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山西潞安集团王庄煤矿落实科学发展观，走新型工业化之路
近年来，山西潞安矿业(集团)公司王庄煤矿紧紧抓住煤炭市场形势恢复性好转的机遇，以“更高、更大、更强、更富、更美”为导向，坚持科学的发展观，积极调整产业结构，大力推进管理创新、技术创新、机制创新，走新型工业化之路，各项经济技术指标大幅度提升，各项工作整体推进、全面发展，创造了建矿历史最好水平和全国同类矿井领先水平。
确立“五更”战略
王庄煤矿建成投产于1966年12月，现有职工6600余人，经过两次改扩建，2003年实际生产能力达到600万吨以上，是特级高产高效现代化矿井，先后通过了质量、环境和职业安全健康体系认证。主导产品14级混煤和11级洗精块属优质动力煤，为“全国质量稳定合格产品”、“全国质量信得过产品”、“山西省优质产品”，其中14级混煤被认定为“山西标志性名牌产品”。
2001年，随着煤炭市场持续好转，煤炭企业重组、扩张和大集团建设如火如荼，潞安矿业(集团)公司顺应形势，全方位启动了战略研究，确立了“中国潞安”大集团发展战略的基本构架。
王庄煤矿审时度势，着手制定了2001——2005年的发展战略，新的发展战略以“更高(单产单进水平更高，集约化程度更高，职工收入水平更高)、更大(矿井生产规模更大，多种经营规模更大，产品市场份额更大)、更强(核心竞争力更强，科技创新能力更强，可持续发展能力更强)、更富(综合经济实力更雄厚，职工生活更富裕，企业文化更丰富)、更美(矿区生态环境更美，人文环境更美，井下作业环境更美。)”为价值取向，以“科技王庄、人文王庄、绿色王庄、网络王庄、富裕王庄、文明王庄”为目标定位，以建设“大而强、富而美、集约高效、安全文明、新型工业化王庄煤矿”为实质内容，配套规划了集约高效战略、信息化战略、多经集团战略、强势文化战略等一系列子战略，在全矿掀起了又一轮改革发展、创新超越的冲击波。从2001年至今，“五更”战略规划经过三年多的实施，产生了巨大的效益，矿井经营质效整体提升到了一个新水平。

绿色王庄，小康社区
（摄影：柳军 李源）
三条发展之路
在科学发展观的指导下，王庄煤矿走出了三条独具特色的发展道路。
走出了一条以集约高效生产为主线，调整结构、技术创新、挖潜改造、降低成本、扩大规模、靠提高效率提高效益的内涵式发展之路。
近几年来，王庄煤矿牢牢把握开拓部署、采区调整和生产衔接这一矿井生命线，加快了集约高效战略实施步伐，三年走了“三大步”，建成了“三支高效队伍”，形成了“一高一补”集约高效生产格局。
2001年，组织综采二队使用全套国产设备创造了年产原煤321.2188万吨的全省高纪录和全国领先水平，组织综掘二队在煤巷大断面全锚支护的条件下，创造了年实际进尺7018米、折合进尺10231.81米的全省高纪录和全国领先水平。
2002年，综采二队又一次创造了年产原煤400.1669万吨的全省高纪录和全国领先水平，综掘二队创造了年实际进尺8018米、年折合进尺12507米的全省高纪录和全国领先水平，全面形成了一个队高产、一个队补产的“一高一补”集约高效生产格局，实现了采区集中、时间集中、人员集中的目标，被潞安集团董事长任润厚誉为“潞安高产高效历史上的里程碑”。
2003年，王庄煤矿又制定实施了新的集约高效“三步走”战略，当年矿井总产量首次突破600万吨，实际达到605万吨，综采二队年单产达到463万吨，月产达到56吨，日产达到2.55万吨，全员工效首次达到15.687吨/工，继续保持了全省井工同类型矿井高纪录和全国领先水平。
今年以来，王庄煤矿乘势而上，深入推进集约高效战略，继续保持了强劲的发展势头。1-6月份，生产原煤328万吨，调整综采一队和综掘一队为新的高产高效队伍，其中，综采一队生产实际生产原煤264.5万吨，综掘一队实际进尺达5776米，预计矿井全年产量将达到630万吨，综采一队年单产将突破500万吨大关，综掘一队年单进将突破1万米大关，从而形成拥有两支年单产能力达500万吨，两支年单进能力达1万米以上的高产高效队伍。
走出了一条以实力强矿为主线，机制转变、管理创新、后勤分离、文化领先，靠改革促发展，向管理要效益的新路子。
1、引入市场机制，创新管理，严细考核，奖惩兑现，全面提高经营质效
从2001年开始，王庄煤矿围绕市场化机制，在横向构建“三个中心”的同时，纵向构建了“三个中心”，推行了“三量承包”。对一线有量可计的生产单位，实行了计量单元承包；对二线及地面生产辅助单位实行了量化评估承包；对三线纯管理职能的机关科室，实行了总量控制承包。各单位由过去的服务协作关系变成了内部贸易关系、有偿劳务经济往来关系。今年以来，该矿改变以往的承包经营模式，实行完全市场化的“订单式”运作，“买卖式”经营，变以往的上下承包关系为各个市场主体之间的订单式、契约化关系。实行“三买”，即对生产单位买产量进尺、对辅助单位买服务、对机关科室买工作量，大力推行现金流量预算管理和资金使用会审制，进一步完善了内部市场化运营机制。
在管理创新方面，2001年，王庄煤矿在创立和推行“五步O型管理法”的基础上，推出了“螺旋递进管理法”，每个管理循环完成之后，都要上升一个“螺距”，提高一个层面； 2002年，该矿又引入数理空间概念，推行了“三维系统管理法”，使全矿的管理工作渗透到了各个角落，管到了事事和人人；为进一步升华管理机制，2003年，该矿将各中心确立为一线市场、各专业组确立为二级市场、各队组确立为三级市场，实行了矿对各中心、各中心对各专业组、各专业组对各队组分级承包，完善了价格调控、资金调控、指标调控三个调控机制，形成了全方位、深层次、立体化的市场贸易关系。同时，将“螺旋递进管理法”和“三维立体管理法”以及“五步O型管理法”升华为“模糊管理法”，逐步形成了“人人被考核、处处有规范、事事有标准、时时在运行”的格局。
2001——2003年，该矿累计完成销售收入20.98亿元，累计实现利润5.78亿元，今年1至6月份，完成销售收入5.1亿元，实现利润1.53亿元，预计全年将完成销售收入10亿元以上，实现利润将达到3亿元。
2、全面实施“分账、分开、分离”后勤分离战略，构建物业化管理、市场化运作、实体化经营的后勤运营新机制
第一步，分账。2001年4月在矿财务设立了会计服务中心，专门代理记账业务，矿对后勤各个部门进行转账结算，后勤与主业实现了分账管理。
第二步，分开。2001年8月成立了后勤中心，将地面21个单位全部划归后勤中心管理和核算，后勤中心下设财务部，建立了独立的账务，与矿上的业务通过财务转账进行核算，后勤与主业之间形成了全新的买卖关系，实现了“分开”，剥离非经营性资产15172万元。
第三步，分离。一是对后勤系统实行了虚拟全成本运营，把各种消耗、创收、工资全部捆到一块，视为单元成本承包给后勤中心；二是制定了后勤与主业以及后勤各部门之间的结算单价，形成了内部价格交易体系；三是规范了服务程序，制定了后勤服务交易结算办法，形成了内部市场化运营格局。
3、全面推进“三项制度”改革，充分盘活人力资源
在人事制度改革方面。严格执行“赛马”和“相马”相结合的机制，完善了领导干部的培养和选拔程序。试点推行了干部公开竞聘制，选聘了喷粉煤厂厂长、各居民小区区长、电视台播音员、办公室文秘人员等。同时，推行了科队干部交流换岗制、业务科室干部挂职锻炼制、干部实绩量化考核制和末位淘汰制，真正形成了干部能上能下的用人机制。
在劳动用工制度改革方面。本着“增人不增工资，减人不减工资”的原则，放开了科队用人自主权，各单位既可以在全矿范围内自主选拔或引进所需的工种人员，也可以将不需要的人员报送劳资或人事部门，从制度上激励各单位减人提效，增加工资收入；同时，合理确定各单位的定员编制，对各单位人员结构进行了合理调整，对于调整下来的人员，通过开发多种经营新项目进行了安置。
在分配制度改革方面。一方面，确立了“两放一加强”的基本原则，即放开基层科队工资分配权、放开基层科队用人自主权、矿上加强宏观管理，只对各单位进行工资总额承包，在总额承包工资不变的前提下，各单位根据各自的实际情况，制定自己的工资分配方案；另一方面，本着“按效分配，效率优先，机制变活，职工受益”的原则，在全矿各系统推行了岗位工资制，真正做到了在什么岗、挣什么钱；今年以来，该矿又推行了风险抵押制度。
4、坚持文化领先，把依法治矿、以德治矿和以人为本相结合，努力打造独具特色的企业文化
王庄煤矿以弘扬“中国潞安”新文化、开展6S行为文化建设为龙头，逐步建立并形成了先进的理念文化、制度文化、行为文化、物质文化、形象文化为一体的大文化体系。
建立催人奋进的理念文化。对“博采众长、开拓创新”的企业精神进行了丰富和发展，提炼出了具有时代意义和企业特征的“三个一流、八大追求”企业价值新取向，即以一流的精神、做一流的工作、创一流的业绩，努力实现安全最佳、煤质最精、管理最优、消耗最低、科技最新、改革最先、效率最高、效益最大，形成了“铁纪律、严管理、高效率”的企业“黄金法则”，以及“全公司争第一、全省争先进、全国争一流、全球争一席”的创优争先理念和追求更高、更大、更强、更富、更美的“五更”目标和建设“大而强、富而美、集约高效、安全文明新型工业化王庄煤矿”的企业愿景。
建立起以人为本的制度文化。先后制定完善了《金字塔安全系统管理法》、《行政处罚条例》、《精神文明建设奖惩条例》、《安全生产奖惩条例》、《技术奖罚条例及评审标准》、《干部实绩量化考核办法》、《党员管理考核办法》等一系列规章制度，有效地规范了干部职工的思想和行为。
建立起丰富多彩的物质文化。举办了盛况空前的“王庄杯”中国名家书画展，组建起了矿山威风锣鼓队、军乐队等各种业余文化团体，制作了具有企业标识的手提袋、画册、信封、扑克牌等宣传纪念品，被誉为具有“王庄特色的文化快餐”，并先后邀请俄罗斯远东歌舞团、中央民族乐团、中国铁路文工团、中国煤矿文工团等文艺团体来矿演出，为广大职工献上一道道精美的“文化大餐”，形成了依托文化交流、开展经济合作的物质文化。
走出了一条以集团化经营为主线，调整重组、虚拟联合、项目开发、低成本扩张，发展煤、延伸煤、超越煤的多种经营发展之路。
进入2001年以来，王庄煤矿在按照”产业结构一条龙、产品结构一条链“的总体思路，顺利实现了”一年规范管理，二年调整重组，三年整体扭亏“的”三年三步走“多种经营发展战略的基础上，提出了”产业化开发、集团化发展、规模化经营、股份制运作“的发展思路。
通过”调整结构，资产重组“的方式，将原华亿、华洋两公司重新组建为华亿实业有限责任公司，成立了董事会、经理层，建立起了总分公司和母子公司并存的规范法人治理结构。
投资上马了年产52万吨焦炭的世纪焦化项目。该项目是建矿以来投资最大的多种经营项目之一，随着该项目的全面建成投产，多种经营规模将达到5亿元以上。今年4月11日，一期工程正式投产，投产仅两个多月，销售收入达到2000万元以上，同时二期工程已全面展开，预计年底可完工投产。
采用”资本运营，低成本扩张“的手段，2002年控股经营了沁源县致远煤矿和长治郊区西白兔煤矿。2003年，用250万元买断经营了长治县化肥厂，并将其改制为独资经营的世纪化工有限公司，并抓住有利时机进行了第一期技改扩建，引进了液氨生产线，为全面实施二期技改扩建、早日建成亿元级项目奠定了坚实基础。
按照”脱壳经营、虚拟联合“的思路，将机修厂、更新厂、绿化队、游乐园、油库等单位划为归多经公司经营，扩大了多经规模，减轻了主业负担。
按照”项目开发、增强后劲“的思路，开发上马了新项目，新建投运了华亿公司喷粉煤厂，延伸了煤炭产品链，开发了新的煤炭品种；在长治市区开发了“世纪春天”房地产项目，占地200余亩，住户达600余户，今年投运后，加上物业管理功能，可以安排就业300余人，既为全矿职工改善了居住环境，又为职工开辟了新的就业渠道。
依靠技改，规模扩张，投资对华亿公司的制动器厂、铸造厂、橡胶厂进行了技改扩建，经营规模均达到了千万元以上。
本着”开发一批、储备一批、调研一批“的思路，先后调研储备了老顶山、老爷山生态旅游项目、50万吨生铁技改项目、90万吨喷粉煤项目和60万吨焦化项目等，为做大做强多种经营蓄积了充足的发展后劲。
2001年，该矿多种经营销售收入达8275万元，2002年达1.28亿元，2003年达2.41亿元，今年1-6月份达到2.12亿元，呈现出逐年攀升的发展态势。
八大支撑体系
王庄煤矿负责人表示，在新形势下，王庄煤矿将继续坚持和落实科学发展观，以“五更”为战略导向，以实施八大战略为支撑体系，坚定不移地走新型工业化之路。
集约高效战略——重点要走好“三大步”：第一步，2004至2005年现有矿井产量稳定在600万吨，2006至2007年稳定在550至500万吨，全员效率达到20吨/工；第二步，加快王庄二矿——古城井田、鲍镇井田和现有矿井下组煤的开发速度，2007年王庄二矿一期工程建成投产，产量达到500万吨，2010年，现有矿井产量3号煤层产量稳定在450万吨，下组煤产量达到200万吨，两矿经营规模达到1150万吨，全员效率达到25吨/工；第三步，2012年，王庄二矿全面投产，产量达到1500万吨，加上现有矿井产量，经营规模达到2150万吨以上，全员效率达到60吨/工，全面建成国内一流的“一矿两井”高度集约化矿井。
科技创新战略——按照科技“五结合”的原则，逐步建立并形成一个与科研院校紧密合作的、集科研资金、项目管理、小改小革、人才开发为一体的科技管理新机制，努力实现煤炭生产高度集约化、采掘装备重型化、办公高度自动化、信息控制数字化、产品开发系列化、企业信息网络化的“六化”目标。
实力强矿战略——通过资本运营、低成本扩张，使企业的经营领域逐步由现在单纯的煤炭生产向煤炭下游产业、橡胶化工产业、旅游产业、铸造产业、信息产业等各个领域拓展，真正实现经营运作资本化、市场销售网络化、产业结构龙型化的新格局，以不断增强企业的综合发展实力。
人力资源开发战略——按照“控制总量、突出重点、优化结构、科学使用”的开发方针，紧紧抓住引进培养、开发培训、使用考核、总体评价、分配奖惩五个环节，建立人力资源结构与经济结构相协调的动力机制，以及与之相配套的人才激励约束机制和人力资源合理调配机制，加快煤炭主业和多种经营科技人才、经营管理人才、专业人才、营销人才的开发，为企业总体目标和长远发展提供人才和人力资源保障。
品牌创优战略——按照“打造品牌、优势发展”的基本原则，加快现有品牌的开发，确保14级混煤、11级洗精块获得“国家名牌产品”、“国家免检产品”；加快喷吹煤、焦煤、型煤、配焦煤和王庄二矿投产后煤炭新品种的开发，不断增强企业的市场竞争发展实力。
多经集团战略——按照多经发展“产业结构一条龙、产品结构一条链”、“立足煤、延伸煤、超越煤”的发展思路，重点抓好多种经营现有产业结构的调整，积极实施低成本扩张战略，加大对地方煤炭资源的整合力度，初步形成了煤焦化产业群、煤电化产业群、煤化工产业群、橡胶化工产业群、铸造机加工产业群、房产文化旅游产业群等六个产业群，全面实现产业升级、规模扩张和跨越发展的目标，从而形成与主导产业各占半壁河山的目标。
主辅分离战略——按照原国家有关部委下发的“辅业改制、主辅分离”的文件精神和集团公司分四个类别对辅业改制的要求，制定出台并实施改制总体方案，对辅业及后勤系统按照社会化服务、企业化管理的模式进行运作，形成内部物业公司和实业公司并存发展、自主经营、自负盈亏的实体化经营模式，对内实现市场化运作、对外实现社会化经营。
强势文化战略——逐步建立并形成集企业精神文明建设、职业道德建设、文化建设、形象建设、环境建设、社区建设、队伍建设、党风廉政建设为一体的强势文化战略发展格局，建成“国家企业文化建设先进单位”、“国家文明单位”和“国家社区建设先进单位”。