河南电视台曹爱文2017:彼德原理引起的思考

彼德原理引起的思考

在组织层级里，每个人都会由原来胜任的职位，晋升到无法胜任的职位，这是管理上著名的彼德原理。彼德原理告诉我们，员工个人专业能力、思路、眼光，决定了他只能胜任某一个职位，不合理的晋升机制有可能使晋升者业务荒废，而且在新职位上工作也无起色，在现代企业里这种现象屡见不鲜。

中国自古以来就有“学而优则仕”、“干而优则升”的官本位思想，时至今日仍大行其道甚至有愈演愈烈之势。基于这种思想，管理者喜欢把提拔作为激励和留住员工的手段，一般员工追官逐利更成为他们效力公司的动机。双方都有需求，市场也就因此产生了。

这种行为无疑在很大程度上激发了员工的工作积极性，但不可避免也存在着诸多弊端。首先，由于不断有员工被提拔，加速了企业肥胖症的产生，从而增加管理成本，增加管理环节，降低管理效率；其次，部分被提拔的员工因管理能力不足导致内部管理混乱、工作效率低下以及由此产生的职工士气低落缺乏自信；第三，因业绩好的员工都被提拔为具有一定职权的管理者，致使组织内部缺少业务骨干和专业带头人。

那么，有没有行之有效的办法解决这个问题，使员工和企业都能健康发展呢？

首先，树立科学的用人观。

企业在培养和发展人才的过程中，应该深刻认识到，重用是对优秀员工的尊重，其深层含义是对人才价值的认可，提拔仅仅是肯定其价值的一种方式。彼德原理告诉我们，提拔谁，并不是由他目前的业绩决定的，不能因为某人在现有岗位上干得出色，就简单断定此人一定能够胜任更高的职务。他的出色也许正是因为目前的工作适合他。一个优秀的执行者与一个优秀的指挥者完全是两回事。

在提拔员工之前，管理者要反复考虑，这个将被提拔的下属员工是否胜任将要从事岗位的工作？退一步讲，是否具备从事该岗位工作的潜力？是否有相应的管理思路？是否有发展的眼光？还是因为该员工仅仅是在目前岗位上干得很出色，或是其他原因才有提拔他的想法？当弄清楚这个问题了，才会明确地知道什么样的人应该被提拔，什么样的人不应该被提拔。

其次，营造不以职位论英雄的人才发展氛围。

一个优秀的企业呈现出来的必定是百花齐放的景象。在企业内部，得到晋升的员工是人才，未得到晋升但在本岗位工作很出色的员工也同样是人才，都是企业健康发展不可缺少的重要元素。但是，由于未被提拔的员工得不到相应的重视和尊重，加之惯性思维——只要做得好就能被提拔，使得他们也有很强烈的被提拔的愿望。这种情况下，只有让全体员工都认识到并切身感受到，只要有利于企业健康发展，行行都能出状元，哪一行的状元都能得到相应的认可和尊重，企业就能有效避免陷入彼德怪圈，建立良性的人才发展机制。

另外，企业应通过制定相关制度，明确提出人才培养和发展的原则、标准和方法，让业务和管理两条腿走路，两条腿一样长，让员工认识到职务晋升不是唯一的发展通道。比如，公司一直在做的岗位专家评定制度，就是非常值得大力推广的一种新的员工发展方式。在操作过程中，员工晋升的基本前提是，有良好的思想品质、具备管理方面的潜力、有相应岗位的管理思路。而不具备或还没有完全具备这些基本素质的员工，则鼓励其先努力成为自己业务领域的岗位专家。这样，企业始终都能保持有一批业务骨干冲锋陷阵，始终都能保证有新鲜的思想动力推动企业机器向前运转。

根据马斯洛需求层次理论的说法，人的最高需求是公众的认可，职务得到晋升的员工无疑是在很大程度上得到了认可，并且是名利双收，而岗位专家必须也同样得到相应的认可，才能确保其在本业务领域安心工作、潜心钻研。在为企业评选出来的岗位专家提高待遇的同时，鼓励并要求其对一般员工进行业务培训，发挥其一技之长，让其在帮助其他员工提高业务水平的同时，既能得到实惠又能得到领导和同事的认可和尊重，从而增加其成就感，坚定其继续从事并深入研究本岗位工作的信心。

第三，帮助员工进行职业生涯规划。

简单地说，职业生涯规划是指客观认知自己的能力、兴趣、个性和价值观，发展完整而适当的职业自我观念，个人发展与组织发展相结合，在对个人和内部环境因素进行分析的基础上，深入了解各种职业的需求趋势以及关键成功因素，确定自己的事业发展目标，并选择实现这一事业目标的职业或岗位。

现实情况是，大部分员工尤其是刚参加工作的新员工，缺乏对自己客观理性的认识而盲目跟风，在很大程度上限制了自身的发展。因此，作为企业管理者，我们很有必要帮助员工客观正确地认识自己，再结合企业实际情况为其设定适合其发展的职业发展目标。一般来讲，员工的职业发展方向大体上可以分为技术型人才、管理型人才和技术转管理型人才三种类型。顾名思义，技术型人才就是员工自始至终都从事具有一定技术含量的业务工作，并对所从事的工作内容进行深入研究，逐渐成为业务骨干和岗位专家，最终成为该领域的专家型人才；管理型人才就是员工从参加工作开始就从事与企业内部管理有关的工作，在工作过程中为企业管理出谋划策，不断提高企业管理水平，随着认识的提高和经验的丰富向高层管理者方向发展。而技术转管理型人才是指员工最初是从事基础技术工作的，随着工作时间的延长，对管理工作认识水平不断提高，逐渐具备了更高一层管理者的素质，从而转型为管理型人才。

员工只有通过科学的分析和客观的判断，明确了自己的发展方向和奋斗目标，才能有的放矢地工作和提高。

最后，培养员工重在平时。

员工在朝自己的发展目标前进的过程中，肯定会遇到很多困难，困难非常大的时候，甚至会降低要求或放弃目标。这就要求企业各层管理者在日常管理工作中，密切关注下属员工的实际状况，帮助其解决实际问题，化解其心理障碍。甚至当员工的实际发展情况和他的选择出现偏离时，管理者要帮助员工对其职业生涯重新审视，必要时做出相应调整。

理想和现实总是有很大差距的，企业要想帮助员工实现理想，就要为员工设计有助于自身能力提高、实现自己发展目标的培训课程，帮助其成长成熟，同时在适当的时候为其提供与之能力相匹配的舞台。另外，企业管理者还应有针对性地和下属员工进行沟通，了解他目前的状况，告诉他要想实现其目标还欠缺的能力和素质，并帮助他改进。当员工都沿着企业希望的方向逐渐成熟起来时，企业也就具备了强大的发展动力。

晋升是一种激励机制，但不应该成为主要的激励机制，更不应该形成一种制度。企业惟有科学地进行人才配置和个性化的人才培养，做到人尽其才、物尽其用，才会让企业与员工的目标相一致，通过共同努力、共同发展，最终实现企业与个人的双赢。