活动，凡职工有什么困难、问题和建议，不论为公为私，都可以当场向总裁发难，总裁当场解答。大家共同回顾企业艰难的发展历程，了解在激烈的市场竞争中企业面临的压力和应对措施，共同关注企业当前的发展状况，分享企业创新成果的喜悦。员工的每条建议，公司领导都认真批阅，使员工的意见得到了公司领导的尊重和采纳。
在一次员工对话活动中，新员工小吴讲述了她到汇源后的一个发现，“有一包咱们的1升100%果汁，放在超市陈列架的最底层，上面已经蒙了一层薄薄的灰尘，我看了看生产日期，是2002年5月份的。我在此提出这个问题，希望大家能从小事着手，维护公司的形象。”朱新礼迅速拿起笔，在笔记本上详细记下了小吴所反映的问题。这虽然是一个小小的意见，但完全可以看出这个年轻的员工心里装着汇源的声誉，她不愿意汇源的品牌遭受半点委屈！会议结束后，一回到办公室，朱新礼便派人与北京的销售公司联系，解决所反映的问题。
朱新礼身为总裁，却能耐心倾听员工的批评和建议。凡是在对话会上提问题的员工，他都会在笔记本上记下来。为了表示尊重，他通常还会再核实一遍。对员工反映的问题，他一定要求有关部门查个水落石出。
朱新礼还虚心听取员工的批评意见，对于员工反映的问题，争取给员工一个满意的答复。有些员工因为一封批评、建议信，就获得了几千元、上万元的“总裁特别奖”。此外，朱新礼提议每月拿出200万元奖金设立了金星奖、营销专项奖，做到月月有奖、事事有奖，极大程度上激发了员工的热情。
每年的春节，汇源都会为工作满一年无重大违纪行为的员工父母寄去500元慰问金和慰问信，以此表达公司的感激之情。一个员工突发脑溢血，公司全力组织抢救，拿出9万元为其支付治疗费，几年过去了，到现在还照常给他发着工资；一位到公司才3个月的女员工患癌症回老家住院治疗，他让工会干部带上5000元的现金专程驱车千里前往探望……书包网 bookbao.com 想看书来书包网
三、谁给朱新礼打工？（2）
由于管控不力，有一回产品出现质量问题，总经理孙永国自知难辞其咎。但朱新礼没有当面批评他，而是召开整顿会议，查原因，追责任，订措施。老朱知道，质量问题是多方面因素造成的，孙永国虽有责任，但是这一次更重要的是从制度上查找漏洞。几天后，朱新礼再次召开会议，孙永国心里发虚，只等总裁对质量问题的“再次追究”。但是，出人意料，朱新礼不但没有批评他，还高兴地当众向他祝贺生了“千金”。气氛一下子缓和了，这让他激动得流泪了。要知道，孙永国是从十几岁就着跟着老朱栉风沐雨，一路辛苦打拼到今天。他们汇源人，无论新人还是老人，老朱与他们之间都不仅是领导与下级的关系，严厉背后更有一股浓浓的温情。这种把员工当成自家人的亲情文化，充分调动了员工的积极性和主动性，使企业有了很好的团队精神和凝聚力。
许多企业绞尽脑汁，想出种种办法，阻止优秀员工跳槽。在汇源，朱新礼从来就不怕员工跳槽。他认为，“跳槽”可以让管理者自省为什么留不住人，是否在管理上存在某些问题。让员工带着美好的印象离开，对宣传汇源在业界和社会的良好形象大有益处；正所谓“留得住人，留不住心”，如果像一些公司，人一走就翻脸，公司内部人岂不心寒？这其实是个简单道理；朱新礼理解那些胸怀远大的年轻人，他们希望多见世面，多长才干，创造更大的人生价值。因此，对员工跳槽他从不阻拦，并且还表示汇源的门永远向他们开着，随时欢迎他们回来。正是朱新礼这种大度的胸怀成就了汇源的大业，也正是这种睿智和宽容，使得汇源能够生生不息。许多一度离开汇源的员工后来又回来了，一些人认为尽管在外面收入比汇源高，但缺乏亲情、缺乏沟通，总觉着中间隔着层东西，这就是汇源独特的凝聚力。我们不妨设想一下，即使亲生父子关系再好，儿子也会对父亲不满意，甚至还有儿子离家出走的事件经常发生。因此这种事老朱不仅不怕，也不认为是什么反常的事情。害怕员工跳槽，这是对自己公司没有自信的表现！老朱对此心中非常有数。在汇源公司，老朱用孔夫子一贯强调的“仁”“爱”之心赢得了广大员工的爱戴。
通过与员工的沟通和各种活动的开展，员工由不关心到积极参与，由一开始主要只围绕个人眼前利益提建议，逐步到围绕企业发展提出管理和建设性建议，一大批优秀人才涌现出来，蕴藏在员工中的积极性和创造性得到充分发挥。设备发生了故障，请外国专家来维修，需要十几天时间、十几万元资金。汇源员工连续奋战39小时，就实现了设备正常运转。外国专家预言至少3个月才能完成的设备安装，汇源员工只用40天就圆满完成，被誉为“神奇的汇源速度”。这些例子充分说明了老朱高超的管理艺术。
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四、用文化凝聚向心力（1）
汇源的文化是与企业相伴而生，朱新礼把企业文化建设列为企业发展战略，作为一个系统工程持续建设。汇源集团公司一直坚定地实施企业文化战略，充分发挥企业文化的导向、凝聚、激励、规范等功能，强有力地促进了企业的快速、健康成长。
在汇源创立之初，朱新礼总裁就反复强调企业文化的重要性。他指出：“企业文化是企业成长的精神支柱，是一种无形的管理，在指导、协调、规范着我们的言行。”“企业文化是企业的战略资源。企业文化的健康与否，决定着企业向心力的凝聚力，也决定着企业的战斗力、竞争力和生命力。”朱新礼的这些观点，确立了汇源的企业文化价值观，对企业文化实行了战略定位。他一直坚持和倡导企业文化建设和产业发展要两手抓，两手都要硬。汇源事业迅速发展的16年，也是汇源文化持续建设的16年。
朱新礼具有厚实的文学功底、广博的理论知识、丰富的实践经验、强烈的创新精神。因此，他理所当然成为汇源文化的总设计师。他带领汇源高层领导，不断总结实践经验，汇聚员工智慧，提出了汇源的企业价值观、企业宗旨、发展战略、经营理念等基本价值理念和大量的单项价值理念，主导了汇源文化体系的构建、传播、认同和实施。可以说，汇源文化在很大程度上就是朱新礼的企业家文化。
早在1992年汇源企业诞生之时，朱新礼就在淄博汇源正墙上书写了“走向世界”四个大字。正是因为有了建立者这种意识，在建厂后一年就引进了德国水果加工设备，当年安装投产，当年出口浓缩苹果汁。
在1994年，朱新礼毅然决定将汇源总部建在北京，当时，生产生活条件非常艰苦，许多工人都是白天上班，到晚上就偷偷离开了北京，回到淄博，鉴于此，朱新礼又带领汇源的创建者依据《咱当兵的人》创作了《咱汇源的人》：
咱汇源的人，有啥不一样？
只因为我们都有着创业的思想。
咱汇源的人，有啥不一样？
自从离开家乡，就想干出个样。
说不一样，其实也一样，
都是中华儿女，在锻炼中成长。
说不一样，其实也一样，创业的足迹留给山高水长。
咱汇源的人，就是不一样！
无论走到哪里，哪里就变个样。
咱汇源的人，就是不一样！
勤奋、务实、高效、创新的思想。
说不一样，其实也一样，
每个员工都在渴望事业辉煌。
说不一样，其实也一样，
为了祖国的繁荣，战斗在四方!
朱新礼把军人中那敢吃苦敢拼搏的精神融入了企业文化的建设。
1995年，第一包汇源250mL纯果汁成功上市并热销，由于销售体系还不完善，工人们就边生产边自己带着产品在工厂周边销售，为汇源的销售体系的建设奠定了基础，当时唱这《咱汇源的人》的员工现在有的成为工厂总经理，经理和最早的经销商，这首歌对汇源的前期能在北京立足作出了文化的铺垫。
汇源于1997在中央电视台黄金时段投放广告，汇源果汁逐步成为全国知名品牌。随着汇源的发展，汇源通过学习和创新，创建了自己的文化。
汇源的企业文化理念体系是：
企业使命：营养大众，惠及三农。
企业愿景：争做果蔬饮料行业领跑者。
经营宗旨：汇聚五洲英才，源通四海财富。
企业精神：勤奋、务实、高效、创新。
管理要则：加强制度化建设，推进标准化流程，实行目标化管理。书 包 网 txt小说上传分享
四、用文化凝聚向心力（2）
人本观：企业以员工为本，员工以消费者为本。
价值观：以行动书写人生，以绩效体现价值。
激励理念：让绩效优秀者名利双收，让滥竽充数者难以自容。
用人原则：不唯学历，不唯资历，注重德才，注重业绩。能者上，平者让，劣者汰。
育人观：培养下属就是提拔自己。
质量观：质量就是生命，责任重于泰山。
朱新礼尊重员工的首创精神，发动汇源干部、员工参与企业文化资源建设。广大员工以其亲身体验和感悟，提出了大量有价值的理念。例如“苦干实干加巧干，干出新成绩；求实务实加落实，实现大目标”，“汇源靠我去发展，我与汇源共成长”，“争做文明主人，齐塑汇源形象”等等，都是员工的创造。朱新礼发动各部门管理人员研究制定了系统的管理制度及其实施细则，仅1999年就整合了193项，汇编了4册。汇源文化也是全员智慧的结晶。
朱新礼倡导理念创新、文化创新。他说：“思想观念要跟上时代，就是要与时俱进，创新理念。”“企业文化的建设，要适合时代潮流，体现学习型、融合性、创新性和灵活性。”他指出：“市场无情，波浪滔天，载舟覆舟，仅在瞬间。企业只有随时随地关注消费者的‘喜新厌旧’，永不停止地去满足永不满足的消费者，才能保证大船不翻。”体现了适应市场竞争形势和消费需求变化，实行多方面创新的理念。
在朱新礼的领导下，汇源建立了系统的企业文化运行机制。
一是每年都把企业文化建设列入年度工作计划，与其他工作同时部署、检查、总结、考核，把企业文化建设贯彻于生产、经营、建设、管理的全方位、全过程。
二是把企业文化建设同建设学习型企业结合起来，以多种形式、丰富多彩的活动为载体，开展企业文化体系的构建、传播、认同和实施。
三是建立和实施了企业文化资源收集、归档、梳理、提炼、整合制度。从1998年开始，进行了专项整合。从2000年开始，每两年对企业文化资源进行一次总体整合。
四是建立了企业文化建设经费预算制度。十几年来，在企业文化阵地、传播媒体建设和各项活动开展上，累计投资几亿元。
五是把是否认同汇源文化列入了聘用、选拔干部的标准。
在企业文化的传播上，汇源集团公司坚持了对外传播为主、对内对外并举、互相促进、相辅相成的原则。
近几年，各系统、各层次开展了多种形式的全员培训活动，每年都在2万人次左右。每次培训，都安排或渗透了企业文化的内容。新员工入职，首先要接受系统的企业文化培训。
通过长期性、经常性、综合性的对内对外文化传播，汇源营造了鲜明、浓厚的文化氛围，以汇源文化重塑了员工的灵魂，取得了以文“化”人的效果；同时，也赢得了社会公众对汇源文化的认同。汇源一直坚持企业文化的传播、认同、实施相结合。
企业文化之所以对企业经营管理起作用，是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。汇源文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业员工的生活生产和言谈中。在这种企业文化面前，职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活，发自内心地为企业创造财富，这种作用是无法去度量和计算的。
一、战德隆，汇源妙计赎身（1）
随着资本的积累和竞争的加剧，许多传统的行业都会逐渐从劳动力密集型产业逐步向资本密集型产业转变，果汁饮料行业也是如此。作为果汁产业的领军人物，朱新礼也意识到资金对其保持领导地位意义重大。
汇源果汁从2001年到2007年上市前的6年期间，前后总共进行了三次大的融资合作过程，演绎了三部经典之作。今天看来，这些还仅仅是牛刀小试。
朱新礼，这个自称是资本运作的小学生，却把一家县城小厂做到了香港上市，在国内开创、引领一个行业。你说这个“农民企业家”多么得了不起！
朱新礼的资本运作，绝对可以称得上是个高手，他心平气和、不动声色却又步步为营。最重要的是，他最知道自己需要什么，因此从来不会被纷纷扰扰的外部世界所忽悠。正如他老乡的一句千古名言，“知己知彼，百战不殆”。行伍出身的老朱对此一定深有体会。
和资本的几轮“过招”后，朱新礼逐渐摸索出了套路，将汇源的融资明确定位在“合作先于上市，产业投资人先于财务投资人”的框架之下。在与德隆、统一、达能的三次资本合作中，朱新礼总能将汇源掌握在自己的控制之下。对资本的敏感与把握，善于利用资本是他成功的重要因素。
一位投资银行的人士曾评价朱新礼“太狡猾”，他总是能很好地掌控身边的局势，“你要清楚你对合作的期望是什么，你需要什么。”善于把握他人的心理，让所有汇源的追逐者又爱又恨。今天的老朱正坐在可口可乐掀起的巨浪之上，据他的身边人说，老朱心态依然是气定神闲。因为他知道：从家乡小厂一路走来，他和他的企业永远是脚踏实地，就像劳作的农民一样，一滴汗摔八瓣地劳心劳力。他是从来没有一丁点儿侥幸的心理。
（一）资金饥渴的汇源
随着汇源的不断壮大，朱新礼越来越感觉到对资金的饥渴。大量的存货需要资金。为了保证上游供应也需要大量资金，因为汇源与全国各地果园签订了大规模采购计划，这要求其即使销售不畅亦必须保证采购否则将无力维系与上游的后续采购关系。朱新礼期待大笔资金进入还有个原因在于他一直希望能通过价格战来保持产业领袖地位。朱新礼非常赞赏格兰仕的“价格屠夫”模式，对果汁产业链上游和下游都具有较强控制力的汇源如果不是因为受制于资金有限，完全可以在果汁行业通过大规模的价格战策略淘汰其它对手，进一步集中市场份额。
从1997年、1998年以后，汇源越发展越大，但朱新礼却产生了一种危机感，而且这种感觉越来越强。市场是难以预测的，汇源与第二名、第三名品牌相比，他觉得优势还不够大，他还要快速发展。朱新礼认为，当时现在对于汇源来说，若不发展，就意味着没有出路。因此，朱新礼还雄心勃勃地制定了一个“大汇源计划”，显然这个计划光靠汇源自身的力量是难以实现的；而且汇源在全国范围内急剧扩张，非常需要资金支持。因此，无论从企业战略部署上讲，还是从发展规划而言，汇源需要融资，需要对外合作。
到2000年汇源在果汁行业领跑了近五年，并以23%的市场份额高居果汁产业榜首，但汇源的增长单纯靠实业滚动实现，对资本运作领域十分陌生，这也使朱新礼有心与大资本携手。书包网 www.bookbao.com
一、战德隆，汇源妙计赎身（2）
为解决资金困境，国内几乎所有饮品产业巨头都已经走过了股权融资或者引入战略股东的阶段。在2000年前后，法国达能集团就已经先后参股国内两大饮料集团乐百氏、娃哈哈和乳品巨头光明。作为国内果汁行业领头羊，汇源果汁的资金弹性和压力要求远远高出果汁行业的其它企业，而如此大规模的融资渠道十分有限，所以借助股权融资是朱新礼必然的选择。为了能够得到快速的发展，汇源跨出了股权融资的一步，朱新礼决定把企业交由别人来控股?朱新礼说：“我在这个问 题上也有个思想斗争的过程，因为汇源是我一手创办起来的。公司里包括很多中高层的领导人，在听我宣布这个消息以后很多人当场流下了眼泪，甚至摔东西，说一些很不好听的话。我就说，我们不要短视，不要感情用事，最主要是要把事业做大。”
为了把事业做大，朱新礼决定进行股权融资。而此时，资金雄厚的德隆也正在急切寻找可以整合的对象，经过中国饮料行业协会的推荐，排在果汁行业冠军位置的汇源进入了唐万平的视野。2000年9月德隆的董事长唐万平从新疆打给朱新礼的一个电话，当时的朱新礼有些发懵，他还不知道德隆是谁呢。通过汇源集团的新疆办事处，朱新礼才知道原来德隆在产融领域早已声名鹊起，“很了不起，收了很多企业。”这里不得不提一下这个辉煌一时的德隆。
（二）并购见长的德隆
德隆发展速度之快令人惊奇，而其中最引人注目的就是其强大的资本运作能力。
德隆是1986年创立于新疆乌鲁木齐的一家民营企业，最初从事胶卷冲洗。
1992年注册成立新疆德隆实业公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域；
1994年成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发；
1995年成立新疆德隆国际实业总公司，注册资本人民币2亿元；设立北美联络处，拓展国外业务；
1996年受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；
1997年受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域；
1998年新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司；成立中国民族旅行有限公司，进入旅游业；
1999年成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司，进入文体产业；
2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元人民币。老板唐万里、唐万新等四兄弟是名列中国百富榜第25位的。德隆集团2003年的销售额超过100亿元，纳税超过5亿元，德隆旗下的员工总数超过10万人。唐氏兄弟在胡润的资本控制50强排行榜中名列榜首。
德隆的资本运作能力从其初期经典的“三大战役”中可见一斑。第一大战役整合新疆屯河和天山水泥。通过整合，不但使这两家相距不到50公里的企业之间异常惨烈的竞争得到了消除而获得了高收益。天山水泥成为了西北最大的水泥企业，而且使退出水泥行业的新疆屯河则将当地特色果蔬资源加工作为核心，形成了亚洲第一、世界第二的番茄酱生产能力，并通过收购国外销售公司、与美国亨氏集团合作，使出口量居全国之首，市场份额占到全国的85%、全球的6%。第二大战役成功控制湘火炬。通过控制湘火炬前身湖南株州火花塞厂，注入7000万元资金和大汽配理念，收购竞争对手——美国最大的刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75%的股权，把一个过去只有火花塞等少数几样产品的工厂变成一个生产系列汽车零配件及其他机电产品、在业内具有相当影响力的企业，并获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额。第三大战役投资合金。通过入主沈阳合金、控制国内下游产品制造企业、与美国销售公司战略合作，有效增强了对国际电动工具市场的控制权。在资本市场上，德隆入主的三家上市公司——新疆屯河、湘火炬、合金投资两三年内股价连翻几十倍，通过一系列资本运作赚得盆满钵满。
一、战德隆，汇源妙计赎身（3）
当时德隆的战略思路是：以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。
根据这一战略思路，德隆主要的投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅游业，很少投资高科技产业。
德隆集团堪称投资高手，在业界以稳而狠著称。在德隆内部，有着一整套完整的战略投资方案。在这套战略投资方案中，德隆已经形成了一套成熟的并购流程和产业整合的方案。凭借这套严谨的投资方案，德隆在多年的投资中几无失手，它用强大的控制力缔造了一个德隆帝国，如今它要将汇源纳入其中。这能够一切尽如其所愿吗？
（三）一拍即合共绘宏图
值得一提的是，作为投资高手，德隆每进入一个行业，都会经过长时间的关注与调查。德隆与汇源的合作也不例外。当时，国内果汁业刚刚脱颖而出，并且开始驶上发展的快车道，果汁市场以每年几倍的速度增长。是时的汇源已在果汁业界叱咤风云，稳坐果汁业第一把交椅。2001年，汇源销售收入达15亿元，在果汁市场占有率达23％。因此，德隆准备选择汇源，染指果汁业。德隆敏锐的眼光发现，如果控制果汁业老大汇源，它就能成为国内果汁业真正的大鳄。
其实，朱新礼开始对于“搞资本运作”企图强烈的德隆类投资人，尤其是外资产业巨头还是有很强的戒备。他也是一个很传统的中国商人，基业长青是他真正欣赏的境界。他在选择德隆的同时，还希望国有资本的介入。北京市西城区国资委下辖的华方投资一度也进入了朱新礼的融资计划中，但最后国资委以“不进入饮料行业”否决了投资方案。朱新礼还曾考虑过与露露集团、海南椰树等合资组建饮品集团的方案，但最终也未果。
国资无望而又急于构建“大汇源”梦想的朱新礼只得把注意力转移到德隆身上。 在多方打探德隆的真实用意之后，心生疑虑的朱新礼接受了唐万平的邀请，在当年秋天踏上了去新疆的飞机。对德隆资本运作能力的艳羡，加之屯河一望无际的蕃茄基地的映衬，朱新礼迅速动心了。
在谈到与德隆合作的初衷时，朱新礼说：“资本优势不完全是一个资金的概念，汇源与屯河的合作完全不是资金的问题，汇源筹集几个亿不成问题，汇源看重的是屯河整合产业的能力。在未来3-5年的时间，果汁行业会有一个很大的变化，汇源不光是一个龙头的问题，还是一个支柱，我们设想是建成国内乃至世界上最大的果蔬饮料企业。”朱新礼提出一个“大汇源”概念，即想把汇源从一个企业变成一个行业去发展。当时德隆的指导思想也非常不错，唐万平的计划也正迎合了朱新礼的“大汇源”的梦想，他向朱新礼展开了一幅“以北京汇源为平台，逐步收购其他饮料巨头，构建产业巨无霸”的蓝图。在这幅蓝图中，未来三年(即到2003年)北京汇源将实现销售额百亿目标。而2000年汇源集团的年销售收入刚刚超过12亿人民币。就这样两家一拍即合。
5个月的沟通之后，2001年3月双方迅速组建“北京汇源”，德隆以51亿现金出资持股51%，汇源则以资产出资持股49%。其时汇源集团的大部分核心资产都已经装在了合资公司里，朱新礼甚至计划未来将汇源集团的其他资产逐步注入合资公司。书包 网 bookbao.com 想看书来书包网
一、战德隆，汇源妙计赎身（4）
通过下面的表格，我们可以清楚地看到当时的盛况：
表1汇源与德隆的合作情况
时间2001年3月
合作方式德隆旗下的新疆屯河以51亿元现金（实际到位3亿元）出资控股51%，汇源则以资产出资持股49%，双方组建合资公司北京汇源
德隆集团德隆当时为中国最大的民营企业，产业和资本的融合扩张的规模非常大
汇源集团汇源2000年已经雄霸国内果汁市场23%的份额，为第二名的近10倍
身价汇源估价为5亿元（大约10倍市盈率）
合作愿景产业与资本的完美互补，汇源利用德隆的资本实力实现迅速扩张
汇源在德隆的支持下开始了快速扩张。此前汇源在全国只有6家果汁生产基地，合资两年内新增了20余家大型生产基地，地域由山东、北京大举扩张至西部，至少在10个省完成了扩张，在重庆更是出手66亿元投建了亚洲最大的果汁生产基地。两年间汇源先后引进11条PET生产线，每条斥资约15亿元，其时国内PET生产线(包括汇源)仅14条。2002年汇源集团以7670万元广告投放额赢得央视果汁行业标王。2001年、2002年汇源集团的销售收入分别为154亿元、223亿元，利润则分别猛增到25亿元、27亿元。2003年年初汇源的负债率高达70%。
此时距离汇源和德隆合资不到两年。两个看起来完全互补的优秀企业合资之初就获得了业界的盛赞。互补效应在合资一年半后很快显现出来，借助北京汇源的平台，德隆在饮料领域与国内数家巨头展开了收购兼并的谈判，而汇源一年半里在全国密集投建基地、工厂，初步完成了果汁产业的整体布局。
表面上看，合作的开局很美妙。
然而，等待汇源的，却是一场激烈紧张的资本暗战。
（四）朱新礼妙计赎汇源
很快汇源和德隆的“情投意合”开始发生了变化。到了2002年年底，朱新礼就开始感觉到不大对劲，德隆战略发展兴趣不在实业上，战线拉得非常长，资金链也越来越紧张，汇源与它合作只会越陷越深。老朱发现根本不是原来想的那么回事！实质上，德隆把汇源当成了产业整合的基地，迅速养大，杀鸡取卵，当成提款机。合资后，德隆开始频繁向汇源伸手借钱，开始是5，000万元，之后是1个亿，再后来增加到2个亿，2002年年底德隆欠公司的债务高达38亿元。与此同时德隆承诺的还款周期也越来越短，从最早的三个月，缩短到一个月，最后变成了一周。显然德隆对大额资金的需求已经变得越来越迫切了。刚开始朱新礼借钱的心情还比较轻松，德隆借款的利息高达15%-18%，资金回报比汇源经营产品的利润高出许多。但是当借款额已经高达38亿元，归还的前景看起来又那么不确定时，朱新礼警惕起来，他意识到危险可能即将来临，如果长期下去，汇源可能会被掏空。
朱新礼认为，汇源要么就做大自强，要么就等着死亡，没有第三条道路。朱新礼不甘心落得个破产的命运，他要做大要自强，于是他开始想分开，摆脱即将到来的旋涡和陷阱。
虽然汇源集团只是北京汇源的第二大股东，但主导大权却一直未从朱新礼的手中旁落。虽然德隆以“强势控制力”著称，但朱新礼证实，在德隆入主的两年内“德隆从来没有管过汇源的事。”
2003年初朱新礼产生脱离德隆的想法，并随后开始筹划、寻找能够从德隆手上回购北京汇源股权的人。书 包 网 txt小说上传分享
一、战德隆，汇源妙计赎身（5）
朱新礼最先找到了一家香港公司，双方开始在深圳谈判。但此时的德隆虽然已经陷入了资金危机中，但却如何也不愿意将汇源出手。跟德隆的谈判是艰苦的，德隆有时同意出售汇源股权，不过又会突然变卦。对于收购价格也德隆也是不断的提升。这些都令朱新礼极度焦虑。德隆提出的51%股权的出售价格与合资公司当年利润相比从6:1，提高到了7:1。即以当年合资公司的利润约1亿人民币来计，售价约在7亿。就在即将成效之时，又来了非典，这家香港公司投资信心大受震动，火速撤出了这场收购拉锯战。无奈的朱新礼只得又回到了原点。
不过，当时德隆也有借汇源题材拉抬新疆屯河股价，以缓解资金危机的想法，所以也非常希望能全面收购汇源。所以一等香港人撤出，德隆就提出了以7倍于合资公司年利润的价格收购朱新礼所持的北京汇源49%股权。同样想要得到对方股权的朱新礼也提出由自己来回购德隆所持股权，他也愿意和德隆收购价相当。看到相持不下，德隆又加码了，“汇源要买的话，低于8:1绝对不卖。”
要拿出8个亿的人民币对于当时的朱新礼简直是天方夜谭。因为当时汇源刚刚投出20余亿在全国布建工厂、拓展基地，账上资金早已经所剩无几。这些德隆的唐万平对此当然一清二楚，他也正是算准了朱新礼拿不出这笔钱。而朱新礼对德隆的资金状况却一无所知，这是一个信息不对称的比拼。然而根据德隆行事风格的前后反复，极端老练的朱新礼敏锐地感觉到德隆这个产业帝国可能将面临巨大的风险。从2003年元旦开始，三个多月过去了，谈判却依然毫无进展。
朱新礼的直觉告诉自己 “时间太紧了”、“不能再拖了”。为了尽快打破僵局，无奈的朱新礼决定赌上一局，他想到了一个“对赌”的计策——设定“一星期”的“死限”，“不管是8:1还是9:1，要么你买我的49%，要么我买你的51%，一个星期，谁拿得出现钱谁来买！”朱新礼向唐万平发出最后通牒。唐万平欣然接受了这个方案，他以为自己已经胜券在握，朱新礼肯定拿不出钱来。
朱新礼虽然做出了这个背水一战的决定，但是他却并没有胜算的把握。“如果他当时有钱，我肯定也就别无选择地卖了。”
此时，唐万平提出了德隆的收购方案：德隆可以先支付5000万到1亿的现金给汇源，余款三年内付清。汇源的一些高管和律师对唐的方案表示满意，理由是获利甚丰，朱新礼完全可以拿这部分钱再回头去做那部分没有装在合资公司里的果汁原料(浓缩汁)业务。“德隆那么大，还债能力应该没什么大问题。”朱新礼频繁听到这样的话。
及至事后，朱新礼亦有后怕，“如果当初就这么卖给了德隆，怎么等得到它三年内把余款付清？出事后银行马上就会把汇源给封了……”
不过，当时朱新礼坚决要求“不论是由谁买，收购资金必须一次性全部打到对方账上。”他算了一笔账，其时德隆已经陆续从汇源合资公司中借走了38亿人民币，加之早期与汇源组建合资公司时承诺持有51%股权支付51亿资金，尚有2亿左右始终并未到账。以8亿元收购价格来算，汇源如果能筹到2亿，买下对方股权就没有什么问题。
离开上海的谈判桌，一回到北京，朱新礼就开始了为筹资忙碌。从1994年汇源自山东搬到北京顺义区开始，多年来在企业发展和个人行事风格上都极为稳健的朱新礼，在政府和银行等多方面都积累了很优异的信用。他向区领导和银行紧急求助。汇源多年来一直是顺义的税收大户，同时也解决了许多当地群众的就业问题，在银行的资信也一直都很好。对于这样的好企业，再加上朱新礼诚实守信的人格作风，政府和银行相信：把钱借给老朱，完全可以放心！两亿元的筹款目标也很快达到了，已经准备被德隆收购的朱新礼，霎时间在这个赌局边缘占得了先机。bookbao.com 书包网最好的txt下载网
一、战德隆，汇源妙计赎身（6）
料定汇源拿不出钱来的唐万平这一下有些傻眼了，原本胜券在握的德隆此时已无力回天了，只得于2003年4月退出了汇源。
这个颇似传奇的并购故事令人惊叹，我们从中可以看到老朱在和德隆交手的过程中，充分表现出了一个现代企业家特有的敏锐和果敢。
2003年5月16日，新疆屯河发布公告称，拟将其持有的北京汇源饮料食品集团有限公司的51%股权转让给湖北威陵集团股份有限公司，交易金额为人民币53040万元。本次股权转让的交易金额占该公司2002年度经审计的合并报表净资产的5252%。
这次股权转让的法律意见书，新疆屯河将其持有的北京汇源的股权转让给湖北威陵已经获得北京汇源股东会通过，并已取得北京汇源另一股东北京汇源果汁饮料集团总公司放弃优先购买权的书面承诺。汇源总公司此次又没有行使优先收购权，仍稳坐第二把交椅。对此，朱新礼如是说“做大股东条件还不成熟，而且湖北威陵不会重组北京汇源。至于北京汇源董事长、总经理肯定还是我，控制权是不可能离开的。”
既然控制权和话语权仍在朱新礼手中，对于拥有北京汇源43亿元人民币净资产的汇源集团来讲，不做大股东也许只是出于股权关系的考虑。
对于为什么回购要借“湖北威陵”之名，据说朱新礼的回应是，“这是应德隆的要求。当时太敏感了，他们害怕汇源直接回购，会引发外界对德隆不利的猜测。”于是朱新礼找来自己的朋友湖北威陵方面出面充当收购人，巧妙利用湖北威陵集团，迅速回购新疆屯河持有的汇源食品股权，夺回汇源的控制权。
而当2003年5月汇源和德隆分手消息公布后，业界的第一反应居然是“基于亏损原因德隆把汇源甩了。”其时已经察觉德隆资金链危机的朱新礼丝毫不肯吐露真情，使外界对其真实意图毫无察觉。直至德隆帝国已经完全塌陷时，朱新礼才表示:“合资一年后我就感觉不大对劲，德隆战线太长，资金链越来越紧，所以我们希望分开。但是德隆非常非常不愿意分开，总算天助我们，最终达成分手协议”。在德隆巅峰时期出让对汇源的控股权，在其资金链断裂前夕奇迹般地脱离德隆，自称“并不擅长跟资本打交道”的朱新礼与德隆的一仗却打得漂亮果敢。
有人说朱新礼是少数在德隆身上占了便宜的人。虽然德隆2004年轰然坍塌，但汇源果汁却基本未受影响，这简直可以说是一个奇迹。在德隆鼎盛期，汇源借势迅速发展，而在德隆倒塌前，汇源又能提前抽身而出，朱新礼对于时机的把握让人叹服。一位接近朱新礼的投行人士评价说“朱新礼非常狡猾，连资本老手德隆都玩不过他。”究竟如何察觉德隆危机，外表憨厚的朱新礼只是侧面回应：“里面有很多说不明白的事，反反复复的故事简直可以写一本书。”
话又说回来，其实朱新礼当时也很担心，如果他没能及时筹措到资金，或许失败的就是自己。在商场竞争中，没有永远的成功者，也没有永远的失败者。在瞬息万变的商界，惟有保持如临深渊的戒惧心态和拼搏精神才能生存。回想与德隆的较量，朱新礼不能不发出这样的感叹。他感觉自己上了深刻的一课，从中他学到了很多东西，这对他能在以后的资本合作中再创辉煌奠定了基础。经过这次与德隆的合作，他对融资过程及得失的把握更加成熟和谨慎。
（五）离开德隆的汇源
在引入德隆的两年内汇源持续进行了“大手笔扩张”，已经完成的一期、二期投资额约在20亿。德隆时代汇源的扩张速度已经超出了汇源自身的承受能力。除了收购汇源股权时支付的约3亿元资金外，德隆并没有其他直接资金注入汇源，汇源扩张所需的大笔投资主要来源于汇源自己的融资。搭上德隆这驾资本战车之后，不论是银行还是设备供应商对汇源都大开方便之门，“融资比以前容易多了，设备供应商还款可以延期一、两年……”当时汇源的负债率之高其实可想而知。
分手之后汇源不可避免地陷入资金链的焦虑状态，此前的投资大部分只是完成了一期投资，面临后续资金压力。
“德隆时代”持续“大手笔扩张”使汇源已基本达成整体产业布局。在与下一个投资人谈判时，早已不复是当年的汇源，其具备了令投资人垂涎的诸多要素，这远远加大了朱新礼的筹码。
德隆留给汇源的“遗产”不止于此，德隆曾控股汇源的历史给了朱新礼一种深刻的启发，那就是不要将控股权轻易出让。当时为了能够给企业做大，朱新礼不惜出让51%股权，将汇源的控制权一举交予德隆。他当时觉得，控股没有什么了不起，只要事业做大了就行。但在随后两年的合作中，失去控股权确也给他带去了许多烦恼，所幸的是他始终牢牢控制着汇源的发展，令德隆颇为无奈。两年之后经朱新礼安排，由汇源控股55%的湖北威陵最终接手德隆持有的51%股权。终于重新拥有了汇源的控制权，朱新礼大大地松了一口气。
与德隆分手后的汇源实则背着沉重的财务包袱，如何迅速缓解汇源的资金饥渴已经成为2003年时朱新礼的当务之急。
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二、重渠道，汇源相中统一（1）
在湖北威陵收购德隆手中的北京汇源股权期间，一些消息灵通的投行就开始迅速以各种方式接触汇源。包括摩根斯坦利、百富勤、美林、高盛、汇丰、美国资本集团等数家国际著名投行，都不约而同地盯上了汇源果汁，准备围攻狩猎。
2004年6月28日，在汇源创建12周年的庆典仪式上，这个新兴的“传统老牌企业”一下子迎来了12位国际大投行的亚洲区或中国区总裁，会上有人开玩笑说，“这些首脑们相聚不易，汇源可以开一个小型的投资人研讨会了。”等到2004年8月朱新礼明确对外表示开始着手寻找投资人时，第二拨投资人再一次蜂涌而至，在最高峰时汇源投资发展部的负责人路长青每天要接待6拨投资人。
朱新礼是一个精明而谨慎的人，由于德隆的前车之鉴，他在对外合作上更加小心谨慎，细细考察，反复比较、权衡，而不是急于下结论。尽管承受着巨大的资金压力，对于各方资本的追逐，朱新礼仍能做到不为所动、蜇伏了将近两年。他需要时间来探寻和资本使用的最佳方式。他抱着开放的心态和德隆的合作，向德隆出让其核心资产控股权，结果德隆在2年间不仅先后从汇源合资公司获得17亿分红、出售股权获利，还先后从汇源身上获得大笔借款，而给汇源留下的是高额的负债。这也许促使朱新礼开始重新思考汇源的资本之路，对资本增加了疑虑和警惕。
摩根士丹利反复给朱新礼讲述蒙牛的故事，期望能打动对方。虽然汇源公司与摩根士丹利商谈很深，但朱新礼并不为其蒙牛故事所打动，因为他了解蒙牛的对赌条件，这些条件可能使公司的发展前途毁于资本的赤裸裸的逐利条款上。至此，朱新礼对财务投资人的认识更加深刻——他们投资的条件太严格，且财务投资人太注重短期2-3年上市前利益，不如等待可以谈得拢的成本较低的战略投资人，战略投资人更关注企业的长期发展前景而不会过分注重短期利益。
2004年9月，朱新礼终于将选择范围收缩至达能、统一、可口可乐和百事可乐四家产业投资人。
（一）汇源统一互抛媚眼
对于这次融资，朱新礼下定了主意要选个产业投资者，而非简单的财务投资者。他缺钱，但他更关注的是企业的发展。他更希望通过合作能促进汇源的快速、健康发展。
根据这个初衷，朱新礼先后接触了法国达能、可口可乐、百事可乐、台湾统一。“‘两乐’其实败在了财务顾问上，达能和统一都选择了直接谈，而非通过财务顾问。”“熟悉产业的人看重企业的发展，而财务顾问只会问‘你赚了多少钱，你为什么要这么多钱。’”
朱新礼最后选定了统一。据朱新礼的说法，统一最终胜出的主要原因是在谈判进行到关键时刻，统一的当家人高清愿寄来的一封亲笔信。在读完这封信和一同寄来的三本介绍高奋斗经历的书后，一直对统一和高清愿本人深感敬佩的朱新礼被深深打动了。
在统一集团董事长高清愿庆幸自己的亲笔信终于为统一打开汇源这扇艰涩的大门时，朱新礼也正在庆幸统一为其下一步发展确立的新标杆。
朱新礼最终选择统一，也有其经营战略上的考虑。统一在台湾依靠“通路＋产品”的互推策略，成为当地最大的食品饮料企业。高清愿担任董事长之后，立志要将统一建成东南亚最大的食品企业。在通往这个宏愿的道路上，统一除了一反常态地大肆收购本土企业之外，其赖以成功的“通路＋产品”的互推经验也将在东南亚地区得以复制。“通路”亦即我们常说的渠道。借助统一的渠道优势，假以时日汇源就可以轻松获得东南亚市场。此外，统一在大陆渠道的延伸能力极强，这也可以为渠道张力欠缺的汇源所用。而在渠道互补上达能和“两乐”对汇源几乎帮助不大。书 包 网 txt小说上传分享
二、重渠道，汇源相中统一（2）
此外，与统一的合作可以避免相互之间的内部竞争消耗，以前不停地打价格战，合并一后就可以马上提价了。朱新礼还规划未来统一极有可能会将其饮料业务全部装入双方的合资公司，汇源可以借统一进入其它食品领域。对于这些巨大的诱惑，朱新礼不可能不动心。朱新礼还计划将这种合作模式推广，汇源还可以把目标瞄向欧洲、美国市场，将与这些地区的企业合作，利用统一的销售网络帮助汇源进行市场推广。
基于以上考虑，朱新礼早已对统一心有所属。更进一步坚定其决心的是，统一一旦进入后其他投资人对此的反应。显然统一获得5%股权后，对后续的合资谈判影响不大，在谈判桌上所有的投资人对汇源的追逐又会再回到起点。这意味着朱新礼仍然掌控着面对资本的主动权，与德隆合作让他明白了掌控主动权的重要意义。而达能和“两乐”则显得野心勃勃，达能希望以更高价格获得更多股份，而“两乐”则更倾向于直接单独收购80%、甚至90%的股权，而统一愿意对仅仅5%的股权支付3030万美元的“天价”。两家企业的文化比较接近，价值观比较接近，统一给出的价格也还比较高。用朱新礼的话说，两家联手真正做到了“强强联合，优势互补”。
作为国内最大的果蔬生产企业，汇源集团的出资却是以资产出资，当时的汇源集团到底有多大家底?
汇源集团在2005年1月31日发布的一则招标公告透露了汇源集团的家底，截至2004年年底，汇源集团的总资产规模达到49亿元，汇源品牌价值56亿元。这意味着朱新礼倾其所有家当与统一成立了果汁控股。
谁都知道，跨国产业巨头之所以不惜巨资收购国内企业，目的无非有二，一是想要获得你的资源，一是想要逐步消灭你。
如果说与德隆的合作是朱新礼对资本市场的谨慎和摸索，那与德隆交过手后他就变得更加老到和驾驭从容。与引入德隆模式截然不同，朱新礼在与统一的合作中，还空出了其它一些战略股东的位置，它们的存在对同时寻求扩张和安全的汇源，有着深刻的意义。
朱新礼很清楚融资的风险，但他也不忌惮任何一个对手。对于精明的朱新礼而言，他早都有了布局。高清愿当时的远景是到2007年使统一成为东南亚最大的食品企业，而大陆市场已成为统一向前冲刺的重中之重。仅仅持有5%股权的统一肯定还要增持，早已洞悉这一点的朱新礼则在股权开放之初就精心构建了第二家、第三家战略股东的进入局面，以达到它们之间的相互制衡。
朱新礼原来设想的最佳方案是出让约40%的股权同时引入两家以上的战略股东，“最好是可口可乐和百事可乐同时进来，这样它们可以相互制衡。”在公布引入统一的消息之后，朱新礼透露“和统一的合资公司只涉及了汇源全部工厂中的10家。”老朱强调，所以并不排除未来会继续和可口可乐等国际伙伴合作的可能，看来他对于可口可乐也是青睐有加的。
2005年3月，朱新礼指示汇源集团分拆其果汁产品业务，与统一通过传真形式签署了组建中国汇源的协议，两个老对手在开曼成立这家名为“中国汇源果汁控股有限公司”的合资公司，图谋打造东南亚最大的果汁生产企业。新的合资公司董事长一职由汇源集团董事长朱新礼出任。txt电子书分享平台 书包网
二、重渠道，汇源相中统一（3）
在合资公司中，北京汇源集团利用固定资产出资，占95%的股份；台湾统一集团通过其开曼统一投资3030万美元，取得了汇源控股5%的股份。
从德隆手中重新夺回汇源帝国的控股权时朱新礼抛出了53亿人民币，而现在汇源集团分拆其果汁产品业务，重组独立集团，其中5%的股权卖出了3030万美元、约合25亿人民币，升值幅度远远高出400%，被外界惊呼为“天价”。
从下表中可以看到汇源的合作情形。
表2汇源与统一的合作情况
时间2005年3月
出资情况汇源集团分拆其果汁产品业务，统一集团斥资3，030万美元，约合25亿元人民币，双方共同组建合资公司“中国汇源果汁控股”，统一集团持有合资公司中5%股权（统一可有权购买35%股权，合计需22亿美元投资）；上市前统一再投资121亿美元。
统一集团台资企业统一为中国台湾最大的方便面、超市零售、果汁企业，食品行业领先
汇源集团汇源——2005年连续多年位居行业第一，雄霸国内果汁市场30%的份额；亚洲最大的浓缩果汁生产商之一
身价汇源估值为475亿元（大约20倍市盈率）
合作愿景统一对实业具有深刻的理解，希望能在零售方面支持汇源果汁；汇源利用统一的渠道实现了稳步扩张
朱新礼透露，中国汇源集团果汁控股有限公司选择在开曼，就是利用了开曼的授权注册资本制的便利。这意味着，统一出足了5%的注册资本金，但汇源集团还没有完全缴足注册资本金。根据开曼群岛的公司法规定，授权资本制并不要求发起人全部缴足公司注册资本，甚至只缴注册资本总额中的一小部分，公司亦可成立，这样便于公司迅速成立、降低公司设立成本，特别是在公司增资时，可随时发行新股募集，无需变更章程，也不必履行增资审批程序。实际上，授权资本本身还不是公司的真正资本，只不过是公司预计的发展规模和政府允许公司发行的最高限额。
统一欲夺新市场，汇源图谋东南亚，双方殊途同归一拍即合。在谋求与光明合作、健力宝收购上屡屡受挫的台湾统一企业，这回终于顺利入股内地最大的果汁企业——北京汇源，有望实现其在内地企盼已久的“冷藏果汁梦”。
按照朱新礼原定的计划，汇源将保证主动权的前提下，继续逐步对外开放股权，最高比例为35%，对于谁将获得这些股权，朱新礼态度暧昧，“统一可以继续增持，如果统一有其他想法的话，汇源不排除跟其他企业合作。”
对统一青睐有加的朱新礼原本打算向对方开放35%的股权，之所以第一次仅转让了5%，就是为了易于通过审批。朱新礼表示，在合作之前双方有一个约定，出资比例不能低于5%也不能高于35%。当时统一集团以3030万出资持股5%是出于战略的考虑，不排除以后有增资的可能性。
5％所涉及的股份和资金对于汇源和统一来说，都算是一种尝试。这种尝试包含着彼此的戒备和小心翼翼，又体现出双方的渴望与需求。对于合资，两家各抱有希望，汇源希望通过尝试拉开引入战略投资者的序幕，统一希望借助5%的股权锁定与汇源的战略关系，拓展大陆果汁业务。
作为中国台湾最大的食品企业，统一集团在祖国大陆市场布局多年，其中饮料产品以常温为主，稀释果汁产品一直稳稳占据30%的市场份额，将老对手顶新集团的“康师傅”远远甩在后面。而在冷藏果汁领域，康师傅集团则位于领军地位。康师傅的每日C果汁产品在华东市场占有率超过八成，不仅如此，康师傅的味全优酪乳以及贝斯缇果汁也已经打下基础。
这次“出手”与汇源合作，统一也看中了汇源在冷藏果汁市场的基础。统一在台湾地区拥有很强大的冷藏饮料业务，但是在内地布局多年饮料产品仍然以常温为主。之前，统一曾预谋与拥有强大冷链优势的光明乳业合作进军冷藏饮料市场。但其后，由于遭到光明小股东的反对等原因，合作未果。根据AC尼尔森截至2004年年底的统计，汇源在冷藏果汁领域的市场占有率为16%，是内地品牌中的老大，而且汇源具备完整的冷藏生产线和储备系统，此次合作对于统一在冷藏果汁市场开疆辟土具有重要意义。
由于统一是国内常温果汁市场的最大供应商，而汇源是常温果汁市场的第三大供应商、冷藏果汁市场的第二大供应商，一个果汁业的超级霸主即将诞生。该合资公司2005年的销售目标是26亿美元，其中冷藏果汁饮料占30%，常温果汁饮料占60%。
（二）郁闷的统一
令人失望的是，统一的后续资金难以到位，只能撤资。无功而返的统一集团非常郁闷。统一集团方面表示，其主要是受到相关投资'政策'的限制，所以暂时无法落实所宣布的投资。据悉，按照汇源与统一达成的协议，统一集团必须在2006年６月３０日之前把投资的3030万美元到位。但是该交易完成后，统一企业在内地的投资额接近了台湾地区禁止上市公司将40％以上的净值投资于内地的投资限制，因此，统一与汇源的合作一直没获得台湾方面同意。眼见资金到位的期限已经来临，统一集团只得暂时割爱。由于台湾当局对统一与汇源果汁的合作迟迟不能批复，统一最终退出了与汇源果汁的合资。一年之后，这场被所有人都看好的合作却无疾而终了。朱新礼精心策划的一次产品与渠道的整合就这样被迫宣告中止了，心中失望可想而知。但他对于产业资本的向往没有停止，并购的目的还是为了把企业快速做大，他的“大汇源”构想没有终结。当然，对汇源钟情的产业投资者也还是一往情深！
2006年7月3日，统一在台湾对外发布了“统一退出汇源”的公告，同时达能在法国发布了“达能收购汇源”的消息。
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三、牵手达能，上市梦圆（1）
法国达能与汇源的合作几经周折，非常有戏剧性。达能其实在统一以前就对汇源觊觎良久了。朱新礼和达能中国区主席秦鹏是念MBA时的同学，交情非同一般，但达能能牵上汇源的手，此前也经过了几番追逐。“当年，我们刚和德隆分手后，达能就要求合作。但我认为那时不是汇源嫁人的最好时机。正如一个姑娘，要选择自己最成熟、最漂亮的时候去完成自己的终身大事，也就是说你的价值要得到对方的充分认可和尊重才是最佳时期。”朱新礼说。但达能一直对汇源念念不忘。
台湾统一企业与汇源被迫分手之后，朱新礼有了新的合作伙伴——法国达能集团。朱新礼意欲借助达能完成渠道整合和供应链整合，增强实力，走出国门；达能则希望通过汇源进入中国果汁行业巨大的市场。
我们有必要了解一下这个以并购起家，身世显赫的法国达能。
（一）野心勃勃的达能
在世界500强中，达能是最早发现中国这片“蓝海”的。达能是靠并购起家的。作为最初的玻璃瓶生产企业，达能从1970年开始，通过并购向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及乳品制造商。达能全球的收购战略也在其品牌战略中打下了烙印——对不同类别的产品不采取统一品牌名称，而是采取不同的名字。如欧洲最大的饼干品牌“卢”（LU）和世界上最大的瓶装水品牌“依云”，都是后来收购的品牌。连“达能”这个名字都是被并购企业带过来的。
并购与剥离随后成为达能不间断的动作。这样的举动实质伴随着三次大的战略调整而进行。并且，这种模式被完整拷贝到中国。
达能在中国曾经涉足的行业有乳品、饮料、饼干、啤酒和调味品。达能在中国的拓展沿袭了它的传统模式——并购本土的强势品牌。
达能鲜奶（其中95%是酸奶类产品）的世界市场占有率为20%，而在开展该业务的国家占36%。达能乳品中的2/3在欧洲市场销售，并计划在2007年到2011年间每年拓展5个国家的市场。不过这项业务在中国的拓展却不算顺利。
早在1987年，达能就在广州成立了达能酸奶公司。但业务发展不顺利。与此同时中国本土乳品业却迅速崛起。1994年，达能与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占452%的股份。2006年4月，达能增持光明股权至2001％，成为第二大股东。2006年12月18日，牛根生团队怀着对世界酸奶业龙头老大的崇敬，希望突破某种看不见的发展约束，“打造世界级品牌”而选择与达能合作。根据合作协议，蒙牛与达能共同出资在内蒙古、北京和马鞍山成立合资公司。三家合资公司的框架相同：蒙牛以厂房、设备及无形资产出资，占合资公司51%股权；达能以现金出资占49%。达能向三家合资公司注入总共约5亿元人民币。
1992年，在上海成立达能饼干公司。相对于酸奶，饼干在原材料供应、市场渠道、口味等方面遇到的本土化问题少得多。因此，达能饼干的业绩良好，在中国的市场占有率居前。
达能集团如此迅猛地收购中国食品企业，其目的就是将中国市场打造成整个亚洲市场的基地。经过上世纪80年代的产业结构调整后，达能目前将主营业务集中于三大核心产品——鲜奶制品、瓶装水和饼干。
达能饮品的销售重点早已从欧洲移向了亚洲，在这两个地区的销售额分别占达能饮品销售额的37%和51%。而达能瓶装水也占据着亚洲地区市场的1/5。
三、牵手达能，上市梦圆（2）
达能饮品在中国的布局从1996年开始。那一年，达能联合香港百富勤共同出资4500万美元，与娃哈哈成立了5家合资公司，达能获得41％的股权，之后百富勤所持10%股份落入达能之手。
经过多年的调整，目前达能的三大核心产品约占其总营业额的95%。在2004年，鲜奶制品占达能营业额的50%左右，瓶装水占25%，饼干占20%。种种信息显示，达能当时在中国饮料市场的整合开始有了乏力的迹象。如今，达能又将并购的目光投向了汇源果汁。
靠并购起家的达能在选择投资对象、整合业务及必要时套现退出方面有成熟的“技艺”，经常是商学院课堂上的经典并购案例。
达能相中的对象，不论是昔日的娃哈哈、乐百氏，还是汇源、蒙牛，都是中国的强势品牌。这时的达能从不吝惜溢美之辞，不仅没有世界500强的架子，甚至显得有些恭敬谦卑，着实让奋斗了大半生的创业家有点受宠若惊。达能的策划非常灵活且百折不挠，你要卖92%的股权最合心意（如乐百氏），5%也接受（如2002年持光明5%）；再不然就先成立个合资企业（如娃哈哈、光明、蒙牛），合资企业的控股权也不强求（比如达能蒙牛中，达能持49%）。也就是说，达能总的指导思想就好比骆驼进帐篷，先进入，再设法取得主导权，最终实现反客为主。
但是，掌握主动权是朱新礼在融资中坚持的一个原则。而达能却是经常会反客为主。
达能在并购中胃口很大，往往有通吃市场的野心。达能清楚所有的中国市场不可能由一个单一品牌完全占领，所以他会选择并购市场中的多个品牌。如与娃哈哈合资后又收购乐百氏，作为光明的二股东又染指蒙牛。达能与多个中国本土优秀品牌“重婚”是顺理成章的事了。
资本是逐利的，对于在国际市场上的并购老手达能而言，更是如此。
（二）为了上市的牵手
早在德隆进入汇源之前，达能中国区总裁秦鹏就已经多次带着他的收购计划造访过汇源总裁朱新礼。不过当时朱新礼总以汇源引入外资的机会仍未到来为由，多次拒绝！尽管如此，达能却从未放弃过参股汇源的机会。直到2004年，汇源离开德隆怀抱，将目光投向外资时，达能第一次获得明朗的机会。达能迅速对汇源展开收购攻势。朱新礼也曾坦言，在统一、百事可乐、可口可乐等外资巨头中，与达能的谈判介入最深。但朱新礼仍偏爱统一。对此，大家猜测从实业发展角度看，除了资本支持，统一与其在产业链和渠道上有整合的可能与需求。老朱也有很多无奈，毕竟谋事在人，成事在天。
短短的一年时间之后，达能获得了参股汇源的第二次机会。这次机会源自统一的退出，几经努力，达能如愿以偿。
牵手达能，选择与达能合作，朱新礼也有自己的考虑。其中，缓解资金压力当是其中一个原因。从2001年初到2002年底，汇源在果汁生产线改造、生产基地建设以及乳业等方面投资巨大，而且这些项目还在进行后续投资。汇源的过度投资，使公司负债比例太高，以致每年必须支付庞大的利息，所以银行团希望汇源能引进外资入股，解决困境，以免再度引起银根危机。而同时，由于达能实力雄厚，转嫁达能，朱新礼无疑是引“狼”入室，这次朱新礼就要开始与“狼”共舞了。
三、牵手达能，上市梦圆（3）
2005年3月，北京汇源果汁集团与饮料巨头法国达能、专业直接投资机构美国华平投资集团、荷兰发展银行以及香港惠理基金达成战略合作协议，由上述4家公司共同向汇源果汁控股有限公司投资2亿多元美金。作为回报，上述四家公司将持有汇源控股部分股权。
其中，法国达能将持有的股权份额为2218%。
下表中可以表述当时汇源与达能、华平的合作关系：
表3汇源与达能、华平的合作关系
时间2005年3月
合作各方汇源集团与著名财务投资财团（美国华平、DPF、VPL）
财务投资财团著名国际财团/财务投资人美国华平、达能亚洲，荷兰发展银行以及香港惠理基金
美国华平为世界最大的私募股权投资集团，全球管理资本约200亿美元；达能为世界最大食品企业之一，世界500强
汇源集团汇源2006年继续保持行业第一，为亚洲最大的浓缩果汁生产商之一
身价汇源估值为投资前70亿元人民币（大约2006年30倍市盈率）
1华平财团投资金额8，567万美元（可转债方式2006年6月发行，华平投资6，567万美元，VPL1，400万美元、DPF600万美元），华平可换成66%的股份；其他VPL、DPF等债券持有人可换成2%的股份；
2达能亚洲投资13725亿美元，获得225，000股（面值001美元）；达能可最终购买和持有222%的股份；
其他附加条件1美国华平财团可转债的条件：
2011年6月到期（5年期），到期后公司必须赎回所有未偿付的债券，年支付复合内部回报率75%；
年利息20%，上市后年息25%；
转股价：IPO普通股发行价的80%，可将未偿付的可转债换成普通股；
赎回条款：2009年6月（3年后）可要求公司赎回，年支付内部回报率75%；
发行后6个月到2009年12月若债券内部回报率低于10%，则补偿投资人；
业绩保证：2006年、2007年度净利不低于25亿和31亿；否则，将赠送相同数量普通股给投资人
2达能可转债的条件：
重组后上市前有权利以之前价格购买持有至少2218%的股权
合作愿景国际财团主要提供业务发展资本支持及过桥贷款，以便于实施红筹重组及今后业务快速扩张；双方基本认可对方的价值
值得深味的是，当初统一宣布期望参股汇源后，汇源高层曾表态，希望继续引进在行业上可以互补的产业投资者而非专业投资机构。汇源的真实意图非常明晰。然而，在汇源此次的合作协议中，除了法国达能，美国华平、荷兰发展银行以及香港惠理基金都不是产业投资者。世界分析，此时的朱新礼已经有了加速上市步伐的考虑。
汇源引进战略投资者的举动与当年蒙牛和摩根斯坦利、英联、鼎晖的合作颇为相似。朱新礼更看重产业投资者带来的希望，因此在汇源在引入战略投资者的同时，吸引了产业投资者达能的参与，达有的参股比例高达228%。
一口气引进4家国际战略投资者，汇源可谓是“财大气粗”了，关于发展走向，朱新礼表示：“汇源一直都是专注于果汁行业，从前是这样，今后也将是这样。”朱新礼认为，相比与发达国家人均消费果汁40多公升，中国的人均消费量不足2公升，这个市场潜力太大了，汇源融资后会在渠道、研发、新品、产能等各个方面加大投入力度。但绝不会搞多元化，仍然会专注于将果汁行业做大做强。
三、牵手达能，上市梦圆（4）
引进产业投资者，同时引进战略投资者为汇源为上市铺平了道路。换言之，也许这时已为今年可口可乐并购汇源的埋下了伏笔。
（三）梦圆香港主板市场
汇源在壮大，名声与日俱增，但是公司再大，如果不上市，也很难为众人知道。汇源上市是朱新礼长期以来的梦想，他一直在考虑上市的最佳时间。
对于汇源而言，上市可是一件大事，关系到公司的可持续发展。上市不但可以提升汇源的声誉，而且会迅速融资，加速汇源发展的步伐。
从1999年起，汇源就开始有了上市计划，这个梦想让朱新礼等了8年。2001年汇源曾传出谋求上市的消息，但后来因为与德隆合作，解决了资金问题而又被搁置下来。
与德隆分手后，朱新礼又提出“先完成内部股权改造再上市”的谨慎考虑，不想时机不成熟仓促上阵。与统一合作以后，汇源的上市计划才重新提上日程。汇源的上市之路真可谓一波三折。
汇源真正开始上市的准备工作还是在与达能合资以后，达能的加盟为汇源上市增加了一个大筹码，从此汇源上市进入了快车道。
2007年2月23日，朱新礼如愿以偿， 汇源果汁（代码1886）在香港联交所主板挂牌上市，股价一路上扬，当日收报998港元，比招股价高出66％。汇源果汁上市首日表现如此火爆亦在预料之中。
作为中国果汁饮料行业的旗舰企业，汇源果汁首次公开发行股票（IPO）就受到了香港及全球投资者的热烈追捧。汇源果汁此次招股共发行4亿股，招股价最终确定为6港元，为招股区间价48港元至6港元的上限，筹资规模达24亿港元，其对散户投资者的公开发售部分超额认购达 937倍，冻结资金2250亿港元，为香港股市历来冻结资金第五大新股。由于散户投资者认购反应热烈，根据回补机制，面向散户发行的比例提高至50%，达2亿股。相应地，面向机构投资者发行的比例由90%降至50%。
经过8年的艰苦努力，汇源终于敲开了股市的大门。这个号称自己在资本运作方面还是个“小学生”的人，抓住了机会，他颇有感慨地说：“汇源上市做了大量细致工作和充分地准备，真是细到把头发丝都数了一遍。”
通过海外IPO，汇源果汁正式进入国际资本市场，所得到的收益不仅仅是支持其发展的现金流得到了大大的补充，同时还获取了更广泛的国际化视野，企业的公司治理也将因为成为上市公司而更加规范，从而使得公司的长远发展更加稳健健康，标志着汇源迈入了国际化企业的行列，拥有了更广阔的发展空间，同时也面临着更大的压力和严峻的考验。
一如他那憨厚的相貌和诚实的性格，朱新礼从来没有把上市看作圈钱行动。关于上市，他感到更多的是压力。“上市不是结果，而是一个全新的开始。对我们来说，更严格的检验还在后面。作为公众企业，投资者会拿着‘放大镜’来审视企业。现在，汇源董事会办公室每天都会接到很多股东电话，来了解企业发展的状况。他们的投资热情高，就会期望高，要求的回报率也高。随着中国经济迅速发展，人民收入增加，消费者对健康消费的需求会持续上升。上市之后，汇源将积极抓住市场商机及增长潜力，进一步扩展业务，致力于保持集团在市场上的领导地位，为消费者提供更加优质健康的产品，为股东创造更加理想的回报。”
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一、朱新礼急流勇退？（1）
“汇源”已经成为名副其实的“中国果汁大王”了，电视、网络、报纸、杂志、商场、超市、餐厅、便利店、小货摊，到处可以看见这个企业或产品的身影。但是真正让“汇源”尤其是朱新礼名动天下、坊间热议的，还是与可口可乐关于并购的消息。
这两家企业可以说是同行兄弟，都是食品饮料业的著名企业。但是两者又大不相同。
一个是仅有十几年发展历史的中国土生品牌，当然现在已经被广大中国人民熟悉和喜爱，它的老板还是一位整天怀抱富农理想的农民的儿子；另一个则是已有近百年历史的世界企业帝国，它的大名就像通用电气、洛克菲勒一样，已经是西方资本主义世界的灵魂和象征，它见证了美国在全世界的快速崛起和无比强大。
或许正是因为如此强烈的反差和庞大金额让新闻界趋之若骛。这让朱新礼和他的公司赢得了有史以来最热烈的关注和最激烈的讨论，也让老朱和他的同事颇费口舌。老朱一向是个朴实而低调的人，素来不喜欢抛头露面。通常这样的人都是目标远大，一时的不被理解在他们看来其实都不算什么，时间终究会证明自己是对的。老朱心态始终非常平和。
2008年9月3日，可口可乐旗下全资附属公司提出以1792亿港元收购汇源果汁全部已发行股本。可口可乐提出的每股现金作价为122港元，较汇源停牌前的收盘价414港元溢价195倍，约相当于市盈率428倍。
这是可口可乐历史上第二大收购案，美国本土以外的最大收购案。这也将是迄今为止中国食品和饮料行业最大的一笔收购案！
可口可乐公司已取得汇源三个股东签署接受要约不可撤销的承诺，并随后提交了申报材料。看上去，可口可乐是持币待批了。
关于这次并购，朱新礼的态度据说是要给汇源当猪卖，价钱也很合适，交易双方看上去倒是你情我愿。不过让人费解的是，经过多次与资本的恋爱最终梦圆香港主板市场，已经不缺钱的朱新礼为什么却要把汇源当猪卖？到底是朱新礼另有所图，或是中国民族企业发展的宿命？
老朱可不是一个肯认输的人，行伍出身的他，平常特别喜欢许三多的一句名言：不抛弃，不放弃！难道他就打算放弃这十几年打下的江山？
老朱也不是一个一条路走到黑的主。他是一个高明的企业家，在商言商，他知道变化和创新才能让自己的事业不断扩张和壮大。
当初不种粮食种葡萄，乡亲们不理解，他坚持；
当初不做罐头做果汁，工友们不理解，他坚持；
当初离开山东来北京，老部下不理解，他坚持；
当初坚持引进优秀人才，老员工不理解，他坚持；
……
作为一名创业家，老朱的确是一位具有远见卓识的领航员。他的决断或许人们一时不理解，正如高手对弈，高明的棋路又岂是外人一眼可以看穿？
2008年初，可口可乐闯入纯果汁领域，这让当时汇源很多员工担心了好一阵。但几个月后，业界原本认定会“好好干一仗”的两个冤家，突然却联姻成为一家人。可口可乐公司计划全盘收购中国汇源果汁集团有限公司的消息一出，市场对朱新礼抛售汇源果汁动机的各种猜测随即蔓延。
一个毋庸置疑的事实是，汇源果汁依旧是市场上的王者，2007年汇源在纯果汁以及中浓度果蔬汁市场份额为426%及396%，继续牢牢占据榜首位置。bookbao.com 书包网最好的txt下载网
一、朱新礼急流勇退？（2）
但朱新礼和他的汇源果汁确也正在经历着一些“成长的烦恼”。企业做到现在这个程度，要想再有大的提升，难度相当大。企业在一个高点卖出，是个很划算的买卖。在巅峰期急流勇退，对于朱新礼来说，未尝不是一个明智之举。看起来老朱似乎是有一些后退的理由了。
（一）经营压力增大
现在国内果汁产品终端竞争日益激烈，汇源在100%纯果汁产品中虽占据绝对主导地位，但在需求量大的低浓度果汁饮料市场一直难以再上台阶，近年来，朱新礼曾试图向果汁饮料转型，以争夺市场份额，维持产品毛利，但始终被可口可乐、统一、康师傅等饮料巨头压得喘不过气来。
2008年以来，随着各项成本的剧烈上升，制造业的利润正被大量吞噬，果汁领域也不例外，汇源销售增长和毛利率都出现下降的势头，营销成本却在大幅攀升，仅瓶子的成本上涨幅度就达到让人咂舌的程度。2007年9月以来，汇源股价开始下降，至今已经下降一半。
另外，随着农产品的涨价，果汁毛利率下降了至少10%。而随着未来市场竞争的激烈，公司运营难度的加大，这或计也是促使朱新礼见好就收的一个因素。
汇源果汁向港交所提交的中期业绩报告显示，公司2008年上半年销售额出现倒退，利润增长失去强劲势头，但市场占有率却持续扩大。报告期内汇源果汁营业额为129亿元人民币，同比减少52%，权益持有人应占溢利虽然增加72%，不过比起去年全年1889%的利润增长，已大相径庭。毛利率也从369%猛降至302%；集团的“现金与现金等价物”只有666亿元，比去年同期下跌48%；而存货却增加了248亿元，增长3342%。此外，每股盈利摊薄后为人民币7分，倒退73%。虽然报告期内，权益持有人应占溢利增加72%，但2007年同期该指标是增长2105%。其中，核心果汁业务的销售额(包括百分百果汁、中浓度果蔬汁及果汁饮料)减少73%，由2007年上半年的1276亿元减少至2008年上半年的1182亿元。
同时，该公司销售成本比去年增加4000万港币，其中，存货造成的开支增加1346万港币，存货周转天数也由去年同期的144天增加到223天。
这些指标似乎印证了市场的猜测，即汇源在2008年已经开始面临经营压力，已披露的数据已显示，今年上半年，汇源在国内采购的浓缩汁及果浆成本不断增加，推动了原材料成本增加，加上折旧增长，集团的销售成本已经从去年同期的86亿元增加48%至902亿元。另一方面，营运产能与2007年同期相比虽有所增加，却未能充分使用产量。
这些数据表明汇源短期经营处境不是太佳，但是一城一池、一时一事的得失就可以让朱新礼决定卖掉企业吗？这个理由显然很不充分。
根据AC尼尔森数据也显示，2007年汇源100%果汁及中浓度果蔬汁的国内市场占有率分别为426%及396%，占据绝对优势。但虽然汇源看着在饮料市场上风光无限，其实其市场也不断被国内外竞争对手蚕食。2007年下半年，农夫山泉夺走了汇源在纯果肉果汁市场第一的宝座；同时，可口可乐、百事可乐在中国市场长驱直入，直接威胁汇源果汁行业老大的地位。
对手非常强大，这在一个快速全球化的年代根本不是一个新鲜的问题。但是这就足以让老朱放弃汇源，甚至像网友演绎的那样“举白旗投降”吗？这更不是老朱的性格！书包 网 bookbao.com 想看书来书包网
一、朱新礼急流勇退？（3）
虽然业内普遍认为汇源面临着上述经营危机，朱新礼正面反驳了公司经营不善的传闻，他认为汇源在经营方面仍然无需担忧。关于2008年公布的业绩，朱新礼做了令人信服的充分解释。
值得注意的是，相比业绩滑坡，汇源在全国果汁饮料市场的占有率却呈持续上升势头。汇源果汁如今在中国市场份额方面继续稳占领导地位。特别是百分百果汁及中浓度果蔬汁的中国市场占有率进一步提升，从零售数字来看，前者的市场占有率已经高达438%，比年初增长12个百分点；而中浓度果蔬汁的市场占有率则高达424%，比年初增长28个百分点。
朱新礼对前景仍然表示乐观，中国经济增长将一定会带动果汁需求。管理层表示，未来将会继续有选择性地加大在主要城市及具战略重要性的渠道进行营销及宣传的力度。而由于一批新增产能下半年将投产，到2008年底前，公司的年总产能预期将增至290万吨。但无可否认的是，今天的果汁饮料市场，已经演变成一个高资金投入的市场，是典型的资金密集型产业。从原料基地的建设、运输和加工环节，广告推广，一直到销售渠道，无一不需要大量的资金额度，因而许多企业的资金链是非常紧绷的。
牛奶的毛利大约在20%左右，果汁的毛利在40%左右。面对竞争的日益激烈，汇源仍然有着不小的利润空间，倒没有经营困难的担忧。不过可以肯定的是，随着竞争的日益激烈，赚钱将越来越辛苦了。如此看来，朱新礼急流勇退未必不是一个可以考虑选择。这样说来，老朱考虑好下一个产业了吗？ 还有什么产业比做果汁更靠近他的富农理想呢？
（二）人才瓶颈制约
关于这次并购，朱新礼坦言，“我想稍微休息一下，因为做汇源确确实实是辛苦，没有比它更辛苦了。16年半了，创业的时候我一根白发没有，现在我头发基本上全白了。16年半了我就没有休过一个星期天，尤其在春节等节假日。除了1993年我从瑞士考察回来，病倒了在医院里一直躺了20天，我从来就没有休息过。”
“当然，做企业的确很好玩，你40岁的时候感觉挺好，50岁的时候感觉还行，60岁的时候你还要做，难道你能做到70岁、80岁吗？”
很显然，当老板未必都和老朱一样身先士卒，都和老朱一样去卸货、扛水果。创业家在开始阶段确实需要这样做，保持这种事必躬亲深入一线的工作作风也确实有必要，但是如果大企业的一把手都整天这样忙活，哪里还有时间充分考虑更重要的战略问题呢？
有人猜测困扰朱新礼的真正心病是接班人的问题。四五年前，朱新礼和他的儿子、女儿谈接班问题，“很遗憾，我的儿子当兵回来就是不愿干，他是特种兵，他有自己的兴趣爱好，我把他安排在企业，他不干。”无奈之下，他试图说服女儿，但她是一个妈妈，她有家庭，有她的丈夫，还有老朱也也不忍心让自己的女儿吃这份苦。用老朱的话说，“我们从小受过这个苦难，承受力很大，但是对这些孩子们，这不是受苦，这是遭罪了。我不忍心看到我的孩子遭罪。”
朱新礼不讳言，“最大的困难是人才的困难。”虽然朱新礼所领导下的山东籍高管对于汇源的发展立下了赫赫战功，使汇源从无名之辈成长为国内饮料巨头。但当汇源试图打造品牌文化，力图更大的发展空间时，他的人才短板也暴露出一定的局限性。书包网 bookbao.com 想看书来书包网
一、朱新礼急流勇退？（4）
为了改变这一点朱新礼下了很多功夫，在先后与德隆、统一、达能等合作时，朱新礼都曾很真诚地要求合作方空降人才到汇源来，“我们开放就是为了吸收对方的经验”， 在与德隆和统一的合作结束后，朱也曾积极挽留对方派驻的高管加盟汇源。他为“达能在中国人太少，派不出人到汇源”颇为遗憾。随着汇源上市，汇源逐渐走向国际化。于是，汇源自主引进了大量的优秀人才。朱新礼对自己的用人思路总结说，“内不避亲，外不避仇。”但由于新旧文化冲突、管理分歧等原因，###与经理人之间也外传出现了一些摩擦，要融合新旧文化，实现管理上的接轨，也是朱新礼要好好做的一门功课。
直到今天，朱新礼仍是汇源的顶梁柱。
“每个企业成功的时候都会防止失败，我在内部也选了很久，交给外部也没有找到合适的人，在中国能选出几个牛根生、几个宗庆后，万一两年后一败涂地，怎么对得起员工和股东。”一位专业人士对此深有感慨，“他开创了一个行业，他成为这个行业的老大，如果有很好的CEO他完全可以继续坚持下去，即使卖，再过几年也可以卖个更好的价钱。”
由此可见，人才的匮乏也是困扰朱新礼的一个很重要的问题。迄今为止，汇源还没有出现一个合适的接班人人选。
真的因为接班人问题就放弃企业吗？这个理由虽然貌似成立，可更像是一个古老的传说：没有传人，手艺和作坊就真的消失了。
汇源真得会成为一个传说吗？
如果真是这个原因让老朱放弃了汇源，那就不仅是老朱的悲哀，更是我们全社会的悲哀！
（三）民营企业的痛苦
很多人在反对可口可乐并购汇源时，却没有注意到汇源的难言之苦。
我们这里必须要大张旗鼓地呼吁，我国在对民营企业的支持方面做的确实还很不够，目前还没有一套鲜明的支持中国民营企业发展的政策。而以日本和韩国为例，它们之所以能出现那么多大型的跨国企业，政府部门无论从政策上、技术上、财力上都有很大的支持力度。也可以说，中国当前的许多制度安排是不利于民营企业发展的，包括人才竞争、市场保护等方面。
我们知道，只有民营经济真正发展壮大，中国的经济增长和体制转轨才能获得真正的成功。理论虽是如此，可反观现实，除了行政干预、不正当竞争外，民营企业发展的掣肘依然很多：市场竞争领域对民企依然存在“准入”问题，国有金融机构在对待国企和民企时区别观之，因此无法形成与民企对接的融资模式。这使得民企的资金链条变得弱不禁风。资金链一旦出现裂纹，贷款难等问题又成为勒在民企脖子上的夺命绳索。
对此，朱新礼可谓深有感触。朱新礼曾经讲过一句话，他说中国有接近20000亿美元的外汇储备，为什么不能拿出一部分搞一个支持民营机构的投资机构？就是说他们在资金运用上碰到了很大困难，特别是做大了以后，即使遇到困难也没有中国企业接盘。
在市场经济发展还不充分的情形下，汇源等民营企业，创下如今的品牌影响力实属不易。前不久，有报道称，民营企业难趟“关系门”：44%的民营企业家反映自己在跟职能部门跑关系上耗费大量精力。汇源掌门人朱新礼深知其中艰辛。他曾力挺民营企业振兴，研究民企过冬术。但朱新礼最终还是接受了可口可乐的并购要求，这也多少反映出民营企业的生存状况，也许是中国整个环境和商业文化缺乏使民营企业走得更远的力量。
一、朱新礼急流勇退？（5）
倘若汇源没被卖掉，朱新礼也许将面临着比卖掉汇源更大的压力。那么，一个优秀的民营企业会倒掉吗？面对变幻莫测的市场风云，我们不得而知。
（四）难以抗拒的诱惑
在最需要钱的时候，达能送钱要买下汇源，朱新礼没要，现在企业发展壮大了为什么要卖掉？朱新礼表示：“汇源这次选择最好的时机、价值最好的时候嫁出去，是高价让我去作出这个决定。”
据朱新礼透露，“从接触买家到签定协议，差不多用了一、两个月。”
在汇源历史上始终不能忽略的一个角色是达能。自汇源从德隆危机中全身而退后，达能就成为汇源历次引资过程中最重要的角色。此前达能在进入中国的十年间选择参股乐百氏、娃哈哈、光明乳业、蒙牛等，大有一举控制中国饮料产业的雄心。但是在2007年“达娃之争”前后，达能先后迅速退出光明乳业及蒙牛，外界猜测达能在中国的战略发生了明显变化。
对于达能战略是否转变，朱新礼不置可否，“达能是一个市场化的公司，肯定是怎么赚钱怎么来。”朱新礼不讳言，他曾直接游说秦鹏，“把你的汇源股权卖给我吧，果汁也不是你们的强项，你们也不专业，干脆卖掉算了。”但这一提议被秦鹏拒绝了，对达能来说卖给汇源并不能赚太多。
谁是有可能出大价钱的对象？达能心知肚明。
高盛(亚州)适时出现，朱新礼说，“我们开始委托高盛在全球寻找买家”。
对于资本，朱新礼有着超过国内一般企业家的驾驭力：第一次是德隆，2001年在前往新疆(德隆总部)途中朱新礼内心是拒绝与德隆合作的，但是并没有排斥参观德隆的朱新礼迅速被后者的大产业梦想折服，并最终向后者开放控股权；第二次在统一退出后，此前排斥达能的朱新礼很快选择向后者开放股权，不过对达能有所忌惮的朱新礼同时引入了其他两家投资人。显然，朱新礼是识人知任。
最先使朱新礼动心的是可口可乐的出价。可口可乐用了一百年建立了其在碳酸饮料的霸主地位，下一个百年可口可乐的增长点在哪里？当可口可乐最终将目标锁定健康饮品、果汁饮料时，开出天价对可口可乐来讲不足为奇。坐拥74亿，接近50倍市盈率的价格，对任何企业家来讲都不可能不动心。竞争越来越激烈，成本越来越高，利润越来越低，可能你再做几年企业的价值也还是这样，恰好这个时候可口可乐找上门来了。你还能找到那么好的买家吗？
（五）朱新礼说并购
下面我们引用一段朱新礼的话，来看看这位汇源的掌门人如何对待这次收购的：
朱新礼：中国改革开放30年，就应该有一个大国的风度，大国的自信，大国的胸怀。在我们艰苦的时候，没钱没经验的时候，我们都不怕什么，现在我们都成功举办奥运会，我们中国人已经扬眉吐气了，我们怎么还害怕一个品牌（被收购）？
现在中国还有很多土生土长的果汁品牌需要支持和帮助，我能一口气数出十几个国产品牌，大亨，还在挣扎的华旗，茹梦，华邦等等等等。去年我跟华旗的女创办者企业家，创办18年，她非常困难，就是缺钱，缺资金，不会企业运作，不会融资，企业家最大的短处。我们没钱的时候创造了汇源，现在自信了吗？我们一个大国，5000年文化，没有胸怀了吗？改革开放30年，既然开放，就不要狭隘地说民族品牌。现在有些人觉得很奇怪，你爱国，你有本事不坐波音737，你开着奥迪，坐着现代，或者家里停着桑塔纳，你为什么不骑永久自行车？所以说，必须要有胸怀、眼光和自信。书包网 txt小说上传分享
一、朱新礼急流勇退？（6）
这次和可口可乐最少有六点好处：
1让中国政府有更大筹码和美国政府谈判。
美国经常以开放自居，我们中国人要是买他们的企业，他们还害怕，还要开听证会。那么这一次，美国政府就有求于中国政府。
2让美国人、美国政府和美国企业对中国企业刮目相看。
可口可乐不是傻瓜，他们后面有一大帮智囊团。他们肯拿出25亿美元在中国投资，首先说明了他看好这个企业，看好中国的政策，看好中国未来的投资环境。奥运之后，很多人对经济不是太乐观，可口可乐在这个时候，在中国股市2000多点的时候，还能投入巨资，这是在可口可乐百年历史上第二大收购，在中国80多年历史上最大的投资。可口可乐，大家都知道，在中国一般都是找合作伙伴，找中粮，找太古等做灌装，它自己就做销售。为什么？它把风险放在第一位，它没有真正在中国投资。这一次不一样，它把25亿美元砸在中国，汇源拿到美国是不值钱的，只有在中国消费市场上才值钱。它把25亿美元拿到中国来，我们中国人怕什么？招商引资有这么大的力度吗？
3可口可乐投资汇源，投资中国，显示了对中国市场的信心，对中国改革开放的信心，显示了它对中国80多年从未有过的放心。可口可乐1920年代进入中国，你看看它在哪里真正投资建厂买设备？它都是找合作伙伴做灌装。这一次它不光投入25亿美元收购，还要源源不断地投入。这对中国政府有哪里不好？对中国消费者又有哪里不好？
4我们通过这个合作，打入了可口可乐全球的采购。
可口可乐在中国采用的橙汁，全部是从巴西进口的。我们汇源在重庆###、广西桂林、湖南怀化都有工厂，这一下就解决了可口可乐在巴西采购的问题。所以可口可乐在巴西的全球供应商，全球最大的橙汁供应商，总裁还是巴西总统的顾问。这次奥运会的时候，他找到我，请求在中国合作，做上游，做橙汁加工的合资。为什么呢？因为他跟可口可乐有合作，可口可乐是他最大的采购商。再就是，我国的苹果浓缩汁、桃汁等果浆，汇源有50万吨的产量，每年能消化200万吨水果，这就帮助了200万户农民致富。我们通过这个合作，间接地帮我们的果浆、浓缩果汁打入了可口可乐全球采购供应系统，对中国的果农有什么不好？对中国的农村、农民有什么不好？
我们为什么改革开放30年了，我们的心还这么狭隘呢？为什么显示不出13亿人口的胆量、胸怀和自信？我们怕什么呢？中国不缺企业家了，也不缺钱了，我们这么多的钱存在美国，买了外汇。那我们缺什么？我们有骨气、有底气的话，我们不光可以把汇源买回来，就是把可口可乐买过来又何乐不为呢？所以，我认为，不要杞人忧天。
5这是很好的商业行为。
16年前我下海时是赤手空拳。现在我有经验，有资源，有我们这么可爱的团队。大家想一想，我们再去做，没有什么了不起的，我们能做得很好。既然是对国家、对人民，于己于人都有利，这本身又是很好的一个商业行为，我们有什么大惊小怪的？我们拿着钱去救华旗好不好？救华邦好不好？买回乐百氏好不好？大湖它也想卖，为什么没有人去买？大湖是美国企业，美国人为什么买汇源不去买大湖？bookbao.com 书包网最好的txt下载网
一、朱新礼急流勇退？（7）
6合作对汇源员工也有好处。
这个合作对我们员工也有利。我们13000名员工，上市公司也有七八千名员工，他们将会得到很好的薪酬待遇、更好的学习培训机会。我们的中层管理者，会得到更多的实惠，期权股权一次性兑现，同时也让我们尝试一下，可口可乐作为世界500强，作为饮料行业顶尖的国际大公司，我们去学习学习，有什么不可以？
21世纪是中国人的。中国还有很多很多的小企业、小品牌需要扶持，需要支持，需要帮助。
我历来说，企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖。为什么？这是市场行为。你算得了账，就去做；算不了账，就不要去做。
2003年我跟德隆分手，因为他们资金链出了问题。分开了，我很困难，我特别需要钱，非常非常困难。大家想，我跟德隆分开了，我要把钱拿出去给他。那是非常关键的时刻，我需要钱嘛，我就到处去找钱。这时，达能的秦鹏找上门来了。那时候我在上海中欧商学院学习。这么困难了我还坚持学习，秦鹏跑到上海找我，我说秦鹏啊你别枉费心机了，我不卖！缺钱也不卖！我说合适的时候才卖，我要高了钱你不乐意，要低了钱我不乐意。卖与买都要双方乐意才行。
2006年回来了，结果他回来以后不如统一快了。统一的罗总跟我谈了半个小时，第二次来拿了高董事长的亲笔信，言辞恳切感人，好，就跟统一合作，回去不到两天，10亿人民币拿过来了。跟统一合作但是命运不济，当时阿扁在台上，合作批不了，批不了怎么办，我就跟罗总说，怎么办咱不是要上市吗，统一就想退出。以后就是竞争对手也是伙伴，还是很好的朋友。
统一退出，这次达能学乖了。我们又和可口可乐和百事包括达能三家合作，但是那两家比较慢，达能比较快，在短短不到一个月，他的全球董事长来到北京，马上就成交了，20个亿一个月拿到了，这是在达能历史上前所未有的。达能不愧是财务投资者，非常有眼光有胆量。对中国的放心对中国的了解，让他作出这样重大的决策，这次也让他大赚了一把。
这次我们员工得到了实惠，我们的中层管理者得到实惠，我们的供应商这16年来得到实惠，我们的消费者也得到实惠，我们的经销商也得到实惠。所有和汇源合作的，不管是过去的德隆还的统一还是达能，还是在香港股市上买汇源股票的都得到了实惠。这就是一个企业家的责任，我没有坑害任何人。我把社会责任放在第一位。
对于汇源这个品牌的问题是有约在先的，周末我签字。周一周二股票停牌。周三又开盘。周一周二周三我的手机都在办公室里，我自己呆在山沟里。这三天我是什么感觉呢，就是很木然的，说不上是失败还是成功。说成功了，还有这么多网友不高兴了，骂我。说失败吧，可是咱把企业做到现在，没有坑害过任何人。不管是就业，果农，国家税收都受益。而且这么多年没有跳楼没有自杀没有半途而废，坚持到现在，虽然划了一个句号，但是汇源的品牌依然在中国，这是有言在先的。如果说可口可乐花25亿美元买了汇源，他还要往里投，他不投入不做汇源了，那也好，我们再做一个汇源出来，新汇源。你问问我们的同事们，不发展汇源你们愿意吗，不会答应的。所以你们媒体的都不要担心。中国人中国心，没有必要去担心怎么着。本身市场竞争给消费者带来更大的好处，我想媒体的朋友还有网友对汇源的关心叫爱之深责之切。所以我朱新礼背着黑锅被人误解也可以理解，但是有一点，人最大的委屈就是被误解，希望媒体的朋友你们不要太委屈我。
去年食品饮料行业在上海搞了一个峰会，我曾说过，品牌不应该有国界，不应该分人种。品牌是为人类服务的。蒙古民歌难道只能蒙古人唱吗，沂蒙山小调陕西人不能听吗？这显示了一个人的自信，一个国家的自信的问题。为什么非要打上民族品牌的烙印呢，花旗也是民族品牌，为什么没有人去关注呢？我们一定要想到，品牌是为消费者服务的。很多人一手抓着可口可乐一手还在骂可口可乐收购汇源，这个合适吗?好多事情别走极端，可口可乐在中国申办奥运的时候是支持的，在中国举办奥运的时候可口可乐是拿了大钱的。可口可乐工作人员在奥运期间在鸟巢在奥运村里头就有4000人，你能把它分国界？我们中国人什么时候不自信了呢？泱泱中华5000年历史文化我们怕什么呢？
我认为我们要有底气，要把它看成就是一个商业行为，不要打上太多的民族色彩，特别是中国现在是开放的时代，开放才能发展。我们中国人不傻，中国政府不傻，我们不能大喊民族民族，我们就是开放给美国人看就怎么了。谁说卖个企业就是卖国呀，要把它搬到美国去才是卖国呢。它是把钱砸在中国960万平方公里土地上。你们想想，你们什么有自信把钱花到别的国家去了，没有一点点自信，你放那里去你不害怕吗？所以在开放的今天，我们更应该有开放的姿态去做这个事。
朱新礼还称：本次收购政府批了，我高兴，不批我也高兴。批了说明他是按照法律来做，汇源也好可口可乐也好，这是一个多赢的局面；不批，国家有国家的考虑，我们企业一定要服从国家的需要，说明了国家很重视汇源，估计更多的中国人会猛劲地喝汇源，让可口可乐买不起了，50亿美金咱也不卖了，100亿美金都不卖，弄不好咱还把他收了呢，所以批与不批，我是顺其自然，不批我也感谢政府，批我也乐观其成。
朱新礼又说：企业家要按经济规律办事，你的价值就在这里，25亿美金对可口可乐来讲，是它第二大收购，它第一大收购是在美国本土。
朱新礼还说：我为什么卖汇源，企业家不按市场规律办事，不按商业规则办事，这个企业家是不可以的，大家知道李嘉诚有一个名言，在他未办这个企业之前，在他未买这个企业之前，他首先想怎么把它卖掉，你们看看李嘉诚写的书里面，为什么他卖掉你们觉得正常，朱新礼卖掉你们就觉得不正常呢。
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二、卖果汁是“以退为进”（1）
前面说了，朱新礼绝对不是一个轻言放弃的人。依照与可口可乐签约前后的种种表现、以及朱新礼十几年来一直所坚持的富农理念来看，与其说朱新礼是急流勇退，不如说他更像是以退为进，卖掉果汁产业链下游的罐装业务，从而将所有资源全部转向上游的水果深加工，在开辟利润蓝海的同时，控盘全球果汁原料的供应链条。
“卖掉汇源并不意味着退隐江湖。”朱新礼强调，汇源果汁有着很长的产业链，可口可乐收购的只是汇源产业链中的下游产业果汁饮料灌装以及香港上市公司部分。
但上游果园、果树、苗子、种子、果树加工等还有很大一块空间，而这部分还有6000多名员工、20多个工厂，并且这一块和农民最有关系。“如果没有新的让我感兴趣的事，我就把水果加工的上游做好，把每年消化果农200万吨水果增长到消化300万吨、500万吨。”
这或许正是朱新礼留下的火种。看来他是要一手拉着全世界的果汁生产商，一手拉着中国广大的果农兄弟，做出一番更大的事业。这才是老朱心中更大的梦想。
（一）有准备的转型
朱新礼为了这样的战略转型，早已经付诸了实际的布局行动。
在出售汇源果汁股份之前，朱新礼就已经在果汁产业的上游领域接连投资布局。从2007年开始，汇源集团分别在湖南怀化、山西右玉、吉林舒兰、安徽砀山、安徽桐城、山东乐陵、江西南丰、辽宁锦州等地签约新建了多个大型水果基地项目。在此期间，朱新礼曾表态，汇源此轮在全国新建的生产基地，“主要着眼于产业链源头的扩张，对源头资源进行整合”。
在与可口可乐达成上市公司转让协议之后，汇源集团并没有像某些人料想的那样暂时“静默”；相反，9月中下旬，其相继在湖北钟祥、安徽砀山和山东乐陵投资15亿元建立了水果生产加工基地，10月，汇源投资3亿元的平邑项目也举行了落成仪式，配合11月即将全面投产的广东惠州果园基地。
这种颇为反常的行为不禁令众多：这位16年前白手起家的民营企业家在一步步将汇源果汁带到中国果汁业老大以后同行非常纳闷，真要将其全部卖给外资套现而去？他似乎还还另有深意，正在谋划一次公司的彻底转型。适时卖掉汇源，向产业链上游转移，朱新礼的战略突围之道走得非常清晰、有力。
（二）有把握的事业
朱新礼面对外界的质疑，接受记者采访时说：“与可口可乐的合作，正是给汇源一个机会，使我能够有机会调动500亿的资源来做我最擅长的事业。”而他所指的“最擅长的事业”正是果汁饮料的上游。
按照中国纯果汁市场快速增长的预期，上游原料无疑成为果汁产业链的重点之重点。朱新礼认为这正是汇源的机会所在，“没有上游怎么保证下游，我现在把这些人引进来做下游，就是为上游寻找出路，确确实实转了一大圈，16年之后我又回来了。”
“做浓缩果汁至少有两大好处，第一不用每天面对消费者，第二上游得有足够的耐心，是一个长线投资，周期很长，跨国公司一般没有这样的耐心。”对于第二点，朱感触颇深，“百事可乐曾在广西北海投资搞了一个800万亩的果园，结果因为果树染上了一种病，果园很快就转让了。外国企业要在中国投资果园，我估计董事会就把他炒了，这些上市公司对职业经理人的要求都是短期的，你想想哪一个职业经理能做五年、八年的投资，而且投资风险又大，投资周期又长？”书包网 bookbao.com 想看书来书包网
二、卖果汁是“以退为进”（2）
“2008年，中国水果总产值将达到1亿8000万吨，在欧洲、美国水果的加工量大约占到40%到60%，一半鲜果做加工了，这意味着每年将有9000万吨水果进入加工环节，但目前中国连10%都没有，根本没有这样的加工能力。谁能好好消化中国的水果，谁能为这1亿多吨水果，为农民找出路？我觉得这又是一个商业的蓝海，而且将大有作为，这对企业、对果农、对农村的贡献将远远大于汇源这个品牌。”
朱新礼的这场战略布局发端于何时尚不得而知，但并非一时兴起却是不争的事实。在朱新礼“把企业当儿子养，当猪卖”的“狠心”背后，实际上保留了另一个精心呵护的儿子——果园基地。朱新礼认为上游资源是整个产业链的核心制高点，而汇源始终重视产业链上游资源。“作为一个企业，你一定知道在发展的周期中，你的产业链条上，哪个是最核心的部分。如果这个企业做大的时候，你作为一个知名品牌的时候，企业规模很大的时候，老百姓非常依赖它的时候，你要知道你的这个产业链哪个地方要不断地转移”。汇源从果园基地起家，16年来一直坚持对产业链上游的持续投入。当众多国际国内品牌纷纷进入果汁饮料这片红海进行搏杀，利润率一再被压低时，朱新礼果断地瞄向了上游这片“蓝海”。
在企业转型中，企业在战略上首先要考虑尽可能与企业原有产业相关，就近转型和相关转型，这样市场网络、品牌、技术和关系等很多资源都可以利用。朱新礼转战产业链上游，是因其对下游市场还是有一定的掌控能力，凭借其多年来对该行业的渗透，大可整合其原有的众多资源都再嫁接过来，尽快形成核心竞争力，实现企业的战略转型。对于这次战略转型，对于这次新的创业，朱新礼非常有把握：“我知道怎么跟农民打交道，我知道怎么控制原料、怎么找基地。”原因何在？因为老朱的心始终是扎根在农村。
迈克尔·波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”企业转型的成功与否，需要企业家具备良好的战略眼光和敏锐清晰的思考能力：在战略转型和突围的过程中，到底该做怎样的战略考虑？战略转型和突围的方向和目标是什么？到底应该选择什么样的产业？时机如何把握？当你已经选定了自己的产业方向以后，应当如何操作？是一定要成为这个行业的领袖吗？还是进行产业升级？还是重新选择产业链的环节……朱新礼在这一方面的能力毋庸置疑，所以他选择了恰当的时机，并坚定走出了国人为之热议的一步。
（三）恰当的转型时机
当企业从艰难的创业期逐步进入成长期后，随着规模的扩大和人员的增加，组织层级的形成，管理难度的增加，企业要想保持持续增长的动力，就要适时地选择新的有生命力的产业，进行企业转型或产业升级，以保证业务发展的连续性。这是企业发展的内在规律。很多企业由于没有意识到或者没有处理好这种危机，导致企业不温不火或者走向衰落。朱新礼在企业转型的当口，显示出了高人一筹的能力，把握住了时机，并实施了较好的策略。
而且，选择这个恰当时机转型，也可摆脱金融危机困局。在产业链中，处于上游、中游和下游的企业，应对物价变动的能力显着不同。上游企业在通胀过程中处于相对有利地位，而中下游企业则明显处于弱势。汇源被收购，也传出过资金链出现困难的问题。朱新礼卖掉汇源，能极大地解决资金困难，避免企业面临衰退的结局。2008年以来，一大批大型企业比如南望、合俊走向倒闭，从一个侧面衬托出朱新礼的明智。
（四）图谋全球供应链
“并购后我有80亿资金，用这笔资金进行上游产业的全面投入，有很多朋友和同行也会与我一起投资上游，届时可能形成200亿、300亿，甚至500亿的投资效应。”朱新礼说。过去还没有谁用这么庞大的一笔钱投资在水果上游产业上，其成功的可能性极大。
据了解，中国的水果世界产量最大、品种也最多，但中国果汁行业的果浆却高度依赖进口，汇源果汁生产橙汁的原浆基本都从国外进口。整个行业，果浆的生产都非常之少，行业发展的瓶颈其实更多存在于上游产业。这是一个巨大的利润空间，如果真能做大做强果汁业的上游空间，无疑将带来巨大的利润。
对朱新礼而言，可口可乐并购汇源，可以使他热衷的上游业务打入可口可乐的全球采购系统。他的思路简单而明确——将所有资源全部转向上游的水果深加工。
根据协议，汇源将要卖给可口可乐的只是产业的下游——果汁灌装业务，而产业的上游——果树种植与加工依然在汇源集团的控制之中。朱新礼表示，这是汇源集团在新形势下的进攻，是为一系列上游产业拿到了一张全球顶级供应链的入场券。
据了解，在达成收购交易的同时，朱新礼已经得到了可口可乐的承诺，可口可乐将向汇源采购浓缩果汁和浓缩果浆作为原料。据说，汇源已经借助可口可乐的采购系统，向亚洲与欧洲部分国家输出果汁原料；同时，在赢得采购检测认可之后，可口可乐决定，该公司旗下的果粒橙产品的果肉采购，将从巴西转移至中国内地的汇源基地。如果消息属实，那就意味着老朱掌握了上游的四五百万亩果园后，包括可口可乐在内的国内外饮料生产企业，如果想继续在中国做果汁饮料，都将不可避免地要和朱新礼的这些原料生产基地发生关系。
一旦汇源可以搭载可口可乐的供应链进入全球供应链条，将从总体上带动中国的果农产业，到时将可能有上千万户果农受益。朱新礼可能从红海的拼杀中转入更有生存空间的蓝海，操盘全球果汁原料的供应链条，为自己痴心的三农事业找到更广阔的空间。“当你帮助农村和农民改变生活的时候，那种幸福的感觉，往往是很多人体会不到的。”届时，人们再看这桩并购案，也许会恍然大悟，不是可口可乐垄断了中国的果汁市场，而是汇源垄断了果汁业的上游原料，朱新礼带着中国果农走向了一个更大的世界舞台。
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三、可口可乐为什么？（1）
可口可乐作为美国文化的代表和世界品牌的奇迹，几十年来攻城略地，风靡全球，像一个无人能敌的超级霸主，统治着亿万消费者的口味、偏好和钞票，成为饮料市场的超级大赢家和绝对霸主。
汇源果汁的资产总值是6887亿元人民币 (约合70多亿港元)。这意味着再造一个汇源的代价大概就是这个数目，但收购总价是接近200亿港元。因此，许多分析人士对收购价如此之高感到意外。但精明的可口可乐竟能如此慷慨，自然是因为汇源之于可口可乐的价值远远超出了汇源本身。
（一）面临转型压力
可口可乐虽然在碳酸饮料领域称霸几十年，然而，从2005年开始，由于北美消费者健康意识的增强，购买灌装水、运动饮料、茶饮料和果汁的人越来越多，以可口可乐、百事可乐为代表的美国碳酸饮料市场年度销售出现了几十年来的首个下滑周期。
这种趋势在高速上升的中国市场虽然还不是非常严重，但可口可乐已经明显感受到了冬天的凉意。
尤其是老对头百事可乐在综合食品领域的成功，以及在非碳酸饮料上的重磅出击：耗资25亿美元兴建亚洲最大非碳酸饮料生产基地；康师傅、统一、娃哈哈、王老吉、汇源等在茶、果汁和矿物质饮料市场的成功，也对可口可乐的进一步提升造成了压力和困难，以王老吉为代表的凉茶饮料，去年产销量在中国首次超过可口可乐。
这些动摇的不仅仅是可口可乐的市场份额和销售业绩，更是它赖以称霸的消费文化、忠诚基础以及品牌帝国。
同时，许多来自医学的健康报告已经显示不宜喝太多碳酸饮料了。在健康为第一主题的时代，许多城市儿童从小就被家长教育：不许喝可乐等碳酸饮料。这种社会舆论难以抗拒，这也意味着可口可乐必须实现转型。可口可乐的非碳酸化路线已经是不得不的战略选择。它必须坚定不移的雄心勃勃的坚持走下去。
早在10年前，可口可乐就推出了有史以来的第一个非碳酸饮料“天与地”，2001年推出“岚风”女性蜂蜜茶饮，2002年推出“阳光”果茶，紧接着又与雀巢联合推出“雀巢冰爽茶”，2005推出“清本”、“清妍”男女版本的“茶研工坊”系列茶饮料。
然而，不幸的是，可口可乐推出的系列非碳酸饮料并没有取得预想的成功，大多已经停产退市。这些案例揭示的共同病根是：可口可乐对中国消费者的了解不够、对中国茶文化的粗浅认识以及在品牌推广模式上的左右摇摆。一个历史悠久的世界品牌，一旦实行本土化的品牌路线，无论最终是否成功，一旦开始就意味着品牌定位分化的巨大危险。
可口可乐建立品牌的战略扩张道路遇到了重大的挫折，所以开始选择动用资本的力量来收购成熟的企业和品牌作为战略扩张的主要选择，这种选择尽管代价较大，但是风险却有非常小。这恐怕也是为什么可口可乐没有选择在中国自己建厂创立品牌去做类似于汇源果汁的产品，然后与汇源展开竞争的主要原因。
（二）看好果汁市场
果汁饮料确是近些年来的新兴产业，应算是朝阳产业了，这一点可口可乐比谁都明白。多年以来，中国果汁饮料的消费量一直处于较低水平。但是随着消费者健康意识的不断增强，富含人体所需的多重维生素和微量元素的果汁饮料，尤其是纯果汁，正在逐渐成为消费新宠，发展势头日益强劲。txt电子书分享平台 书包网
三、可口可乐为什么？（2）
据市场研究机构欧睿(Euromonitor)预期，中国果蔬汁市场将以145%的复合年增长率持续增长至2012年的191亿公升，前景被普遍看好。
而可口可乐公司也将致力于全方位发展饮料业务，以供消费者有更多选择。为配合这一发展策略，可口可乐公司计划通过此项收购加强饮料业务。可口可乐中国公关负责人也透露，此次收购动机是“看好中国果汁饮料的发展潜力”。为了可口可乐的整体发展，公司希望汇源果汁将与美汁源、果粒橙、原叶茶等，共同丰富可口可乐饮料的品种。收购成功后，凭借可口可乐全球的资源整合能力，将使消费者享受更好的果汁产品。
可口可乐显然不愿错过已经开始的市场盛宴。直接收购现有成功企业或许是很好的选择。收购中国最大的果汁饮料品牌汇源，是可口可乐的最佳战略选择。它收购的不仅仅是一个企业和品牌，而是围绕汇源的一个产业链条，这必将给世界、给股东、给未来都带来充分的价值提升和想象空间。从可口可乐的发展历程不难看出，已不满足于中国碳酸饮料市场的霸主地位，而是雄心勃勃地意欲成为中国饮料市场的霸主。
（三）产生互补效应
对于可口可乐的收购价，投资者都感到不解。也许有人要问：可口可乐以每股高于原始股三倍左右的价钱进行收购，吃亏了还是占便宜了？毕竟170多亿不是一个小数字，单靠汇源的老朱领着一大帮子人卖产品销售实现这个利润，得卖多少年呢？对此，不能简单地用赚与赔过早地盖棺定论，做企业，得看长远！不妨换个角度说，今天可口可乐之所以敢于拿出170多亿港元收购汇源，则表明可口可乐收购的背后，体现的是一种长远的战略发展意图。
收购汇源将给可口可乐带来互补效应。虽然可口可乐是中国消费者广为熟悉的饮品，但实际上，可口可乐公司近年来一直在布局发展非碳酸饮料，包括果汁饮料美汁源果粒橙及原叶茶饮料。因为汇源果汁的产品属于高端，而可口可乐公司近年来推广的“美汁源”果粒橙一直不尽如人意，收购汇源后可以弥补其“短板”。在100%果汁和中浓度果汁市场，汇源多年来一直稳居市场第一，与此相对应，可口可乐目前已有美汁源果粒橙和酷儿两个低浓度果汁品牌，一旦收购成功，可口可乐将在果汁饮料市场拥有汇源（纯果汁）、美汁源果粒橙（低浓度果汁饮料）和酷儿（主打青少年）三个品牌，三大品牌优势互补，全方位占据了果汁市场各个层级。另一方面，汇源要保持快速增长，需要巨大量资金。 而如果可口可乐此次能顺利实现收购计划，其在华既有分销渠道及管理、战略优势，将有助于满足汇源的资金需求及汇源品牌知名度的进一步提升。
对于业内外普遍关注的并购后汇源品牌的去留问题，可口可乐中国饮料公司副总裁李小筠表示，将保留汇源品牌和其现有业务运营模式。“目前中国的果汁饮料市场还处于初步发展中，不同品牌都有很大发展空间。并购后汇源的目标是国内市场，双方将协同在这一市场做强。”
此次收购的战略体现在对汇源的原料、生产加工、厂房与生产设备、渠道网络、品牌价值及自身的技术、管理、资金等上下游资源和软硬实力的一次大规模性的整合。汇源近年来源加紧控制上游产业，已经在全国多个省份建立了大型水果基地，设立了30多家加工厂，形成了对行业战略性资源——原料的垄断性控制，从而使汇源的竞争优势更加明显，行业话语权大幅提高。可口可乐接收过来了，则表明可口可乐拥有中国最大的果蔬饮品生产和销售的庞大企业资源，拥有了这些优势，等于为自己的果蔬饮品市场之行铺垫好了路子，而且铺垫的很扎实，很牢固。
收购汇源果汁不仅能使可口可乐占据着国内饮料的龙头老大身份，更为可口可乐看重的是汇源在中国是一个发展已久及成功的果汁品牌，对可口可乐中国业务有相辅相成的作用。
汇源纯果汁也具备在全球市场运作的基础和条件，所以从这个意义上来说，可口可乐收购汇源不但是基于中国市场的考虑，更是针对全球市场的战略考虑。而这也是打动老朱的一个重要因素。
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四、改朝换代是利好还是利空？（1）
可口可乐并购汇源的最终结果即将水落石出，有人欢喜有人忧。一些人认为，可口可乐肯出重金收购汇源，这是企业家的成功，养了好猪才能卖大钱。也有一些人对汇源这个中国民族品牌恋恋不舍，担心汇源企业被收购后，将对整个行业造成一种重创，有的甚至为中国民族品牌的发展感到担忧。这种担心是否多余？汇源被收购之后，究竟会对中国的经济造成什么样的影响呢？这一点颇值得我们思考。
（一）并购对品牌的担忧
让我们先听一听忧思的声音。可口可乐方面表示，收购后，汇源果汁品牌仍将保留，现任董事长朱新礼也同意出任名誉董事长，虽然也有“一定”限制。据了解，朱新礼向大西洋工业公司以及汇源集团包括集团各成员公司承诺：自股份收购建议在各方面成为或宣布成为无条件之日起两年内，他不会并将促使其任何联属公司直接或间接自行或联同或代表任何人士、商号或公司，在中国经营或参与任何目前可能与汇源集团的核心业务（乳品业务除外）构成竞争的业务或于当中拥有权益或从事或收购或持有任何该等业务。
回想往事，不禁让人扼腕长叹。
有人感言：一个企业，刚起步时，大伙同甘共苦、共渡时艰，加上政策扶持、资金倾斜，就象呵护一个新生儿，慢慢做大做强，品牌也叫响了。但一转手，却卖给外国人，从感情上，实在让人难以接受。更值得关注的是，如今这样的例子还不少，许多龙头品牌都不同程度沦陷于外资之手。有资料表明，在中国已开放的产业中，每个产业排名前5位的企业几乎都由外资控制；中国28个主要产业中，外资在21个产业中拥有多数资产控制权。
让我们从下面几个例子看一看国有品牌被收购后的命运。
美加净：该品牌原占有国内市场近20%的份额。1990年，上海家化与庄臣合资，“美加净”商标被搁置。上海家化于1994年出5亿元收回美加净商标，但已失去了宝贵时机，闻名遐迩的“美加净”牙膏影响力不复往日。
中华牙膏：1994年初，联合利华取得上海牙膏厂的控股权，并采用品牌租赁的方式经营上海牙膏厂“中华”牙膏。现如今，中华牙膏在市场上可以当收藏品了！“中华儿女爱中华”！这曾经是多么豪迈的广告词！
活力28：“活力28，沙市日化”，当初多么鼓舞人心的广告。1996年，与德国美洁时公司合资后，双方规定的合资公司洗衣粉产量的50%使用“活力28”品牌的承诺没有兑现，前3年共投入184亿元用于“活力28”宣传的广告费用也成了一纸空文。“活力28”这个知名品牌已经黯然淡出人们的记忆了。
南孚电池：自1999年9月起，通过数次转让，2003年，72%的股权落入吉列手中，吉列的金霸王电池进入中国市场10年，市场占有率不及南孚的10%。而南孚被吉列控制后即退出海外市场，一半生产能力被闲置。
小护士：法国欧莱雅2003年收购小护士。5年后的今天，小护士在市场上也几乎销声匿迹……
如今，汇源又恐被可口可乐收购，其命运又将如何呢？
有人担心像汇源这样的民营企业被国外大公司收购，前景并不乐观。目前，不光在饮料行业，在粮食、食用油等其他领域，外资收购的进程也越来越快，手笔也越来越大。如果汇源这种旗帜性的龙头企业都被收购的话，对整个行业来说是一种重创。
四、改朝换代是利好还是利空？（2）
与此同时，另一组数据似乎也在佐证着中国品牌的现状，美国《商业周刊》每年都会评选全球最有价值的100个品牌，美国为什么强大？原因之一除了遍布世界各大洋的美军军舰，就是它遍布全球的跨国品牌。
品牌专家李光斗认为，在全球１００个最有价值的品牌中，美国拥有５１个，但中国品牌的身影从未在这里出现过。在全球十大最有价值的品牌中，美国占了７个。而全球最值钱的品牌就是可口可乐，品牌价值超过７００亿美元，比有些国家的国民生产总值还高。在不久前公布世界品牌500强排行榜中，美国以247席，几乎占据了其中的一半，而我国却仅仅有15个入选。如果可口可乐收购汇源完美收官，则会形成强烈的示范作用。
试想有一天：
达能收购蒙牛；
麦当劳收购全聚德；
百事可乐收购王老吉；
肯德基收购小肥羊
……
这并不可怕，可怕的是这些强大的跨国公司收购之后就雪藏这些品牌，这些寄托着中国人情感的品牌就慢慢地烟消云散了……这才是让人无限伤感的事情。没有了品牌依托，中国制造就失去了获得更大增值的空间。
可口可乐根本没有必要买一个中国品牌来做，比起经营汇源这个品牌，不如说可口可乐在购买渠道和市场。有人曾针对此次收购行为发出忧虑：看来汇源又要被束之高阁了！目前汇源作为一个正在盈利而且具有品牌、市场优势的品牌，可口可乐绝非轻易将其雪藏，至少利用现有的优势条件，加上可口可乐自身的技术、管理优势，先让汇源这个品牌还债，羊毛出在羊身上嘛！同时，还会培育自己的品牌，这对可口可乐来说小菜一碟，也许在汇源逐步火向全国的时候，可口可乐就开始预谋果蔬饮品巨头这块蛋糕了，商标嘛，早已存在好了的，只等时机成熟后，上马生产和面市了。一旦在国内果汁行业站稳脚跟，汇源这个品牌也就离雪藏或高阁之日不远了。到那时，卸磨杀驴的感觉估计会有点令人遗憾。同时，也将对国内的饮料行业的整体格局造成极大的震动。
（二）对竞争对手的压力增大
我们可以明显地判断出可口可乐收购汇源，对于饮品行业，不亚于一颗重磅炸弹，最受关注和震惊的莫过于以百事、统一、康师傅、蒙牛、伊利及王老吉、农夫果园、达利园等饮品品牌。
百事虽与可口可乐同为可乐起家，进入中国市场也有一定年头，这一对冤家一直是彼此叫板，“你做初一，我做十五”，互相叫劲。相信可口可乐此举首先对于百事而言也是一次不小的影响，在今后的竞争中，百事是否也会采取可口可乐的战略，并购或蚕食中国饮品市场，这尚难以估计，因为至少目前还没有体现任何这方面的征兆。
同样正在进军饮品领域的雀巢，作为可口可乐目前的战略联盟合作伙伴之一，也面临着竞争的压力，因为汇源庞大而完善的生产基地，交织于中国市场的重要版图中，而且产能巨大，所能生产的产品不仅仅局限于果蔬饮品，茶饮品、苹果醋饮品、水饮品对汇源而言开发和生产起来似乎并非难事。
康师傅、统一而言，作为水、果汁、茶饮料的巨头，进入中国市场以来，通过不遗余力的精耕细作，巨头地位牢不可破，若在收购前可口可乐与这两个老品牌在茶及果汁饮品领域直接对抗，只怕难以分庭抗礼，但加上汇源这个大砝码，使得可乐可乐的在果汁饮品领域上弥补了市场渠道、生产基地等诸多优势，增强了自身的综合实力，自然也为统一、康师傅带来了竞争压力。在今后的果汁饮品道路上，可口可乐能否凭借汇源的系列资源优势，同这两大高手博弈，尚有待时间的进一步证明。
四、改朝换代是利好还是利空？（3）
同样以果汁为主的农夫果园、达利园等诸多中国民族新锐企业，所面临的竞争压力则明显加大，可以说这些品牌的处境十分严峻，一面要迎接强者愈强的资源整合和资本运做的国外巨头们挑战和提防进一步被蚕食的风险；另一面还要接受统一、康师傅两大巨头的冲击和搏杀；同时还要接受原料成本、推广成本及庞大而复杂的生产加工与物流配送环节的管理成本的挑战。
（三）并购案引发价值重估
作为一家上市公司正常的商业并购案，不仅在资本市场惨淡之际刺激了投资者的神经，也有撩起中国经济民族主义的可能，毕竟，中国民族品牌将易主美国公司。在国民心理不适之际，我们更应该思考汇源股东为何要出售，而且卖出了高价。
中国最强大的企业大都处于国有垄断的资源或服务性领域，而当前大量中小企业倒闭，有一定规模的民营企业则面临被国企和外资大规模并购的可能。尤其中国市场潜力吸引大批外资，在中国企业面临生存压力之时“收割”，以低成本获得资源、渠道和资产，这不利于中国经济的结构调整和发展。之所以出现这种景象，主要是民营企业生存环境较为恶劣，难以通过市场竞争做大，创品牌过于艰难。
汇源在国内快速发展的果汁市场占据龙头地位，建有400多万亩的水果基地与30多家工厂，并成为拥有顾客忠诚度的著名品牌，形成成熟链条。在其发展过程中，曾多次通过合资、并购与被并购方式获得跨越式成长，并于2007年2月在香港成功上市。应当说，合资或出让部分股权对这家大企业来说属情理之中，但汇源三大股东同意出售所持全部股权令人意外，尤其是创始人朱新礼真正的出售动机也只有他自己能够说得清楚。不过，这也昭示了中国民营企业的困境：发展遇到天花板后茫然而失守。中国最为著名的那些民营企业与中国经济一起飞速成长，但是由于缺乏人才，在渠道建设、产品创新以及企业管理等方面遭遇瓶颈，随着市场产能过剩和竞争激烈，容易因疲惫而追求眼前的快钱。
拥有13亿人口的中国饮料市场潜力最大，2007年，中国果汁饮料市场大幅增长，若以价值计，果蔬汁已成为碳酸饮料后第二大饮料市场，这可能是可口可乐在资本市场低迷而以高溢价收购汇源的主要原因。
汇源果汁并不是境外资本收购中国饮料企业的惟一标的，前些年，在香港上市的哈尔滨啤酒也一度被境外巨头收购。后续收购的展开，有利于食品饮料行业的优质企业获得重新估值的机会。
从另一个方面来看，汇源果汁的收购彰显了国内品牌价值的利益所在。国外企业家看重的不是汇源果汁一时的股价，而是汇源果汁在国内的市场地位及未来广阔的发展空间。事实上，国外企业高价收购国内品牌并非汇源一家，2006年8月16日，苏泊尔公布引入战略投资者法国SEB公司，协议转让股权和对其非公开发行4000万股的价格为18元，随后这一事项经过了一年多的时间才逐步得到相关部门的批准，而到2007年11月21日，也就是A股见顶1个月后，法国SEB要约收购股票的价格却从18元上涨到47元。
在并购游戏中，中国投资者在股市亢奋期经常有“贱卖论”的声音，但在当前股市大跌之际，可口可乐的高溢价收购正在嘲笑“中国式估值”。目前，已有一些公司股票跌破净值，所谓“价值重估”已经没有信仰者。这说明中国投资者更像投机者，缺乏对资产估值的能力，眼里没有价值只有价格。当然，可口可乐整合汇源有其品牌和能力的自信与溢价，这也正是中国所缺乏的品牌价值。但是，它也警示在这个世界上市场成长性最大的国家，以当前经济的波动而丧失对一个优秀公司或经济体的信心是多么幼稚。当然，在一系列民族品牌易主之后，我们在感到惋惜之余不是纠缠于价格，而应思考中国的百年企业在哪里。这个思考，应该留给我们全社会。书包网 txt小说上传分享
四、改朝换代是利好还是利空？（4）
（四）并购唤起民族品牌意识
不管可口可乐并购汇源果汁是否获批，面对愈演愈烈的跨国并购和全球品牌竞争，国内企业都必须着力品牌培育。
在涉及国家安全的领域，核心技术不属于生产要素，具有非市场化的特点，无法通过市场交易购买。掌握这些领域的技术必须依赖我国自主研发，创造拥有自主技术的民族品牌，离不开建立国家创新体系，离不开国家的资金支持和重点投入。
而在竞争性领域，培育品牌是企业盈利模式的选择问题，是市场竞争的结果。为此，政府必须着力研究解决企业“不愿为”和“不能为”两个方面的问题，一是提升创造民族品牌的比较利益，二是提高企业创造民族品牌的能力。
提高企业创造民族品牌的能力，核心是协助企业化解创造品牌的瓶颈。
培育品牌是以资金实力为后盾的。与跨国公司相比，国内企业规模小，资金不足，缺乏技术研发和品牌营销的资金实力。为此，国家应在设置技术创新和研发孵化基金的同时，壮大基金的规模，对企业自主技术研发给予更多支持，降低技术研发失败的风险，从而降低企业创造自主技术和品牌的成本；拓宽企业直接融资和间接融资的渠道，降低企业融资成本，可以打破企业自有资金不足的瓶颈；对技术先进型企业继续实行优惠税收政策和倾斜的信贷政策，并加大政策倾斜度，也有助于消除企业技术研发资金缺口。
创造品牌既然是在对外开放和利用外资中提出的紧迫课题，就不能脱离开对外开放和利用外资来解决这一问题。在跨国公司纷纷加大对华投资力度、向中国转移生产能力的条件下，简单排斥外资与中国加入WTO的承诺和融入经济全球化的战略是矛盾的，也是不明智的。
我们既需要按照WTO的基本原则对幼稚产业进行适当保护，又要大胆利用外资，走学习、借鉴、模仿、创新之路。“引狼入室”然后“与狼共舞”，最后让自己也像狼一样凶猛健壮。在同跨国公司的合作与竞争中，加入跨国公司的前项、后项产业链条，通过信息交流，本土企业可以学习到跨国公司的管理经验、管理理念，了解跨国公司的技术状况，促进管理革命和技术进步；学习技术是对外开放的重要目标，利用跨国公司研发本土化过程中在我国设立研发机构，抓住难得的直接学习的机会，提高其技术外溢效应；利用跨国公司人才本土化过程中我国的技术开发人才和管理人才被吸收到跨国公司，参与跨国公司的研发和管理，并通过跨国公司对员工的培训(包括在国内的培训和在海外的培训)，使跨国公司掌握的技术和管理知识在其设立的外资企业内部扩散，并通过人才的流动向企业外部扩散；利用跨国公司营销本土化过程中在我国设立采购中心，开发我国市场，中资企业参与到跨国公司的经营链条中，跨国公司的管理知识外溢，可以提升中资企业的生产、营销、管理水平，为创造有国际竞争力的品牌服务。
提升创造民族品牌的比较利益，首先要加大知识产权保护力度，使侵犯知识产权者付出高昂的成本和代价，这可以相对降低自主技术研发和技术创新的成本；其次，拆除行政性垄断，把企业置于竞争环境中，主要依靠技术和效率生存，这可以迫使企业努力改进技术、加强技术创新，并在技术创新的基础上形成自主品牌；再次，提高资源占用成本，控制高消耗型企业的发展，增加粗放型增长方式的成本，相对提高技术创新和集约型增长模式的比较利益，这可以促使企业走自主创新之路，在技术创新的基础上培育起有竞争力的品牌；此外，创造品牌属于长期行为，只有在企业行为长期化的条件下，才可能从事技术研发和培育品牌等长期行为，因此，保持制度的相对稳定性，为企业行为长期化创造必要的制度和政策环境，是企业从事长期投资、进行技术开发和创造品牌的前提条件。
四、改朝换代是利好还是利空？（5）
（五）并购何时尘埃落定？
汇源果汁在业内的影响力和市场占有率决定了可口可乐公司针对汇源果汁的并购是一条不轻松的路，其中必然要遇到很多中国法律条文的制约和影响。可口可乐于2008年11月19日申报材料补充完整，此案已经正式进入反垄断审查程序。那么，这起案子还需要经过哪些程序才能最终水落石出呢？这次并购到底能不能如期实现？我们不妨也对此进行以下分析：
案值高达近200亿港元的可口可乐收购汇源当然不是普通的外资并购案件，因为汇源本身是中国驰名商标，而且这起并购案件超过企业并购反垄断审查门槛标准数倍，需要接受有关部门的反垄断审查，而且应当是在通过反垄断审查之后方能向审批机关提交“规定的全部文件”，然后才能在一定时间内得出结果。
上面所述仅仅是要起的程序，至于结果，考虑到驰名品牌和规模等问题，预计该案获准的难度肯定高于一般外资并购案。此外，企业并购潜藏着企业内部重新洗牌的可能性，因此，没有任何一起并购不造成当事企业人心浮动，差别仅仅在于程度而已。而这对当时企业的困扰和冲击也不想而知。
除了反垄断审查，由于这起收购案触及了保护“民族品牌”的敏感神经，很多人主张有关国家机关以“国家安全”或者“经济安全”的名义狙击可口可乐。同样的情绪在近年发生的凯雷收购徐工以及SEB收购苏泊尔的案例中都曾经出现。但是，无论是凯雷徐工案还是SEB苏泊尔案，审批的过程相当漫长，主要受阻于产业安全等方面的审查。
在可口可乐宣布收购汇源果汁后，国内迅速掀起轩然大波。多家门户网站就收购一事进行了调查，许多网民对这一收购表示反对，他们担心汇源果汁或成为一家被外资吞并后消失的民族品牌。
乍看起来，这起跨国并购案只关商业，是一笔好买卖，两个老板你情我愿，我们没理由横加反对。国人并不拥有品牌的任何权利，但与汇源果汁存在情感的联系。作为中国知名民族品牌，很多人对汇源寄予厚望，希望其能够在国际市场上与国际知名品牌一争高低。但朱新礼要把汇源卖给可口可乐了，这让人们对汇源果汁及朱新礼大为失望，如有网友这样表示，“怎能为了多少亿现金，就将自己苦心经营20年的品牌拱手送人？太失望了！……汇源毁了。”
汇源果汁被可口可乐收购，本来是两家公司达成的一笔正常的商业交易，可是非要被冠以葬送“民族品牌”。卖掉汇源果汁股权，朱新礼一下子74亿港元收入囊中。可是消息一公布却被不少网民骂为“叛徒”、“卖国贼”。一些不用理智做正面评析这个事件的人，便行使网络暴力，甚至谩骂株连其九族。
如何尽力化解民意的抵制情绪，减少并购成功以后对以后市场抵触情的影响，
也是可口可乐需要认真研究的一个问题。可口可乐中国公关负责人表示，如果收购成功，可口可乐会继续保留汇源品牌及其现有的业务运营模式。而汇源方面也表示，这是一个双赢和多赢的合作，双方已达成约定，汇源品牌将继续使用。许多专家也认为该案件通过审查的可能性很大。
上个世纪80年代签订“广场协议”以后，经济兴盛的日本大财团挟日元升值之势登陆美国，连续购买了哥伦比亚电影公司、洛克菲勒中心等象征美国资本主义灵魂的公司和建筑。许多美国人惊呼日本人要买下整个美国，这是日本人发动的又一次“珍珠港事件”。但是美国政府及许多精英人士并不以为然，为这些收购频开绿灯。若干年以后，日本经济由于泡沫破灭陷入萧条，原来高价买下的许多美国资产又被迫以低价卖给美国人。美国人笑到了最后。从中我们不难看到，并购是一项高明的商业技巧，决不是简单的民族情感和几句爱国口号就可以解释清楚。相信我们的政府一定会从更高的立场对此次并购给出最为明智的答案。书包网 txt小说上传分享
四、改朝换代是利好还是利空？（6）
（六）从并购中崛起
金融危机从美国蔓延到全球，对实体经济影响开始逐渐显现。尽管全球金融危机的延伸使人不寒而栗，但国际资本投资中国的热情并没有因此而降温。可口可乐最近也重申，汇源的收购价格不会因为外界金融市场的疲软而降低。
可口可乐对“中国汇源果汁”的全资收购价格相当于收购公告发布前一天“中国汇源果汁”市值的3倍，为其上市发行价的2倍。作为汇源果汁的创始人、董事长兼总裁的朱新礼也是上市公司的第一大股东汇源控股的间接控股股东，拥有4153%股权，按照收购价格计算，朱新礼获得7442亿港元的股份出让款。作为汇源果汁的第二大股东，法国达能集团已经发布了简单声明，称达能集团和可口可乐公司已达成协议，达能将向可口可乐公司转让其所持有的中国汇源果汁集团有限公司2298%的全部股份，套现4117亿港元。此外，GourmetGrace持股637%，变现125亿港元。
在全球经济形式一片萧条的背景下，朱新礼借助出售所控股的香港上市公司中国汇源果汁的股权，获得了较好的投资收益，回笼了充足的资金，以支持集团的整体发展，无疑是产业的赢家。借助溢价出售旗下上市公司获利，将使其有能力实现扩大上游基地的果汁原料、成品果汁的生产规模和覆盖地域的战略目标。
关于这次并购，博鳌亚洲论坛秘书长龙永图也认为，这次并购如果能够成功，应该说是一个双赢的交易。也就是说汇源如果被可乐收购的话，是汇源搭上了一条国际化大船，因为可口可乐毕竟是一个全球品牌。汇源一旦搭上这样一条大船，就能以更快速度走向全世界。如果单靠汇源果汁打遍全球市场的话，他们要花很大力气，但借助可口可乐的市场渠道、品牌，迅速实现国际化是完全可能的。
汇源方面也希望通过合作，把将近1万名员工送进了可乐的大学堂，这些人，将会为推动中国饮料工业和中国食品产业链条的发展产生深远的影响。
全球产业发展都是一个大趋势，就是把一个行业最后集中到几家大型企业上，就像全球的汽车品牌一样，就是通过企业间兼并、收购集中在6—8个汽车品牌名下了。越大型的企业，整合资源能力越强，其经济规模越大，效益越高，竞争力越强。
跨国公司在中国的发展，更新了中国企业的发展观念，并对整个社会层面的观念、结构都有积极作用。只有国有企业、民营企业、外资企业这三类企业在同一市场上充分竞争，行业才能充分发展，而且中国企业必须学会利用全球资源，与跨国公司共同发展。通过国内外的并购合作，增强中国企业的国际竞争力。
龙永图不无幽默地说，我们应该祝贺朱新礼养了一头好猪，这个猪养得很肥，才能以很好的价钱卖给了全球同类行业中最好的企业。我们也希望，10年、20年或者再长一点的时间以后，中国人完全有能力把整个可口可乐买过来。咱们中国人有这个志气。
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附文：这场并购讨论的价值（1）
——《论道》龙永图对话王巍 （节选）
1关于并购“阴谋论”
王巍：我们要学会正确地通过汇源这样一个事件，来了解全球的大的经济活动已经变成一个生存的基本条件了。你不并购别人，你就会被别人并购，用英文来说叫defensive play，就是你不一定想去攻击别人，你就保护自己位置，你就不得不并购，因此可口可乐收购汇源，不是针对中国的，他如果在全球范围内，和百事可乐保持一个比较健康的竞争势头的话，他必须在中国，在印度，在巴西，到处进行收购，并不是针对你中国搞什么阴谋，他是一个全世界的现象。同样，我们今天中国的企业到意大利，到法国，到德国，到巴西，到澳大利亚，很多并购都超过几十亿美金呀，并不是我们要阴谋获得人家国家，要夺得人家品牌，是因为我们中国已经成为一个全球化的一个大国了，我们要通过并购来增强我们竞争能力，这是一个非常正常的心态。我觉得这个讨论实际大家能够看到一个这样的全球化大趋势，这是一个非常值得的事情。
龙永图：为什么对这个事情我一谈起来我比较激动呢？因为我知道我们中国今后兼并人家，并购人家多，现在我们中国的企业正在大量地走出去，所以我们一定要营造一种我们中国企业走出去的一个良好的国际环境，如果我们在国内把这么一件小小的汇源果汁被并购，就掀起了那么大的民族主义浪潮，我们中国企业走出去以后会遭遇到一个什么样的环境？
有些人就讲我们中海油出去也遭到了美国政治化的这样一个反应，但是现在大家都以这个事情来说明美国人在兼并收购中搞双重标准，搞政治化。所以我们不能够因为人家犯了这个错误，我们必须也要犯这个错误。不能够因为美国人那个国会里面少数人搞政治化，我们就是也要搞政治化，以政治化对政治化，那这样我们中国这个企业走出去怎么办？
龙永图： 关于这个收购的问题上，都是一个你中有我，我中有你的情况，不存在说是谁兼并谁，就像是可口可乐今天兼并了汇源，我想十年二十年以后我们中国人可能把整个可口可乐把它接管过来，完全可能。
龙永图：我觉得主要是观念的改变的问题，我觉得现在对于我们一些年轻人，在汇源果汁这样一些问题上，发表一些偏激的言论，也是可以理解的，因为他们对历史并不了解。当时我们刚刚开放的时候，我们开始就吸引外资，就借外国人钱修铁路，借外国的钱来修公路呀，借外国人的钱修工厂呀，当时很多人反对的。说既然我们借了外国人的钱，我们中国人不是变成了杨白劳吗？所以当时很多人是反对这个吸引外资的。
还是邓小平同志伟大，小平同志他也不是经济学家，他也没有研究这个吸引外资这些细节，但是你们现在看看小平同志80年代初的一篇讲话，他说外国人借钱给你他都不怕，我们怕啥子？
王巍：所以我们想今天看这个问题，我一直感觉到要放到更大的背景来看，最近几年来，弥漫着一种气氛，就是当中国进入全球化，人们对不熟悉的东西感到恐慌，不理解，紧张，害怕，这是很正常的。但是这种情绪很自然地就会转移为一种阴谋论，认为都是帝国主义欺压开始，开始收售我们的银行，收售我们的果汁行业，收售我们其他化工行业，这是一种可以说不仅在中国，在美国（都有市场的论调），比如在美国一本书很有名，叫《七个华尔街的阴谋》，150年来，每年要翻译很多次。当一个人对新鲜事物不理解，不确定的时候，他很容易阴谋化，来对不了解的东西表示恐惧，就像农民恐惧工人，工人恐惧计算机，恐惧白领一样。那今天中国要走向世界，在心理上会有这种情结，那么在高速增长过程中，会很不自信，这是很危险的，就是刚才我们谈的，他可以迫使政府决策过程扭曲，因为他有这种民意压力，我觉得这是很危险的。 我们今天每天每天发生很多种并购。书包网 txt小说上传分享
附文：这场并购讨论的价值（2）
龙永图：现在全世界吸引外资80%都是采取并购的形式，所以每天都在并购。
王巍：每天都在并购，那并购是一个推动全球化发展的一个最重要的过程，你不可能避免的。
龙永图：(邓小平)他是个政治家，他是个战略家，他就想到外国人借钱给我们，在中国修公路，修铁路，修工厂，他搬得掉吗？他借钱给我们，他都不怕我们赖账，我们还怕他来把我们中国人怎么了？所以现在我们要回想起来，当时那批人反对吸引外资的，觉得可笑得很。我想我们十年以后，来看我们今天反对这个汇源果汁被可口可乐兼并的，你还觉得可笑。
2并购中的企业家角色与任务——卖猪很正常
王巍：一般时候企业家可以泛泛分类分两类企业家，一类叫“战略企业家”，就在相关战略行业，在上下游，左邻右舍下，围绕着特定产品服务不断发展，这个我们一般老百姓叫实业家。
那另一类企业家他是关注企业价值，不关注企业内部，他只是看这个企业在市场价值，如果低了就买，高了就卖，那这些我们就叫财务家（金融家），或者英文是financial buyer，这两类企业家共同组成了一个社会中不断推动市场竞争的两类人物。
那么不可否认，某些人可能是终身只干一样，实业家，有一类终身做金融家，但是很多人今天有太多选择，他可以不断地发展，他在初期阶段做实业家，发展到今天可以卖100多亿了，他愿意改变做金融家，在这里，我也注意到市面上看到网络很多批评，对朱新礼个人进行人身攻击，说你凭什么不去一辈子干去？凭什么人家一辈子被你们绑架干这个呢？人每个阶段都有不同变化，企业是接力棒，第一棒、第二棒、第三棒不断换人找的，你不能让朱新礼从第一棒跑到第六棒上，是不是？如果从金融家角度来看，这不是他说的，（而是）几十年来华尔街流行，说你不要爱一个企业像你的太太、女儿一样，（而）要把它看成一只猪，每天拿刀看，什么时候杀。或者养半年下猪崽再杀，金融家眼睛只看价值。这个虽然听着很残酷，因为他的职业习惯是关注价值，所以不一样。
我个人感觉中国都需要，两类都有很重要的正当性，而且中国恰恰是金融家太少，我觉得一定程度上扶植更多金融家会更容易和全球接轨，而不是我们总实实在在干（实业），然后所有机会都让海外和全球的投资家去实现更大价值，这个从低端做到高端，我觉得两个都很重要。
龙永图：我觉得现在主要是整个产业的发展，都像一个大的趋势，就是把一个行业里面最后集中到几个大的企业，就像全世界汽车的品牌一样，现在就集中6、7家了，7、8个汽车品牌，都在它们名下了，就通过企业的兼并、收购、整合，因为越大企业，那么它的整合资源的能力越强，它的经济规模越大，它的效益越高，它的竞争能力越强，我觉得这是一个大的趋势。这样就出现了在这样一个行业里面，很多人就变成养猪的，因为最后都被大的猪贩子买过去了，而且这个猪要肥的，猪养得很瘦是没有人买的。如果汇源果汁没有今天这个品牌价值，可口可乐不会收购它的，所以猪卖得出去，对一个企业家是一个很光荣的事情。
龙永图：我觉得这次汇源给可口可乐兼并的话，或者收购的话，实际上我认为汇源的话是搭上了一条国际化的一个大船，因为可口可乐毕竟是一个全球品牌，当时联想兼并IBM PC业务就是要搭IBM这样一个大的品牌进入美国市场，你要在美国的话，要推销我们的这个PC的计算机的话，那你不知道要花费多少的广告费，但是你利用这个IBM的这样一个品牌以后，你很快就打入了美国的市场。
所以我告诉我们中国的很多制鞋的（企业）也好，做衬衫的（企业）也好，还有很多的我们中国强项制造业的一些产业的老板，他们没有品牌，我说你们现在最好的办法就是收购国外的一些品牌，如果没有本事收购国外的一些品牌，哪怕付出比较高昂的品牌费用，值得。因为我们毕竟能够生产最好的衬衫，最好的皮鞋，但是我们就是没有一个好的品牌。最好的办法就是收购当地的品牌，然后利用当地的品牌进入当地的市场。
（本文题目为笔者所加，内容未经其本人审阅，在此郑重申明，并对他们致以最诚挚的感谢！）
结束语：冬天更应喝汇源
2008年的冬天格外寒冷。对企业家来说无疑是冰河时代的来临，世界经济整个儿掉进了一个前所未有的大冰窖。许多刚刚红极一时的明星企业一时间黯然失色，他们的豪言热语虽言犹在耳，但说话的英雄此时的五脏六腑恐已结成百丈寒冰。
朱新礼，汇源果汁的创始人，这个冬天对他而言有着另一番的滋味。冬天不是果汁销售的高峰期，但是他的汇源果汁（1886HK）却被卖出了一个大价钱，国际饮料界的老大可口可乐要拿近200亿港元求购他的企业。这个并购案正待商务部进行反垄断的政府审批。网络上一时间议论纷纷，支持的大有人在，对老朱的指责也不绝于耳，甚至有人说他是“卖国”，是“投降”，甚至“该枪毙”。慷慨激昂之余，少了些许理性。
龙永图调侃说，这些说话偏激的朋友，他们在网上发泄舒坦之后，没准正仰脖大灌他们心爱的可口可乐。其实，生意就是生意，政府自然会有更高明的分析和判断。爱国也没有错，但民族大义的背后如果少了理性和智慧，那也终将是一场空洞而悲壮的激情“秀”。
还是回过头来说说朱新礼吧，汇源虽然大名鼎鼎，但老朱的名字此前却未家喻户晓，这次并购事件无论最后怎么裁定，朱新礼却注定“走红”了，虽然这让老朱同志有些始料未及。
老朱不是口若悬河的演说家，他更喜欢默默地思考、迅速地行动。但他的一番“卖猪”论却震天动地，惊世骇俗之余将国人对企业家的认识又上升到一个哲学的新高度。他是一个大智大勇的汉子。
朱新礼是个低调而朴实的人，他的性情还是一个山东农民的性情。但是他的魄力和创新却尽显了一位现代企业家的高明。因此还有人评价他“太狡猾”。山东出孔孟圣人，也出孙武、孙膑、鬼谷子这样运筹帷幄的兵家大师。朱新礼在处世上谨遵孔孟先贤的仁义礼智信，但在商战谋略上则尽显其高明的战略和技法。这次卖汇源的惊人之举，也被外界称为“以退为进、挺进上游蓝海”的战略大转移，老朱的深谋远虑在令人迷惑之余不禁颇生佩服。正所谓“虚则实之，实则虚之”，要想“不畏浮云遮望眼”，还需“会当凌绝顶”啊。这大概正是朱新礼一贯高明所在吧。
本人才拙，但仍努力通过本书对汇源的成功模式进行尽可能的深入分析，在编写过程中参阅了大量相关文章和资料，由于来源太广，部分资料和出处难以一一查证，请与我们及时联系（电邮：jingjiwenhua@126com)，在此谨表示深深谢意！
最后，要感谢各界朋友的大力帮助和启发，其中包括白庆涛、佘洪发、袁代银、徐建昆、岳广春、佟明立、张伟、梁开德、白庆鹤、张卫峰、闫广志、朱志海、闫金良、高凤春、樊怀、成世锋、孙江昆、孙合坠、宇文焕、闫荣花，一并表示感谢！([EXC])