杯酒释兵权：如何安置“掉队”元老

元老，古时称天子的老臣，现在也可以指企业的“开朝元老”。

元老曾在企业成立初期，在极其恶劣的环境下，艰苦创业，勇挑重担，为企业做出重大贡献。

然而，随着企业的发展壮大，外部环境以及内部结构的变化，很多元老自身的素质已经无法跟上企业发展的步伐，有些企业甚至因此而发生重大问题。

如何对待这些“开朝元老”？

是顾念旧情、暂作观望，还是勇敢调整、让昔日的伙伴退居二线？

[情景案例]

作者：安  妮  MBA、盛元博韬咨询公司高级管理咨询师、擅长组织与人力资源管理咨询

学术指导：李  刚博士 公司病毒管理之父、盛元博韬咨询公司首席咨询官、战略与绩效改善专家、DBA 

“华总，昨天的生产线停车事故原因已经查明，主要是由于机电车间没有及时对关键设备进行维修，生产线疲劳运行造成设备损坏。”华泰集团总裁办主任马军向总裁华英先生报告道。

“负责生产的李副总有什么意见？”华英问。

“李强副总认为，生产调度主任张勇应对这次事故负主要责任，他擅自修改了生产线定期维修计划，没有按时计划组织生产线检修。”马军答道。

华英站起来说：“张勇？他可是生产系统的老人，怎么会出现这类问题？” 

“是的，如果这几位老的管理人员再不调整的话，李副总以后的工作很难开展。”马军帮助分析道。

“事情估计不会严重到这种地步，请你通知李副总下午两点钟来一下，我向他了解一下具体情况。”华英安排道。

生产困境

刚刚结束生产业务例会的李强，接到马军的电话通知，结束通话后，他打开办公电脑，开始汇集近期生产系统在组织管理方面出现的一系列问题。

作为主管华泰集团生产管理的副总裁，李强是刚刚空降到华泰4个多月的高级经理人，来华泰前他是一家大型国有企业的生产经营副总经理，受朋友之邀加盟在本地区较有影响的民营企业华泰集团。

接手华泰的生产管理工作后，经过对华泰各生产分厂或车间的调查了解，发现华泰的生产管理极其薄弱，生产工艺标准、设备运行管理标准和产品检验标准几近空白；生产一线的员工既缺乏标准的操作培训，又不能按设备运行标准定期开展生产设备的保养与维护，造成生产线时常因为某一台设备故障而停车，给企业造成不必要的经济损失。

以上问题暴露出华泰集团各级生产管理人员专业素质的不足，大部分管理人员是从生产车间的员工中选拔产生的，他们大多数人文化水平低、年龄偏大、缺乏现代生产管理知识，仅凭借经验维护生产线的刚性运转。管理人员更多时间是在充当救火队员的角色，头痛医头，脚痛医脚。

“这支队伍需要改造，不然的话，很难摆脱目前的生产困境。”李强整理出一份下午谈话的纲要，他希望下午与总裁华英进行一次深度沟通。

事件分析

14：00，李强在总裁秘书飞雪的陪同下，来到华英的总裁办公室。

两人寒暄过后，李强说：“华总，关于这次生产事故我也有责任，我请求集团给我处分。”

“李总请不要误会，关于事故处理，属于你的职权范围，我一定不会插手的。这次请你来，不是为了追究责任，而是希望与你沟通生产系统存在的问题，帮助你改善生产管理工作。”华英坦言道。

“华总，近期我组织有关人员对公司的生产业务进行系统的调查，发现虽然我们企业的生产运行已经有3个年度，但是生产管理还处于原始的经验管理阶段，这与你对集团公司设定的总体管理目标存在较大差距。”李强简要介绍近期的工作后，继续阐述自己的意见，“这次生产事故以及造成的经济损失本来是可以避免的。根据生产调度计划，上周机电车间应该对生产线进行停车检修，而生产调度处主任张勇则根据个人工作经验，擅自更改检修计划，以节约维修成本为名，将这次检修任务与下次检修工作合并。他的老部下、机电车间主任游刚由于工作原则性不强、缺乏工作魄力，对张勇的指示言听计从，放弃了这次例行检修计划，最终造成生产设备疲劳运行，导致事故的发生。”

“以前发生过此类事件吗？”华英问道。

“根据一线生产技术人员反映，过去3年经常发生类似事件，只是没有这一次严重。”李强道。

“既然经常发生，张勇他们怎么没有向我报告过？”华英疑惑道。

李强解释说：“问题就出在这里，张勇他们至今没有意识到这类事件与设备疲劳运行有关，或者说是他们过去将此类设备事故，均作为正常设备故障处理，而没有认识到或根本不知道这是由于设备缺乏定期检修维护造成的设备事故。”

“他们已经管理这套生产线3年了，难道认识不到这一问题的严重性吗？”华英问道。

“这不是他们是否认识的问题，而是他们缺乏生产线管理的专业技术知识。在企业建设初期，企业需要的是张勇他们吃苦耐劳的创业精神、敢想敢干的工作作风，这对于生产线的试车运行具有不可估量的价值。特别是前两年，生产设备都是新的，不会出现大的设备事故。张勇他们的粗放式经验管理，才能够保障企业最基本的生产要求。”李强为华英分析着。

“但是，为保障生产线的长期生产运行需要，管理人员需要根据每一台设备的运行磨损情况，制定定期的设备维修计划，对逐渐老化的生产设备进行定期维护和检修，使各生产设备处于良好运行状态。这就需要专业化管理素质，这是张勇他们所不具备的。”

李强最终向华英介绍自己的意见：“我承认，他们确实在过去为企业做过贡献，他们对企业的忠诚也不容怀疑，但是随着企业的发展，他们的知识和能力已不能满足企业现在以及未来的管理需要，不适合再继续担任目前的管理职务。”

李强讲到这里，发现华英想打断自己的讲话，就向华英做了一个暂停的手势后继续道：“我知道，对于你来讲，将这些创业元老调离管理岗位，是一项极其艰难的决策，但是他们现在已经与部分知识型管理人员在工作中时常产生冲突，严重影响到企业的生产运营。” 

“李总，如果对张勇他们予以严肃批评，能否再给他们一次机会，通过培训学习和专业指导等方式，帮助他们完成专业化提升？”华英提出一个李强曾经预想到的问题。

李强略加思考：“这个问题我也多次考虑过，但最后我否决了这一想法。第一，他们有着较强的抵触情绪，不会接受培训；第二，他们难以完成这样的培训任务，因为他们几乎已丧失了学习的能力，我们曾经组织过此类培训，他们的培训效果非常不尽如人意。”

“好吧，李总，我感谢你提出的这些管理意见。请你和马军主任今天下午5点，组织召开一个生产系统班组长与骨干员工座谈会，到时我也参加，倾听基层员工对这次事故及这几位管理人员的意见，然后我们明天再讨论如何调整的问题。” 华英道。

员工问难

17：00，在集团办公大楼的5楼大会议室，已经坐满了来自生产一线的员工，他们中有的是生产车间的骨干员工，有的是企业成立时招聘的第一批老员工，有的是班组长和工段长，也有生产调度室管理人员。由于昨天的事故会影响到这个月的绩效考核，大家的情绪比较激动。

会议开始后，华英先诚恳地表明自己的态度：“各位同事，下午好，对于这次生产事故，我深感痛心。为了在以后的工作中不再发生类似事件，希望大家对我们的生产管理工作提出意见或批评，帮助企业改进生产运营管理。我们将虚心接受，认真改进公司管理工作，决不辜负你们的信任。”

“华总你好！”机电车间一位老技师站起发言，“我们大家非常感谢你创办这个企业，使我们有了工作机会。但是，对于目前企业存在的各种管理弊端，我们深感忧虑。就拿这次生产事故来讲，本来是完全可以避免的，就是由于调度部门的个别干部无视设备状况，不听机电车间的劝告，一味赶产量要进度造成的，这种现象已经不是第一次了。请问，像这样不懂技术的管理人员，为什么还能获得公司重用？”

老技师的发言，在会场内引起一阵议论，使原本心情复杂的员工们，情绪更加高涨。有几位年轻的基层管理人员开始跃跃欲试。

“我来讲几句。”一位来自第二生产车间的青工站起接过话筒，“我们第二车间从试车生产到现在已经两年了，由于产品销售不畅，两年来生产线一直开开停停，造成生产不连续、产品不稳定，职工收入偏低。公司为什么不选派有能力的经理改变这种局面，任其连续两年出现经营亏损？”

华英极其重视这些发言，他让马军一一做好记录。

“华总你好，我们这些新员工有一个疑问，公司为什么聘用年纪大、文化低、既不懂技术也不懂管理的张勇担任生产调度主任这一重要管理职务，难道像部分老员工所讲的因为他是你的亲戚吗？”一位新入职的大学毕业实习生发言道。

“你提的这个问题比较有代表性，特别是在新员工中。说到张勇，你们这些新来员工可能并不完全了解他。你们知道当初他们是在怎样艰苦的环境下工作的吗？你知道张勇曾经为企业做出何等贡献吗？张勇的职务，是他用自己对企业的忠诚、勤奋劳动的汗水和工作成果换来的，这与他的出身没有关系，希望你们能够更加深入客观地了解他。”华英解释道。

“华总你好，我们知道，张勇主任曾经为第一车间建设做出重要贡献，但是以他的能力，确实无法领导生产调度室的重要工作。对于这些曾经为企业创建做出过贡献、又不适合目前管理需要的管理人员，公司计划如何安排他们？”一位老资格的车间主任问道。   

“请问华总，根据公司总裁办的调查，营销部门有多名销售人员出现挪用公款的问题。乔东作为营销副总经理，他负有不可推卸的责任。公司准备如何处理这些员工和管理者？你是否会由于乔东以往的工作成绩而予以袒护？”一位年轻的生产组长提到最近在公司影响极坏的恶性事件。

……

员工们的发言越来越多，提出的问题越来越尖锐，其中有许多问题是华英以前没有听到的，他的内心非常痛苦，为这些公司元老们，同时也为企业。

如果你是华英先生，你将做出怎样的管理决策？

【专家评析】

华泰集团元老问题的背后，是中国本土企业在发展过程中，缺乏科学的人才成长与管理机制，即人才通道管理问题。

基业长青兵流水

文/李  刚 

古人云：铁打的营盘流水的兵。

作为华泰集团的总裁，华英先生应深刻领会这句古语的深刻含义，因为目前他所面临的管理困惑，就是企业中的水——管理人员的更新。

企业内部生态系统

企业是以人为中心构成的具有生命属性的经济运行体，人是企业最核心的战略性要素，这使企业建立起以人为核心的内部生态环境系统。这一生态系统具有自我调节自我更新的功能，企业在不同历史时期，需要有不同职业特长的员工，以满足企业发展对不同员工技能的需求。在每一个特定时期，企业需引进一些符合企业未来发展战略需要的员工，同时应淘汰一些不符合企业发展要求或跟不上企业发展步伐的员工。

案例中张勇等一批华泰集团的创业元老，在企业发展初期，以对企业的忠诚和吃苦勤勉的工作作风，为企业的发展做出重大贡献，但是，华泰集团现在以及未来的管理，是科学化、规范化、标准化和精细化管理，这要求管理人员具有现代管理知识和技术，显然张勇他们是不具备这些条件的。如果华英强行将张勇等元老们继续留在目前的管理岗位，华泰集团就会出现以下三种情况。

第一，由于新引进的知识型管理人员与张勇等人的思维和管理方式不同，造成新老管理人员之间的矛盾更深，最终排挤走新的管理人员。

第二，张勇等人继续坚持经验管理模式，进而给企业造成更大生产损失。

第三，张勇等人的管理行为，将失去生产一线员工的支持，造成生产环境的混乱与低效，并会出现劣币驱逐良币现象，部分优秀员工陆续会选择离职。

相信华英先生一定不愿看到这样的结果。虽然张勇他们为华泰的发展曾经做出过贡献，但这并不意味着企业要给他们一个管理职位，使他们凭借以往的贡献在这些职位上享受余生。

人才通道管理

现代企业应建立有效的激励机制，通过立体多样化的激励工具，奖励不同时期为企业做出贡献的员工，特别是创业元老们。唯有如此，企业才能形成一个持续进化的内部生态系统，使员工队伍产生合理的流动，不断吸收新鲜血液，使企业队伍保持激情与竞争力，促进企业持续健康发展，成就长青基业。

华泰集团元老问题的背后，是中国本土企业在发展过程中，缺乏科学的人才成长与管理机制，即人才通道管理问题。

人才通道管理，主要是指企业人才的开发、使用、评价、奖励、晋升和隐退管理机制，这对尚处于人事管理阶段的中国本土企业，是一个新的管理挑战。

要解决目前华泰集团生产系统存在的管理问题，关键是要处理与安置好张勇这一批创业元老们。因此建议华英通过建立激励机制，奖励元老们在特定时期为企业做出贡献。具体方法如下。

首先，对元老们给以荣誉加物质激励，使他们获得应有的职业回报，兴高采烈地离开管理岗位。例如柳传志先生在20世纪90年代就是以此方式劝退联想的10多位创业元老，为杨元庆、郭为等一批年青人创造出新的工作环境，推动联想一举成长为中国区最大的IT企业集团。

其次，对于部分年轻的元老，应送他们到大学深造，使他们通过学习开阔视野、转化观念，掌握现代管理知识，提升职业竞争力。

再次，对于部分责任心强或有一技之长的元老，安排他们担任一些顾问、导师、教练等职位，发挥他们的专业特长，使他们成为技术专家而不是管理专家。例如比尔·盖茨在数年前，将微软公司董事长一职让位于鲍尔默先生后，自己担任首席技术官，在技术领域发挥自己的职业特长。而在许多跨国公司的顾问委员会、技术委员会、企业大学等机构，有许多“老人”在那里发挥自己的余热。

【专家评析】

对一个企业而言，最危险的管理问题不是人浮于事，也不是员工的能力素质无法满足企业发展的需要，甚至也不是制度不健全，而是违背规章制度却可以不受处罚。

私谊与制度的权衡

文/杨  钢  

如果华泰集团不公正处理严重违反制度的张勇、乔东等元老，那么华泰集团很难健康的成长壮大，因为这种现象会使员工认为：所有的规章制度都是可以商量的，所有的规章制度都可以违反，因为违反了不会受到任何处罚。

考虑到张勇等元老在华泰集团发展过程中做出许多贡献，对华泰集团忠心耿耿，同时也考虑到华英先生的个人感受，笔者认为可以采取以下方法来解决。

方法一：离岗不离职，充电再竞聘

即解除张勇、乔东等创业元老的管理岗位，由公司掏钱送至大学商学院脱产学习两年，期间的生活费由华英先生个人定期支付，待到学成归来后，再竞聘上岗。

这种方法不仅可以解决张勇、乔东等创业元老知识、素养和技能低下的问题，全面提高他们的管理水平和素质技能，还可以将重要的管理岗位腾空，留给优秀的人才，让华泰集团的发展更健康。此外，还解决了张勇、乔东等创业元老的后顾之忧——对创业元老而言最可怕的不是失去工作，而是失去工作的能力和素质。等到他们学成已是两年之后，那个时候的华泰集团也会更加壮大，会有更多的岗位空缺。而完成了学业的创业元老，不管是从知识结构还是思想素质上都有了很大的提高，加上对华泰集团的深刻了解，相信他们可以与那些职业经理人同台竞争。即便届时竞聘失败，因为经过系统的学习培训，他们在职场上也有了更多的选择空间和机会，不会因此而失去就业的能力。

让华英先生以个人身份支付二人的学费和生活费，也是考虑到将公和私分开——掏钱给二人支付学费和生活费是华英先生的个人行为，不是公司行为，不代表华泰集团的公司立场，这样可以堵众人之口，员工也不好就此抱怨了。

不过，考虑到李强副总在此前已经多次尝试过类似的办法但无果，所以华英先生采取这种办法有可能会遭遇阻碍。但是，如果是由华英先生自己向张勇、乔东告知这件事，结果可能会与李强副总出面不一样。

方法二：买断工龄，提供创业基金成为华泰集团的合作伙伴

张勇、乔东两位创业元老见证了华泰集团的发展，应该说他们并非一无是处，只是当华泰集团发展壮大到一定规模的时候，他们已经无法跟上华泰集团发展的脚步，但这并不意味着他们不能够创立一个小型的企业。所以，华英先生可以一次性买断两位元老的工龄，提供一笔创业基金，让他们自行创业，成为华泰集团的供应商或者合作伙伴。

这么做有两个好处：其一，扫清华泰集团发展道路上的障碍，在发展壮大过程中将那些跟不上华泰发展步伐的元老以这种相对体面而且比较人性化的方式请出队伍，为吸引优秀人才创造条件；其二，通过买断工龄，也算是对创业元老过往贡献的一个交代，不会寒了创业元老和其他员工的心，在一定程度上解决了创业元老未来的生存问题。创业元老很了解华泰集团的业务，培养他们成为华泰集团的供应商或者合作伙伴，一方面是提供了一个缓冲的机会，不让他们在还没到退休的年龄就提前退休，另一方面也实现了温和的处理要求，于公于私、于己于人都能交代。

退一万步讲，如果张勇、乔东两位真的连做供应商或合作伙伴都做不好，那么还有一笔买断工龄的钱，可以保障他们的余生衣食无忧。华英先生不可能照顾创业元老一辈子，公司毕竟不是家，华英先生也不是两位元老的家长——家长尚且管不了子女一辈子，何况是老板？

职场有职场的规则，公司毕竟不是家，每个职场人士都要考虑“时”和“位”的问题！创业元老切不可居功自傲，老板也不必良心不安，公事和私人感情还是要分清的好。宽容对于个人是一种美德，但在职场上，宽容往往是纵容的代名词，不仅害人而且害己！

【专家评析】

如果简单抛弃“问题元老”，一则老板自己从情面上过不去，二则也可能影响队伍的团结，容易被员工理解为卸磨杀驴，员工队伍的忠诚度会随之下降，使得裁人之举得不偿失。

七步巧解“问题元老”

文/雷春昭  

在如何对待不适应企业发展的老员工问题上，企业老板们常常陷入两难。笔者根据多年的咨询经验和对案例的分析，按照中国人的思维逻辑和处事原则，总结出使老员工“安全着陆”的七步法，一般企业根据自身特点，参照七步法的内容和步骤实践，均可不同程度解决老员工的问题。

第一步：正确认识，坚定信心

解决老员工的问题，经常是老板的心理问题，仁义的老板们经常自己过不了心理那一关，总觉得放弃老员工有违道义。其实，组织新陈代谢，是组织发展的客观规律，企业的生存发展，要适者生存，企业中员工的发展，也有个适者生存的问题。作为企业家千万要理解这个基本规律，这不简单是企业管理和情感的博弈问题，而是一个如何遵循客观规律，保持企业基业长青的问题。有这样的认识高度，多少可以让老板们减少一些心理愧疚，在处理老员工问题上意志更坚定一些！ 

第二步：盘点人事，区别对待

老员工中也不是人人都不行，在解决老员工问题时，必须区别对待，不能搞一刀切。一般来说，可以把老员工分为三类：一是要保留的。善于学习，与企业同步成长，并且在企业经营中挑大梁的员工要保留，甚至进一步提拔重用。二是需要帮助提升的。对于知识结构老化，具备一定的学习能力（可能是天天忙于日常事务没有时间或没有条件学习），有跟不上形势苗头，但尚未酿成大错的老员工，则应该果断“命令”其学习（像强制李云龙进入解放军高级指挥学院那样），对其设置助理，分担其繁杂的日常事务，使其能集中精力学习。方式上最好是送外脱产学习，让他们开阔眼界，看看那些先进企业是如何做的。三是要清退的，那些基本没有学习能力，甚至对新知识具有抵触情绪，不按规则和制度办事，经常给企业造成损失的老员工，则坚决从关键岗位上拿下来，不能犹豫，越早处理越好，避免给企业酿成大祸。

第三步：充分沟通，兵不血刃

对于要拿掉的老员工，沟通是必不可少的，不管理由有多么充分，都要通过充分沟通使老员工认识到新陈代谢对于企业的重要性，通过充分沟通使老员工感受到老板的心里装着老兄弟、老朋友，只是企业发展不得已而为之；通过沟通使老员工们换位思考，理解老板的难处；通过沟通使老员工的合理诉求得到妥善解决不留后遗症。当然，沟通的技巧很重要，要因人而异，对于直率的人不妨开门见山，绕弯子反显得矫情和虚伪，容易形成心理对抗。对于那些恋旧的老员工，不妨从怀念往昔岁月开始，让他们感觉老板没有忘记他们的功勋和友谊，不愿放弃他们，只是企业发展到今天，过去那些粗放的打打杀杀的土办法已经不再适应企业发展，企业需要精细化的科学管理。要使这些老员工能理解大局，最好自动请辞，达到兵不血刃的目的。

第四步：虚以高位，以位置权

要使老员工从重要的经营管理岗位上退下来，尤其是那些一起创业的老兄弟必须慎之又慎，要善待他们。实际上善待他们也是在倡导一种对企业忠诚的价值观。对于这些创业元老，虽然通过沟通使他们认识到交权的重要性，同时更要授之以高位虚位（不直接参与具体的经营管理），对于他们的忠诚和历史贡献给予极大的认可和嘉奖，使他们成为广大员工的楷模和榜样。这样做可将“坏”事变成好事，既达成促使元老们自愿交权的目的，又倡导了忠诚企业的价值观，可谓一举两得。

第五步：经济补偿，还人情债

有些老员工难处理是由于老板欠了人家的人情债。比如企业在发展壮大过程中，企业的积累远远超过员工应得的分配，老员工勒紧裤带过日子促使企业迅速发展，以至有了企业的今天。对于这些为企业发展立过汗马功劳的员工，老板是欠着他们巨大的人情债、经济债的。碍于人情，老板们就难以狠下心来抛弃这些老员工。因此，对于那些计划请离的老员工们，要尽可能给予合理的（甚至是丰厚的补偿）经济补偿。这样于情于理都能使那些重感情讲义气的老板们良心稍安。 

第六步：后续关怀，宽慰人心

善后工作很重要，但许多企业老板在处理老员工的问题上，恰恰缺少这一关键步骤，以为人走了，问题就解决了。其实，人的问题并不是那么容易解决的。为了不留后遗症，对于离开企业的老员工，老板们还应该多关心，适时给予必要的帮助。一是避免在企业中产生一种人走茶凉的冰冷文化，人走后还能一如既往获得老板或企业的关怀，更能彰显企业和老板的真诚和仁义。二是对于一些树大根深的老员工，妥善对待他们，也是避免他们离开企业后利用留在企业中的影响力给企业制造麻烦。

第七步：完善机制，不再两难

老员工离开，不管用了什么办法，总之不是一件令人愉快的事。新员工总有变“老”的一天，为了使企业今后在如何处理老员工的问题上不再两难，企业还必须建立科学的用人机制。企业只有通过建立唯能是用、能上能下、适者生存（社会就是这样要求企业的）的用人机制，并使员工习惯这种文化和制度，谁来谁走，都是企业制度使然，不再拿人情说事，也许在处理老员工的问题上就会简单许多。