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来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/05 12:59:14
ERP软件应用实践报告
ERP 2010-09-28 17:22:14 阅读47 评论1 字号：大中小 订阅
ERP软件应用实践报告
开篇语：
在经历了这两周的ERP软件应用实践后，不乏对ERP有了心得的感悟和对知识的另一个层次的收获，这就已经不错了，并且我们却经历了团队合作，计划制定，物料编码，产销预测，mps方案制定，计算mrp，计算pccp，计算rcp等等，可以说收获颇多。作为在校大学生的我们，由于缺乏企业资源规划的实践经验,很难在毕业后立即融入实际企业的管理当中.通过ERP软件应用实践，加深了我们实际动手的能力和对企业实际管理的认识,使我们学以致用.通过两个星期的校内实践，真的觉得自己的视野开阔了很多，虽然还不是很精通。当然学习过程中遇到的挫折和失败,是宝贵的经验。ERP在现代企业中的应用越来越广泛,ERP已成为企业现代化管理的一种有力的工具同时也是一种趋势。其重要性不言而喻。因此，虽然在学习的最后过程有点放松自己,但总体来说一直都按规矩和进度办事,积极负责地完成总结与预测,实习结束后，认真回想起来还是有很多东西值得自己去细细回想并记录下来。
一、实验内容
⑴实习第一天
第一天的主要任务是：完成《福州台钻厂ERP实施计划书》。今天我们组主要完成的任务有初步了解、使用金蝶K3，熟悉生产管理模块及其子模块、明细模块，复习ERP相关知识，找出系统实施中可能用到的基础数据以及这些数据的基本属性，根据以学ERP知识找出初基础数据的入口数据，编写各阶段详细计划。每个阶段的计划制定分别由两个人负责。
⑵实习第二天
根据计划的安排，第二天要完成的任务就是根据确定实施项目的信息需求收集信息以及编码方案的确定。首先我们通过对K3系统的试运行，并进行系统的数据结构的分析来初步确定我们这次产品所需要的信息。
列出我们小组所需要的信息：
1.企业的组织机构和职员信息
2.产品的BOM
3.物料加工数据（工作中心及工作中心的生产能力，工作中心的制造日历，各种提前期，工序和工艺路线，批量政策，零部件加工工时）
4.仓库信息，（仓库分类，现有库存，安全库存，库存上限，下限，4个仓库（产品，半成品，五金库，原材料库））
5.客户订单信息和销售记录
6.预测量和确定策略
7.资源清单（设备）
根据收集好的数据，开始进行编码方案制定。
⑶实习第三，四天
通过老师对编码方案的确认之后，第三天我们就开始着手开始erp的实施。
①首先准备好收集好的数据，确定实施流程，用流程图表示。
②其次是设备资源的输入，需要输入设备所属的工作中心，是否是关键资源，以及设备的利用率和效率。
③工艺路线的输入时建立在物料跟资源设备输入完的前提下，根据收集到的加工数据工作中心及工作中心的生产能力，工作中心的制造日历，各种提前期，工序和工艺路线等加工数据进行工艺路线的输入。
④bom输入建立在工艺路线和物料输入完整的前提下，根据产品结构图进行BOM输入，每一个自制件都需要有一个对应的BOM，一些外购件作为BOM 的叶子节点。另外对于实际并不存在的物料，即虚拟件也有BOM，虚拟件的使用简化了BOM。并在BOM中添加工艺路线。
⑤输入完BOM之后对每一个BOM单进行审核，并对审核完毕的BOM单进行BOM的完整性检查以及地位码的维护。如需要对BOM进行修改，则须先对BOM进行反审核。
⑥仓库，仓位，供应商，客户等一些基础数据资料的输入则相对简单。
⑷实习第五天
主生产计划（MPS）的对象主要是具有独立需求的物料和比较重要（紧张）的物料。主要是用于销售的完成品、部品，占用瓶颈资源的物料或者容易缺货的物料。我们本次计算主要针对的是产品Z4112台钻。
数据准备：BOM完整检验、低位码维护、预计入库单据
MPS的基本概念
首先在物料基础资料里设定Z4112台钻的计划策略为“主生产计划（MPS）”
计划策略为MPS的物料，其需求计算在主生产计划里进行；如果业务流程中不进行主生产计划计算，只运行MRP，则MPS物料也在MRP里进行计算。
计划策略为MRP的物料，其需求计算在物料需求计划里进行。但如果其下级物料为MPS物料，该物料也会在MPS里计算处理。
最小订货批量：每次订货量不能低于此值。
最大订货批量：每次订货量不能大于此值。
批量增量：物料的最小包装单位或最少生产数量。
固定/经济批量：每次订货最佳的批量。
提前期：分运输提前期、生产提前期、采购提前期等。主要包括产品设计、生产准备和设备调整、工艺准备等必须用到的时间。
变动提前期：生产受到需求批量影响的提前期部分，在取数时，表示生产变动提前期批量所需要的总的时间减去固定提前期。变动提前期批量是和变动提前期联合使用的一个参数，
提前期偏置：物料的需求日期与根据提前期计算出来的需求日期的时间差。因有的物料并不需要在一开始就投入，而是等一定的时间才需要。为降低库存，在需要的时候才进行采购或生产。（提前期偏置在BOM里设置。）
MPS计算步骤
预检查
该步骤实现运算前对bom的合法性、完整性及物料的低位码进行检查及维护，从而保证mps/mrp运算结果的正确性。包括：BOM单完整性检查、低位码维护、产生物料的低位码，为进行MPS/MRP计算时进行需求传递做好准备。
获取需求
该步骤提供生产需求，包括产品预测与产品订单。在产品预测中录入产品预测量，输入产品数量，并在产品预测-审核/反审核中对产品预测单进行审核，使预测量传递给mps进行计算。
设计计划展望期
系统设置—>系统设置—>计划管理—>计划展望期维护中设置计划时区为12，每个时区的时间为30。
指定计划方案
该步骤用以选择运算编号、运算方案和设置运算开始、结束日期。
mps运算方案
①在系统设置—>系统设置—>计划管理—>计划方案维护中设置四个MPS方案，从其需求来源的不同进行设计。分为四种:
MPS_001:产品预测;
MPS_002:销售订单;
MPS_003:产品预测+销售订单;
MPS_004:按时区不同选择（需求时区：订单量；计划时区：订单量，预测量的较大者；预测时区：预测量）物料汇总方式中可以选择物料+时间。计算公式可以勾选《/(1-损耗率%)》。
②投放参数中的自制件默认生产类型选择普通订单。委外加工件默认生产类型选择委外加工。
③其他参数勾选：mps计算前维护低位码、运算前进行bom完整性检查、运算完成直接生成目标单据。
结果查看
本步骤可以进行本次计算的详细报告和计算结果的查询。
时间范围的选取是起始日期为当天，截止日期我们小组取一年为期。
MPS遇到的问题
由于在安全库存设置为1后，MPS期初库存会变为 -1 ，与事实不符，我们在修改安全库存为0后，查看安全库存正常，可是在计算mrp时发现，计划订单量却是批量增量的倍数加1，在老师的帮助与小组成员的努力下，我们找出问题原因是mrp的计算方案的其他参数选项卡中的一个复选框-----《只计算物料净需求，不需考虑订货策略及其他批量调整参数》未勾选。
⑸实习第六天
MRP概念
是一种物料管理和生产方式，是ERP系统的重要组件，它建立在MPS的基础上，根据产品的BOM、工艺路线、批量政策和提前期等技术和管理特征，生成原材料、毛坯和外购件的采购作业计划和零部件生产、装配的生产作业计划，从而达到有效的管理和控制企业物料流动的微观计划。
MRP计算
前面mps数据的准备直接提供了mrp所需要的基础数据以及运行条件。
在系统设置—>系统设置—>计划管理—>计划方案维护中新增MRP方案。本次计算需求来源为MPS。
在MRP计算时我们采用MPS的第2个方案（产品预测单）进行。
由于MRP涉及的物料相对比较多。我们小组只例举出两个部件及其该部件用到的相应物料MRP计算。（部件为底座和立柱部装件）。
日期
期初库存
冲销前毛需求
冲销后毛需求
已分配量
冲销前预计入库
冲销后预计入库
净需求
计划订单量
剩余库存
累计投放量
2010-07-16
0
600
600
0
0
0
600
600
0
600
2010-08-18
0
600
600
0
0
0
600
600
0
600
2010-09-16
0
750
750
0
0
0
750
750
0
750
2010-09-29
0
300
300
0
0
0
300
300
0
300
2010-10-18
0
450
450
0
0
0
450
450
0
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2010-11-17
0
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0
0
0
600
600
0
600
2010-12-02
0
450
450
0
0
0
450
450
0
450
合计
3750
3750
注：由于同一层BOM中主轴套筒部装也含有一个六角薄螺母—A级—倒角，所以需求数量为底座所需的2个六角薄螺母—A级—倒角数量加上主轴套筒部装所需的1个六角薄螺母—A级—倒角数量。
⑹实习第六天
粗能力需求计划与能力需求计划
RCCP（粗能力需求计划）:是判定MPS是否可行的工具。（RCCP运算分析如图3—1所示）RCCP的主要指标有差异率、超/欠能力、总能力、总负荷。用到的公式为：
单日可用能力：是由该工作中心的设备和操作工数量决定
总能力=单日可用能力*工作日
总负荷=加工工时+准备工时
超/欠能力=总能力-总负荷；
差异率=（超/欠能力）/总能力
CRP（细能力需求计划）:是对粗能力需求计划的细化深入。CRP的计算过程主要用到4个方面的数据，即：加工订单数据、工艺路线数据、工作中心数据和工作中心日历数据。
由于在资源清单中就已经设置好了设备的能力，所以设备的每天的可用能力在没有修改清单前都是固定不变的。
1、 从图中可以看出金工车间的总能力大于总负荷且差异率为90.88%，这说明MPS可行。但是总能力远大于总负荷，这说明设备或人力存在浪费的现象。这时候我们应该及时调整生产，提高设备和人员的利用率。当总能力小于总负荷时，说明MPS不可行，这时候我们应调整MPS，让总能力大于总负荷。
2、
2、从我们小组实施来看：差异率都是90%以上，我们小组找出的可能原因有以下三种：
1：因为我们收集的工作中心的设备资料比较齐全，所以工作中心的能力与实际中的能力比较的接近。
2：因为我们在整个实施中只涉及到两个产品，而现实中，企业的生产产品是远远不止这些。
3：因为我们收集到的产品的工艺路线资料比较的少，而本需要的产品工艺路线又必须相对齐全。但迫于时间问题我们在设计工艺路线时采取简略设计，与实际生产中得工艺路线相差较大，造成大量设备的浪费，只使用了工作中心的小部分设备，所以造成了差异率过大
3、如果差异率都是很大，要调整差异率使其变小，可以从以下几个方面来进行：
1：将工艺路线中将运行时间增大。此方案是增加总负荷。解决那种由于工艺路线收集不完整，造成总负荷较小的。
2：将资源清单中设备每天工作时间修改为1-2小时，结果减小部分（资源清单部分），此方案是考虑录入过程中设备的录入是整个厂的设备，可是在计算中只计算一种产品，且因为其工艺路线收集过少，在运算过程中若为原来的8小时，则其能力将会较大。
3：将批量缩小，结果缩小（工艺路线部分）此方案是因为工艺路线上一次的批量过大，则其能力也会被放大，这时候就调整其批量，将能力缩小。
这样整体结果就比较接近0。没有超能力也没有欠能力。
心得体会
1、实践的指导意义
实操和看书做练习是有根本上的区别的，在机房进行实操练习时才发现在书本上看到知识真正用到实践中去有是一个需要克服的地方，也就是说在书本上学到并不能代表在实践中就会应用。我想，在以后的学习中，应该多去实践书本上的知识，也应该要做到。
2、团结合作是根本
一个人撑不起一片天，一个好的ERP系统的实施需要一个默契配合的团体。
合作永远是不变的话题，任何一个人需要履行好他的职务就必须需要他人的配合，同样自己的配合会给别人带来方便。在实验当中，我们每个人都参与到了其中，都会提出自己的看法和意见，共同讨论。每一项决策的制定都是大家的心血，即使决策失误，大家也没有抱怨失望，相反会继续投入到后续工作当中。可以这样说，因为我们的团结，才使我们度过了一个又一个的难关。
3、个人职责需尽能
首先，作为一个实施成员，我必须承认工作的重要性。因为每一项决策的制定都需要我们的信息与记录。这项工作需要很大的责任心和细心。按部就班是主要的工作形式，不能随性而为。因为哪怕一个小小的失误就会导致小组数据的错误。就拿其中一次来说，知道BOM完整性的检验发现错误很多很多，结果主要原因是其中的自制件没有全部编写BOM，导致无法成功验证完整性。只要能参与决策，就要人尽其能，发挥自己的最大作用，去协助小组完成项目任务。
4、实验前做好充分准备
在上机之前没有做充分的准备，导致了在上机是出现了许多的新问题的出现和基础知识不过关的现象，我想，在制定小组任务计划的时候也是因为没有对今后任务有一个很清晰的认识，导致小组计划一改再改，重复工作现象屡见不鲜，这些应该是我们在以后的学习中应该也必须改正的地方。
5、数据的关键性
在ERP领域流传着这样一句话：“三分技术、七分管理、十二分数据”，足见大家对基础数据认识之深刻。但没有实施过 ERP 的人很难理解，基础数据并不仅仅是一个规范的问题，而是与企业的组织机构、生产经营模式、管理的细度等有很大的关系。基础数据准备统计工作是一项综合性、长期性的工作，必须有全局的考虑，只有建立持续改进和维护的体制，才能建立有效的基础数据体系。另外，除了以上提到的“系统基础数据”（如编码、BOM、工艺路线、各种定额等）外，与具体业务紧密相关的应用系统也存在“业务基础数据”的准备工作，如库存管理中的出入库类型、销售管理中的协议、订单类型、客户档案和资信、采购管理中的供应商档案和供货比例、财务管理中的科目体系等，都是互相关联、互相影响的，看似一个部门的事情，实为全局的信息。
6、实施ERP的风险
可以说ERP是一种需要重投入才能成功及产生效益的管理工具，这种投入主要包括资金、人员和时间，没有尽情的投入，ERP是不可能实施成功的。在资金方面；包括电脑软件及硬件的投资。在人员方面；必须有一个核心的机构在推行这工作，并视为企业日常工作的一个重要部份。新旧管理系统的整合方面；决策者必须清楚认识ERP的真正作用。成功实施ERP的关键在于企业的总体素质，更直接的是取决于决策者坚定不移的意志和决心。因为ERP项目不可能在很短的时间内产生明显的效益，在各种抱怨、反对、抵触等压力下决策者的支持态度很可能会从实质性的支持改变为形式上的支持，造成实施进度停滞不前，甚至最终取消项目。很多企业在ERP的实施初期都很顺利，可到了数据初始化阶段、系统并行阶段就出问题，特别是并行阶段，在这阶段对于业务人员来说工作量会成倍增加，而业务人员的重点仍是放在旧的运作方式上，新系统只是试用，对数据跟进往往不主动，结果造成越并行越乱，最后是对ERP系统失去信心。在这时候领导必须坚持先上再说的原则，强迫切换才行。实施完毕后，决策者还必须时常关心ERP的应用情况，并支持ERP的考核部门做好监督、改进工作，使ERP的工作可以持之以恒
7、企业是应用ERP的主体
大量的研究与实践充分表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施，更取决于企业自身主体意识。企业是应用ERP的主体。企业应用ERP首先要提高思想认识，转变思想观念，增强自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，发挥主体作用，确保ERP项目的成功。
在新经济时代，知识已经成为企业创新和提高企业生存与发展能力的主要资源。而人作为企业和知识的主人，其掌握和运用知识的能力也直接决定着企业的创新、生存与发展能力，最终决定着企业能否可持续发展。因此，企业应用ERP一定要通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员，特别是企业主要领导接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。
努力提高企业全员知识水平，充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，积极营造人与企业一起成长，共同发展的良好环境。这是现代企业管理的新理论，也是企业生存与发展之本。因此，企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用ERP与制定企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机的结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来，并能为ERP应用，乃至企业的生存与发展尽职尽责。
在ERP应用过程中，我们应该提倡、注重和坚持“一把手”领导下的分工负责制，按照企业制定的经营发展战略、年度工作计划和ERP应用目标，充分发挥企业副职、中层主管和相关部门的主动性、创造性和积极性，大家各司其职，有职有权，努力工作，遇有重大问题再请示“一把手”或董事会研究解决。这种工作方式合乎客观规律，效果也会更好些。更重要的是，应用中要加强管理，要靠管理机制、规章制度和加大机制、制度的执行力度，从根本上确保应用工作的顺利进行。也就是说通过法治，而不是人治来抓好ERP应用及企业各项工作，这是企业生存与发展的根本大计，也是现代企业管理的主要特征之一。
8、领导的大力支持
最后，要感谢我们的老师和他的助手，一直在我们左右辅助我们把实践进行下去。老师在本次实验中的身份是企业的主管，负责提供我们所需要的文件材料，也正是有了企业主管的支持，才可以是ERP的实施可以继续下去，这也是ERP能成功的主要条件之一。我们都从中学到了很多课本上学不到的东西，感谢这次机会让我们知道了自己的不足，让我们看到了简化了的现实，我们都想再来一次。
结束语：
虽然我们都是第一次真正接触ERP的实施，有很多地方都没能做的很好。但是我们都尽了自己最大的努力，这样结果究竟会怎样已经不再重要。在这次实验当中，我第一次学到了ERP知识，第一次掌握了一些ERP软件使用技巧，同时加强了同学之间的沟通与理解能力，让我们体验到了团队协作的快乐。我开始认识到管理其实是一门科学，而发展一个企业则需要站在战略的高度，为企业的发展寻求方向；又要站在企业实际运营的角度，协调好企业运营过程中部门方方面面的关系，最终使企业的经营获利最大化。