偶看新闻三亚去香港旅游团:重新思考多元化
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/29 02:47:49
重新思考多元化
(2011-09-26 12:05:16)
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多元化还是专业化？这不仅是摆在经营者面前的一道艰难的选择题，也是一道颇有争议的选择题。记得2000年前后，关于多元化和专业化的争议非常大，企业选择多元化，似乎只有一个结果，那就是“找死”，只有坚持不移地走专业化道路才是企业明智的战略选择。
果真如此吗？多元化经营的确是此路不通吗？这些年来，发现越来越多的中国大型企业选择了走多元化的道路，还包括产融相结合的经营模式，而且多元化经营似乎运转的也还不错。尤其在中国经济持续高速发展的背景下，企业的生存环境发生了很大的变化，一方面外部市场存在旺盛的需求和机遇，另外一方面很多企业也面临着转变发展方式或者超常规的跨越式增长的要求，如何转变发展方式，如何实现跨越式发展，如何提高抗风险能力，多元化发展成为了中国企业重新思考的战略选择问题。
讲一个鲜活的案例，联想集团的多元化-专业化-多元化的故事。
联想集团在2001年，就是杨元庆接班以后，在麦肯锡的帮助下，制定了要多元化的发展路线，为什么呢？联想集团当时认为已经占了中国市场27、8%了，再往下走，怎么走？还只做电脑的话可能会受到天花板的限制，所以，一个是要往海外打，一个是要多元化。联想集团当时对往海外打有负担，于是选择多元化。这个多元化多什么程度呢？除了做电脑以外，电脑接近的某些硬件产品、数码产品怎么做。然后系统集成的业务、软件业务也要放在这里边，更大的一块是FM365网，甚至网络服务的内容也放在里边了，全面拉开了一个多元化的路线，但也还算相关，都是IT行业里边的。并且制定了非常清晰的三步走的路线，第一步是当前要保住什么；第二步重点发展的是什么；第三步要培育的是什么，清清楚楚。
在实施多元化战略的三年中，联想的发展并不尽如人意，与预期差距甚大。二○○二财年，联想仅仅完成了一百九十二点七亿港元的销售量，比预定的二百六十亿元人民币的目标差了百分之二十多。二○○三财年情况进一步严重，只完成了二○二点三亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了百分之五。在三年的时间里，联想累计只完成了百分之五十的销售增长，百分之二十六的利润增长。
多元化的失利让联想重新反思，2003年联想开了一个多月的会，做出了一个决定，那就是坚决压缩战线，出售全部的IT服务和IT咨询业务，裁减百分之十的员工。专一只做电脑，然后向海外发展。这意味着联想集团的多元化战略的失败，重新回归到专业化。
2009年以来，整个行业局势出现了新的变化，移动互联网、iPhone、Ipad等产品出现，联想集团又走到一个专业化和多元化选择的当口。2010年1月，联想集团成立了移动互联及数字家庭业务群，正式标志着联想集团从专注PC领域进入移动互联领域，也意味着联想从专业化又走向多元化经营。这一次，联想说我们准备好了。
从联想这个案例中，我们看到了多元化和专业化并不是绝对的，不同的发展阶段，不同的资源情况，会做出不同的选择。那中国企业如何多元化？多元化如何成功？
首先，我们来认识下什么是多元化。一般在谈到多元化时，有以下4种分类：
1、外向扩展型的多元化。一般是指在同一产品线上的产品的外延扩张，比如家电行业的企业生产诸如彩电、冰箱、洗衣机、音响组合、摄相器材等各种家电产品。
2、横向发展型的多元化。指企业并不是以现有产品线而是以自己所拥有的顾客为基准开发新产品或是新市场。比如生产威士忌的企业，为了满足顾客的其它需求也开始生产葡萄酒、啤酒、汽酒等产品。
3、纵向发展型的多元化。一般是指在经济循环的意义上以产品流通的上下过程为界线将企业分类为制造业、流通业等概念下，以流通渠道的先后过程为基础的纵向发展多元化，比如零售业兼营批发，零售业或是批发业设立生产部门等。
4、复合式发展的多元化。是一种相关比较远的多元化。比如日本的索尼公司，既维持原有的生产制造部门，也有新开拓服务部门。还有，美国的花旗银行(City Bank)所在企业集团所展开的全球性多元化就更加典型。
通常，将前3种多元化称为相关多元化，第4种多元化是非相关多元化。在学术界或企业界，似乎有一个共识，那就是相关多元化则是一种相对简单、安全的多元化，也是很多企业多元化战略的路径选择。而非相关多元化是“一条危险的道路”， 风险非常大，成功的几率也较低，似乎非相关多元化成功的典范只有GE。实际上，在美国，杜邦公司的经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业。在日本最有名的所谓“非相关多元化”经营的成功事例就是雅马哈公司。雅马哈公司是日本老牌的乐器制造公司，但是，1954年起，雅马哈开始生产两轮摩托车，之后，又在1970年开始制造家具，1982年开始生产成套系列厨房用具甚至不动产建设，1994年还开始制造低排污轿车。现在，雅马哈集团所经营的业务范围是：乐器、家具、体育用品、摩托车、轿车、半导体、不动产等。
1 、基于机会的多元化，也是投机型多元化。这是出于投机心理的多元化。某些企业家凭借其敏锐的市场洞察和过人胆识，抓住机会，迅速进入一些产业，企图获得巨大财富和发展空间。但抓住机会并不代表能真正创造出价值，进入某一新的领域，没有人才、技术、客户等等关键资源的积累，最终还是以失败收场。
2 、基于资本的多元化，这是投资型多元化。在资本稀缺的时代，企业有足够的资本实力进入资金密集型和规模效益明显的产业，进行占位和整合。如华润啤酒就是一个很好的案例。
3、基于资源的多元化。企业掌握了某些产业的某些重要资源后，围绕资源延伸或拓展到其他相关领域。如：中国电信号码百事通，中国移动的12580。
4、基于能力的多元化。这是理想型模式，就是依靠企业的核心能力向其它产业进军。这种能力在进入的产业中也是起关键作用的，这样的多元化必然成功率大增，而且风险最小，代表企业多元化战略的转型方向。这里的核心能力既包括企业的技术创新能力，也包括经营管理能力，典型的案例就是本田和GE的多元化模式。
随着国内市场的发展和竞争的充分，简单基于机会和资本的多元化模式越来越难了，正逐步向基于资源的和基于能力的多元化模式转变。在一个成功的多元化案例中，机会、资本和资源也不可缺少，但核心能力无疑最重要！
【多元化如何成功】
联想当年多元化战略失败后，联想集团内部专门对此事进行了复盘。对当年的多元化战略的失败主要归结于资源不够。什么资源不够，领导人精力的资源不够。什么叫领导人精力资源不够，这是当时联想集团的一个特点，因为杨元庆带着联想集团，从事业部做起，打仗出身，杨元庆对电脑这个行业感觉极好，无人能比，所以领着他的那些部下往前冲的时候，所有人都对他特别的佩服，因为每每认为做不成的事，他领着就往上冲，他就做成了，所以他也不用什么企划办，就亲自领导，做得就很好。当他把整个公司接下来以后，他不但是事业部的总经理，他是整个公司的CEO的时候，一方面做了大量的事务性工作，因为得跟政府，跟媒体等方方面面打交道，分了一些心思。第二、多元化以后，你是电脑行家，但还是FM365的行家吗？还是赢时通这种做证券的行业专家吗，肯定都未必是。同时又没有，他也不习惯用企划办的方式去工作，所有重大的事情还是要通过他做决定，结果他必然把精力放在那些是难点确实未必是重点的事情上，这一放不要紧，主业受到了严重冲击。记得当时联想的大客户买了电脑以后，出了毛病，没人管，没有人能作主了，整个就大乱。
时隔多年，联想集团又重新启动相关多元化战略，联想集团的母公司联想控股更是启动了非相关多元化。那联想的非相关多元化为什么能成功呢？
（1）坚持母子公司体制。坚持母公司多元化，子公司专业化的战略。找到各行业的领军人物去经营管理专业公司，母公司做好战略、财务、业绩等关键环节的管控。这已经是多元化集团，尤其是非相关多元的集团公司的经营原则。
（2）人力资本经营。企业的扩大除了以本身的能力逐步向相关的领域扩张以外，现在更多的企业利用并购和股权投资方式来实现多元化发展。所以，并不是由于搞了“非相关多元化”而带来了今后的危机，最重要的是，企业能否在进行多元化的同时确保多元化所必需的各种经营资源，尤其是人才资源。多元化企业，非常关键的是找到在各自专业领域的领军人物，建立关键人才的资源池，为企业的扩张和发展提供人才的保障。
（3）母公司的文化凝聚和优秀管理经验输出。企业经营管理存在一定的基本规律，优秀的多元化集团能将优秀的文化传导到各子公司（业务单元），保持文化的一致性是多元化集团持续发展非常重要的保障。
事为先，人为重，不管多元化，还是专业化。