win7屏幕亮度调节失灵:传化集团六级经理人培训体系的构建

传化集团创办于1986年，经过二十余年的稳健发展，现已发展成为以化工、物流、科技城、农业、投资五大产业领域为核心，资本运营与实业经营互动发展的大型多元化企业集团。

集团现拥有2家上市公司、5家国家级高新技术企业、2家省级高新技术企业，并拥有2家国家级技术中心、2家省级技术中心，以及国家级博士后科研工作站。

2009年面对全球金融危机，传化集团逆风飞扬，实现工业与服务业总收入114.9亿元、利润7.7亿元，位列“中国企业500强”第379位、“中国民营企业500强”第64位、“中国品牌500强”第91位、“中国大企业集团竞争力500强”第10位。先后荣获“全国‘五一’劳动奖章”、“全国模范职工之家”、“全国模范劳动关系和谐企业”等荣誉称号。

面对传化事业新一轮快速健康发展的形势和要求，面对传化集团“十二五”战略规划的宏伟目标和事业蓝图，传化集团面临着人力资源队伍建设以及能力建设上的瓶颈制约。如何有效解决目前制约我们发展的瓶颈因素，以最快的速度将产业做强、做大，如何将传化事业与品牌推向世界，这就需要我们不断深入推进传化队伍的专业化和职业化建设，而干部队伍作为传化队伍向前发展的领头羊，作为企业发展的中坚力量，其重要程度更加明显。

传化要打造一支“高职业素养、高专业技能、高工作绩效”的干部队伍，需要全面加强对干部的培训工作。

在干部培训体系的建设上，传化首先从干部胜任能力的分析入手，一方面了解现有干部的能力现状与短板，同时分层分类对干部的胜任能力提出了要求；另一方面结合胜任能力，建立起从选拔、培训、考核到任用“四位一体”的培养模式，搭建起六级经理人培训体系，促使经理人的培训与开发形成体系化，达到把出色的大学生培养成CEO的目标，为传化在非相关多元化领域的发展打下更为坚实的人才基础。

（图：从大学生到CEO的培养路径图）

第一级： 应届大学生培训体系――打造未来管理者的“蓄水池”

（图：应届大学生培训体系）

民营企业在快速扩张发展期间，往往面临储备人才极度缺乏的困境。面对困境，一些民营企业采用引入“空降兵”的策略，引进大量外部职业经理人充实到各个岗位上，最后却发现“空降兵”与企业的融合难度很大，短时间离职率相当高，这一策略反而对企业的管理造成了不良的影响。

鉴于此，传化自1995年起开始进行校园招聘，并自主培养应届大学生，近年每年均有上百名应届大学生进入传化。为了帮助大学生尽快适应社会和企业，成为专业化和职业化的企业员工，传化建立了全方位、立体化的应届大学生培训体系，其中包括以下步骤：

1、启航学院：通过15天全封闭军训、文化集训、基层锻炼三个环节，让应届大学生深刻理解企业对于职业化的要求，从而顺利完成从学生到职业人的转型；

2、职业化培训：通过职业工具的培训，使应届大学生掌握职场人士工作中必备的方法工具（如时间管理、沟通管理、职场礼仪等）；

3、高管交流：定期组织应届大学生与集团高层交流，以养成良好的职业心态；

4、党团锻炼：可以让应届大学生参与并组织党团活动，锻炼其组织协调能力；

5、综合评价：定期的360度综合评价，可以帮助应届生了解公司、上级、同事、相关部门对自己工作业绩和能力、态度的评价，掌握良好的工作方式方法，树立明确的职业发展目标；

6、项目轮岗：传化还有针对性的安排应届大学生在不同子公司、项目上进行轮岗锻炼，来帮助应届大学生更全面的了解传化业务和运营，同时在轮岗过程中培养应届大学生的适应能力、学习能力、人际交往能力等各种综合素质，掌握项目管理技能。

通过以上步骤的培养，传化历届大学生中已有不少人脱颖而出，成为公司的中坚力量，在传化未来事业发展中担当重任。

第二级：骨干培训体系――启动管理者的“黄埔军校”

（图：骨干学习班培训体系）

    当应届大学生在传化工作满3年，一些优秀的应届大学生己经成长为部门的业务骨干，开始担任主管、经理助理等职，逐渐进入中层干部的“预备役”。在这些业务骨干成长为真正的中层经理之前，对其实施专项的管理进阶训练，有助于为企业的高速发展期做好人才的战略储备，同时防止未受过专业管理训练的人员晋升到经理岗位后，出现无法胜任的情况。

鉴于此，传化集团每两年都要从全集团范围的主管队伍中选拔一批具备较高管理潜质的骨干组成骨干学习班，进行为期两年的培训，培训结束后再从中选拔更优秀者任命为中层干部。

    培训按照骨干能力模型分为管理培训、职业培训、专业培训三大子培训计划。

1、管理培训

    经理人最重要的四项管理工作是管人、理财、定目标、排计划，管理基本功的训练应该从骨干就开始。来自各个业务系统的骨干，虽然工作领域不一、教育背景不一、知识结构不一，但都应该从理论高度系统地学习管理学课程，达到系统掌握管理学基本理论、方法、工具，形成统一的管理语言与管理风格的目的。因而所有骨干都将系统学习《管理学》的六个模块：管理认知、计划目标管理、管理沟通、人力资源管理、领导与激励、项目管理，在学习结束还将进行严格的考核。

2、职业培训

    经理人的职业化体现在认同企业文化、具备职业心态、掌握职业工具三个方面。首先从内部讲师库中挑选集团高管，分别讲授《传化骨干的职业化修炼》与《传化骨干的职业道德操守》系列课程，从企业文化和价值观角度对骨干进行思想认识的统一。其次引入外部职业工具课程，包括系统思维、团队建设、有效沟通、演讲与表达等训课程，加强经理人职业化工具的应用能力。最后还开设了“成长沙龙”系列培养课程，采用读书、行路、对话三个模块加强对骨干职业心态的锻炼和职业视野的开拓。

3、专业培训

    只有专业，才谈得上职业，职业经理人的基础必然是专业经理人，业务能力是所有经理人进行管理活动的根本。传化对骨干业务能力培养由“给压力挑担子”工程、经营意识培养计划、轮岗兼职计划三部分组成。通过在工作中学习的OJT式培养系统提升骨干的专业能力。

    为期2年的培养结束后，将对所有骨干进行结业鉴定，通过自我评价、系统评价与企业评价等三种方法对骨干的学习情况、性格爱好、知识与技能、情商、职业锚、价值观、工作态度、与组织匹配度、特殊技能等多个维度进行综合鉴定，开具《职业发展建议书》，最终供集团各级组织和高管在人事决策中参考。传化《组织与干部管理办法》中明确规定，优先从骨干学习班中选拔干部，截至2010年，传化共开办三期骨干培训班，共选拔招收176名学员，目前己有68人被提拔为中层干部，平均每3名学员中就有1人成为中层干部，可以说，骨干学习班真正成为了传化集团的“黄埔军校”。

第三级：新干部培训体系――跨越管理者转型的陷阱

（图表：新干部培训六步法）

当骨干学习班中的优秀骨干被提拔为中层干部时，这些从明星员工、业务骨干身份提升到经理人职位的新干部，对管理角色和技能还相对陌生，在团队和业务管理上还处于“无照驾驶”阶段，因此传化每年会把新任命的干部组成培训班进行为一期1年的系统培训。

    培训主要围绕管理者五大通用管理能力模型和四大传化经理职业角色定位入手，即“管理文化能力、管理自我能力、管理员工能力、管理团队能力和管理业务能力”等五大能力和“文化的传播者、战略的执行者、组织的管理者、工作的辅导者”等四大角色，通过“自己读、网上学、高层讲、大家论、主管带、年终评”等新干部培养六步法（见图表3）进行统一培养，辅导这些新干部掌握和运用管理的“道法术器”，指导其进行有效的管理实践，促使新干部快速实现角色转型，发现管理盲点、解决胜任困惑，提升管理能力。

1、自己读

    传化强调经理人要做到自主学习为主，组织学习为辅，因此每名新干部都将得到集团总裁亲自赠送的德鲁克《卓有成效的管理者》一书，并会在一定的时间内从中学习计划目标管理、时间管理、管理沟通、人员选拔与配置等基本管理理念和技能，同时结合自己的实际工作撰写读书心得，提交高管进行批阅。而高管则会根据自己多年来的管理心得向这些新干部一一做出批复和反馈，以帮助他们更深层次的理解管理理念。

2、网上学

    网上学习是自主学习的重要方式，新干部们还将在传化网上大学上自学《经理人的十项修炼》课程，该课程共包含十项内容：角色认知能力、时间管理能力、沟通能力、目标管理能力、激励能力、绩效评估能力、领导能力、教练技能、授权、团队发展，并在线完成测试，以便让在业务系统中成长起来的新干部更加系统的了解管理的各个模块和在企业中的实际运用。

3、高层讲

    传化集团董事长、总裁、副总裁等5名高管每年定期向新干部讲授《传化之道》系列课程，包括《传化文化》、《传化发展与管控》、《业务经理的人力资源角色》、《非财务经理的财务管理》、《团队建设与领导艺术》等内容。这些高管将自己多年积淀下来的经营管理经验以标准化课程的形式向学员们传授，以便让初上管理岗位的新干部能够快速学习高管的管理视角和经验，加深对传化经营管理的认识和理解。

4、大家论

    每到年中，所有新干部将按职种划分成多个小组，从部门团队和业务管理者的角色，对自己担任新干部以来的工作情况、管理中遇到问题，以及今后的工作思路与改进方向进行简单的述职，集团董事会高管和外部专家将作为评委进行现场的点评辅导和书面的改进意见反馈。

5、主管带

    传化要求所有新干部的上级主管都参与到新干部培养项目中来，做到层层输出培训和辅导下属。在新干部培养期间，这些主管被要求每月定期对新干部进行绩效辅导，评阅新干部的培训作业并做出反馈，监督与评估新干部训后的改进与行动计划，努力为新干部创造学以致用的环境。与此同时，对下属经理的培训、辅导和保留永远是传化考核高级经理人最重要的一项指标。

6、系统评

根据“选培考用”四位一体的原则，培训结束时，传化将对当年所有新任命干部进行传播力和胜任力两项评价。

在传播力评价中，传化要求每一位新干部都必须能站在大集团的高度，深入了解传化文化、品牌、战略和事业发展，要能够做到在认识上准确理解、在传播上说得清楚、在行动上执行到位，传化不允许任何一名干部在对外传播时有“讲不清楚自己企业”的情况发生，因此每年都会采用情景模拟的形式对新干部进行传播力评价。

在胜任力评价中，传化以新干部能力模型为标尺，采用360度评价和民主评议的方式对所有新干部进行评价，并结合该名新干部的全年业绩综合考虑其职业发展，一部分新干部成功通过这两项“大考”，将走上更大的管理舞台；同时也有一部分新干部被证明更加适合向专业通道发展，在这个时候也会卸掉“干部”名号的重担，专心的去从事专业工作。

第四级：专业经理培训体系――让内行领导内行

    传化认为，专业化是职业化是基础，一个精通专业的管理者，在管理工作中沟通成本将会更低，也更容易得到下属的认可，从而更有可能培养出一个专业的团队。因而这一层次培训主要是加强干部的专业管理能力训练，目的是将干部培养成为其所在领域的行家。

    鉴于此，传化以年度为单位，提出“每年打造一支专业化干部队伍”的目标。例如：传化将2010年命名为“营销干部建设年”，提出在2010年度重抓营销干部的专业能力培养，培养并打造出一支“善带团队、精通业务、追求卓越”的营销干部队伍，并为此投入了一百万元的培训预算，同时通过以下三大举措推进培训：

1、建立胜任力模型

通过战略演绎、标杆研究、调研访谈的步骤，传化首先建立了营销干部的胜任力模型，模型对一个卓越的营销干部的能力标准和行为表现都做出了具体的描述，胜任力模型的建立让所有营销干部都明确了自己能力建设的方向；

2、 开展基于胜任力的培训

    根据胜任力模型的指引，传化设计了一整套立体化的培训计划，分别从“管理自我、管理团队、管理形象、管理战略、管理计划、管理渠道、管理客户、管理品牌、管理利润、管理风险”十个角度对营销干部进行培训。培训为期一年，每个月营销干部都会从全国各地赶回集团总部，集中2－3天进行封闭式学习，从而向“善带团队、精通业务、追求卓越”的优秀营销干部进军。

第五级：中高级干部培训――打造职业化的经理人队伍

    当普通干部走上更重要的管理岗位，成为具有一定经营决策权，指导着一个系统运转的高层干部时，眼界、战略思维能力、工商管理知识的系统性均成为制约这些高层干部管理水平的重要因素。为了打造一支懂得现代化企业经营管理理念、掌握科学管理工具、具备全球化视野的高层干部队伍，传化每年均投入近百万元开设针对中高级干部的工商管理研修班，研修班学员将在一年的时间里系统学习战略运营、人力资源、营销管理、财务管理等EMBA课程内容，从而成为具备系统工商管理知识结构的高职业素养、高专业技能的职业经理人。

第六级：决策层外派培训体系――百战归来再读书

    决策层培训主要面向集团与下属公司的董事会成员。传化认为，作为运筹帷幄、把控全局的高决策层干部，在做出重要决策时仅仅依靠专业技能和过往的经验是不够的，相比之下更需要充分的信息量、更具前瞻性的视野和战略思维能力。

    为了帮助这些决策层干部强化战略思维能力、拓展全球化的视野、扩充精英人脉，传化集团制定并发布了《集团高层管理者外派学习管理办法》，办法中规定每年都要根据学员特点和培养要求，选派多名的决策层干部至国内知名高校的商学院进行EMBA、MBA和EDP项目的学习。

    仅2009年和2010年两年间，传化就外派了26名决策层干部至清华大学、复旦大学、浙江大学等商学院学习，这些学成归来的干部，都会将全球最新的信息、理念、思维和工具带至自己所在的公司，推动整个公司不断发展进步。

传化致力于打通从一名刚入职的大学生成长为把控全局的高层管理者的发展通道。集团组织与人才发展部总经理钱之杨、上市公司传化股份副总裁吴严明、上市公司新安化工副总裁周家海、传化涂料总经理李彦海、传化科技城战略管理总监黎恒等等，还有更多个在传化集团关键岗位上的与传化共同成就事业的优秀经理人，在数年之前都是踩着校园招聘的步点走进传化的应届大学生，在他们的职业生涯发展历程中，传化集团六级经理人培训体系所产生的强大推动力，帮助传化、也帮助他们自己实现了从大学生到CEO的培养目标。

传化早在1995年就提出了广义的“社会责任”理念，认为员工培养不仅是企业实现战略目标的重要手段，也是企业承担社会责任，做好企业公民角色的重要方式。如同1995年就开始的校园招聘一样，对员工培养的探索和实践伴随了传化20余年的发展历程。

2010年8月，在传化创业发展接近24年的这个日子，国家副主席习近平同志对传化长期致力于构建和谐的劳动关系、关注员工的培养和成长的做法做出重要批示，批示中要求有关部门组织力量对传化的先进做法进行调研：

2010年9月，中央政策研究室常务副主任何毅亭带队赴传化调研；

2010年10月，中央政治局委员、组织部部长李源潮带队赴传化调研；

2010年11月，中央政治局委员、全国总工会主席王兆国，副主席王玉普、倪建民带队赴传化调研；在此期间，几位领导均听取了传化关于员工学习发展等方面的专题汇报。

同期，央视《焦点访谈》、全总《工人日报》等多家国内主流媒体进驻传化，对传化的和谐劳关系建设、在员工培养发展方面的举措开展轮番报道，并拍摄了传化员工培训场景，将在全国范围内陆续刊登和播出。中央领导的充分肯定和鼓励，让传化对自己的员工培养模式更加充满信心。传化历经24年风雨兼程的发展历程，集团董事长徐冠巨感叹到：“传化从零起步，有了人，才有了今天”。因而传化将继续把人才培养作为培育企业核心竞争力的第一纲领，实现组织与员工的协同发展。