10月28日是什么节日:怎么样让咱们的客户经理发挥更大的作用

怎么样让咱们的客户经理发挥更大的作用


在我们移动的行业应用开发中有一个很重要的服务群体就是集团客户经理,集团客户经理的主要的职责是对重要客户、集团单位提供服务工作。因为这部分客户给移动贡献较大、有些客户非常繁忙需要上门受理业务，所以需要我们客户经理一方面是稳定客户、一方面是提升服务。通过对客户的服务建立良好的客户关系，从而进一步深入挖掘客户需要，提供解决方案，帮助集团客户推动信息化进程，为公司创造利润。
　　通过上面的描述，集团客户经理的工作重要性显而易见。然而工作在第一线的与广大集团客户深入接触和交流的客户经理，可能会对相关访集团客户行业背景了解不足，对客户业务理解不够全面，有可能在面对客户时缺少共同语言，难以形成有效沟通，加上客户对我们公司的行业资质、业务能力的不信任和怀疑态度，导致客户关系难以取得突破性进展。久拖难决的进程势必会导致高昂的商务成本，有可能失去宝贵商机，还有可能永久性丧失客户信任度、支持度。
　　在日常工作中,我总结出客户经理在集团客户关系维系和业务推广中或多或少存在以下问题:
　　一、不能敏锐捕捉和判断客户需求和潜在需求；
　　二、缺乏推介和二次推介适当产品或业务的能力；
　　三、不能找准关键人物，决策人物；
　　四、缺乏在掌握竞争对手营销政策和品牌特点的基础上，及时调整策略抢占先机的能力；
　　五、在市场开发过程中，很少站在客户立场分析产品的利弊。

 

　　鉴于上述几点问题，我总结出以下几点原因，希望和咱们的客户经理共同探讨：
　　一、缺乏行业背景。客户经理面临的是各种各样的行业客户，在同客户的接触过程中，很明显地感觉到无法在业务上同行业客户找到一个共同的语言。我们的各种标准化产品集团客户也不是很认可。
　　二、缺乏行业信息化应用开发经验。对于客户经理来讲，一般的知识结构和工作模式完全同行业信息化无关，这就造成在面对集团客户推广增值业务时，在熟悉目标客户组织结构的基础上，找不准关键人物，不能恰当选择拜访时机，发现不了目标客户管理和业务上的问题，这就更难完成集团客户开发了。
　　三、缺乏信息。开展行业信息化的工作，不仅需要充分了解自身可利用的资源，也要熟悉IT知识、行业动态、行业背景、行业业务运转模式等等。如果没有一个强大的信息库给予一线人员支撑，工作中碰到的困难可想而知。
　　四、缺乏应用案例。客户经理在集团客户开发中希望得到的案例不是简简单单的案例信息，是经过搜集，汇总和分析过的案例，具有一定推广价值的方案模板，对于客户经理有很强的操作指导功能。这方面的内容也是客户经理目前最欠缺的。

那么，找到问题的所在，下一步就是怎么样去避免这些问题在今后的工作中反复出现。
一、 引导客户经理学会剖析集团单位。了解集团单位的行业背景、工作模式、决策人物、甚至决策人物的性格、喜好。掌握这些资料，我们可以及时、准确的把握住客户的需求和潜需求。客户单位对于自己的需求，大多时候并不会很明确，他们不清楚自己需要什么，这时候就需要我们的客户经理来帮助他们剖析，然而剖析的过程，一方面是帮助他们实现他们的需求和潜需求，另一方面更重要的是帮助我们的集团产品、行业应用更充分的渗透进去。
二、 帮助客户经理提高综合素质。省公司一再强调把旧有的关系营销模式转变成顾问营销。什么是顾问营销？顾问营销就是以专业销售技巧进行产品介绍的同时，运用分析能力、综合能力、实践能力、创造能力、说服能力完成客户的要求，并预见客户的潜在需求，提出积极建议的销售方法。在顾问营销的理念里，顾客是朋友、是与销售者存在共同利益的群体，好商品是顾客真正需要的产品，服务本身就是商品，服务是为了与顾客达成沟通。顾问营销将销售者定位在客户的朋友、销售者和顾问三个角度上。如何扮演好这三种角色，是实现顾问营销的关键所在。因此，做为客户经理，服务某一单位时，我不仅仅要知道我们的产品都有哪些功能，还要充分了解和该单位有任何关联的相关业务知识。
三、 树立客户经理的责任心。这一点就不多赘述了，相信大家都明白。

 


集团市场的争夺使我们越发清醒的认识到，集团客户市场的稳定是基础、集团产品和新业务是加固市场稳定的手段，而在实际工作中，我没有很好的处理这种关系。

 

1、大多数产品以短信形式来实现主要功能或作为主要卖点，且费用居高，如短信信箱、MAS、移动办公室，产品推广不能体现到重点。
2、部分产品功能仍处于研发或完善阶段，内容单一。例如，手机银行
3、部分产品需要借助第三方力量进行开发和推广，而第三方对产品的认可态度决定了产品的推广是否成功。例如，烟信通、手机银行，推广出现乏力。
4、产品介绍、演示、推广的周期和客户理解能力、购买能力、需求紧急程度不同等因素，造成在某一时期过分以考核为导向进行狂轰滥炸，从而导致客户经理不注重日常的集团客户需求挖掘。 
5、考核的导向和压力，迫使采取不必要手段的可能性加大，在无形中造成了客户经理的抵触心理，迫使部分产品推广存在造假行为。
6、产品没有经过严格的使用阶段或严密的市场调研就进行推广，虽然积极地提出异议和建议，但终不能得到解决，这些直接造成产品越推越滥。
7、在产品的推广方式方法上，仍停留在人情关系和成本支撑的阶段，而从未真正考虑过客户对产品的实际需求，因此就出现了产品推而不推，用而不用的现象。
8、无法真正根据客户需求实现为客户“量身定制”产品。
以上问题的存在，必然导致产品的推广是为任务而任务，而忽略对集团客户需求的深入挖掘和捆绑。
建议
1、专业化
我们由“移动通信专家”向“移动信息专家”的转变，表明中移动正在由以往的客户规模扩张向与客户共同成长转变。我们清醒地认识到，单纯的资费控制和捆绑只是在现今市场环境下一个无奈的选择。而集团单位现在和今后必然是几大运营商的必争之地，因此我们必须要通过对集团单位的深层次捆绑和综合营销，才能达到彻底捆绑的目的。而达到这一目的的前提就是专业化的客户经理队伍。
通过系统的培训和考核指标引导，客户经理能够掌握较为全面的业务知识，对集团单位走访过程中，能够掌握单位需求，深挖单位需求，然后根据需求实施集团信息化整体解决方案，从而实现对集团客户的稳定和捆绑。
2、专一化
市场竞争的实质内容，我认为就是客户的争夺与保有。而资费政策和优惠政策手段只能是一时的争夺和保有，现在的市场已经出现了相对较多的网内换号，重复入网，而这些都导致我们内耗增加，利润降低。而且客户未必能够感知。在中国这样一个“人情味”很浓的国家，服务手段的丰富和认知，是在无形中增加保有客户的砝码。而这些必然需要专一化服务。
通过制定科学可行的集团单位拜访计划，规范日常工作内容，严格监控客户经理服务工作效果等一系列措施，客户经理能够有更多的时间进行专一化的服务，逐渐形成了“集团单位就是工作的阵地，对集团单位进行精耕细作就是工作的目的”这样一个观念。在这种观念的促使下，客户经理不会为任务而任务的去完成某一项工作，不会为追求某一阶段的工作业绩而去使用不利于公司发展的手段。客户也会在长时间的接触中，逐渐认识、认知、接受客户经理的服务，从而在无形中捆绑集团客户。
3、差异化
具有专一化的服务技能和专业化的业务素质，就可以为用户提供差异化的服务，使集团客户感受到区别于其他用户的服务，而这也正是我们追求的。
客户经理在具备以上两个技能后，完全可以为用户提供个性化，差异化的服务：针对一般客户，做到日常服务，一般提醒；对单位关键人物做到重点监控，重点感情维系等，而这样做，又为日后推广信息化产品奠定了良好的基础。