差生 少年集中营:公司治理结构：董事会与CEO的制衡

　　在我国，上市公司中弄虚作假现象屡见不鲜，一系列的事件使上市公司的诚信受到质疑，这不仅影响了中国证券市场的发展，而且极大地打击了投资者的信心。上市公司业绩普遍下滑，是上市公司的表面现象，在现象下面掩盖的是公司治理结构问题。

　　公司治理结构从目前来看，通俗一点讲，主要应解决这么几个问题，一个是谁来做？二是怎么做？三是做什么？如果这几个问题解决不好，我认为做什么都不会赚钱。

　　现在越来越多的公司感觉到投资很难、赚钱很难，因此有些企业盲目地做产业调整，结果是越调整越亏损，主要原因是前两个问题没有搞清楚。如果搞清楚了，我个人认为是做什么都赚钱。有两个大的数据支持我的观点，在中国这个市场条件下，有十几亿的消费人口（跨国公司看上的就是这点），我们的消费潜力很大；另一个是老百姓在银行的存款为8.5万亿，手中的现金货币有5.5万亿，加起来有14万亿的金融货币，购买力是相当大的。只要你把成本控制得最低、产品做的最好，你做什么能不赚钱呢。

　　围绕公司治理结构这个话题，我们先弄清楚三个问题：董事会模式及职能；公司一号行政长官的设立；首席官团队负责制。

　　一、董事会模式及职能

　　董事会怎么设立、设立过程有怎样的模式，这不是由公司自己决定的，这是由立法决定的。

　　（一）公司治理结构的三种主要模式

　　1、单一董事会模式

　　以美国为代表的单一治理结构模式（outsidersystem）是以董事会控制与监督为主导的制度。单一治理结构模式的基本制度是按照“股东会董事会首席官团队”的有形组织架构设计的。

　　由股东大会选举董事，股东大会可以解散董事会，在股东大会上行使投票权的是大股东，小股东一般采取“委托投票”的方式来体现自己的意志，在这种模式下小股东对参加股东会没有兴趣，因此，小股东的表决权被削弱或淡化。

　　在单一治理结构模式中，所有董事在法律上处于同等地位，董事长没有过多的权利。董事会与首席官团队相比，董事会不具有稳定性，每过一段，都需要更换相当数量的董事，董事有任期，但是董事更换以及董事会重新选举，不会影响首席官团队成员的任职。在董事会的组成上，一般通过立法，强制规定独立董事的比例。越来越多的公司尤其是上市公司，董事会基本上以独立董事为主。独立董事占有大多数，这在一定程度上保证了董事会对首席官团队监督的独立性。董事会的决策采取专业委员会的方式，一般设立提名、薪酬、审计、投资、发展战略等相应的委员会。

　　2、双重董事会模式

　　以德国为代表的双重治理结构模式，也称作双层董事会模式。基本制度按照“股东会监事会董事会（理事会）”的有形组织架构设计。第一层董事会是监事会，监事会由股东会选举，监事及监事会代表股东的利益；第二层董事会是理事会，确切说是经理理事会，理事会由监事会选举，并对其进行监督，理事会作为执行委员会来经营管理公司。

　　监事及监事会代表股东利益。在双重治理结构模式中的双层委员会（董事会）中，监事是股东会选举，监事及监事会代表股东的利益。监事会负责理事会成员的任免和监督，其主要职责就是监督，公司法授权其决定事项的范围很小。在小型公司，监事会是股东代表机关。法律规定了不同规模公司的监事会成员人数，监事由股东大会选举产生，部分成员由特定股东或特定股份所有者指定。股份公司理事会负责公司管理和业务执行，理事会席位数量由公司章程规定，大型公司至少有2名经理，其任期不超过5年。监事会可以解除理事会的经理，但是必须有正当理由。

　　3、混合董事会模式

　　所谓混合治理结构模式，是公司既有董事会，又有监事会，而且董事会、监事会都由股东会选举产生，都对股东会负责。

　　在日本、德国的治理结构模式中，都有监事会，但二者之间有很大区别，一是日本监事会职权明显比德国小；二是日本没有实行职工参与制。

　　以日本为代表的混合治理结构模式，有以下两个特点：

　　一是以公司中高层管理人员为主导形成董事会。日本公司的董事会成员主要来自公司内部，决策与执行都由内部人员承担，日本董事会的股东代表特别少。

　　二是监事会形同虚设。日本公司的监事会发挥作用不大，监督和约束主要来自两方面，首先是来自交叉持股的持股公司，一个企业集团内的企业相互控制，总经理会（社长会）就是大股东会。

　　在混合董事会模式下，股东大会既选举监事会也选举监事会，董事会和监事会是平等的，都对股东大会负责，董事会行使决策权力、监事会行使监督功能，日本是这种模式的主要代表，在这种模式下，小的公司一般不设监事会，大公司虽然设立了监事会，但监事会也没有发挥作用。日本的监事会是可有可无的。

　　4、我国的情况

　　现在越来越多的专家建议我们国家在公司治理结构上借鉴英美模式，从这几年证监会颁布的条例来看，确实也是在参照英美模式，很多条例就完全照搬了英美模式。越来越多的专家建议借鉴英美模式，还有另外一个原因，在二十世纪九十年代以后，世界经济中发挥主导作用的是美国经济，美国从90年开始，持续11年经济高速成长，创造了资本主义经济的发展奇迹。美国经济的良性发展，应该是得益于美国的公司治理结构，他们从立法高度上很好地解决了这个问题。

　　1、董事的任职资格

　　我们首先要弄清楚董事的任职资格，什么样的人可以作董事、什么样的人不可以作董事。我们国家还没有从一个高度上认清设立董事任职资格的重要性，在市场经济发达国家，基本上都有董事任职资格条例，这意味着有些人不能作董事。不是所有人都能作董事，从我们国家目前情况看，你出资办企业，你可以作董事、作董事长。但是在美国，你出资，你是股东，但你不一定能作董事，所有的人都可以作股东、作资本家，但不是所有的人都能作董事，股东和董事是完全不同的两回事。在美国，有犯罪记录的人、有非法移民记录的人、有重大不良记录的人都不能做董事，如你有过信用欺诈或从事过色情娱乐行业，你都不能作董事，还有，正在破产、倒闭清算的企业的董事、高管人员会形成不良记录，也不能再去其它公司做董事，在这一点上，大多数国家的规定是一致的。

　　另外我们也注意到一点，在美国的公司中，能够进入本公司董事会的一般只是首席执行官，其他人员只能进入别的公司作董事，如微软的高管团队成员可以进入可口可乐公司作董事，可口可乐的CEO可以进入GE作董事，不能进入相同行业或与本行业有关联的企业作董事，否则人家的秘密就暴露了。

　　2、董事会的职能

　　我们来看一下美国董事会的主要职能，并与国内的一些情况做些对比。

　　董事会的第一个重要职能是选拔、聘任首席执行官。在选拔出公司的CEO后，董事会第一个要做的工作是与选出的CEO鉴定薪酬合约，合约不会少于200页，相当周密、完善。

　　第二个工作是，要秘密指定一个临时CEO。CEO是公司的一号行政长官，一刻都不能少。因此指定临时CEO是非常重要的，关于指定临时CEO，现任CEO不知道具体人选，临时CEO本人也不知道，现任CEO发生意外时，临时CEO必须无条件立即到任，在美国的临时CEO到任时间一般是2个小时。

　　第三个工作是为现任CEO培养继任者。GE公司的韦尔奇任期是到2000年，董事会从92年开始物色韦尔奇的接班人。初步选定的是73人，1年后降到32人，95年又降到16人，96年是8人，98年是从8个人压到3个人，整个过程候选人本人是不知道的。GE用了8年时间，花费了七千多万美元，这期间举办了多次晚会、打高尔夫等活动，让董事会成员近距离地接触候选人，并对候选人作出全方位的测评。GE对这73个人从大学毕业后的职业发展进行了全面跟踪，并对现在的8小时后的活动进行监控，他们要的是社会责任感强、家庭责任感强的人。董事会选拔人时要保证将有社会责任感和家庭责任感的人选举进入董事会，这是一个游戏规则，美国90%的公司不从外部招聘CEO和高级管理人员，你不在这个公司工作10年20年，你没有资格作这个公司的高管人员。我们去德国考察，德国也是这样，大学毕业生不从低层干起， 是不可能进入管理层的，他们非常重视基层经验，重视实力，如果你没有经验，没有实力，你是不可能带领企业在激烈的市场竞争中取胜的。这是值得我们国内的企业借鉴的。

　　从GE公司我们可以看到，他们选拔一把手很慎重，把你的祖宗八代都理清，把你所有的日常行为都搞清楚，一旦选定了人，他们会给他不少于6、7年的任期。

　　如果公司业绩下滑、销售额下降，则薪酬总额必须下降，在这种情况下，唯一的办法就是大规模栽员，栽员的时候每个员工都很难受，我们去美国的一些大公司看过，栽员时公司上下笼罩着悲观的情绪，每个部门的主管也难受，有的人跟了自己那么年，就那么一脚把人踹出去了，但是不栽又不行，薪酬标准是制定的，如果不栽，其它人员的收入会受到较大影响。

　　董事会的第二个重要职能是奖励CEO及其团队。董事会的一个很重要的职能是制定高级管理团队成员的薪酬标准，但不包括董事的薪酬。CEO作为执行董事，其薪酬是由董事会决定的。我们国家这个问题没有解决，我们国家公司高级管理团队的薪酬是由人力资源部门制定的，我觉得这不合理，人力资源部门应该是制定高级管理团队以外的管理人员和员工的薪酬。董事会下设薪酬委员会，主要对高级管理团队实施奖励。如果高级管理团队对公司经营管理有效，为公司创造了大量的价值，就必须对高管团队成员进行奖励，这是董事会的重要职能之一。

　　董事会的第三个重要的职能是审计和监督职能。主要是对公司报表、财务报表的审计，包括季报、半年报和年报。在美国的公司里，CEO、CFO在上任前要与董事会签定合约，必须在合约中向董事会承诺，他向董事会提供的材料、数据、报表等所有资料是真实的，审计委员会根据所提供材料进行审计。在这种情况下，如果发现公司有财务做假或帐务做假，发现高管团队在原始材料上做假，董事会不承担刑事责任和赔偿责任，因为有约在先。董事会最多承担用人不当、监督不力的责任，董事会不承担刑事责任，在市场发达国家，董事会和高级管理团队的责任界定得很清晰。我们国家就没有做很好的区分，我们国家也设立独立董事，但独立董事的责任很大，他是承担责任的，不过现在没有法律说明独立董事应承担什么责任，没有说明独立董事是承担经济责任还是承担刑事责任，当出了问题时，就很难划清责任了。从郑百文事件中我们看到，现在我们国家的独立董事承担了三种责任，不良记录责任、经济责任和刑事责任。一般独立董事都在某一方面是专家，他们对企业的投资等问题基本的判断能力是有的，如果财务风险很大或运作不合规，独立董事是基本清楚的，不能签的字是不会签的。在市场经济发达国家，董事就不会像我们国家有那么大的责任风险，董事只承担用人不当、监管不力的责任，不会承担刑事责任和经济责任。

　　董事会的审计、监督体现在对公司投资项目的审计、对高管团队成员收入的审计。具体审计工作由隶属于董事会的审计委员会完成。高管团队的收入对董事会是公开的，必须接受董事会的审计、监督。超过正常收入的部分必须向董事会作出合理说明，每年都要申报。美国实行的是帐号制，所有的收入都隐瞒不了的，高管团队成员必须洁身自律。

　　董事会的第四个重要职能是审批公司的中长期发展战略。公司的中长期发展战略是高管团队制订的，但是要经过董事会审批才能执行。董事会对公司中长期发展战略的审批是通过隶属于董事会的战略发展委员会完成的。

　　现代公司治理结构的核心问题是谁来承担公司经营管理的责任，谁来行使公司经营管理的权力，谁对股东的资本保值增值承担责任。现代公司治理结构要求必须责任明确到人，必须有明确的责任者，明确的责任者是人格化的资本所有者代表。现在大多数的跨国公司都设立了公司的一号行政长官，什么是一号行政长官呢？行使公司经营管理的全部权力、承担全部责任的高级管理团队成员就是一号行政长官，美国的一号行政长官称CEO，英国称执行董事，日本称社长，虽然称谓不一样，但都是一号行政长官，公司治理结构上都清楚界定了谁对公司经营管理有权力并负有责任。我们国家的公司在治理结构上有两个代表，一个是法人代表，一个是经营管理的代表，这在英美法系包括其它大陆法系里是没有的。法人代表不是人格化的资本所有者代表，而是由上级主管部门任命的。一个公司有两个代表，在实际运营时，不知道谁真正有权力，谁应该承担责任。

　　董事会与高管团队的责任界定必须很清楚。谁对公司运营拥有全部权力并承担全部责任，谁就应是公司的一号行政长官，叫什么没关系，叫CEO也行，叫董事长也行。一号行政长官叫什么，当然最好叫CEO，这样叫与国际惯例接轨。举个例子，如果不叫CEO，你就不能参加世界CEO大会，世界CEO大会是一个很有名的非官方组织。

　　（一）首席官负责制

　　现在世界经济中美国经济是主流经济，美国目前执行的是首席官负责制。我们一般理解首席官负责制就是首席执行官负责制，实际上不完全是这样，首席官负责制是一种首席官团队负责制，由57个优秀的企业家构成一个首席官团队，高级管理团队成员都称“首席”，首席在英文中是chief，我们国家习惯上愿意叫“副”总，副，在英文中是vice。其实这不是一种称谓上的差别，也不是中英文之间的差别，而是一种运营机制的差别。在美国七十年代，他们也是称副总经理的，到了九十年代，都改称首席，这是一种公司治理结构上的改变，而不仅仅是叫法不同。

　　在首席官负责制下，每一个首席官在所分管的领域都是一把手，独立地执行权力也独立地承担责任，在自己分管的领域，首席官可以自己决策不用向CEO请示，但是出了问题你也要全部地承担责任。如CFO，如果公司在财务上出了问题，现金流量上出了问题，则CFO承担责任。

　　我们国家的一把手负责制是每一个副手都不能独立地行使权力，也不独立地承担责任。因为一把手权力过于集中，造成每一个副手都想作一把手，很难团结。而且一个更糟糕的作法是，一般一把手出了问题或离任时，提拔二把手作一把手，这就造成了权力斗争的隐患，其他副总或二把手、三把手不配合一把手的工作，出了问题不正向解决，问题越大越好，不出问题、不捅漏子一把手怎么滚蛋，二把手、三把手怎么能提拔出来？在美国每一个首席官都不会想着去取代CEO，因为每一个首席官在自己分官的领域都可以独立行使权力，而且由于专业、性格等方面的差异，美国公司很少从首席官团队的其它成员里提拔CEO。首席官团队在性格、阅历、年龄上都有互补，各个首席官之间一般是不能互相替代的，这样强化了首席官团队的高度协作。而且首席执行官出了问题，整个团队都得滚蛋走人，一个都不留。

　　在首席官团队中，CEO是核心，由于CEO责任重大，他与其他首席官成员的收入差别也大，一般收入差别是812倍。在形成首席官团队时，董事会一般是任命CEO、COO、CFO三个人，三个人是搭档，董事会会考虑三个人在性格、专业、阅历及年龄上的互补，形成高度的专业协作，而且首席官之间不能互相替代，强化了高管团队的凝聚力。CEO可以不接受董事会任命的COO、CFO，另提人选，但一般CEO都接受。其他首席官成员由CEO任命。

　　（二）CEO的两个重要职责

　　CEO有两个重要的职责，一是制定和思考公司的中长期发展战略，CEO要考虑公司10年20年的发展战略。二是思考公司的价值观、塑造企业文化，CEO更多的作用是企业的精神领袖。

　　现在很多跨国公司提出了CEO的精神化管理，韦尔奇每年40%的时间都在GE发展管理学院讲学，他把价值观、道德观、战略思维的东西灌输给管理层和员工。我们国家大企业的一把手都在GE发展管理学院接受过培训。

　　因为CEO要制定公司的战略，因此要求他是具有战略眼光的、谋略型的人，CEO一般都思维敏捷、个性鲜明，智商超群。美国人认为CEO是万里挑一、百万里挑一的，他们是奇才，不是谁都可以作CEO的。很多公司在一个特定发展阶段，都有该阶段CEO个人的烙印，是性格和文化上的烙印。如GE公司的企业文化，就有很多韦尔奇个人性格的烙印。再如惠普的菲奥丽娜，美国人说她很美，是女企业家中最漂亮的，她个性张扬、非常聪明、且铁腕，说一不二。原来的惠普公司很低调，自菲奥丽娜上任后，她的个性使惠普公司企业文化有很大的改变。而COO（首席营运官），董事会对他的界定是这样的，他是从事公司日常事物全面管理的人。COO应该是全面、细致、耐心，默默无闻的角色，要善于化解各种矛盾，这个角色要求由情商较高的人担任。CEO和COO是两种完全不同性格的人担任，这种性格的差异，决定了CEO和COO不能互相替代，COO是二号行政长官，但是美国一般不从COO提拔CEO。

　　概括一下上面所述，首席官负责制表现为：

　　第一，CEO是公司的一号行政长官，是公司经营管理的全部责任者。大多数公司由首席官兼任董事长，但是作为执行董事的CEO，在董事会的权利受到限制。如不能进入薪酬委员会、审计委员会等。

　　第二，每位首席官在自己管理的业务区间都是“一把手”，例如CFO，就是负责公司财务制度、财务控制的一把手。这决定了首席官负责制给予每一位首席官足够大的权利，也即充分授权，但是，每一位首席官也要独立承担责任。

　　第三，首席官成员的明确分工实现了企业家行为的专业化分工。在首席官负责制下，要求企业家不是万能的，每个首席官在所管理的业务区间内是专家、是行家。

　　美国的首席官团队负责制的治理结构，使首席官团队成员间有很好的互补，这里面人员搭配、制度设立等有相当高的技巧，这些技巧里也包含了法律的条款等内容。首席官负责制既实现了知识资源的有效整合，也提高了管理成效，是一种很好的权力制衡机制（全文完）