扬翔集团——中国饲料行业理所应当的营销大师

　　在中国饲料行业上，扬翔集团绝对能称得上“营销大师”。它对市场有着惊人的洞察力，对养殖户的需求把握得十分恰当，它为业内贡献许多新的营销思想。直至如今，扬翔集团的这些思想，仍影响饲料业的许多人和许多企业。

　　扬翔集团简介

　　早些年，扬翔集团叫龙宝集团，它是广西贵港的一家农牧企业，以培育龙眼苗起家，1998年3月开始涉足饲料生产，并成立贵港扬翔饲料有限责任公司。2001年，龙宝集团进军IT业，遂更名为CRPP集团。2006年又更名为“贵港瑞康饲料有限公司”。不管它怎么改，人们习惯称这家企业为“扬翔”。

　　早在2000年，扬翔全年的猪料销量已达18万吨，一跃成为广西猪料“龙头老大”。随后几年，扬翔的销量逐年增长，2006年超过25万吨，在广西的市场占有率高达20%。扬翔也因此被评为“全国三十强饲料企业”和“20006中国饲料最具竞争力企业”。扬翔能在饲料业迅速崛起，主要得益于它高超的营销策略。

　　创新——营销的灵魂

　　“不创新，则死亡”。扬翔信奉彼得.德鲁克的这句名言，并以海尔为楷模，事事围绕创新做。在饲料行业，扬翔的创新如下：

　　1、发明块形膨化料;

　　2、以“皮红毛亮，防拉稀”作为乳猪料的卖点;

　　3、用多品牌多品种错位发展营销网络;

　　4、设立县市办事处，直接开发乡、镇、村级点;

　　5、利用专销套住经销商;

　　6、大规模实施人海战术;

　　7、发明对比试验、养猪比赛等营销手段;

　　8、系统培训经销商兽医知识及经营技巧;

　　9、定期召开经销商会议;

　　10、在饲料标签上印刷条形码;

　　11、使用38公斤包装袋;

　　12、为用户免费提供猪精;

　　13、组织用户到厂家、示范猪场参观;

　　14、提出并实施“种猪 饲料”产业战略。

　　在扬翔里，常常听到这样的口号：“参与竞争，是笨蛋;引导竞争，是聪明;跳出竞争，才是历害。”创新，就是为了改变游戏规则，从而达到引导竞争，甚至跳出竞争的目的。

　　三大策略

　　1、造势。

　　扬翔具有造势的天赋。不管大事小事，扬翔都非常讲究造势，事前会营造一种声势，待到一定程度后，再顺势出击，大事造大势，小事造小势。扬翔的董事长杨翔先生总爱在大会小会这样教导员工：“要做大的事就要造多大的势。”对于实施新战略、推出新产品、召开重要会议等大事，扬翔造排山倒海、震耳欲聋的势，如一年一度的经销商年会;对于做示范试验、开技术讲座等小事，扬翔造微波粼粼、鸡鸣犬吠的势，如养猪比赛颁奖仪式。

　　2、网络。

　　网络，是扬翔致胜的法宝。正是靠发动网络变革，扬翔才能在短时间内超越雄霸广西多年的正大、希望和漓源等老牌企业，一跃成为领头羊。扬翔在网络方面确实有许多可圈可点的地方。

　　首先，设立办事处，开发乡镇点。或许是受戴尔“消弥不必要的环节”的直销法则启发吧(2001年，扬翔曾给员工每人发一本《戴尔战略》)，扬翔从一开始就在县、市设立办事处，绕过总经销，直接发货给乡镇点。这招几乎掏空了正大、希望等老牌企业的当时优秀二级网络。随后，扬翔又提出“让农民买饲料像买柴米盐油一样方便”口号，并把一级网络铺进村里去。网络的偏平化和便利性，铸就了扬翔的辉煌。

　　其次，密集开发，错位经营。饲料经营以“赊销”为主的特殊性，决定了只有经销商数量多，市场占有率才会高。但同一个商圈内如果有两个或两个以上的经销商，就容易出现窜货、杀价等扰乱市场秩序的现象。扬翔成功利用多品牌多品种的策略，达到密集开发的目的，它让同一商圈内的经销商错位经营。在广西许多地方，同一个乡镇，甚至同一个村常常有四、五个扬翔的经销商，他们都能和睦相处。

　　最后，推行专销，构造壁垒。强迫经销商专销是扬翔一贯的作风。为达到这目的，扬翔经常为经销商洗脑，以高额专销奖和各式各样的优惠政策作为诱饵，甚至不惜以经营权作为威胁。扬翔逼迫经销商专销的目的很简单、很明确，就是在经销商门口设一道铜墙铁壁，让对手无隙可入。

　　3、服务。

　　服务营销，起源于骆驼，但将它发挥得淋漓尽致的，却是扬翔。扬翔从海尔那里悟出服务的重要性，从骆驼那里学会一些服务技巧，然后经过综合、提练，形成一套完整的服务体系：送料上门;指导科学用料和养猪;召开技术讲座;派发《养猪技术手册》;免费看猪病、打猪针;免费阉猪;免费提供猪精。

　　除了“三大策略”外，扬翔还有“六大举措”：

　　1、别具一格;就是要与众不同，扬翔在饲料行业的14个创新足以表明这点。

　　2、集中一点;扬翔在产品线上集中于猪料，在猪料中集中于乳猪料，在乳猪料中集中于高档次的;在做市场时，扬翔都是先投入大量人力、物力、财力集中攻克一个地方，等拿下来后，再到另一个地方。

　　3、成本领先;扬翔的营销战术上体现不出这点，因为高打高举的作法，以及造势和人海战所需费用，使得其营运成本很高。

　　    持在300元以上，并通过严厉的惩罚措施来打压窜货、杀价现象。

　　6、公司、员工、经销商一家人;扬翔注重营造厂商一家人的气氛，公司既是员工的家，

　　也是经销商的家;员工、经销商回到公司，吃、喝、住、行全部免费;同时，很多营销员，尤其是服务营销员吃、住在经销商那里。

　　“龙宝猪”产业梦

　　依靠“三大策略”和“六大举措”，扬翔迅速树立强大的竞争优势，并一举夺得广西霸主的地位。但，随着对手纷纷效仿和围攻，扬翔的竞争优势被逐步削弱，它需要寻找更具杀伤力的新武器。于是，“龙宝母猪”便诞生了。

　　在2000年的经销商年会上，一条印有十四个大字的横幅格外醒目，上面是杨翔亲自拟写的对联：围追堵截何所惧，龙宝母猪定乾坤!同时，扬翔喊起了新的口号：产业化竞争，才是最高层次的竞争。“龙宝猪”战略从此开始。

　　“把猪种改良——饲养管理——饲料供应——兽医防疫——生猪销售五个环节，全部纳入经营运作范畴。” 这是“龙宝猪”的战略思想。即扬翔通过“公司 农户”的方式，向养殖户提供龙宝母猪、猪精、饲料、兽药、技术等，养殖户按规定的流程饲养生猪(最重要的是必须使用扬翔饲料)，然后扬翔按高于市场的价格回收小猪。显然，扬翔欲在打造一条让对手找不到缝隙插入的产业链。

　　扬翔推广的“龙宝母猪”，其实是一种由长白猪(或大白猪、或杜洛克)公猪与广西陆川母猪杂交的后代。相对政府机构和一些饲料企业不切实际的、盲目的向养殖户推广瘦肉型母猪来言，扬翔显得实际。因为农户受技术、环境、资金等限制，根本养不了娇气的瘦肉型母猪，而经杂交改良后的“龙宝母猪”，既有生长速度快、料肉比低、瘦肉率多等良种猪的特点，又有耐粗食、适应能力强、繁殖性能高等本地猪的特点。因此，“龙宝母猪”非常合适农村散养户和专业户养殖。

　　尽管，“龙宝母猪”只是一个生猪的品牌，并不是一个猪的品种，但这丝毫影响不了养殖户对它的热情，仅仅过2年的时间，扬翔就推出15.6万头“龙宝母猪”。这些母猪给市场造成巨大的冲击波，几乎每个对手都慌了：扬翔这样搞，我们还有饭吃吗?

　　然而，正当扬翔饲料如日中天时，正当“龙宝母猪”发展得如火如荼时，扬翔犯下了一个天大的错误：进军IT业。

　　IT狂潮

　　扬翔做软件念头由来已久。杨翔本人是位IT的“发烧友”，对比尔.盖茨、戴尔佩服地五体投地，对一本万利的软件行业早已垂涎三尺。他说：“做龙眼苗使我们解决了温饱，做饲料使我们有了个窝，但要想发财、成为亿万富翁，就必须做软件。”

　　时光一晃就6年，管理软件行业并不像当年杨翔所描绘的那样毫无竞争。其实，里面早已挤满了IBM、HP、金蝶、用友等国际巨头和国内响当当企业，唯独没有听说过CRPP的。

　　“有心栽花花不成，无心插柳柳成荫”，在管理软件行业苦战多年无果的情况下，放任发展的扬翔饲料却获得意不想到的惊喜。2005年和2006年，贵港扬翔饲料公司被中国饲料工业协会被为“全国三十强饲料企业”和“20006中国饲料最具竞争力企业”。同时，一个曾到扬翔“拜师取经”的品牌——双胞胎呼啸而起，动摇了扬翔的霸主地位。扬翔震惊了，愤怒了!

　　2006年，扬翔果断从CRPP的烂泥潭中脱身而出，把重心回归老本行——饲料业。从此，饲料、畜牧业的同行又将迎来诚惶诚恐的日子了。

　　猪场战略

　　当扬翔重归老本行时，受中国经济持续繁荣的影响和“无名高热”洗礼后的上游养猪业，此时已经发生急剧、显著的变化：散养户大面积死亡，猪场如雨后春笋般涌现。深谐市场的扬翔一眼就看出这个变化，并迅速为此制定新的战略：猪场战略。

　　在“猪场战略”中，扬翔把原来从属饲料公司的养猪事业部剥离出来，组成扬翔饲料和扬翔农牧两大公司，在资源分配时优先扬翔农牧。两个公司都作相应的调整。

　　扬翔饲料：首先，重新定位目标客户群，由散养户改为规模化猪场;其次，调整产品结构，由只重视乳猪料和小猪料，调整为重视预混料、教糟料、中大猪料，特别重视教糟料;再次，把老弱病残营销员发配边疆，大量招聘有猪场工作经验的人做营销;最后，与猪场签约，达成同盟，帮引进猪种、派技术员进驻猪场指导生产，但猪场必须用扬翔的饲料。

　　扬翔农牧：首先，划分为种猪饲养、销售、服务三个职能部门;其次，大规模兴建种猪场;最后，在各地寻找合作伙伴兴办商品猪场。养猪事业部的200多人，从事种猪销售和服务的有几十人。

　　在广西区外，扬翔一边建饲料厂，一边建种猪场。目前，扬翔已在河南建两个饲料厂和一个原种猪场，计划在山东建两个饲料厂，在北方再建两个种猪场。