商城路地铁站:GPS矩阵－－BCG矩阵的改良

GPS矩阵－－BCG矩阵的改良

　　由于BCG矩阵仅以相对市场份额和市场增长率两个指标作为战略分析的依据，存在较大局限性。如BCG矩阵没有很好地回答四种业务组合与企业利润的关系。人们在BCG矩阵的基础上演化出GE矩阵、内外部矩阵（IEM）法、战略地位与行动评价矩阵（SPACE）法等又略显复杂。

　　盈利是企业经营的目的和动力，资本因追逐利润而流动和配置，基于利润最大化进行经营和决策是市场经济下企业的最基本行为。

　　笔者在多年咨询工作中发现很多企业存在一种比较常见的现象：一些业务单元，或某业务单元的一些市场，在相对市场份额和市场增长率方面均名列前茅，给企业创造了大量的现金流，但这些业务单元或市场并没有给企业带来多少利润，甚至是长期亏损经营。对于这些业务单元或市场，很多企业不知如何是好，是扩张，还是收缩？扩张，虽然可以较快地扩大业务规模，扩大市场占有率，但企业必须承担更多的亏损压力；收缩，虽然可以减少亏损，但无疑会丧失市场，丧失大量现金流。怎么办？显然，BCG矩阵不能从战略上回答这一问题。

　　案例一：

　　某大型制药企业的业务主要由原料药、中间体、制剂和医药商业组成。其业务组合的BCG矩阵分析如图1所示。由于当时国内市场的稳步、快速增长，出口势头强劲，原料药业务既有现金牛的特点，又有明星的特点。三年前，企业在讨论业务发展战略时，对企业的最大业务——原料药的意见出现很大分歧。主要有三种观点：第一种观点认为，根据BCG矩阵原理，企业不应再对原料药业务进一步加大投资，应该由原料药业务的现金牛作用支持制剂业务（市场增长率高，毛利率高）的发展；第二种观点认为，原料药是企业的立业之本，企业应该进一步加大投资，将原料药做大、做强，打造行业航母，充分发挥规模化、集约化效应；第三种观点认为，由于原料药属于高污染、高能耗、低附加值的初级产品，毛利率很低，随着近年来《制药工业水污染物排放标准》等医药政策及标准的提高，企业减污、排污成本明显加大，进一步压缩原料药原本微薄的毛利空间。因此，主张采取选择性提高的战略。

　　案例二：

　　某新兴制药企业。在创业初期，为了尽快开发市场，企业主要采取省级总代理制销售模式，施行简单有效的销量返利政策，即拿货越多，价格越低、返利越高。由于产品力较强，加之销售政策的激励性较高，企业成立10年来业务突飞猛进，其主导品种已经分别跻身于国内市场第2位、第3位，公司上下一片欢腾。然而，对公司市场结构的分析发现，最大的两个省级市场的销售额占总销售收入的32%，但毛利仅占7%！初步测算结果显示，大客户的毛利率在60%以上，也就是说，整个公司在为几个大客户打工。不仅如此，由于大客户的拿货价格低、返利高，为公司治理市场秩序增添了难度。使用BCG矩阵对该公司的市场结构进行分析，对于这两个重点市场同样面临两难的选择。

　　笔者在实践中对BCG矩阵进行了改良，将其命名为“GPS矩阵”，简单而比较完美地解决了上述问题。

　　GPS矩阵方法简介：GPS矩阵是在BCG矩阵相对市场份额（Relative Market Share，S）和市场增长率（Market Growth Rate，G）的两维坐标的基础上，增加第三维坐标——业务单位的利润率（Profit Rate, P）,将相对市场份额、市场增长率和业务单位的利润率三者有机结合起来，为企业战略分析提供更加科学简明易懂的工具。

　　GPS矩阵使用说明：如图2所示，以相对市场份额作为x轴，以市场增长率为y轴，以业务单位的利润率作为z轴。三轴彼此垂直交叉，以交叉点0为界，各以高、低分为两部分，然后将企业的各个业务单位标在上述三维坐标的矩阵图上。GPS矩阵区分出8种业务组合，能够更好地显示出各个业务单位对企业的战略地位。

　　业务B：低市场份额、低市场增长率、高利润率，如图3所示，笔者将其定义为“肥狗类业务”。这类业务可能处于新产品上市的初期或处于业务的衰退期早期。前者，由于具有一定的产品力和竞争力，产品定价较高，因此利润率较高；由于消费者认可度尚低，市场份额较低。此类业务也可能处于衰退期的早期，由于企业减少投入而榨取较高利润。处于导入期的“肥狗类业务”，风险较高，对于符合企业长远发展目标、能够增强企业核心竞争力的“肥狗类业务”，企业应采取增长战略，加大资源投入，改进推广策略，尽快获得较高的市场份额。否则应采取收缩战略。而处于衰退期的“肥狗类业务”，企业一般采取收缩战略。

　　业务C：低市场份额、高市场增长率、高利润率，如图3所示，笔者将其定义为“小问题类业务”。此类业务一般处于导入期，或成长早期，机会最大。一般是在关键技术上有重大突破的产品，引领时代潮流，或开辟了一个子行业，甚至新行业。显然，“小问题类业务”由于具有高成长性和高回报性，企业应采取增长战略，集中资源，大力扶植，快速将其做大做强，以期迅速成长为市场领导者，成为企业新的利润来源，并支撑企业未来一段时期的良性发展。因此，“小问题类业务”对企业战略至关重要。同时，由于该业务市场份额较低，不能创造大量现金流，但占用企业较大资源，具有一定的风险性，企业应重点关注，切实把握。

　　业务D：低市场份额、高市场增长率、低利润率，如图3所示，笔者将其定义为“大问题类业务”。此类业务一般处于导入期，风险最高。由于市场增长迅速，企业往往盲目增加资源投入，但因不能很好地控制投入产出，企业获利能力很低。对于“大问题类业务”，企业应加大管理力度，尤其是利润管理。应切实分析该业务利润较低的原因，并给出一定时间的观察期。如业务符合企业发展战略，仅因前期投入较大而导致利润低下者，可以采取增长战略；如业务不符合企业发展战略，且业务本身利润微薄，应采取收缩战略。

　　业务E：高市场份额、高市场增长率、低利润率，如图4所示，笔者将其定义为“明星类业务”。此类业务多处于成长晚期或衰退早期，即位于“巨星类业务”的前期或后期。处于成长晚期者，由于竞争者的纷纷进入，企业为获得市场领导地位，继续加大市场投入，在维持了高市场份额和高市场增长率的同时，损失了部分利润。此类业务也有一定风险性，企业应认真分析市场竞争态势，审时度势，恰当因应。即要有足够的资源保持市场领先地位，又要避免和市场竞争者陷入正面交锋，以免两败俱伤。处于衰退早期者，随着技术改进及竞争者不断涌入，价格逐渐走低，而为了维护市场地位，仍需进行一定程度的投入，因此利润受损。对于此类业务，企业一般采取边防御、边收缩的战略。此时企业应综合考虑自身的整体资源与能力，准确判断该业务在企业中的战略地位，采取与企业资源、能力与战略目标相匹配的防御或收缩战略。

　　业务F：高市场份额、高市场增长率、高利润率，如图4所示，笔者将其定义为“巨星类业务”。此类业务多由 “明星类业务”发展而来，处于成熟早期，亦即业务的巅峰时期，为企业贡献大量现金流和利润，是企业的命脉所在。对于“巨星类业务”，企业应小心呵护，集中企业资源，加大投入，采取稳定战略和防御战略，尽量延长其辉煌周期。

　　业务G：高市场份额、低市场增长率、高利润率，如图4所示，笔者将其定义为“肥牛类业务”。这类业务处于成熟中、晚期，为企业贡献大量的现金流和利润，是支撑企业良性发展的主力，但未来的业务增长前景有限。对于“肥牛类业务”，企业应采取防御战略，定期防守反击，以尽可能保持其领导地位、延长其生命周期。

　　业务H：高市场份额、低市场增长率、低利润率，如图4所示，笔者将其定义为“瘦牛类业务”。此类业务处于衰退期，由于利润已经降低，企业应逐渐由稳定战略过渡到收缩战略。企业宜减少资源投入，榨取“剩余”利润，或利用其高市场份额的优势，阻击竞争对手。

　　应用GPS矩阵对案例一进行分析，如图5所示。在原料药中，由于维生素国际需求增多，价格逐渐走高，属于明星类业务，企业应采取发展战略，加大投入，做大做强，争取成为细分行业的航母；抗生素业务属于肥牛类，企业应采取稳定战略，以支持其它业务发展；而至于解热镇痛药类业务，属于瘦牛类，企业应采取稳定战略或收缩战略。也就是说，通过GPS矩阵分析，对该企业原料药业务提出选择性发展战略，亦即：先选择、聚焦，再做大、做强。同时应平衡与制剂、中间体、商业等业务的战略关系。

　　应用GPS矩阵对案例二进行分析。这两个大市场（大客户）均属于瘦牛类业务，应该由稳定战略向收缩战略过渡：兼顾公司和客户双方的利益，力争达到长期合作和双赢的格局。在公司整体政策框架内对供货价格、返利标准予以适当调整，适当提高企业盈利能力，维护价格体系、维护市场秩序；并适当减少公司在这两个市场的推广投入。　　

　　总之，通过将市场增长率（G）、业务单位的利润率（P）和相对市场份额（S）三项指标有机结合起来，统筹分析，可以更好地规划企业的业务组合，使企业在现金流、利润率两个方面获得最大化资源配置。避免单纯围绕现金流来配置资源，而导致利润的无谓牺牲。

　　此外，GPS矩阵简单、明了，易于大多数企业家、管理者理解、接受。