舰队collection二期:中国民生银行

民生银行：中国银行业改革的微缩景观

　　1996年1月12日，国内首家以非国有企业为主要股东的股份制商业银行——中国民生银行发起成立。作为打破金融领域国有垄断以及对民营资本限制的创新之举，可以说，民生银行从诞生之日起，就肩负起为金融体制改革探路的使命，而民营经济的“血统”则给了这家小字辈银行开拓、进取、充满活力、勇于创新的天赋优势。

　　尽管那个时候，没人能够预言这家民营银行未来的走向，也没人能说清作为后来者的民生银行，在四大国有商业银行和九家股份制银行形成的市场格局中，能否争得自己的一席之地。然而，10年之后，民生银行用充分的事实证明了它在国内银行业中的地位和影响。

　　从1996年初成立到2005年9月末，民生银行的资本金由13.8亿元增至200多亿元，资产规模从86亿元增至5188亿元；净利润更从当年末的 783万元发展到如今的19.92亿元，盈利水平仅在交行和招行之后，名列股份制银行前三甲；与此同时，该行不良贷款率只有1.35%，多年来始终保持国内同业最低水平，走出了一条“低风险、快增长、高效益”之路。尤其是在公司治理、资产质量、盈利能力和资本回报几个方面，民生银行的表现更为突出，各项指标一直位居国内银行前列。

　　梳理民生银行10年发展的脉络，解密其取得成就的关键，结果是正如某位学者所评价的那样，民生银行最大的价值也许不是其自身的资产价值，而是为中国金融改革提供的崭新路标和探索精神。

　　办成真正的商业银行

　　在民生银行10年发展史上，前全国政协副主席经叔平是一位关键性人物，他作为民生银行的创办人，被尊称为“经老”。民生银行行长董文标曾多次提到：“民生银行高速发展最根本的内因就是从一开始就建立了良好的公司治理结构。”在他看来，发展本质上是一个决策效率问题，如果有科学、高效的决策过程，健康快速的发展就是顺理成章的事情。而他所说的良好公司治理结构，则与经老当年将民生银行办成真正商业银行的初衷和不懈努力是密不可分的。

　　1993年底，时任中华全国工商联主席的经叔平提出，成立一家主要股东由民营企业构成的股份制商业银行，一方面可以支持快速发展的民营经济；另一方面作为国内商业银行改革的试验田，要真正按照名副其实的商业银行办事。这一提议受到国务院的重视和支持，并于1995年获得通过。随后的1996年初，民生银行在国内率先以发起人方式募集股本，并且严格按照《公司法》和《商业银行法》规定组建起全国性股份制商业银行，总计59家发起人单位，13.8亿元股本金，其中85%来源于非国有企业，开创了中国民营银行的先河。

　　作为真正的股份制商业银行，民生银行的产权清晰且呈多元化，从体制上杜绝了国有股“一股独大”带来的大量政府行政性贷款和大股东关联贷款问题，银行与大股东在业务、人员、资产、机构、财务五方面完全独立，具有独立完整的业务及自主经营能力。

　　上市以后，为进一步完善法人治理结构，民生银行又通过了一系列制度规范，保证了权力机构、决策机构、监督机构和执行机构各司其职、各负其责，为建立科学的激励约束机制和实行科学化管理奠定了基础。随着监管部门各项监管措施的频频出台，民生银行公司治理正日趋完善，其间包括公司章程的修订和董事会各专门委员会的逐步建立。

　　在按照真正商业银行模式运行的过程中，民生银行常有超前之举。比如，率先从成立伊始就聘请国际知名的普华永道国际会计公司对财务报表进行审计；最先聘请银行业专家作为外部董事(即后来的独立董事)；上市后首家披露季报……而2003年底开始进行的H股发行准备工作，更推动了民生银行向国际金融市场合格竞争者目标的迈进。

　　制度创新打造核心竞争力

　　在成立的最初几年，民生银行虽然年年有利润和分红，但不良贷款率一度高达8.72%、股东权益有所下降，民生银行的发展面临着很大的挑战。2000年股东大会后，以董文标为行长的新一任领导班子产生，他们审时度势，调整发展思路，并通过一系列在业界领先的制度创新，使民生银行进入了一个新的创业及发展阶段。

　　董文标曾说，创办初期的民生银行最大的风险是生存问题，而在他为解决生存问题所做的诸多大刀阔斧的改革中，最具革命性的要算是分配制度的改革，即将员工收入与利润增长结合，实行利润工资率与利润费用率“两率挂钩”，以利润推动创利，以利润控制成本；同时实行等级行制度，打破行政和一般意义上的分支行概念，按照利润指标界定分支行等级；制定以资产质量为中心内容的考核办法，防止出现短期行为和弄虚作假。“两率”改革，将银行利益、股东利益和员工利益结合在一起，极大地提高了员工创利的积极性。

　　被业内人士评价为“最公开、最透明、最有效的收入分配和激励机制”一旦形成，立即赋予了民生银行极大的发展动力和创新活力。2000年当年，其资产总额就从1999年末的356亿元增加到697亿元，贷款余额也从189亿元增至376亿元，此后几年一直保持着快速增长。紧接着，民生银行又开始了一系列以“集权化管理”为特色的制度创新，着力打造银行的核心竞争力。

　　值得一提的是，民生银行在成立之初就实行一级法人体制，各分支机构均非独立核算单位，经营管理活动对总行负责，这为民生银行日后在授信评审、资产管理、会计处理、稽核等方面的集权化努力提供了基础。2001年，民生银行在国内金融界率先推出“专家评审制度”，各分行行长退出贷款评审会；2002年起推行独立信贷评审体制，强化信贷风险评审委员会的专业化、职业化，实行总行垂直派出体制。审贷分离从源头上保证了银行资产质量，在防范信贷风险方面走出了至关重要的一步。

　　通过集权化管理，民生银行在防范信用风险、市场风险和操作风险上取得了显著成效。不仅近年来无一例案件发生，不良贷款比率从2003年以来更是一直保持低于2%的记录，资产质量高居国内银行前列。

　　在调整与提升中蜕变

　　有关民生银行的“三段论”：即民生银行的发展要经历三个阶段，1996年到2003年底是为生存而进行的快速扩张期；第二阶段从2004年开始用大约3年时间完成调整与提升；此后进入成熟阶段。眼下民生银行正在进行的组织机构、业务流程、营销模式、人力资源管理的全面调整，它将促使民生银行从传统经营管理向现代商业银行经营管理彻底转型。

　　民生银行调整与转型主要体现在两方面。一方面是大力开拓零售业务，在管理和销售上推行与国际接轨的事业部制，用三年时间使零售业务的综合占比达到 30%；另一方面，对于为民生银行快速发展作出巨大贡献的公司业务，他们转而走客户路线，进行行业深度开发，从满足企业金融需求向创造企业金融需求转变，通过输出财务、理财管理方式，解决长期困扰国内银行的收入来源单一问题。

　　董文标曾表示，转型成功将赋予民生银行先进的生产模式，并由此创造出巨大的能量和价值。应该说，此非妄语。当一些银行还在体制和制度的桎梏下寻求突破的时候，民生银行正期待着在经历了10年发展和积累后跨上更高一层台阶，而协助其完成这一飞跃的则是科技和人才的支撑，这已经成为民生银行未来的核心竞争力。

　　据悉，民生银行上市所募集的资金，很大部分都用于科技开发和建设上。早在2001年民生银行就在国内银行业首家实现了“数据大集中”，为此后业务快速发展和风险管理、内部控制体系的建设提供了重要的信息和技术支持。从2002年开始规划和建设的“八大系统”，更围绕业务定价、绩效考评、信贷风险管理、客户信息管理、人力资源管理和培训，以及

　　IT管理等对银行专业化管理至关重要的因素展开，目前各系统正陆续建成上线。去年11月，民生银行又从海外引进新一代核心业务系统，建立起以服务为导向的银行系统架构，并藉此推动业务转型和未来国际化战略的实施。

　　有专家指出，我国金融业全面开放后，中外银行业之间进行的最大较量不是产品，也不是市场，而是人才之争。对于人才的发掘和培养，民生银行制定了发展战略：从2002年起用3年至4年的时间对1000名核心员工进行培训；用5年时间培养500名“金牌客户经理”；投入上亿资金在香港地区和国外的新加坡和美国建立培训基地，对不同层次管理者和员工实行知识更新……

　　可以预期，随着科技和人才两大竞争力的形成，实现业务结构、经营管理和增长模式蜕变的民生银行，将朝着其既定的现代化、国际化、先进型商业银行目标迈进，而它在改革过程中做出的种种探索，也将为其他商业银行提供有益的借鉴。