叶问 mkv:一年两重组 思科中国双线管理乱局

“中国市场非常不一样，商业模式也不一样。”这一次，思科集团总裁钱伯斯的备忘录里，终于记下了这一条。然而，这一条备忘录所带来的却是一场“调整中的混乱”。

在华为等中国企业的竞争压力面前，钱伯斯是想调整在中国的业务。于是，一年多里，两次调整中国区的架构，甚至派出“钦差大臣”督战。

钱伯斯意在增强中国区的实力。思科表示，2010年2月起，思科将把亚太区及日本区重新划分为三个大区，作为原亚太区组成部分的中国内地、香港和台湾，将组成独立的思科大中华区。

思科集团派出的“钦差大臣”史瑞夫（Jim Sherriff）出任思科大中华区董事长，思科原中国区总裁林正刚成为副董事长，近“半退休”，思科原亚太区总裁陈仕炜担任大中华区CEO，负责销售、市场。

两条线、两队人马。结果就是，在管理上，越来越混乱。但内部员工也称：“思科中国3.0办公室没有模板，谁也不知道会怎么样，现在是过渡期。”

思科全球独一无二架构

事情可以从林正刚的微博讲起。

去年底，圣诞节前，林正刚玩起了当下最热的微博。玩一下，不是重点，很多人都这样，但是，玩得多，在微博上花大量的时间，这才引起关注。

不久之后，就有博友发表评论称：“林正刚花这么多时间在微博上，思科中国是不是很轻松啊？”

这时，林正刚仍是中国区总裁，负责销售业务。但不久之后的2010年1月12日，思科即宣布其亚太区和日本区组织架构重组，这已经是一年多第二次重组。这一次重组中，林正刚彻底离开销售核心业务，只负责企业社会责任、发展策略等工作。

这也能解释林正刚后来为何能在微博上长篇累牍发表文章的原因。

事实上，思科中国一年多时间里的两次重组过程是这样的：2009年1月13日，思科中国董事长兼首席执行官史瑞夫向外界宣布了思科公司在中国的深化发展战略—通过专注于“激励创新、合作共赢、领导力培养”三大方向，从而实现从思科中国到中国思科的转型。

史瑞夫同时宣布，思科中国总裁林正刚，升任中国思科副董事长。林正刚不仅要继续负责思科中国的销售和市场运营业务，下一步还将参与思科在中国的发展战略的制定和实施，并负责思科在企业社会责任方面的相关项目。

当时就有人认为，林正刚已经被“半退休”，“钦差大臣”史瑞夫来华了。

当时，思科对外界宣传的重点是，思科中国的战略地位提升了，在纵向的管理之外再加上一个“中国总部”的设计—“这是思科全球独一无二的”。

思科中国公关部负责人张耘就对业界表示：“此前，林正刚在大中国区一直负责的就是销售业务，其他业务都由各条线向各自的上级汇报，这是纵向的管理。横向的管理方面，史瑞夫是在美国总部负责中国业务的人。这次，只是他由美国总部搬到了中国上海。还是他来管理，但地理位置变了。”

史瑞夫是思科中国的一个重要变量。

众所周知，IT外企在中国的架构以矩阵管理为主。但这其中，纵向管理为主，横向管理为辅。

“横向的配合是需要的，但以向上级汇报为主”，据思科员工称，本来沿袭多年的思科管理出现变数。2009年的调整之后，思科中国员工除了向上级汇报之外，对中国区横向的管理也非常注重。

“开始加强横向这一层的管理。”但这时，横向的，仍只有史瑞夫这个层级，连林正刚也要向史瑞夫汇报。思科中国经过此次重组后，各部门除了继续向原先美国圣何塞各部门领导汇报外，也需同时向思科中国董事长史瑞夫汇报。思科中国业务包括市场销售、研发、生产制造和供应链管理、融资、服务和企业拓展等部门，整合之后这些部门将从原先的垂直汇报转而加强横向沟通。

但在今年，也就是调整的一年之后，思科中国这一相对稳定的架构再次遭遇挑战。

横向管理增添变数

没等史瑞夫这个重要变量在中国真正发挥作用，一年后，思科再次宣布：从2010年2月起，思科将把亚太区及日本区重新划分为三个大区，作为原亚太区组成部分的中国内地、香港和台湾，将组成独立的思科大中华区。思科前亚太区总裁陈仕炜将出任新组建的大中华区总裁、CEO。

这次调整的最大改变是，思科中国的地位再次提升，在纵向的管理上，各部门直接向美国汇报了；而在横向的管理上，除了史瑞夫，还有一个陈仕炜。

在这个新闻稿里，思科也讲得非常清楚：“思科前亚太区总裁陈仕炜（Owen Chan）将出任新组建的大中华区总裁、CEO，向思科全球业务执行副总裁罗伯特.劳埃德（Robert Lloyd）报告工作。思科中国公司现任董事长史瑞夫（Jim Sherriff）将出任思科大中华区董事长，继续全面负责中国大陆地区业务，包括政府事务、供应链、产品开发和战略联盟等，继续向思科执行副总裁兰迪·庞德（Randy Pond）报告工作，办公地点仍然在上海。”

换言之，经过2009年的调整，思科中国已经有了一些很大的改变。但是，这个改变仍在控制中。但今年大中华区战略地位的提升，却引发了更多的混乱。“因为史瑞夫是一条线，陈仕炜也是一条线，该听谁的？”

“纵向的管理一直都在，但横向的管理，而且是加强管理，让思科中国区业务有了很多变数，很多事情变了方向。”在思科内部员工看来，多头管理反而成了“说不清”。

“目前，思科中国最大的工作就是协调好，与中国国情相吻合，最近已经有很大进步。”在这位非常了解思科的员工看来，“将不同部门新的想法协调起来，不做的话，没变，一做就乱，这是很自然的，因为没计划。虽然一段时间里，你说你的，我说我的，但调整仍在进行中。”

4月13日，思科中国公关部经理张耘对时代周报记者表示：“纵向、条条的管理仍是主要的，思科中国地位的提升、陈仕炜的到来，为思科中国带来更多资源。”

混乱管理只是过渡

思科之所以在中国市场有如此大的变动，并引发了管理上的一时混乱，究其原因，不得不提到思科中国市场面临的挑战。

一直以来，思科主导交换机和路由器等网络设备市场。据2月4日思科发布的截至2010年1月23日的第二季度财报显示，思科第二季度净销售额为98亿美元，净收入达19亿美元，这一数字较2009年同期的15亿美元高出23.2%。

但在中国网络设备市场，思科面对着来自华为和华为与3Com合资的H3C（杭州华三通信技术有限公司）的严峻挑战。在网络核心设备领域，华为的高端路由器产品不逊于思科，而在交换机领域，H3C的实力更不容小觑。

在中国市场上，思科一直与华为竞争，现在，还得再加上思科与惠普的竞争。

去年4月，思科推出服务器产品，当时有媒体称，这是让思科与惠普、IBM等合作伙伴正面冲撞的产品。但去年底，惠普收购3Com公司。前不久，惠普完成此交易，把H3C收入囊中。

沃克咨询公司周先生认为，在中国市场，思科既要面对华为在运营商核心网络设备上的竞争，也要面对收购H3C之后的惠普、IBM的竞争，思科没法掉以轻心。但是，“变化是需要付出代价的，目前思科中国管理上的混乱长远来看，是个过渡。感觉钱伯斯更加重视中国市场，思科正越来越摸准在中国做市场的脉搏”。

“相比于之前，思科最大的变化是心态，知道中国市场的独特性了。”目前，一方面致力于企业社会责任，一方面帮公司制定发展策略的林正刚对时代周报记者说道。

“两年前，我就跟钱伯斯说，我不想做了，不再负责销售了。现在，我已经60多岁了，在目前的岗位上，做些传播思科文化的工作，并能够帮助一些年轻人。”为思科中国业务作出巨大贡献、而且人脉深厚的林正刚，面对今天的变化，很坦然，而且在新的岗位上仍为思科而努力。

“思科文化影响了我，我利用微博这种形式传播思科理念。而且，Web2.0这种互动的方式，能让我紧跟时代，从而也为思科中国的下一步发展提出建议。”