支部九月份主题党日:曹操到底该不该杀刘备？中国企业竞争批判

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在开放的竞争体系中，那些不讲规则的竞争者往往失败，“得人心者得天下”；但是，在对抗竞争中，则往往需要不惜代价，中国企业往往混淆了开放竞争与绝对竞争，导致采用错误的竞争战略。
在本土的语境下，从数千年的纷争中留下的政治、军事智慧中寻找制胜之道，成为企业界的潮流。一部列国相争史，就是一本企业竞争的教科书。
前不久，在广州偶遇易中天《品三国》的现场售书会，在书中，易中天谈到，当年的曹操如果杀了投靠他的刘备，就没有刘备日后的崛起，势孤的孙吴集团也就无法与曹操抗衡，曹操就可以统一天下。易中天关于曹操杀刘备的评论，获得了广泛的认同，其背后的竞争思维，颇值得关注。
其实，这是对于竞争的严重误读。将企业竞争简单地归结为对抗性的竞争，最后的结是血流成河，哀鸿遍野。事实上，对抗性竞争往往是企业发展阶段及整个行业特殊阶段的特例，企业更多时候面临的，是开放性竞争。
（小标题）绝对竞争与开放性的多元竞争
认为曹操杀死刘备就可以统一天下的思维方式，在企业中普遍存在。而其最大荒谬，就是忽略竞争存在的基础，将对抗性竞争策略运用到开放竞争之中。
东汉末年，面临的是群雄并起的乱局。除曹操之外，当时的袁绍雄霸北方，刘表拥数洲之地，更有孙吴集团坐断江南，其余大小军阀不下数十家。而曹操在群雄之中，并没有建立起绝对优势。天下处于开放式竞争之中。
纵使曹操杀掉刘备，也无法保证以后不出现如刘备那样的枭雄，所谓“天下英雄，唯使君与操耳”不过是一种英雄惺惺相惜的台词。“生子当如孙仲谋”，后来的少年英雄孙权，在当时就没有入曹操的法眼。天下时刻处于变化之中，谁敢说使君之外，天下竟无英雄？
曹操杀掉刘备也无法建立绝对优势，反使自己在开放竞争中失去道义优势，所以曹操不干。很多人之所以认为这是“黑心曹操黑得不彻底”，就在于没有看清楚开放竞争与对抗竞争的本质区别。有小聪明而无雄才大略。
将对抗性竞争的策略用到开放性竞争中的思维误区，在国内企业中普遍存在。
有一年美的召开空调营销年会，当时年会的口号是“美的美的，打倒格力”。从总裁到一线员工，群情激昂，一时之间，打倒之声此起彼伏，声震寰宇，响遏行云。
而事实上，很多年过去后，美的还是美的，格力还是格力，谁也没有打倒谁。不仅如此，在美的与格力之外，更有数十个行业品牌。
对抗性竞争的思维，表现在企业的具体行动上，就是好斗、嗜杀，必欲致对手于死地而后快。在市场竞争中，很多企业视竞争对手为敌人，大有“不是你死，就是我亡”之势。大家都不计代价，最后形成过度竞争，大家都没有好日子过。
正如天下混战时期，有远见的竞争者总是注重收买人心，打造深厚根基一样，在开放竞争的格局中，对于企业最重要的事情，在于打造自身的核心竞争力与比较优势，寻找合理的行业定位。企业的对抗性竞争，更多的是戕害自身。在天下未定之前，那些残暴好杀的竞争者，往往以失败收场。
对抗竞争的应用，主要使用于双雄对峙的行业格局，这个时候，只要打败了对手，就可以获得近似于垄断的市场地位，而在开放的，动态的竞争中，并不适用对抗性竞争策略。
（小标题）开放竞争中的绝对优势
执大象，天下往。
紧握日月旋转的感觉，不仅是帝王的追求，也是很多企业的目标。但是，很多时候，企业在开放竞争领域采取绝对竞争的策略，既是一种强悍，也是一种无奈。
秦王扫六合，虎视何雄哉。秦国能够用武力统一，在于通过多年的积累，它的实力远远超越所有竞争对手，所以，它能够在后期以一对多，扫荡天下，摧毁一切竞争对手，将绝对竞争战略推行到极至。
在某种意义上说，曾经广受非议的格兰仕，深得绝对竞争战略的精髓。
主导格兰仕十余年的俞尧昌，将格兰仕的竞争战略归结为一种“价值摧毁理论”，俞尧昌认为，只有彻底摧毁产业投资价值，让别人不愿意进入，才能保障企业的安全。在这一理论的指导下，格兰仕曾屡屡发起价格战，甚至因此而赢得了“价格屠夫”的称号。正是这种“价值摧毁理论”，逼迫很多企业放弃微波炉产业，甚至连一些国际巨头如松下、LG等也不得不避其锋芒，由此造就了格兰仕在微波炉领域独霸天下的地位。
格兰仕的“价值摧毁理论”一直受到一些人的批评，他们无法理解垄断的市场却无法产生高利润的现象。事实上，“价值摧毁理论”的出现是微波炉行业的必然。在一个国民收入普遍很低的商业体内，消费终端的特点决定了微波炉行业必然是一种低门槛行业，要在众多企业参与的开放竞争中获得绝对优势，就不得不使用绝对竞争策略，在某一个领域走向极端。而格兰仕的极端，就是低价策略。这是一种强悍，也是一种无奈。
事实上，国内企业普遍流行价格战的最根本原因，在于中国民众消费能力的不足，需求集中在金字塔底部，价格战由此成为一种宿命。所谓的“超越价格战”，恰恰是对于商业需求大势的失察。
就企业的战略目标本身来说，摧毁性策略往往在现实中有效。今日的格兰仕在空调领域转型遭遇重大挫折能够不倒闭，可谓是一种奇迹，而在这个奇迹背后，就在于其微波炉领域的绝对优势，使格兰仕避免了两线作战的危险。
曹操最大的政治资本，就是“挟天子以令诸侯”。同样，在核心的商业价值链上建立“一夫当关“的地位，是建立绝对优势的通用法则。
美孚石油公司开始不过是一家名不见经传的小企业，洛克非勒为了取得绝对优势地位，和美国铁路建立了运费同盟，在同盟内部，经过铁路运输的每一桶石油运费需要1美元，如果不加入他的联盟需要加价1美元，这样所有没有和铁路签订联盟的公司，由于运费过高，最后基本上都倒闭了。洛克非勒由此控制了美国石油的90%多，成为石油霸主。在此过程中，控制运输，就是洛克非勒建立绝对优势的核心商业价值。
绝对竞争的过程常伴随着对于其它竞争者毁灭性的破坏，格兰仕被人称为“价格屠夫”，洛克非勒也被人称为“章鱼”，他们在崛起初期背负恶名，其根源正在于此。
虽然要背负骂名，却还是有很多企业致力于用极端方式建立绝对优势。其秘密在于，只有马上得天下的人，才有资格马下治天下，也才有改正错误的机会。正所谓强权成国王，强奸成老公。洛克非勒晚年捐赠大量财富建立了洛克非勒基金会。逐步赢得了世人尊敬；目前，格兰仕也宣称要从价格战转到价值创新，其中高端产品所占比例也悄然达到75%，而只有王者，才有如此从容的转身。
（小标题）竞争均势与先发战略
三国鼎立，在某种意义上可以说是一种竞争均势。魏、蜀、吴互相独立，互相牵制，各自存在达数十年。而更为典型的竞争均势，表现在我国的春秋战国时期，以及希腊联邦时期。欧洲19世纪的“维也纳条约”造就了一个势力均衡的欧洲，二战后，以美国为首的北约和以前苏联为首的阵营，构成了竞争均势，后来的中、美、苏大三角，也是一种竞争均势。
竞争均势在国内市场化最彻底的行业表现得最为典型。在空调行业，格力、美的、海尔三大巨头引领行业发展，同时又互相制衡，海信、志高、奥克斯等二线品牌，以及数十个三线品牌。在零售连锁行业，形成了国美与苏宁双雄对峙的格局，而其它区域性强势品牌，则形成了第二级。这种竞争均势，在很多地方都存在。轮胎行业的米其林与普利斯通，肯德基与卖当劳，日本的小岛电器、山田电机也是如此。
竞争均势的存在，促使各个竞争参与者时刻保持警惕，有效地规避了大企业病，并且，使企业处于变化和动态之中，有利于创新的出现。而对于非主导性的竞争者来说，行业的均势，也使其免遭强势竞争者的毁灭性攻击。
魏国及其继承者晋，后来能够消灭蜀和吴，在于竞争均势的打破。随着北方经济的发展，以及其统治集团的励精图治，魏国的优势越来越明显，最终从竞争均势，转变为绝对优势。从此三家归晋，天下一统。
在企业领域，随着参与各方实力的消长，竞争均势也会发生变化，一种变化，是行业格局发生彻底变化，形成了不同的行业架构，其二就是格局没有变，只是其中的参与者竞争地位的变化。
对于具体企业来说，在某个领域先发制人，是打破均势竞争的有效途径之一。
长虹在当年的崛起过程中，便实施了先发战略。90年代中期，众多的彩电企业蜂拥而起，各自称雄。长虹在分析了当时形势后认为，彩电价格普遍比较高，已经成为制约彩电市场进一步发展的阻力，于是，长虹率先在全国范围内大幅度降价，在全国抢占市场。经此一战，长虹奠定了彩电行业的领袖地位。
先发战略的战略基点实际上有两个。其一是通过先发，抢占市场先机，迅速壮大力量，使自己在竞争中处于主导地位；同时，也为后进者设置了市场壁垒。
其战略基点之二，便是创造马太效应，积聚企业势能。古代老皇帝驾崩之后，新皇登基的第一件事，便是通过接受群臣的朝拜，确立君臣名分，同时昭告天下，这样，便名正言顺。兄弟诸王纵使有天大的本事，也无法与既定秩序抗衡。我们知道第一个登上月球的人是阿姆斯特朗，但是，第二个呢？一般人都不知道。对于企业来说也是这样，通过抢占先机，确定名分，在市场上，可以很轻易地获得消费者的认同。
商业模式的创新，则是打破竞争均势的另一途径。我们不妨看看沃尔玛的崛起过程。
沃尔玛之前，美国连锁行业龙头是希尔斯百货，保证满意、否则原银奉还的策略是希尔斯商业模式的核心。而当很多后来者都仿效希尔斯之后，就形成了以希尔斯一家独大的一超多强的多级竞争格局，形成了一种竞争均势。
而其时的商业环境已经发生了变化，消费者的注意力从获得满意的保证转移到了价格和消费体验上，沃尔玛创造了保证比对手更便宜这一竞争优势，以低价作为其商业模式的核心，很快就打破了竞争均势，从美国众多连锁巨头中脱颖而出，并最终取代了希尔斯的龙头地位。
在一些新兴行业，商业模式的创新，更是打破竞争均势，建立新的商业势力的不二法门。在门户网站被瓜分完毕后，百度依靠搜索引擎崛起，阿里巴巴在电子商务领域另辟奚径，盛大则借网游完成了对于IT行业的又一次颠覆。
只有永恒的竞争，没有永远的霸主。
可以预见的是，在一个日益开放的世界里，未来的变化会更为剧烈。商业模式的突变，将变得更为不可预知。同时，竞争均势也更容易被打破。在一个开放竞争的体系中，再有竞争优势的企业也必须时时处处保持警惕，忽视竞争对手的崛起，容忍竞争优势的丧失。都将使自己处于危机之中。企业必须认识到任何竞争优势都是相对和暂时的，惟有洞察未来趋势，并不断调整进行自我调整，才能立于不败之地。