偶看新闻孕前吃什么容易生男孩:经典营销案例
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/05 03:56:10
[案例1-1]
亚马逊名震全球之道
赢得顾客，就赢得未来
亚马逊网络书店已经成为全球电子商务的一面旗帜。在创办至今的短短5年中，亚马逊的全球客户已达2000万，是最受欢迎的购物网站；它在网络上销售的商品已达430万种，营业额已超过10亿美元，其股票市值更超过了300亿美元。亚马逊几乎一夜成名，也几乎一夜就造就了一批亿万富翁。亚马逊的秘密到底在哪里?
亚马逊书店的创始人杰夫·贝索斯在创业之初就曾一语道破天机：“为顾客创造最大价值。因特网是一股飓风，而在风暴中永恒的只有顾客。”贝索斯深刻地认识到了这一点，因此他将“以客为尊”的理念深深融人到了网站设计、公司运营等方方面面。
为顾客操心，而非利润
今天的利润与未来的价值，是跨入网络经济时代困惑全球的矛盾。贝索斯作为企业经营者，获利当然重要，但和拥有顾客相比，短期的利润在他眼中就成了“二等公民”。贝索斯曾自信地说：“亚马逊可能是有史以来最以顾客为念的公司。”而在一次接受《时代》周刊采访时，他更生动地阐述道：“利润就像是维持生命的血液，但人不会为了血液而生活。”
“亚马逊公司的竞争策略，是将心放在顾客身上，而不是竞争对手身上。”贝索斯是这样说的，亚马逊在经营的方方面面也是这样做的。
让技术在人性化中“隐身”
网络本身的特性，赋予了亚马逊书店从不歇业和上架时间长的优势。这是传统书店无法做到的。但仅靠一种新的媒介技术来树立优势还很不够。因此，在亚马逊开业之前，贝索斯花费了一年的时间来做准备，并设计出了种种贴心的人性化服务功能。
对此，亚马逊的一位高级编辑有一段很恰当的注解：“虽然科技正在提供只有科技才能提供的事物，但人类不应该感受到科技的存在。”是的，虽然科技本身并没有生命，但是期望完成更富于人性化的科技，使因特网显得“更友善”和使消费者觉得“更可靠”，正是贝索斯及其亚马逊书店所追求的。当你进入亚马逊的主页，你就能切身感受到无所不能的技术所带给你的无处不在的人情味：
随心所欲的选择。顾客只要登陆亚马逊的主页，就可以任意检索、预览、购买任何书籍。你只要键人书名、作者名，甚至笼统的标题，亚马逊就会把资料库中符合条件的书籍全部列出。选好书名后，在接着键人地址及信用卡号码后提交系统，就完成了购书过程。这简单而又贴心的功能，博得了消费者的一致好评。
一劳永逸的“一点通”。亚马逊通过“一点通”设计，用户只要在该网站买过一次书，其通信地址和信用卡账号就会被安全地存储下来。下回再购买时，顾客只要用鼠标点一下欲购之物，网络系统就会帮你完成以后的手续，其中包括消费者的收件资料，甚至刷卡付费也可由网络系统代劳。这种神奇的购物愉悦，在过去几乎是不可想像的。
让人性在与客户互动中张扬
贝索斯曾说：“对我来说，最大的挑战之一就是如何让网络购物的每一个小细节都充满乐趣。而其中的许多重点就是围绕着‘与顾客互动’打转。”这一点，亚马逊在不懈地追求中确实做出了特色：
畅所欲言的读者书评。不管是出版商、作者还是消费者，在亚马逊都可以自由地把自己对书籍的评论加在网页上，达到了“即时性互动”的效果，方便了消费者的选择与宣泄，进而提高了销售数量。而对此功能，贝索斯本人更是自豪不已。
生动有趣的接力故事。亚马逊还提供了一种“互动式小说”的服务。书店先请文坛名流替故事起个头，接下来则由上网的读者来完成。而每天被亚马逊的编辑所精挑细选出来的“执笔者”，将会获得1000~10000美元的奖金。此举受到了网民广泛的响应。据统计，其中一则故事就曾吸引了多达40万人次的投稿。
在“速、实、专、广”中领先
亚马逊是如何做到让不断创新来增进公司营销魅力的?贝索斯大笑之后说：“其实，我们就是问顾客他们要的是什么。”下面让我们来看看亚马逊的营销是如何围绕顾客展开的。
第一时间送货上门。亚马逊不仅网上服务功能强大，网下服务更是追求高效。
在亚马逊，给顾客送货的时间=找到订货商品+装运时间，中间决无任何滞留。这就是亚马逊恒等式。此外，亚马逊实行24小时全天侯购物，美国当地的消费者如果选择标准的进货方式，即便横跨北美大陆，从网上下单之日起至多一周就能收到所购的货物了。亚马逊快捷的送货速度，为自己赢得了可贵的信誉。
真正优惠的折扣价格。以实惠的价格吸引顾客，并以此提高竞争力，始终是亚马逊重要的经营策略。它甚至声称有30万种以上的书籍可以让顾客在购买中享受折扣优惠。
由于没有中间商的抽成，亚马逊可以让消费者享受到多达20％～50％的优惠。而且你总能从亚马逊的网页上看到商品上标明——“定价”、“本公司特价”、“为您省下了多少钱”这三个数字，使你从心理上觉得这里的商品只会更便宜，而决不会昂贵。贝索斯曾表示：“拒绝提供折扣优惠是一项极大的错误。大部分网络企业失败的原因，就在于错估了价值原理。”如果你问贝索斯如何在网络上取得更大的份额，他会告诉你：“在网络上，你的价格一定要有竞争力。”
对“老主顾”情有独钟。贝索斯表示：“许多上网购物的客户过左毫无经验，所以与顾客建立深厚的关系，使新知成旧遇，是亚马逊的一项经营目标。”
据调查，在亚马逊的2000万名消费者中，重复消费率竟高达58％。而正是这忠实的58％，为亚马逊带来了滚滚财潭。在网民流动性极强的情况下，亚马逊是如何锁住他们的?这其中很重要的诀窍是：只要消费者在亚马逊消费一次后，亚马逊会存储其留下的关于其爱好的信息．每当相关商品上市时就以电子邮件方式通知该消费者．从而大大刺激了他们的消费欲与忠诚度。于是许多商家也纷纷模仿亚马逊的策略，但亚马逊却能持续提供更热情、更方便的服务，因此亚马逊总是走在最前面。
提供多元化产品。要做到以顾客为尊，产品多元化是无法回避的，因为顾客的需求是多元化的。贝索斯曾表示：亚马逊始终保持着“应有尽有的选项服务”的理念。到目前为止，亚马逊除了销售书籍，已陆续在网上销售音像制品、软件、玩具、保健品、化妆品等商品，并创造了骄人的销售业绩。现在人们已经开始将亚马逊与“百货巨人”沃尔玛相提并论了。
面对投诉，从不评头论足
现在，亚马逊公司每天要接收2万多位顾客提出的问题与投诉。他们有200多位客户服务代理人负责处理这些源源不断的电邮、电话和信件，查寻存货错误并向新用户传授有关网上购物的基础知识。“谢谢”和“我们很抱歉”的礼貌用语几乎成了他们的口头掸。遇到棘手问题时，这些服务代理人有权免收运费与增送购物者价值约10美元的礼券。当顾客的投诉出现在服务代理人的电脑屏幕上时，备注库迅速调集有关的常规答复，并从网上发送出去，以保证下一个投诉能及时得到处理。
一位纽约的妇女因其订购的价值5．99美元的平装本书中竟包括3．99美元的运费面愤愤不平。服务代理人为其减免了运费，她很高兴，回信致谢称自己喜欢上了亚马逊，并多订购了3件商品。
服务代理人收到的许多电子邮件充斥怒言漫骂，但他们不会在意这些刻薄话。他说：“顾客想发泄，就让他们发泄吧。我无权对他们的感受评头论足。我的职责是开导他们，让他们下次不再有相同的感受。”
出现危机，就向顾客妥协
1999年初，《纽约时报》撰文指出：“只要付一万美元，出版商就可以在亚马逊的网页上买到显著的版面位置，上面登载作者简介或专访，以及‘完整的亚马逊编辑群评论’。”报纸发行后，引发了亚马逊成立以来的首次顾客大规模抗议事件。抗议的电子邮件如同雪片般涌进亚马逊公司，消费者纷纷表达了对广告交易的不满和疑虑。
“以客为尊”的贝索斯第二天立即宣布：亚马逊将修正这项措施内容，所有经过其他出版商付费登载的地点，都清楚地在网上列明。同时，为了平抑负面影响，亚马逊推出一项新政策：只要是亚马逊推荐的书籍，若受到严厉的批评，不管书籍是否破损，该公司都将无条件为消费者退回书款。
个性化服务，亚马逊的方向
比尔·盖茨在其新著《数字神经系统》中曾提到：“未来的市场营销会随着网络的兴起，而把焦点放在送货的时间、方式上。因为会有更多的网络业者注意到个人化的需求，如果业者可以尽量满足每—个人的特殊爱好与需求．那么这家公司就越有成功的潜力。”
这正与贝索斯的观点不谋而合。贝索斯认为：当今的网络仍属拓荒阶段，当前对电子商务所知道的部分，可能只是未来几年的2％。亚马逊下一步的重点应是个人化，应该有为每一位顾客特别量身订做的商店，特殊的消费者将得到更优于以往的服务品质。
尽管亚马逊到今天还依然没有盈利，但看到这里，我想我们已经不会有人再怀疑贝索斯和他的亚马逊所走的道路。因为当你真正为市场、为顾客创造价值时，在未来，市场和顾客一定会加倍奖赏你。
[讨论题]
1．你认为亚马逊成功的关键因素是什么?
2．结合亚马逊案例，谈谈你对市场营销学研究范围的看法?
3．从亚马逊的案例中，你认为学习和应用市场营销原理与策略的必要性何在?
[案例评析]
“以客为尊”的典范
市场营销学是在商品经济高度发展、市场迅速扩大、市场供求矛盾日益尖悦化的基础上，以及在竞争日益加剧的条件下产生和发展起来的。研究市场营销学，有利于企业更好地满足社会需要，有利于解决产品市场实现问题，有利于增强企业市场竞争力，有利于进一步开拓国际市场。可以这样说，市场营销已成为当前市场环境下企业在市场竞争中生死存亡的关键因素之一，对于处在由“短缺经济”向“过剩经济”转变的市场格局中的我国企业而言，这一点则显得尤为重要。
亚马逊网络书店传奇式的增长，其中的原因固然很多，但其中最关键的一点，则是把市场营销的理念与技术同企业的发展完美地结合起来。可以这样说，亚马逊奇迹本身就是一个体现市场营销在现代企业竞争中重要性的一个成功典范。现代市场营销学是以消费者为中心的，通过产品、价格、渠道以及促销策略，即通常所说的4P策略来满足消费者的需求，从而实现企业目标，获取竞争优势的。亚马逊的成功再一次证明了这一点。
一定的营销理念反映了企业对市场营销的理解深度与把握程度，也从根本上决定了企业的市场营销行为与相应策略，并最终决定着企业的成败。亚马逊在创业之初就确立了“以客为尊”的营销理念：为顾客创造最大价值。因特网是一股飓风，而在风暴中永恒的只有顾客”，并把这一理念探深地融入到了网站设计、公司运营等方方面面，从而为企业的成功奠定了基础。从一定程度上来说，亚马逊书店的“为顾客操心，而非利润”，“亚马逊公司的竞争策略，是将心放在顾客身上，而不是竞争对手身上”，是“以客为尊”营销理念的另一种具体说法。
为了真正实现“以客为尊”的营销理念，亚马逊公司从产品、价格、促销、渠道等方面做了卓有成效的工作。
在产品方面，亚马逊根据顾客需求是多元化的这一现实，始终保持着“应有尽有的选项服务”理念，除了销售书籍之外，还陆续在同上销售音像制品、软件、玩具、保健品、化妆品等商品，俨然成了一家“网上百货店”，给顾客以充分的选择自由，同时为企业赢得了骄人的销售业绩。
在价格方面，真正优惠的折扣价格始终是亚马逊重要的经营策略。贝索斯曾表示：“拒绝提供折扣优惠是一项极大的错误。大部分网络企业失败的原因，就在于错估了价值原理。”这种价格策略，不仅体现了亚马逊公司灵活的定价策略，更体现了其与顾客共同分享“网络技术”的经营理念。尤其值得一提的是，亚马逊公司的折扣价格策略的具体形式更是体现了“以客为尊”的理念。把所有的商品都表明“定价”、“本公司特价”以及“为您省下了多少钱”这三个数字。可以使顾客一目了然地认识到他所享受到的“价格折扣”，非常符合顾客“求廉心理”，从而促进销售。
在渠道方面，由于亚马逊公司是一家网络公司，所以，网络便成为它的基本销售渠道。但是，如何把网络这一渠道变得对顾客有吸引力，则成为渠道策略的关键。亚马逊公司“技术人性化”的主页设计，如随心所欲的选择、一劳永逸的“一点通”、畅所欲言的读者书评、生动有趣的接力故事等，既给顾客带来了无处不在的人情味，也使公司“以客为尊”的营销理念发挥到了一个新的高度。
在促销方面，尤其是服务方面，亚马逊公司的“个性化服务”更是值得称赞。我们知道，现代企业之间的竞争，在一定程度上可以说是服务的竞争，特别是在商品同质化比较严重的今天，哪家企业的服务更好，它的竞争优势就更明显。亚马逊公司的成功，在一定程度上也可以说是服务的成功。第一时间进货上门、面对顾客的投诉从不评头沦足、出现危机就向顾客妥协等做法，都是体现了亚马逊服务的“个性化”。这一做法给亚马逊带来了大量的“老主顾”。比如，据调查，在亚马逊的2000万名消费者中，重复消费率高达58％。而正是这58％的忠实颐客．为更马逊带来了滚滚财源。
综上所述，亚马逊公司的成功是市场营销的成功．是在“以客为尊”营销理念的统领下，产品、价格、渠道以及促销策略协同作用的结果。从中我们不难看出市场营销对企业发展的重要意义以及学习的必要性。同时，我们也可以推论，一个企业要真正做好市场营销，就必须真正以消费者为中心，整合产品、价格、渠道以及促销策略，而不是一个或两个策略的“单打独斗”。
[案例1—2]
微软败在何处?
微软是败给了自己
随着微软被判违反美国反垄断法并被进行拆分，微软股票缩水近一半，董事长比尔·盖茨蝉联了四届的“世界首富”宝座也岌岌可危。毫无疑问，微软已成为IT界、法学界、经济学界、管理学界和世界各大媒体关注的焦点。为什么微软会遭遇美国司法部和19个州的反垄断诉讼?为什么在各国政府对垄断的态度由严厉变为温和的背景下，司法部仍认为拆分微软是“适当时机的适当矫正措施”?为什么不惩罚标的为3500亿美元的美国在线(AOL)与时代华纳的巨额合并，反面去肢解微软?个中原因，众说纷纭。
各界的看法大多局限于“诉讼案”本身，即从微软外部(如：竞争对手、国家利益、时代特征)以及微软与竞争对手的相互关系(如垄断行为说)着手。我们认为，微软遭遇反垄断诉讼案，有其深刻内因，微软的管理“瓶颈”是不可忽视的一个层面。
败因之一：违背摩尔法则的价格战略
摩尔法则是指以最有竞争力的价格提供尽可能量好的产品。摩尔法则在IT业的表现就是IT产品在快速提高性能、功能的同时，还要不断降低价格。正是这双倍效应，成为IT业的最大魅力以及最大的发展动力。但是微软认为，新产品无论是功能还是性能都胜过旧产品，提高价格天经地义。从1996年到1998年，全球软件平均售价下降了6．83％，而同期微软各类软件的平均售价却上升了16．33％。微软的售价变动与全球软件的价格变动背道而驰，这可能是因为微软产品在升级，质量更好，功能更佳，但是，微软的垄断才是其价格策略的基础。
微软要想寻求更大的发展，就应注重各类软件价格的协调，力争在各类软件总体平均售价下降的同时，运用产品价格组合策略即可将有潜力、在未来有竞争力的产品订高价，其他产品则订低价。
败因之二：必欲尽剿而后快的竞争战略
微软公司为维持其领导地位，激励员工努力工作，勤于树敌、好战，如果“敌人”不与它合作，就全力封杀。微软公司每年都会列出自己的主要竞争对手，其中最典型的事例莫过于微软“封杀”网景。网景1994年推出导航者浏览软件，微软感到了威胁，在1995年要求将该软件纳入Windows系统。遭到拒绝后，就极力阻碍网景新一代浏览器的研究，打压其市场，并将自己的lE浏览器与windows捆绑销售，运用金钱诱惑与取消授权的恫吓来逼迫那些PC厂商 ISP软件销售商与网上出版商一起推广IE而舍弃网景的产品。自从微软公司推出浏览软件Explorer之后，网景公司的亏损高达100亿美元，市场份额急剧下降，严重影响了网景的生存与发展。微软公司通过“限制竞争”的行为提高了自己的市场份额。但微软的竞争战略过于极端，尽管每个IT业公司无法与微软相提并沦，但所有的IT业公司相加却能与微软抗衡。微软这种“你死我活”的竞争战略会迫使美国其他IT业公司联合起来。本次微软遭反垄断诉讼正中了其竞争对手的“下怀”，而且也正是其竞争对手联合起来的结果。微软成为“众矢之的”与其过于极端的竞争策略不无关系。现代企业生态理论认为企业与企业之间是竞争与合作的协调关系。微软的竞争战略破坏了美国IT业竞争与合作的“生态”系统，“分拆”微软则是使该生态系统恢复协调的可能途径之一。
败因之三：从不创新的"创新”战略
尽管微软每年耗资30亿美元投入研究与开发机构，但大多数微软工程师多年来都只把时间花在给视窗和应用软件增添新的功能上。而电子商务、网络的发展，远远超越了微软巳占领的个人电脑软件市场。另一方面，微软在利润驱动下，疯狂购买创新，遏制创新，甚至不花钱就将其他公司的创新收入整合进其视窗操作系统及其他应用软件。微软的创新能力令人不敢恭维，但它捕捉创新的能力却令人惊诧。MS—DOS灭掉CP／M，Excel打垮lotusl—2—3，Word干掉Wordperfect，Windows害惨OS／2和MAC，等等，在Windows许多新添加的功能中，真正属于微软发明创造的少之又少。在因特网技术上，微软就花了两年时间以追赶网景公司开发的询览器技术。面微软至今还在试图吸收太阳微系统公司(Sun)的划时代技术--Java语言。长期以来，微软对拥有创新技术的公司“软""硬”兼施，既是其“树敌”思想的后遣症，又体现了技术创新“瓶颈”已对微软的发展构成约束。
败因之四：穿旧鞋走新路的营销战略
微软的制造、销售及促销产品的方法仍是比较传统的，这也不符合时代潮流。也就是说，微软公司制作了产品，然后销售给用户。这里有明确的买家和卖家。当软件升级后，就需要考虑与前面软件的兼容性。如果有人私自拷贝其软件，就要引起知识产权的争端。但是，以Linux为代表的自由软件的兴起，彻底地改变了这种传统的方法，每一个用户既是这种软件的客人，又是这种软件的主人。这无疑是对微软传统制造、销售方式的有力挑战。微软促销产品主要靠PC生产商，即微软授权PC生产商(如英特尔)使用其操作系统及Explorer等浏览嚣，期限为1～2年．按照PC生产商销售的PC机台数收取特许使用费。PC生产商为了使自己投入的成本(付给微软的使用费)有最大回报，就会“满负荷”使用这一授权，将自己生产的PC机都装上微软的产品，而且会花费人、财、物推销微软的产品。微软的这一传统促销方式会使微软受制于PC制造商。例如，英特尔公司前不久曾宣布，他们将解除与微软公司的合作，推出自己的计算机，并称该计算机将不使用微软公司的视窗软件为驱动系统。接着，康柏、宏碁等PC生产商也效仿英特尔公司，与微软“断绝关系”。这种促销方式易使微软“受制于人”。
败因之五：滞后疲弱的公关战略
微软的公关策略不到位，使微软在谋求市场份额的同时不能有效保护自己。通过公关寻求政府的支持，是美国务大公司的必修课，而微软在这方面显得很蹩脚。微软公司自1975年创立以来，主要靠自我发展，向政府公关与游说才刚刚起步。今年5月8日，微软才任命林达·斯通为该公司副总裁，专门负责维护公司形象和协调公司与客户、合作伙伴和竞争对手的关系，以修复因微软在本案中的强硬态度给公司带来的巨大形象损失。上述两大措施均属“东窗事发”之后的补救措施，同时也折射出微软在过去的经营中忽视了公关与形象策略，使微软“面子上”很难堪。
IT界，也要悠着点儿
综合起来，微软以上五大方面的管理“瓶颈”加速了或者说部分地促成了微软今天遭反垄断诉讼并即将遭受“分割”的命运。那么，当今国内外IT业公司是否也具备上述的五大管理“瓶颈”呢?如果具备其中之一，就应该采取对策，完善企业的管理，制订适宜的价格战略、竞争战略、技术创新战略、生产与营销战略以及公关战略，避免遭受与微软相类似的重创。
[讨论属]
1．你认为微软失败的根本原因是什么?
2．微软的失败给你最大的启示是什么?
3，结合微软案例，请你谈谈中国企业发展中应该注意的问题?
[案例评析]
必须重视市场营销
微软的失败，从一定程度上可以说是市场营销的失败。现代市场营销学一般是围绕着消费者这个中心分析市场环境，进而实施相应的营销策略，具体包括产品(product)、分销渠道(distribu-tion channel Of place)、促销(promotion)和定价策略(pricing)，简称4P’s.微软的市场营销，无论是从市场竞争战略，还是价格以及促销策略等方面，都在一定程度上影响了企业的成功发展。
从价格战略来看，微软的产品定价与全球软件的价格变动趋势背道而驰。从1996年到1998年，全球软件平均售价下降了6．83％，而同期微软各类软件的平均售价却上升了16．33~%。任何行业都有它自身固有的法则。摩尔法则，即以最有竞争力的价格，提供尽可能最好的产品，这是软件业的法则之一。这一法则的形成，是和软件业的“成本特性”密切相关的。软件开发的“固定成本”很高，但其生产的“边际成本”却几乎为零，所以，软件这一产品的价格应该随着市场占有率的不断扩大和“固定成本”的不断收回而不断降低，但微软的产品定价却大大违背了摩尔法则，打着产品在升级、质量更好、功能更佳的“幌子”，实质上是利用其已经取得的垄断地位实行“垄断定价",价格不但投有降低，反而愈来愈高，最终导致反垄断诉讼。这种价格战略上的失误，是微软失败表现最突出的原因之一。
从竞争战略来看，微软奉行的“你死我活”的战略思想与行为也与软件业的竞争规律大相径庭。软件业是一个”众人拾柴火焰高”的产业，在这个产业中，不同的企业之间既存在着残酷的竞争，同时也需要真诚的合作。也就是说，“合作竞争”是软件业的竞争规律之一。但微软却推行了与“合作竞争”截然相反的“你死我活”的战略行为，“封杀”网景就是一个最为典型的例子。微软的这种做法，不但使它遭到了企业竞争对手的联合反击，成为“众矢之的”，大大恶化了自己的生存环境，而且也使它背上了“限制竞争”的罪名，从而导致可能被“分拆”的结局。
从产品战略来看，随着市场消费需求的不断变化而不断研究开发新产品，是企业在市场竞争中不断保持竞争优势的重要一环。尽管微软每年也耗资30亿美元投入到研究与开发机构中，但它的大多数微软工程师却只把时间花在了给视窗和应用软件增添新的功能上，从而对电子商务、网络的发展等新产品的研究创新不足；另一方面，微软在利润驱动下，疯狂购买创新，遏制创新．甚至不花钱就将其他公司的创新收入整合进其视窗操作系统及其他应用软件。微软的这种“创新瓶颈”，从根本上削弱了微软的竞争能力，并且也使其遭到了众多公司的攻击。
从渠道策略来看，微软利用PC生产商促销产品的传统方式在新形式下容易“受制于人”。企业的销售渠道有很多种模式，既可以经过中间商销售，也可以进行厂家直销，每种模式各有利弊，企业应根据企业的具体情况来选择。微软通过授权PC生产商使用其操作系统以及各种应用软件，期限为1-2年，按照PC生产商销售的PC机台数收取特许使用费。这种间接渠道策略的优点在于可以节省大量的渠道建设费用，同时还可以极大地调动渠道中间商的销售积极性，因为此时微软的软件与作为中间商的各家PC生产商的硬件是正相关的，是“拴在同一根绳子上的蚂蚱”，PC生产商大力推进各自产品销售的时候也就等于在大力推进软件的销售。但是，这种渠道策略的良性运作取决于PC生产商所需的软件没有“替代品”，否则，PC生产商就有可能对微软发难，从而使微软受制于PC生产商。在案例中，由于Linux等自由软件的兴起，英特尔、康柏、宏碁等PC生产商纷纷采用其他操作系统，与徽软”断绝关系”，就是一个很明显的例子。所以，在这种策略下，如何维护与中间商的关系是一个很重要的问题。
从促销策略来看，微软对公关与形象策略的忽视使其“面子”很难堪。现代营销理论认为，企业是一个“生态系统”，供应商、顾客、竞争者、社区、政府、公众等主体都对企业的生存和发展起着一定的影响作用，所以，企业必须与他们搞好关系，其中公关策略即是一个很好的工具。但是，微软在这一方面显得很蹩脚，公司自1975年创立以来，主要靠自我发展，向政府公关与游说才刚刚起步，专门负责维护公司形象和协调公司与客户、合作伙伴和竞争对手关系的高层管理人员才刚刚任命，这种落后的公关意识与行为从很大程度上影响了微软的生存环境与企业发展。
微软的失利给予我们很大启示，那就是无论企业发展到何种程度，都可能存在着这样那样的问题，而不重视市场营销就可能导致企业的失利则是更直接的启示。IT行业是一个年轻但难于预测的行业，所以，我们不能够预测未来的微软将如何如何。同样，对于目前处于相对低潮期的中国IT业而言，我们也只能说，请你注意企业的市场营销，这是一个企业发展无论何时何地何种状态下部必须时刻注意的问题。
[案例2—1]
本田公司的转变
本田汽车公司由本田宗一郎创始。在20世纪80年代它已发展成为和丰田、三菱汽车齐名的世界级大型汽车制造商。然而，进入20世纪90年代，随着日本泡沫经济的逐渐衰退，本田公司的销售业绩也逐渐暗淡下来。1993年和1994年，本田汽车赖以生存的轿车出口量持续下降，使得本田轿车销售额全面下降。1994年，本田公司的汽车销售额在日本汽车公司中竟滑落到马自达公司之后，仅名列第五!公司正面临着全面衰退的严峻考验。公司急需一位挽狂澜于既倒的人物。此时，公司新任CEO信弘川本上任了。
信弘川本在上任之前，是本田一级方程式赛车的总工程师，正是他的出色设计和管理使一级方程式赛车成为本田汽车的一张王牌。信弘川本性格刚毅，富有挑战精神，他总是面带安详的微笑。年过花甲的信弘川本执掌公司帅印后，反反复复思考着公司发展的根本问题：公司赖以发展的根基是什么，公司的发展方向是什么?信弘川本能不能将本田从衰退带向发展呢?
上任之后，信弘川本敏悦地意识到：公司在鼎盛时期顺应了当时的环境，就像坐了顺风船，公司获得了很大的成功；然而现在环境发生了巨大变化，公司就必须进行改革，以适应新的环境。
经过长时间的思考，信弘川本在一次高层经理会议上指出：“指引这个公司40年的传统现在已不能正常运转，我们对顾客没有足够的重视。”他所指的“不能正常运转”的“传统”主要是指创始人本田宗一郎笃信的技术第一的信念。工程师出身的本田宗一郎非常重视工程技术，信奉技术第一。信弘川本对这个主宰公司40多年的信条提出了质疑。1991年本田宗一郎去世前，信弘川本拜见了他，说出了公司其他人都不敢说的话：“公司必须进行根本性的改革。”之后，他又明确提出公司要从先前的技术第一转向市场第一。
信弘川本首先从提高营销人员、制造人员在公司中的地位人手，开始了这场变革。在本田宗一郎的时代，在公司中占据核心地位的是工程设计师们，在公司大发展的时期，他们的确通过精湛的设计，使本田汽车的性能、质量在同行中名列前茅。但信弘川本早就意识到工程师们太注重自己的设计目标，目光太狭窄，结果造成设计的轿车成本高，且不符合顾客的口味。信弘川本提拔了许多做营销、管理的人员作为公司的高级管理人员。
在20世纪90年代初，本田公司走向衰退的一个原因是：本田错过了生产微型面包车、跑车的机遇。过去本田的摩托车创造的利润比轿车要多，生产量上摩托车也多得很多。但是这使得本田公司的经理们只能眼睁睁地看着丰田公司的“陆地巡洋舰”和三菱的Montero在汽车展销会上大放异彩。为扭转这种不利局面，信弘川本果断决定发展跑车产品。
为推出面向日本市场的跑车，信弘川本遵循市场第一的原则，调拨大量的人员和资金研究那些追赶时尚、喜欢购买跑车的年轻入的需求。信弘川本认为，日本人在轿车消费上喜欢追求时尚，年轻人更是这样，因此，公司设计的跑车应随时跟随着时尚的变化而变化。为达到这个目的，信弘川本在企业内部管理上借鉴了美国的全面质量管理的经验，制订并推行了一套质量标准化计划。他还开始重视调动员工的积极性，制订一套新的激励办法。
从设计到制造到推向市场，在不到18个月的时间里，本田公司就推出了名为“重塑型跑车”的新型跑车。车子一推出，从东京公司总部到各市的销售店中，销售人员的周围都挤满了年轻顾客。目前，本田60％的新车销售额来自“重塑型跑车”，那些追赶时尚、购买本田车的年轻人成为人们羡慕的一族。本田的股票也因新车的上市而上涨，到1996年7月为止的一年中，上涨了157％。作为日本最年轻的汽车制造商，本田在1996年已名列全球500强企业的第46位，它的440亿美元的销售额已使它跃居世界级汽车制造巨人之列。在日本汽车公司中，本田已超过三菱公司而排名第三。
[讨论题]
1．您认为现代企业应是技术导向，还是市场导向?
2．假若有一个国有企业尚不具备市场营销观念，您觉得该企业应做什么工作，以完成市场营销观念的转变?
[案例评析]
技术导向，还是市场导向
市场营销观念的理解和树立是市场营销学的核心问题，也是“营销”这门学科和实践活动的精髓。这则案例有助于对此问题的理解。
在学习市场营销观念这一章时，我们可能不经意地就接受了市场营销观念，似乎觉得“顾客至上”、生产围绕着需求是那么的天经地义。然而，这一观念的形成却经历了上百年的时间，是无数的企业用实践经验或教训总结出来的。
让我们简要回顾一下市场营销观念演变的过程。演变的第一阶段是生产观念。生产观念盛行于19世纪末到20世纪30年代以前，企业主要考虑的问题是如何利用新技术扩大生产，提高生产效率并降低成本，即大量生产物美价廉的产品。具体表现为：我们能生产什么，就卖什么。演变的第二阶段是推销阶段。主要是在1930年到1950年间的20年间。企业的主要任务是利用各种推销活动来刺激需求，争取顾客，通过大量销售获取更多的利润。推销观念仍是建立在“以产定销”的基础上，着眼于现有产品的推销，至于顾客是否满意，则不很重视。二战之后，市场营销观念形成，此时，企业的主要任务是根据消费者需求生产、销售产品。具体表现是：顾客需要什么，我们就生产什么。可以说，生产观念是以技术为导向的，市场营销观念是以市场为导向的，推捎观念介于两者之间。实际上，三种观念并没有高下之分，只不过是各自面临的市场环境不同罢了。不同的市场环境要求有不同的营销观念与之相适应，市场环境的演变决定了营销观念的演变。这里所说的市场环境主要包括两方面的因素：一是消费者的需求，二是竞争环境。正是消费者需求的广度和深度的不断加大，以及生产同类产品的企业越来越多，即竞争越来越激烈，才使得企业生产、营销的宗旨，即营销观念从企业内部转向了企业外部，从利己的思想转向了利他的思想，从生产观念转向了市场观念，从技术导向转向了市场导向。也正是在日本汽车消费水平提高、日本汽车企业竞争异常激烈以后，本田汽车开始了从技术导向到市场导向的转变。
本田汽车的转变分三个层次。第一层转变是表面的，比如：市场销售及管理人员地位上升，工程师地位下降；是本田调整生产结构，从生产摩托车为主转向生产汽车为主；本田的汽车从滞销到非常畅销。第二层转变是技术导向转变为市场导向，这是企业经营行为的转变。第三层转变是企业经营观念、营销观念的转变，即从生产观念转变为营销观念，从生产型企业转变为营销型企业。第一层转变是后两层转变的表现，也是结果。
本田的成功是市场营销观念的胜利。“市场第一”就是“顾客第一”。信弘川本所做的一切，说到底是重视顾客的需求，并去满足它。比如，信弘川本重视市场调研，为本田汽车找到目标市场：年轻人消费群，并在汽车的设计、制造、销售、服务等方面都尽力做到满足该目标市场的需求；还有为保证市场导向的观念能够贯彻下去，而提高营销人员的地位或设立营销职能部门。实际上，这些都是信弘川本自觉或不自觉地运用市场营销的手段和策略所作出的努力。
上文所说，三种营销观念并没有高下之分，也可以说，技术导向和市场导向其实也没有高下之分。只不过是在不同的市场环境下采用不同的导向。倌弘川本提出市场导向，并不意味着他不再重视技术，而只是将以前淡忘的顾客需求提到台面上来。由于以前的本田公司是非常重视技术的，信弘川本提出市场导向，实际上是把本田公司发展成为以技术为基础、以市场为导向的企业。理想中的企业应该是一只手抓技术，一只手抓市场，“两手一起抓，两手都要硬”。也许是因为事物是按照螺旋式的轨迹发展，受否定之否定的规律支配，目前技术导向在市场营销学界和企业实践中又被重新重视，并被认为是21世纪企业发展的方向。一些人认为高新技术企业的发展，尤其是网络企业的兴起和电子商务的发展，是这一事实的最好例证：在网络技术成熟之前，人们难以设想到当今的电子商务时代，正是网络企业创造了人们的需求，而不再是先前所说的企业满足消费者需求。今后的企业不仅是以市场为导向，满足需求，更应是以技术为导向，创造需求。这是市场营销的一个有趣的问题。问题的答案莫衷一是，尚在探讨中。读者朋友，您有什么看法呢?
[案例2—2]
大连市职工消费合作社
现状概览
消费合作社是城市消费者集资人股、自愿联合的以微利价格向社员销售产品的商业组织，是消费者的商业组织，是合作经济的一种基本形式。大连市职工消费合作社(简称职消社)是在大连市总工会领导下，由大连市职工群众自愿结合而设立的从事互助互济、自我服务活动，不以盈利为目的的公益性、社会福利性经济互助组织。大连市职工消费合作社于1998年4月成立了市消费合作总社，目前，在全市企业、学校、事业单位中已有200多家分社。
大连市职消社的宗旨是：面向职工群众，维护职工利益，改善职工的生活福利条件，促进社会化综合服务体系和多层次社会保障体系的建立和发展，为国家和地方的社会稳定、经济繁荣作出贡献。
大连市职消社的任务：从事福利性的经营活动，为职工提供有质量保证的廉价的生活必需品；按照“集中采购、统一管理、方便职工、连锁经营”的基本要求，坚持扶贫解围，为在一定程度和范围缓解部分职工的生活困难提供良好的服务和帮助；探索职工互助共济、合作兴办、民主管理和经营福利性企事业的模式、途径和方法。
大连市职消社的经营范围：以经营粮油及其制品、副食品、调味品、卫生用品、小百货等职工日常生活必需品为主，重点是职工生活必需的日用品。也可在资金允许的条件下，扩大经营范围。
大连市职消社经营商品的价格：由于职消社采取从厂家直接进货的方式，减少了中间环节，因而商品的价格一般都要低于市场零售价，幅度在15％-20％。低价格是消费合作社经营的最大优势。
大连市职消社的资金来源：(1)职工个人和企事业单位所缴纳的入社费；(2)工会节余经费；(3)社会捐赠和赞助；(4)职消社经营积累。
大连市职消社的工作人员来源；原则上安排下岗职工、困难职工。
发展历史
工业化时期，消费者为解决生产和消费的矛盾，避免中间商的盘剥和生产者抛售伪劣商品，自己保护自己的利益而创立了消费合作社。1844年在空想社会主义者欧文的合作公社思想的影响下，英国罗虚代尔镇的纺织工人创立了世界上第一个消费合作社——“罗虚代尔公平先锋社”，这也是世界上最早的合作社组织。该社“入社自由、民主管理、收益分享、重视教育、信守中立”的办社原则成为后来国际合作社联盟(ICA)成员国合作社共同遵守的原则。此后．随着市场经济的发展和消费者主权意识的增强，消费者作为独立的社会经济利益主体，逐渐由对商品及其价格的被动接受转变为主动参与商品流通过程，因而消费合作社在西方国家中得到广泛发展。在英国、法国、瑞典、丹麦、日本等国，消费合作社—直是该国合作经济的主要形式，在该国国民经济中发挥着重要作用。到1977年，英国有215个消费合作社，年销售额占零售总额的7％，全国有店铺1．3万个、社员1000万人；日本的消费合作社叫做“生活协同组合”，网点布局广泛，拥有社员1700万。发展中国家如印度、巴西、墨西哥的消费合作社也有一定程度的发展。
我国第一个消费合作社由北大的胡均先生于1918年创办。我国消费合作社80年来的发展历程中几经波折，大致可分为三个阶段。第一阶段；1918--1949年。此阶段的消费合作社伴随着中国新民主主义革命产生并发展，如20世纪20年代安源路矿工人组织的工人消费合作社、汕头铁路工人创办的米业消费合作社等，这些早期的消费合作社后来由于遭到反动军阀和资本家的敌视而失败。20世纪30--40年代，消费合作社在革命根据地和解放区有了较大的发展。这阶段的消费合作社不仅改善了人民生活，而且还团结了工人、农民，为中国人民革命事业作出了独特的贡献。第二阶段：1949--1954年。建国后，中国人民政治协商会议在共同纲领第38条中明确规定，鼓励和扶持广大劳动人民在工厂、机关和学校中率先组织消费合作社。“一五”期间通过对私营商业的社会主义改造，建立了许多消费合作社。到1953年底，全国共有消费合作社1868个、零售店10206个、社员1077万人。1954年，为片面追求“一大二公”，消费合作社被全部移交给国营商业经营，我国的消费合作社遭受了严重挫折，从此消失了。第三阶段：1988年至今。20世纪80年代末，我国物价大幅度上涨，日常消费品价格上涨更高，消费合作社作为平抑物价、提高消费者生活水平的有效方式又被重薪重视。1988年3月，北京市政府提出在城市兴建消费合作社的建议得到了国务院的批准，4月底，天坛消费合作社成立。此后，上海、天津等大城市都恢复兴办消费合作社，1993年以来，国有企业普遍亏损，下岗职工增多，各地工会组织根据下岗职工的需要积极兴办消费合作社。到1996年底，全国消费合作社已从1995年底的994个发展到6000多个，入社职工从80万人增加到500多万人。
性质和特征
国外的消费合作社已有近150年的历史，在“罗虚代尔原则”的指导下，规范的消费合作社在产权关系、管理方式和经营宗旨方面具有以下特征：
1．消费合作社具有合作经济的产权关系。消费合作社的所有者、经营者和消费者是三位一体的，具有所有权、经营权和收益权统一的产权关系。消费者通过出资取得社员资格，消费者的出资额相等，享有和承担相同的权利和义务，消费者入社退社自由。消费者的收益权体现在享受社内商品的价格优惠，实际上这是一种按购买额分配的形式，消费者购买的商品越多，获得的价格优惠越多，收益就越大。消费合作社的这种产权关系使其交易过程成为一个互利的过程，社员个人利益在合作社集体利益中得到实现。消费合作社不同于其他合作社形式，消费合作社是消费者的联合，是消费品购买权的联合；而工业合作社是劳动者的联合，是劳动权力的联合；销售合作社是销售者的联合，是产品销售权的联合；信贷合作社是信贷资金所有者的联合，是资金借贷权的联合。
2．消费合作社采取民主集中制的管理形式。社员享有平等的决议权和选举权，实行一人一票制。社员选出代表组成社员代表大会．它作为消费合作社的最高权力机构对社内重大事项作出决策，日常工作由社员代表大会选出的理事会担当。为监督理事会的工作，代表大会还要选出一个由5—10人组成的监事会。由于所有的经营管理人员都是消费合作社的个体产权所有者，消费合作社的经营状况直接关系到个体利益，因此能形成有效的管理和监督。
3．消费合作社的经营宗旨是为提高社员的生活福利水平。消费合作社是消费者的联合组织，消费者组织它的目的就是为了享受价格优惠，提高生活水平，而不是为了消费合作社盈利。当然，消费者个体利益的实现要以合作社集体利益实现为前提，消费合作社要适当提留公积金，投资于合作社，扩大经营规模，保证消费合作社可持续发展，以便更好地为社员服务。
需要指出的是，随着市场经济的飞建发展，20世纪60年代以后，西方国家的消费合作社以及其他形式的合作社出现了一些新的变化，比如盈利倾向加重，民主管理削弱，雇工也开始出现。但是，从根本上讲，它还是具有以上三个特点的合作经济组织。
[讨论题]
1．您如何评价消费者权益运动?
2-请您再举出几个消费者权益运动的例子。
[案例评析]
消费合作社：消费者权益运动的新表现
消费合作社实质上是消费者权益运动的一种表现，大连市职工消费合作社反映了社会主义市场营销的指导思想。该案例有助于更好地理解消费者权益运动和市场营销的指导思想。
消费者权益运动是商品的供给与需求之间对抗性矛盾发展的产物，它是消费者为保护自己的利益，采用法律、道德和经济手段对商品供给者的反抗。市场经济条件下，生产企业为追求自身利润最大化，在政府立法不全，或者执法不严的情况下，一些企业会损害消费者的利益来使自己牟利。比如，生产假冒伪劣产品、囤积居奇、哄抬物价等。如果政府的管理力度不够，消费者就会自己采取行动保护自身利益，这就是消费者权益运动。比如，王海的打假、3．15消费者权益保护日、消费者协会等都是消费者权益运动的表现。
消费合作社也是消费者权益运动的一种表现形式。工业化时期，消费者为解决生产和消费的矛盾，避免中间商的盘剥和生产者抛售伪劣商品，自己保护自己的利益，由对商品及其价格的被动接受转变为主动参与商品流通过程，因而创立了消费合作社。此后，随着市场经济的发展和消费者主权意识的增强，消费者作为独立的社会经济利益主体，消费合作社在西方国家得到广泛发展。英国、法国、日本等国的消费合作社至今仍发挥着重要作用。
近年来，消失了40多年的消费合作社在我国一些大中城市又重新兴起了。对于消费合作社的重新兴起，有人认为这是20世纪50年代初消费合作社的恢复，是一种倒退。其实不然，20世纪50年代初在社会主义改造中形成的消费合作社并不是严格意义上的由消费者联合组织起来的消费合作社，只不过是销售者的合作商店，而消费者的合作组织才是我们着重提倡的形式。消费合作社是在我国通货膨胀，产业结构调整的特殊经济形势下产生的，但从世界范围内消费合作社的发展来看，它是市场经济发展的必然产物。我国发展消费合作社的意义不仅仅在于解决职工生活困难，更在于它是市场经济体制下我国消费者主权意识增强的结果，是流通产业必不可少的组成部分，能够推动我国流通体制的改革和发展。生产者、中间商、消费者是现代商品流通的参与者，由于三者的利益目标不同，为实现各自的利益．他们都想成立自己的商业机构。生产者的商业机构越过中间商实行自销；中间商的商业机构进行经销或代理，大部分的商业组织形式，如百货店、超级市场都是中间商的商业机构；消费者为保护自身利益，主动参与商品流通过程，通过建立起自己的商业机构，将市场交易活动内化在企业组织内部，节省消费者搜寻、讲价、市场风险等交易费用。消费合作社就是典型的消费者的商业机构。三种机构构成了完整的现代流通产业体系，三者相互补充，相互制衡，缺一不可。总之，建立和发展消费合作社是市场经济条件下消费者主权意识和商业组织多样化的客观要求。
目前，下岗职工的生活和就业已成为严峻的社会问题，能否妥善解决该问题，关系到改革的成败。消费合作社大多建在企业厂区或宿舍区，直接从厂家进货，货真价康，购买方便，提供商品的价格一般都比市场零售价低15％一20％。消费合作社社员的出资额一般在百元左右，职工完全能够接受。消费合作社开办的商店、加工厂还为下岗职工提供了合适的就业机会。因此，可以说，消费合作社促进了社会化综合服务体系和多层次社会保障体系的建立与发展，为保证社会安定团结和改革的顺利进行发挥了重要作用。大连市职工消费合作社在经营上获得了巨大的社会效益和经济效益，其根本原因在于它的经营的宗旨是缓解部分职工生活困难、解决下岗职工就业、支持改革、稳定社会，这是社会主义市场营销指导思想的最好的诠释。消费合作杜的生命力不在于它获得了多少利润，而在于它的指导思想是以满足消费需求、增进社会福利为中心。这是纯粹的以消费者为中心的现代市场营销观念。
[案例3-1]
西南航空公司的竞争策略
20世纪90年代，就在美国航空业市场结构已经形成、龙头企业控制市场、行业笼罩在萧条的阴影中的情形下，名不见经传的一家小企业：西南航空公司却突破阴云，一飞冲天，在1992年难以置信地取得了营业收入增长25％的佳绩。而此时，美国航空业整体亏损20亿美元，龙头企业美国航空公司自1990年以来，已累计亏损80亿美元，有三家航空公司：大陆、西方、TWT公司已破产。西南航空公司的成功得益于公司总裁郝伯特·克莱尔制订的公司竞争战略和策略。
背景介绍
美国航空业在二战之后迅猛发展，到20世纪龄年代中期，美国约有50条定期航班，航空业被四大航空公司：美国航空公司、三角洲航空公司、联合航空公司、西北航空公司占据了绝大部分市场份额。四家航空公司牢固把持着自己的地盘，它们之间的竞争已达到白热化程度，相互压价和争先开展的广告和公共活动使航空公司的利润减少，成本仍在上升。于是航空业已失去了昔日迅猛增长、获取巨额利润的辉煌，步入了萧条时期。美国20世纪60、70年代开辟的航班绝大多数是长途飞行，大航空公司对短途的航班很少涉足。而随着战后美国经济的飞涨，国内的商务旅行日益频繁，加上美国的疆域广阔，这使得短程航运市场成为一个于载堆逢的商业机会。
克莱尔毕业于纽约大学法学院，获得硕士学位。1963年到1968年间，克莱尔做职业律师。1968年，32岁的克莱尔律师和他的一个客户在餐桌上聊天时，他们发现了短程航运市场这个千载难逢的商机。随后，克莱尔马上行动，成立了西南航空公司。当西南航空公司以短程航空市场为切入点挤入航空业后，立刻遭到其他大型航空公司的激烈反击，直到1975年，成立8年之久的西南航空公司仍只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥3个城市。
竞争策略
依靠发展短程航空，西南航空公司在20世纪70年代虽然发展缓慢，但仍在航空业中站稳了脚跟。20世纪70年代，公司只将精力集中于德克萨斯州之内的短途航运。公司的运营成本远远低于其他大型航空公司，因此公司的票价大大低于市场平均价格，吸引了大批乘客。尽管大型航空公司对西南航空公司进行了反击，但是，由于背水一战的西南航空公司绞尽脑汁地压缩公司成本，最后，在这场猴子与大象的战争中，西南航空公司不仅打赢了这场由它挑起的价格战，而且使其运营成本低于任何一家大型航空公司。
进入20世纪80年代，公司开始以德克萨斯州为基地向外扩张，它先开通了与德州邻近的4个州的短途航班，而后又在这4个州的基础上开通了新航班。不论如何拓展业务范围，西南航空公司都坚守两条原则：短航线、低价格。80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本却在降低。到1989年12月，西南航空公司的每英里运营成本不足10美分，比美国航空工业的平均水平低了近5美分。再比如，1987年西南航空公司在休斯敦--达拉斯的航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。
西南航空公司在选择短途航线为发展战略之后，低成本、低价格就是公司获得竞争优势的主要策略。到20世纪90年代，西南航空公司的成本仍是最低的。以1991年第一季度为例，西南航空公司每座英里的运营成本比美国西北航空公司低15％，比三角洲公司低29％，比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％。在机型上，西南航空公司全部采用节省燃油的737型，这不仅节省了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上只执行一个标准，大大节省了培训费和维修费。而且，在员工的努力下，西南航空公司创下了世界航空史上最短的航班运转时间：别的竞争对手需用一个小时才能完成乘客登机、离机及机舱清理工作，西南航空公司只需15分钟。西南航空公司还把纸质的登机卡改为塑料的，可以反复使用，这样也降低了成本。
与其他大型航空公司相比，西南航空公司在许多地方“偷工减料”了：它没有计算机联网的机票预定系统，也不负责将乘客托运的行李转机。它的航班上只提供花生米和饮料，不提供用餐服务。这种做法对于长途航空来说是无法令乘客接受的，可这正是西南航空公司的精明之处，乘客不会因此而抱怨，实力雄厚的大公司又无法在此施展。一位大航空公司的高层经理说：“西南航空公司就像一只地板缝里的蟑螂，你无法踩死它。”
西南航空公司以咄咄逼人的气势扩张着它的市场。在西南航空公司的低价压力下，一些航空公司不得不调整航线。比如，西南航空公司欲扩展亚利桑那州的凤凰城时，英国西北航空公司索性放弃了这一市场；当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司都推出了洛杉矶--旧金山的航线。因为当时他们的票价为186美元，而西南航空公司的价格为59美元。
到1993年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34个城市。它已拥有141架客机。这些客机全都是节油型的波音737，每架飞机每天都要飞11个起落。由于飞机起落的频率高，精心选择的航线流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。
西南航空公司在发展中始终坚持短途航线的市场定位，克莱尔主张集中力量，稳扎稳打，不做不是自己优势的事情。20世纪90年代初，美国至欧洲的航线的利润很高，很多航空公司都想跻身于这个市场。但克莱尔拒绝了另一公司的合作遨请，坚定不移地发展短途航线，以避免与大航空公司的正面对抗。
由于西南航空公司的出色经营，公司于1994年获得了AAA的标准蒲尔信誉等级。这是美国航空行业的最高得分。
西南航空公司发展的有关数据如以下几表所示。
年 度
营业收入
(万美元)
利 搁
(万美元)
客运量
(万人)
载客率
1982
3310
340
7966
61．6
1983
4480
409
751.1
61.6
1984
5350
497
1069
58．5
1985
6800
473
1265.1
60.4
1986
7690
500
1363．8
58．8
1987
7780
202
1350．3
58，4
1988
8800
580
1487．7
57．7
1989
10150
716
1795 8
62 7
1990
11870
471
1983.1
60.7
1991
13140
269
2267
61．1
[讨论题]
1．西南航空公司若在成立之初确定目标市场时，将目标市场定位在长途航线上，将会有什么样的结果?
2．西南航空公司在20世纪90年代，若进入了欧洲长途航线市场，将会有什么样的结果?
3．你认为随着西南航空公司的规模扩大和竞争的加剧，其成本优势能不能保持?
4．西南航空公司若要保持其成本优势，需要做到什么?
[案例评析]
小企业的胜利
西南航空公司成功地实现了以小搏大，在强手林立的美国航空市场占据了一席之地。西南航空公司的胜利得益于公司在进入市场时选择的切入点(即目标市场)，以及在竞争中采取的竞争策略。
西南航空公司在进入航空市场时面临的环境是：美国航空公司等竞争对手已有悠久的经营历史，实力强大；航空市场几乎已被四大航空公司瓜分完毕，是典型的寡头垄断市场。此时，克莱尔创建的西南航空公司只是以两架飞机起家。很显然，若西南航空公司也发展长途航运．就是正面与四大航空公司竞争，这无疑是以卵击石。竞争是以企业实力为基础的，企业实力又决定了企业在竞争中的地位。美国航空公司可以说是美国航空市场的市场主导者，三角洲航空公司、联合航空公司和西北航空公司是市场挑战者或市场追随者的角色。此时，西南航空公司明智的定位就是：市场利基者。虽然，西南航空公司发展到20世纪90年代，实力增强，可以充当市场挑战者的角色，但是，在公司成立初期，公司只能在四大航空公司的夹缝中求生存。这种市场利基者的竞争战略就是抓住市场的空隙，在这些被大企业忽视的小市场中通过专业化经营来获取最大的收益。这种空隙市场在国外称为“Niche”，译作“利基”.
我们再用SWOT(优势、劣势、机会点、问题点)分析方法，对西南航空公司在成立初期面临的市场环境作一分析。环境分析是战略制定的基础，用SWOT分析法有助于我们更好地理解西南航空公司的竞争战略和策略。
机会点：
+短途航运是其他大企业忽视的
市场，顾客需求有增长的趋势
+四大航空公司的成本居高不下，
票价较高
优势：
+员工凝聚力强
+企业规模小、成本低
问题点：
+竞争对手强大
+寡头垄断市场已经形成
劣势：
+企业资金不足
+短程航运的服务稍弱
除了准确定位于短途航空市场外，低成本、低价格是西南航空公司取得竞争优势的另一法宝。克莱尔很了解当时的竞争环境和自身的优势所在。他认为，西南航空公司作为小企业，没有雄厚的资金实力和广阔的市场，只能向管理要效益，即通过加强管理努力提高生产率，并减少管理费用；成本减低了，票价就可以降低，这样可以吸引一些顾客。
对于绝大多数小企业而官，如果试图在价格上与实力雄厚的大企业进行价格竞争，那无异于自取灭亡。大企业可以凭借充足的财力压低价格，牺牲短期利益，直到将小企业排挤出市场。西南航空公司却在这场由它发起的价格战中获胜，而且做到了任何一家大型航空公司都做不到的低成本。尽管大型航空公司在20世纪70年代对西南航空公司挑起的价格战进行了激烈的反击，但他们的经营成本都无法低于西南航空公司。
西南航空公司之所以打赢了这场价格战，有两个原因。一是因为西南航空公司专注于短途航线的经营，专门化程度强，因此，飞机起落的频率高，西南航空公司选择的航线每天都不低于10个航班，客流量大，经营成本就低。第二个原因是，公司能够创造出美国航空业最高的生产率，正如案例中介绍的：西南航空公司创下了时界航空史上最短的航班运转时间；别的竞争对手需用一个小时才能完成乘客登机、离机及机舱清理工作，西南航空公司只需15分钟。如此高的生产率靠的是公司制定的深受员工认可的激励制度和企业文化，这些措施激发了员工的积极性，增强了企业的凝聚力，由此才产生出高效的生产率，使西南航空公司创造出美国最低的仅为58元的平均票价。
论其根本原因还是西南航空公司占据了短途航线这个空隙市场，大型企业无法在这个狭小市场中发挥出自己的优势。这正如一个身强力壮的人与身材矮小的人比速度。在平坦笔直的大道上，身材矮小的肯定比不过身强力壮的；但是，要换成在七弯八拐的小胡同里，结果就很可能是相反的了。
西南航空公司降低成本还有一个方法是压缩不必要的服务。比如案例中所说，西南航空公司只给顾客供应花生米和饮料，不提供用餐服务。西南航空公司为降低成本，在服务和飞机的舒适性上作出了牺牲。但是，西南航空公司首先了解到短途航线的顾客的第一需求是低价格，第二需求才是服务之后，公司才作出了降低服务的决策。对短途航线的顾客来讲，只要质量、安全、服务不是太差，顾客是欢迎低价格的。
美国管理学家波特总结出三种获得竞争优势的途径：差异化、集中化和低成本。可以说，西南航空公司综合运用了这三种竞争战略；首先，施行差异化战略，选择了与竞争对手不同的目标市场；其次，施行集中化战略，集中企业资源，只在矩途航线市场上发展，即使其他市场有利润可图，也不涉足，只坚守自己的市场；再次，公司施行低成本战略，在低成本的基础上，做到其他竞争者都无法做到的低价格。西南航空公司虽然是小企业，但是它充分认识到了竞争环境和自身优势，在此基础上制订出符合小企业发展、能发挥出小企业的优势的竞争战略和策略。定位于市场利基者、选择空隙市场、专一化经营、低成本运营，等等，都是其他小企业可以从这则案例中学到的东西。西南航空公司的胜利是小企业的胜利。
[案例3-2]
宝马汽车公司的营销组合
宝马汽车公司位于德国南部的巴伐利亚州。宝马公司拥有16座制造工厂、10万余名员工。公司汽车年产量100万辆，并且生产飞机引擎和摩托车。宝马集团(宝马汽车和宝马机车加上宝马控股的路华与越野路华公司，以及从事飞机引擎制造的宝马—劳斯莱斯公司)1994年的总产值在全欧洲排第七，营业额排第五，成为全球十大交通运输工具生产厂商。
汽车工业自形成以来，一直稳定发展，现已成为全球最重要、规模最大的工业部门之一。但是，20世纪80年代中期，美国国内汽车市场趋于饱和，竞争非常激烈，汽车行业出现不景气；9O年代之后，日本、欧洲等国家的汽车制造业都发展缓慢，全球汽车行业进入了调整阶段。汽车行业需要新的经济增长点。而此时亚洲经济正以惊人的速度发展，被喻为“四小龙”的新加坡、香港、台湾、韩国的人均收入水平已接近中等发达国家水平，此外中国、泰国、印尼等国的具有汽车购买能力的中产阶级的数量正飞速增长。世界汽车巨头都虎视着亚洲，尤其是东亚这块世界汽车业最后争夺的市场。宝马公司也将目标定向了亚洲。
产品策略
宝马公司试图吸引新一代寻求经济和社会地位成功的亚洲商人。宝马的产品定位是：最完美的驾驶工具。宝马要传递给顾客创新、动力、美感的品牌魅力。这个诉求的三大支持是：设计、动力和科技。公司的所有促销活动都以这个定位为主题，并在上述三者中选取至少一项作为支持。每个要素的宣传都要考虑到宝马的顾客群，要使顾客感觉到宝马是“成功的新象征”。要实现这一目标，宝马公司欲采取两种手段，一是区别旧与新，使宝马从其他品牌中脱颖而出；二是明确哪些期望宝马成为自己成功和地位象征的车主有哪些需求，并去满足它。
宝马汽车种类繁多，分别以不同系列来设定。在亚洲地区，宝马公司根据亚洲顾客的需求，着重推销宝马三系列、宝马五系列、宝马七系列、宝马八系列。这几个车型的共同特点是：节能。
(1)宝马三系列。三系列原为中高级小型车，新三系列有三种车体变化：四门房车、双座跑车、敞棚车和三门小型车，共有七种引擎。车内空间宽敞舒适。
(2)宝马五系列。备有强力引擎的中型房车五系列是宝马的新发明。五系列除了在外形上比三系列大，它们的灵敏度是相似的。拥有两种车体设计的五系列配有从1800马力到4000马力的引擎，四个、六个或八个汽缸。五系列提供多样化的车型，足以满足人们对各类大小汽车的所有需求。
(3)宝马七系列。七系列于1994年9月进军亚洲，无论从外观或内部看都属于宝马大型车等级。七系列房车的特点包括了优良品质、舒适与创新设计，已成为宝马汽车的象征。七系列除了有基本车体以外，还有加长车型可供选择。
(4)宝马八系列。八系列延续了宝马优质跑车的传统，造型独特、优雅。
定价策略
宝马的目标在追求成功的高价政策，以高于其他大众车的价格出现。宝马公司认为宝马制订高价策略是因为：高价也就意味着宝马汽车的高品质，高价也意味着宝马品牌的地位和声望，高价表示了宝马品牌与竞争品牌相比具有的专用性和独特性，高价更显示出车主的社会成就。总之，宝马的高价策略是以公司拥有的优于其他厂商品牌的优质产品和完善的服务特性，以及宝马品牌象征的价值为基础的。宝马汽车的价格比同类汽事一般要高出10％一20％。
渠道策略
宝马公司早在1985年在新加坡成立了亚太地区分公司，总管 新加坡、香港、台湾、韩国等分支机构的销售事务。
在销售方式上，宝马公司采取直销的方式。宝马是独特、个性化且技术领先的品牌，宝马锁定的顾客并非是大众化汽车市场，因 此，必须采用细致的、个性化的手段，用直接、有效的方式把信息传递给顾客。直销是最能符合这种需要的销售方式。宝马公司在亚洲共有3000多名直销人员，由他们直接创造宝马的销售奇迹。
宝马在亚洲直梢的两个主要目标是：一是要有能力面对不确定的目标市场，二是要能把信息成功地传递给目标顾客。这些目标单靠传统的广告方式难以奏效。直销要实现的其他目标还有：加强宝马与顾客的沟通，使宝马成为和顾客距离最近的一个成功企业；利用与顾客的交谈，和顾客建立长期稳定的关系；公司的财务状况、销售状况、售后服务、零件配备情况都要与顾客及其他企业外部相通者沟通：利用已有的宝马顾客的口碑，传递宝马的信 息，树立宝马的品牌形象；利用现有的顾客信息资料，建立起公司内部营销信息系统。
宝马还把销售努力重点放在提供良好服务和保证零配件供应上。对新开辟的营销区域，在没开展销售活动之前，便先设立服务机构，以建立起一支可靠的销售支持渠道。
促销策略
宝马公司的促销策略并不急功近利地以销售量的提高为目的，而是考虑到促销活动一定要达到如下目标：成功地把宝马的品牌定位融入潜在顾客中；加强顾客与宝马之间的感情连接；在宝马具有的整体形象的基础上，完善宝马产品与服务的组合；向顾客提供详尽的产品信息。最终，通过各种促销方式使宝马能够有和顾客直接接触的机会，相互沟通信息，树立起良好的品牌形象。
宝马公司考虑到当今的消费者面对着无数的广告和商业信息，为了有效地使信息传递给目标顾客，宝马采用了多种促销方式.所采用的促销方式包括：广告、直销、公共关系活动。
(1)广告。宝马公司认为：当今社会越来越多的媒体具备超越国际的影响力，因而要使广告所传达的信息能够一致是绝对必要的，宝马为亚洲地区制订了一套广告计划。保证在亚洲各国通过广告宣传的宝马品牌形象是统一的。同时这套广告计划要通过集团总部的审查，以保证与公司在欧美地区的广告宣传没有冲突。宝马公司借助了香港、新加坡等地的电视、报纸、杂志等多种广告媒体开展广告宣传活动。这些活动主要分为两个阶段：第一阶段主要是告知消费者宝马是第一高级豪华车品牌，同时介绍宝马公司的成就和成功经验；第二阶段宝马用第七系列作为主要的宣传产品，强调宝马的设计、安全、舒适和全方位的售后服务。
(2)公关活动。广告的一大缺陷是不能与目标顾客进行直接的接触，而公关活动能够达到这一目的。宝马公司在亚洲主要举办了宝马国际高尔夫金杯赛和宝马汽车鉴赏巡礼两个公关活动。宝马国际金杯赛是当时全球业余高尔夫球赛中规模最大的。这项赛事的目的是促使宝马汽车与自己的目标市场进行沟通，这是因为高尔夫球历来被认为是绅士运动，即喜欢高尔夫球的人，尤其是业余爱好者多数是较高收入和较高社会地位的人士，而这些人正是宝马汽车的目标市场。宝马汽车鉴赏巡礼活动的目的是在特定的环境里，即在高级的展览中心陈列展示宝马汽车，把宝马的基本特性、动力、创新和美感以及它的高贵、优雅的品牌形象展示给消费者，并强化这种印象。此外，宝马公司还定期举行新闻记者招待会，在电视和电台的节目中与顾客代表和汽车专家共同探讨宝马车的功能，让潜在顾客试开宝马车，这些活动也加强了宝马与顾客的沟通。
[讨论题]
1．你认为企业设计营销组合策略的步骤是什么?
2．宝马公司的营销组合策略是如何组织成一个有机统一体的?
[案例评析]
营销组合的艺术
凡是学过市场营销的人,可能都记着营销的“4P"组合(产品、价格、渠道、促销)。的确，“4P"组合是营销的核心内容，它构架出了营销学的主干体系，在营销实践活动中也被经常运用，遵循“4P”组合策略，对产品、价格、渠道、促销分别作出营销努力，几乎就可以完成整个营销工作。但是，营销组合不仅仅是产品、价格、渠道、促销四种要素的简单相加，要将营销组合做好，必须创造性地综合统一运用四种要素。营销组合是营销科学，也是门艺术。“4P”就像绘画里的三原色，每个要素组合在一起，就会产生不同的效果，营销者就像艺术家一样，要达到理想的效果，就要充分发挥自己的创造力，并综合运用各种要素。营销者在利用自己的创造力自由挥洒时，还要做到“万变不离其宗”，当然，营销组合不是纯粹的艺术，营销组合必须达到销售目的，这就是“宗”。可见，营销组合是灵活和统一的有机整体，要运用好营销组合还有许多问题需要注意。以下结合宝马公司的案例，分析做好营销组合需要注意的问题。
第一，营销组合要服务于企业的营销战略。市场营销组合是策略，包括产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略。策略是为战略服务的，是实现营销战略的保证。宝马公司的营销组合就是为其实现进入亚洲市场服务的，而且有效地保证了宝马公司战略目标的实现。
第二，营销组合必须以目标市场为中心。一个营销组合方案是否卓有成效，首先要看它是否紧紧地以目标市插的需求为中心。营销组合方案的针对性越强，方案的成效就越好。宝马汽车的营销组合就是十分有力地针对亚洲消费者的需要，各个要素都是针对目标市场，并通过实施很好地满足了亚洲消费者的需求，因而赢得了亚洲市场。比如，宝马的目标市场定位于社会地位较高、收入较高的消费者，因此，宝马公司组织的宝马国际高尔夫金杯赛和宝马汽车鉴赏巡礼两个公关活动，直接针对这个目标市场。如果宝马公司举办的公关活动是赞助足球赛，因为足球是大众体育，没有直接针对宝马的目标顾客群，因此，赞助足球赛就没有高尔夫球赛效果好。
第三，营销组合要从整体上制订。营销组合是多因素、多层次的组合，在制订营销组合时，不能顾此失彼，而是要强调各种因素的整体配合。营销组合的效力正是表理在这种整体性上。要强调整个方案的最佳，而不是某个要素的最佳。这种营销理念被称为"整合营销”。宝马汽车要实现的销售目标就是通过整合营销进行全盘的营销策划，综合运用多种营销策略，并且各种营销策略之间是通过一致的目标市场统一起来的。比如，产品设计时突出高贵典雅，在广告上就要宣传这一产品特点，同时，广告的创意及其文案和图案都要体现这一诉求点，以保持统一。
第四，营销组合要突出重点。营销组合要整体地制订，要将产品、价格、渠道和促销策略综合运用，这并不等于每种策略都要平分秋色。企业应根据产品和市场的不同特点，重点使用其中一个或几个因素，设计成相应的策略。宝马汽车突出的重点是产品的高档次定位，并以此作为诉求点，传达给顾客。实际上，宝马的所有营销组合策略都是围绕着这个诉求点进行的。产品的质量、功能、安全等方面的设计都是为满足高收入、社会地位高的消费者群的需求；宝马车的高价格也是为体现产品的高档次；在销售渠道上，宝马汽车的高收入、高社会地位的目标市场群当然喜欢针对性强、个性化的销售渠道，直销正能体现这一点；促销方式实际上是传递产品的诉求信息，同时公关活动也是针对目标市场的。
营销组合的艺术除了以上所说之外，更需要的是营销者发挥自己的创造性，设计出创新独特的、而又能使企业达到商业目的的营销策略来，同时这些营销策略又能有机地结合在一起，即所谓的“形散神不散”，这里的神就是企业的目标市场和营销战略。
[案例4—2]
麦德龙在中国的竞争战略
世界第二的麦德龙
德国麦德龙集团在世畀零售商中仅决于美国的沃尔玛．排位第二，是全世界综合实力百强企业之一。目前在19个国家和地区建立了3607家分店，年销售额800多亿马克(约500亿美元)。
1971年麦德龙集团在瑞士成立了“麦德龙国际管理总部”，专门负责全球的业务。1995年它同上海锦江公司、上海长征实业总公司合作建立了上海锦江麦德龙购物中心有限公司，以大型仓储式、会员制、连锁经营的百货销售中心为主挺进中国市场，麦德龙在国内外若干知名大型超市的激烈竞争中，保持了良好的销售业绩，显示出强大的竞争力。1998年实现20亿元的销售收入，在全国连锁企业中排名第四。而其锡山商场则以开业之日900万元的销售额成为麦德龙在全球商场开业之冠。
麦德龙在中国的良好销售业绩主要是来源于它采取的正确的竞争战略，也就是低成本集聚战略，主要反映在目标市场的选择和低成本的运作方法上。
“有限顾客论”的目标市场选择
麦德龙集团有多种经营模式，如百货商场、大型超市、小型连锁店、仓储式会员制超市等。经过对中国市场长达6年的市场调研，他们决定率先引入仓储式会虽制超市。这种超市的主要顾客是小型零售商，他们对采购的要求是数量少。品种多，以有限的资金形成较丰富的商品结构，在中国目前还较缺乏能满足这样要求的批发机构。据统计，上海地区商业系统中，从业人员在100人以下的企业占97％，资金在100万元以下的企业占92．5％，市场潜力很大，具备实行低成本集聚战略的市场条件。为“有限顾客”提供高品质服务的主要做法有：
1．麦穗龙直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，顾客一律凭“会员证”入场购物，并可携带一名助手入内。
2．商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于为法人团体服务，并在商品信息和经营咨询上给予会员单位无偿的服务。如:每两周向会员单位寄送邮报，提供商品特性、质量、规格和价格，便于客户作采购决策。
3．公司和各商场均设立客户咨询服务部门，通过对收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，提供有效的方案，帮助客户提高业绩。
4．在周边竞争对手增加的情况下，麦德龙又推出了重点顾客服务制度，对采购量大的顾客进行特别的跟踪服务，始终保持密切联系。 1
5．另外，公司严格执行会员制，不允许社会个人入会，也不允许非会员进商场购物，以维护会员利益，维持正常的经营秩序。
实践证明，目标集中的理念给于企业以更多的精力来为目标顾客量体裁衣地服务，提高了效率。相反，那些贪大求多的商业企业只顾一时的热闹，忽视建立自己的目标领域，最终很快走向衰败、而麦德龙这一“有限顾客论”虽然开始时难以为广大消费者所理解和接受，但却被国内需要和商业的发展趋势所肯定。
以“有限利润论”实施低成本战略
公司以“低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准”为指导思想，争取以市场最低价格销售商品，同时确保产品质量标准，从而充分照顾客户的利益。商场拟订一个合理的较低的利润指标，这个利润指标相对稳定，不轻易加价减价，也不会随市场的动荡大起大落，在保证自己的较低利润的同时确保顾客企业的利润，这种“有钱大家赚”的双赢理念赢得了合作与信任，获得了一大批稳定、忠诚的顾客群。公司能长期保持低成本、低售价的原因则是来自于以下几个方面：
1．实行C&C制以降低成本
C&C(cash&carry)中的cash，即现金结算。顾客用现金购物，工厂用现金供货。公司与工厂结算时间在1周至30天，守信誉，不拖欠，保证资金回笼，与供货方保持良好的关系；carry即自运自送，商品由工厂送货上门，客户自己来车购货，超市免费提供600个车位、麦德龙是国际上最成功的和最大的“C&C”制企业，积累了30年的专有技术。
这种方式在降低成本方面的作用体现在：(1)降低资金占用。商品在供应商、麦穗龙、买方之间能以最低的成本和最少的资金占用时间完成流通(10-12天的周转时间大大低于一般的标准)，减少风险. (2)降低采购价格。现金支付和借助麦德龙巨大的销售网络出售商品对于供应商是一种极大的便利，一则货出款到，利于厂家回笼资金投入再生产；二则可依托麦德龙通向广阔的市场，有利于均衡生产；三则可节约本单位拓展市场的人力物力成本。因此,供应商愿以较低的出厂价提供商品。(3)降低商场的运输成本,公司不没配送中心，厂家直接送货到商场，商场不需要到厂家提货和向买方送货，减少了运输支出和服务成本，同时，沿高速公路开没商场，利用便利的交通条件减少厂家的运输成本和买方的采购成本，体现良好的合作理念。
2．全球化带来了三大优势
(1)强大的议价能力。集团强大的国际背景为其提供了世界范围内的议价能力；由于采取大批量的销售方式．导致商品周转迅速，使得供应商愿意以较低价格提供商品，实现了一般企业难以实现的低成本采购。
(2)学习曲线效应。麦德龙总部以其长期积累的经验．把整个企业范围内的管理、技术、营销技能结合起来，通过各种形式，为分部培养了大批人才，使一个个新的单位快速形成竞争力，能力体系不断扩大。随着规模的不断扩大，学习曲线不断下降，培训成本不断减少。
(3)经营连锁化。公司实施统一采购、统一销售、统一核算、统一开发，各个商场分散经营，严格实行各级、各岗位的目标责任制和专业化分工，最大限度地运用资金、场地、时间、人员等各种资源的效益，降低了整体运作成本。
3．用先进技术推动管理进步
现代零售业涉及诸多科技含量很高的技术，包含着战略管理技术、市场营销技术、信息技术、物流技术、布局艺术等多项内容。麦德龙在全球首创的以前台收银系统和后台订货系统为主干的管理信息系统，包括了商品进、销、存的全过程，实现了商流，物流、信息流的高度统一。
这套管理信息系统是连锁经营的核心技术，是实现低成本优势的一个重要来源。其关键作用体现在：
(1)控制存货。当商品数量低于安全存量时，EOS订货系统会自动打出订单，向供货单位发出订货通知，将存货控制在最合理的范围，保持了商品的持续供应，最大程度地降低了流通成本。
(2)提供需求信息。超市的产品就是“服务”，这种产品是知识密集型的复杂产品，必须与顾客密切沟通，才可能预知顾客需求的特殊规格。POS系统能够通过会员卡在终端结账时的信息及时、详尽地反映各门店各类客户的采购频率和购物结构，从而准确地反映客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时地调整商品结构和经营策略，作出快速反映，降低了风险，提高了效率。信息技术的发展和运用使得单品管理和单人管理成为可能。设在德国和瑞士的总部在1O分钟以内就可以获得全球各商场的最新情况。
先进的技术还包括完善的硬件设施。麦德龙在硬件设施上投以巨资,如租用通讯卫星在全球建立信息网络，配备计算机在区域范围内建立企业内部管理信息系统，采用先进的条形码机、冷藏设备、运输设施、包装器械等实现作业自动化，为实施先进的管理提供了硬件基础。
[讨论题]
1．企业价值链的每一个环节都要求低成本认识?
2．麦德龙低成本集聚战略的实质是什么?如何才能做到?
3．结合麦德龙案例，你认为我国零售全业应采取什么样的竞争战略?
[案例评析]
低成本聚焦战略
根据世界著名战略学家波特的研究，企业的竞争战略主要有成本领先、差别化与集中化战略三种基本类型。成本领先战略的核心是企业通过获取最大的市场份额，以达到单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。一般而言，成本领先战略多着眼于整个市场或整个行业，从大范围谋求竞争优势。而集中化战略则是把目标放在某个特定的、相对狭小的范围内，争取成本领先或者争取差别化，从而建立相对的竞争优势。根据一般的理解，这两种战略是彼此独立的，是两种不同的战略类型。而麦德龙的成功，则恰恰在于把这两种原本看起来不同的战略类型结合在了一起，形成了独具特色的“低成本聚焦战略”。一方面．企业遵循“有限顾客论”，把目标市场确定为小型零售商，而不是覆盖整个批发与零售市场；二是在“有限顾客”的目标市场上实行低成本战略，以“低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准”为指导思想，在保证自己的较低利润的同时确保顾客企业的利润，这种“有钱大家赚”的双赢理念赢得了合作与信任，获得了一大批稳定、忠实的顾客群。麦德龙的成功充分说明，企业战略并不仅仅是波特提出的那三种，在那三种的基础之上，企业可以根据自身的情况和市场条件创造出很多务实高效的战略类型。
当然，麦德龙的低成本聚焦战略之所以能够成功，还有赖于企业在“有限顾客”的基础之上，真正能够做到低成本。为了降低成本，麦德龙实行了C&C制，充分利用了全球化带来的三大优势，用先进的技术推动管理进步。要求企业价值链的每一个环节都低成本，等等。从麦德龙保持低成本的各种措施可以看出，企业要真正保持低成本绝非易事，而是需要企业整体的互动，企业价值链的每个环节都要努力保持低成本，如果仅仅是企业的局部降低了成本．也难以真正收到低成本的效果。同时，我们也可以把麦德龙保持低成本的各种措施大体归纳为两种思路：一是通过“练外功”，主要是利用“规模经济”，通过扩大企业规模来降低企业单位成本；二是通过“练内功”，主要是通过加强企业技术进步、加强价值链管理等降低企业单位成本。也就是说，麦德t龙低成本是通过练“内功与外功”的结果。
随着中国加入WTO进程的加快，中国商业将更多地面临跨国大型零售业巨头的冲击。面对强手，中国企业应及早地调整自己的战略部署。首先是要有一个明确的市场定位，正确选择目标市场，才能使有限的财力、物力发挥最大的作用，切不可随波逐流，丧失特色。实践已经证明，目标集中的理念给予企业以更多的精力来为目标顾客量体裁衣地服务，提高了效率。麦德龙的“有限顾客论”虽然开始时难以为广大消费者所理解和接受，但却是我国商业企业的需要和发展趋势。因为在我们目前的商业“多而散，散且小”的现状下，妄图通过”造大船”、“上规模”来迎接跨国大企业的冲击是不现实的。我国很多商业企业的发展历程也表明，那些贪大求多的商业企业只顾一时的热闹，忽视建立自己的目标领域，最晕终很快走向衰败。同时，麦德龙的成功发展也已经表明，先进的技术和科学的管理是实现低成本优势的基础。与国外的企业相比，我国企业的技术水平还是相当落后的，同时也是短时间内难以改变的，所以，我国企业现在就应该确立技术创新战略，未雨绸缪，及早决策。从眼前角度来说，努力改善企业管理水平则不失为一个应急之措。因为企业管理水平更多地取决于“人的主观努力”。我们相信，只要企业相信科学管理，努力加强科学管理，就一定能够大大提高企业的竞争能力。
[案例4-3]
醉心专业化的科龙
科龙集团，一个以9万元起家的乡镇企业，不到20年就已位列世界十大制冷企业，不能不令人钦佩。在国内众多企业纷纷开辟“新战场”时，科龙却固守自己的阵地，不能不令人好奇。那么科龙为什么专对制冷情有独钟呢?
乡镇企业，一个太“中国”的字眼；社区企业．一个很“未来”的词汇，科龙集团却兼而有之。在顺德容奇镇，1/3的人要到科龙上班，镇财政的70％要依靠科龙。科龙俨然已成为全社区的心脏。这个心脏又是怎样跳动的呢?在心脏的心脏——科龙总裁的办公室，王国端总裁对本刊记者娓娓道来。
我们就靠质量，才有了今天
1984年创业时的科龙，一没资金，二没技术，三没经验，是靠什么闯出来的呢?
王总如数家珍地道：“一是我们的领导班子在科龙发展的各阶段从没有出现大的决策失误，二是从一开始就是抓准了企业发展的切入点；靠质量来占领市场。”这一思路在今天看来似乎是再天经地义不过的了，但在大家都一窝蜂地上规模且当时还处于卖方市场的20世纪初年代，科龙就显得冷静而有远见。在我们为名名噪一时的北京“雪花”因太追求产量忽略质量导致一败涂地而叹息时，我们就不能不为从“生下来”就懂得“常识”的科龙鼓掌。是的，有时候最有用J的恰恰就是那些最简单的、最基本的。
实施全球战略的三大铺垫
正如菲利浦电器公司刚诞生就跑到国外卖灯泡的发展经历一样，早在科龙还很稚嫩时，企业的高层就把目光瞄向了国际市场。菲利浦不是“神仙”，而科龙更要把梦想变成现实，为此王总向我们介绍了科龙实施全球战略的三大准备。
一个企业的外向功能与实力的表现，来自于企业内部向心力和凝聚力机制的形成。为此，第一项准备是对内实行股份化改造，将一部分股份卖给内部职工，让员工关心自己的企业。另外将企业推向市场，而且选的是在香港上市的且各方面条件极为苛刻的H股，王总说：“上H股就因为我们与国际接轨，才能使我们老老实实按国际规范来做，把自己置于股东的有效监督下，从而改变企业以往的运作方式，同时也减少厂企业经营以外因素的影响”。科龙股票在香港上市非常成功，共筹得资金超过25亿元人民币。
第二项准备是投资11亿日元在日本建立技术开发中心；“日本科龙株式会社”。这是全球化经营战略的最关键的一步棋：在技术上通过使用日美发达国家的人才与信息优势，为自己进入国际市场作好准备。王国端说：“在日本开发新产品，然后在中国生产，再返销日本，这是很合算的。过去日本学美国也是这么做的。因为，在日本开发的产品，销在日本就比较容易，一旦日本市场打开，整个国际市场就问题不大了。”这一举措，使科龙能推出直冷除臭冰箱和世界第一台具有室内废气分解的触媒技术空调等一系列产品。此后，科龙每年将销售额的3．5％用在技术开发上，这使得以更加坚实地在技术创新的路上走下去。
技术和管理的落后，是实现国际化的绊脚石。技术有了，就要抓管理。
第三项准备是引进“外脑”。如何提高企业管理水平呢?科龙不惜重金，邀请国际知名管理顾问公司如德国的罗兰·贝格公司作策划，通过诊断与策划，提出科学运营企业的总体战略，确定不同时期的战略目标。同时，请专业培训公司培训企业干部，使企业职工从观念到素质都得到了很大转变。
产业经营：科龙为什么“抱住”专业化战略不放?
打入国际市场也好．站稳国内脚跟也罢，经营业务方向的制定都是关键。多元化?美国GE公司靠多元化成为世界最伟大的企业之一，而我们的海尔在多元化的道路上正疾奔500强，但这条道路上却又陈尸累累、血迹斑斑；“专业化”?500强沦坛上，无线通信业的“新贵”诺基亚公开声称他们的胜利在于专业化。但在市场变幻莫测的今天，又有多少企业敢把自己的未来全“押”在一个产业上?面对棘手的难题，科龙有句名言坦然应答：“不熟不做。”以制冷业作为自己的核心竞争能力和核心产业，是科龙创业以来始终如一的信念。这在急于分担风险的中国企业界并不多。但最近媒体广泛报道的科龙和美国惠尔普合作，以OEM形式联合生产洗衣机，又是预示“固执”的科龙在走专业经营上也开始向多元化方向转变?
王国端认为：“目前国际上通常有两种做法，一是非相关多元化，二是相关多元化或专业化，两者相比，尽管前者也有成功的案例,但后者成功的比例较大，所以我们选择了后者，目的就是为了降低风险。我们之所以利用OEM形式生产洗衣机，并非科龙制冷为主的战略目标发生了变化，而是战略发展需要我们把存量资产更多的优势发挥出来，通过业务立体化使规模优势得到延伸和发挥；同时无论是在投资还是在经营上基本没什么风险，反而可以利用科龙的品牌与营销网络。而利用惠尔普的技术，开辟了新的利润增长点，扩大了企业规模。大是基础，强是关键，强了才能做得更大，科龙的目标依然是全球第一大冰箱生产商，三年内形成全国第—“大空调生产企业。”
管理专家似乎更看好科龙的未来。这是因为要长期保持一个企业核心竞争力的优势，并不完全在于你现在的市场占有率，而是看你能否有持续技术创新的能力。这种能力又来自于巨大的技术开发投入. 产业的专业化和较高的企业效益正是获取稳定的技术投入的重要保证。科龙正具备了这两个重要特征。
但是王国瑞把问题看得更远，他明确地表示：科龙未来更强劲的对手不是国内制造商，而是美国GE、惠尔普和日本松下等。针对科龙为何将自己的经营方向锁定在制冷业，王国端继续阐述道：“我们应该思考一下现在的市场产品过剩，是我们的消费力不足造成的，还是行业的集中度过高引起行业产能的水平超越了消费水平造成的?我们认为还是后者，所以我们要是没形成自己的核心竞争力或核心优势，那么你的市场抗风险的能力就会减弱。借用毛主席一句话：‘伤其十指不如断其一指’，也就是说，攥紧的拳头才有力。如果你的企业涉足十个行业，就会至少有十人想击垮你，反过来如果相对集中在某一产业发展，就会形成自己核心产业的核心竞争优势，增强抗风险的能力，在市场中占据有力的位置。”
深思熟虑的多品牌专业化战略
科龙在实施专业化全球竞争战略中，其多品牌经营策略似乎显得不够“理所当然”。因为，对于一个出口产品，让消费者记住一个品牌应比记住多个品牌更容易赢得消费者的注意力，而科龙现持有“科龙”冰箱、“容声”冰箱、”科龙”空调、“华宝”空调、“三洋科龙”冷柜、“科龙”洗衣机等6个品牌。是分好?还是合好?
对此，王国端自有独到的主张：“国际上有单一品牌和多品牌两种管理模式，各有利弊，设有定论。企业应根据自身的实际情况来选择。比如单品牌的优势在于资源共享、品牌管理费用相对低廉、操作简单、对消费者的聚焦点集中，但它也有一个明显的弱点即无法同时满足高中低不同消费群体的需求。所以，宝洁公司在中国就有‘海飞丝’、‘飘柔’、‘潘婷’等多个品牌。科龙的多品牌战略是公司扩张中自然而然形成的，谁也代替不了谁．都是科龙的无形资产，并有较高的知名度，保留它们只能大大增强企业的核心竞争力。”
“另一方面，多品牌的战略有利于市场细分，可以有效地做好消费群体的定位，让消费者有更明确的品牌概念和多层次的选择空间。科龙的策略是以‘科龙’品牌进军城市高档消费市场，其他品牌占领广大的农村市场，用这种多品牌的策略不仅可以创造‘差异优势’，而且具有较强的抗风险的能力。”
“另外，实行多品牌策略也是由科龙目前的经济实力所决定的。维持单一品牌形象，一年的费用需7千万至1个亿，四个品牌就需4个亿.
“有人说科龙太保守，房地产热时，没投资房地产。炒股票很赚钱时也没投资股市。我们也许在投资上是有些保守，我们把挣来的钱大部分都投到了技术开发上，例如在
王国端的“慎重”，体现了科龙在经营决策上的成熟和稳健，没有像某些家电企业斥巨资聘请名人做广告来掠夺市场份额，而忽视了产品质量与服务的提高。他们也清醒地认识到科龙目前还处于由质量竞争向服务竞争迈进的过程，产业专业化的经营策略不仅不会限制科龙的发展空间，反而会令科龙发展更快、更强。
科龙的未来不是梦?
科龙从过去借9万元起家，到目前成为世界十大制冷企业之一，走过一条非常不平凡的坎坷之路，而且又始终以惊人发展速度飞奔向前。但在当今强手如林的家电行业，科龙的未来能否梦想成真呢?
美国一位中国市场专家安德鲁·劳洛尔在500强会上告诫海尔公司：海尔在6年内不会名列全球500强!在你们与世界企业列强较量之前应首先做到在国内市场上无懈可击，这可能是更好的策略。这一对海尔的告诫无疑也给有志进入世界500强的中国企业提出了一个忠告。
今年7月全国重点大商场家电市场占有率的调查数据量示：科龙的“容声”冰箱为1796，位居“海尔"26．4％之后列第二；“科龙”空调5．8％，位居“海尔”30％之后仅列第五。虽然王国端不像张瑞敏那样对进入500强急不可待，虽然管理专家对科龙的未来也充满信心，但不论在国际市场还是国内市场，科龙都必须突破中国家电巨无霸海尔这一难关。而且也许正如劳洛尔所认为：国际市场一定闯，但先在最大的市场——中国做到无懈可击更是任何成功者不能逾越的。
[讨论题]
1．你如何看待科龙的专业化战略，
2．结合案例，谈谈你对多元化与专业化两者关系的理解?
3．你认为实施专业化战略的基本条件是什么?
[案例评析]
专业多元化战略
企业发展是以“多元化”战略为好，还是以“专业化”战略为重，这是一段时间以来人们争论比较多的一个热点问题。有的人认为专业化战略好，有的人认为多元化战略好，还有的人认为“简单地肯定一个，否定一个式的研判”是不科学的，也是无济于事的。最浅显的理由是，两种战略均有成功的案例，也均不乏失败的教训.前者如GE公司，后者如诺基亚公司。通过分析科龙企业的案例，我们认为，多元化与专业化并不是泾渭分明的，两者在一定程度上是相辅相成的。
1．专业化是多元化的基础
任何一个企业要想获得长足的发展,必须首先立足于专业化.科龙集团创业之初,获得巨大的成功,是因为它"抱住"了专业化战略不放.在1984年，集团一没资金(仅9万元)，二没技术，三没经验，但科龙靠质量占领了市场。并且靠实行股份化改造，增强了企业的向心力、凝聚力；通过投资11亿日元建立技术开发中心，开拓了国外市场；引进“外脑”来提高管理水平，从而实现了全球战略的三大铺垫。
“不熟不做”是科龙集团的名言，也是科龙成功的一个重要因素。如果一个企业没有自己的核心竞争能力和核心产业，那么该企业抵抗市场风险的能力就会减弱，如果企业一开始就涉足十几个行业，就会有十几个企业想挤垮你；面对如此众多的竞争对手，原本竞争能力就比较弱的企业，其成功的可能性也就可想而知。反之，如果企业相对集中在一个产业发展，就容易形成自己的核心竞争能力，在市场竞争中占据比较有利的地位。所以，企业要发展，就必须先发展专业化，然后再把企业做大做强。大是基础，强是关键，强了才能做得更大。
2.多元化是专业化发展的必然
虽然专业化有利于企业集中资源于特定的市场，容易建立起一定的市场竞争优势，但是，由于特定市场的容量有限等因素，所以，如果企业一味专业化，就有可能限制企业规模的扩张。所以，当企业在某一市场领域取得了一定地位之后，应该积极地寻求向其他领域发展，即开始多元化经营。坚持“不熟不做”是科龙集团成功的重要因素之一，但或许就是由于它过于固守专业化经营，采取了稳健而“保守”的专业化战略，从而导致企业现在的经营状况不是很理想。据(南方周末)报道，冰箱和空调是它的主业，企业几乎全部利润都来自这两个产品，随着冰箱、空调竞争的加剧，2000年上半年科龙业绩出现了高达70％的滑坡。所以，随着企业实力的不断增强以及市场需求的变化，企业的发展战略也应该在专业化基础之上逐步多元化。据悉，“不熟不做”的科龙已把口头禅改成了"一回生，两回熟”。2000年10月，科龙宣布投资2亿元进军小家电。
3.专业多元化是一个必然趋势
企业在专业化基础之上发展多元化，这里的一个关键问题是如何多元化。根据一般的理论，多元化可分为相关多元化与非相关多元化。相关多元化强调的是企业新业务与原有业务之间存在着一定的关联性，而非相关多元化在两者之间则不存在这种关联。通常认为，前者比后者成功的比例要高。正是基于这种认识，案例中的科龙才采用了相关多元化，这也是目前理论界与企业界比较认同的一种方式。但我们认为，不论相关多元化还是非相关多元化，都不是企业多元化之路的最好选择，最后选择应该是专业多元化。所谓专业多元化是指企业虽然是一个多元化企业，但在每个领域又都是专业化的，也就是说，是专业化集成的多元化。专业多元化可以是相关多元化，也可能是非相关多元化，它不强调新旧业务之间的关联性，而是强调企业在特定市场领域的地位。实行专业多元化最成功的例子可以说是GE公司。GE公司的领导人、全球著名的经理人韦尔奇指导GE公司发展的一个很重要原则就是“不做第一，就做第二，否则就退出”，也就是说，虽然GE公司涉及的业务领域很多，但在每一个业务领域上都力求做到第一或第二的市场地位，否则企业就退出该业务领域。CE公司的经验值得借鉴。
[案例5—1]
麦当劳的心理销售
当今世界上，麦当劳已经成为人们耳熟能详的字跟。作为全球最大的快餐企业，它创造了一种全新的饮食文化，并成功地将这种文化模式输出到世界各地：迄今为止，麦当劳已在全球119个国家和地区开设厂26800多家餐厅，年营业额高达360多亿美元。
麦当劳快餐帝国大厦的建立与其紧紧抓住顾客的消费心理和恰到好处的心理销售是密不可分的。
刻意烘托就餐氛围
从心理学角度看，人们进食十分需要一种舒适的用餐环境。换句话说，现在越来越多的人已不再出于自身的生存需要，仅仅追求吃饱，而是要求吃得更好。这个“好”，自然便包括用餐环境的舒适，即令人吃出情调，充分享受吃的愉悦。
麦当劳注意到了人们就餐时的这一心理特点，对餐厅店堂布置相当讲究，尽量做到让顾客觉得舒适自由。在麦当劳餐厅很少看到桌椅被单调地一排排地整齐摆放，它的每一副桌椅的设置都颇有特色：或倚窗，或绕墙，这里转弯，那里围成一圈，即使是室内中间的座位，也都是尽可能形成一个独立的天地。这种坐位与坐位在餐厅布局上的独立性，理所当然地派生出顾客用餐时的雅兴，令你在有限的时间里享受到最大的个人自由。你既可对窗而坐，边吃边看街景；也能与一群朋友同桌进食，谈笑风生。
具有现代气息的用餐环境给消费者带来心情上的放松，同时，美味佳肴又使消费者得到了口味上的享受。快速、规范的服务使得性急的消费者也不感到心烦，人们很喜欢在这热烈甚至有点喧嚣的环境中用餐。可以说，麦当劳也是有意识地利用消费者喜欢“扎堆”的心理，利用环境氛围聚拢更多的顾客。
值得一提的是，在有些地方麦当劳的餐厅氛围还注入了经典、独特的艺术气息。在纽约的格林威治，一家麦当劳快餐连锁店以一副描绘艺术家带有天窗的画室的复制品作为餐厅的装饰主题，令顾客进食时仿佛感到正与艺术家为伍，以艺术氛围增进消费者的食欲。在洛杉矶，一家麦当劳餐厅入夜即采用蜡烛照明，身穿晚礼服的服务小姐婀娜多姿，在温馨的烛光中向顾客奉上美味的汉堡包。
可见，麦当劳在店堂布置和环境设计方面，始终是要千方百计减少顾客吃廉价汉堡包似的那种平淡感觉。而是要他们把麦当劳作为一个具有独特文化的休闲好去处，以吸引大众的消费情趣。
心系大众，赢得人心
麦当劳从创立至今，始终能心系大众，积极参与大量的社区活动。因为麦当劳深知多付出一分关怀、一分温暖，必能赢得更多的美誉、更多的忠诚。赞助社会教育，积极参与绿化、环保工程，创立麦当劳叔叔儿童基金以及各类助残救灾活动，拉近了麦当劳与广大顾客间的距离，增加了顾客对麦当劳的好感。
在中国北京，近年来麦当劳助残活动给人们留下了深刻的印象,
在新千年伊始，北京麦当劳又推出了社区公关新举措，在北京57家麦当劳餐厅义务出售公交月票。此举出于北京市民购月票麻烦的现状，全市每天乘公共电汽车的乘客达900万人次，其中68％使用月票，而公交公司发售月票的网点在全城仅有88处，每月买月票的高峰期，总有长长的队伍在路边蜿蜒。为给人们提供更舒适、更方便的环境，解决人们购月票的苦恼，麦当劳与公交公司达成协议，义务代办公交月票。从2000年1月起，北京57家麦当劳连锁店上阵，专人专柜，买月票的人与用餐的人同样享受麦当劳员工热情的服务。麦当劳的体贴、细致总让人感到温暖，这样的公益活动，真是做到人们心坎里了。北京市民从此告别了旷日持久的露天排队等侯。公交公司的难题解决了，老百姓受益了，但最大的赢家还是麦当劳。从前对麦当劳“感冒”的人突然对它产生了兴趣，买月票的同时即使不吃也忍不住四下看看，保不准那一天就开了“戒”；原本就热衷于麦当劳的人更多了个名正言顺的理由。你瞧，原本不挨边的公交月票和麦当劳的汉堡包、薯条竞然就这么顺理成章地“搅和”到一起了。
与当地文化，当地政策相结合
尽管麦当劳的标准快餐不管是在北京、波土顿还是巴黎都是相同的味道，但麦当劳公司总裁堪塔路普说，别人称麦当劳是跨国或多国公司，我更喜欢称它是多地方公司。麦当劳每进入一个新的市场，例如在中国，麦当劳就培训当地农民种植炸薯条的专用土豆，麦当劳还找到当地管理人员经营。尽管麦当劳在世界各地有那么多快餐店，但从总部派出的人员非常少。这种本土化的经营方式，使麦当劳在不同国家和地区又蕴涵着不同的文化气息，更能适应当地居民的风俗和习惯。
麦当劳的成功还在于利用了不同国家和地区的政策。比如说麦当劳在中国的成功同中国“独生子女”政策是分不开的。北京麦当劳快餐店每天总有成群结队的独生子女和父母的三口之家前来光顾。许多常来常往的半熟脸朋友见面就说；“怎么又来了?”“没辙，孩子成天逼着要来。”麦当劳真是不吃不行。针对广大儿童的消费心理，北京所有的麦当劳餐厅基本都设立了麦当劳儿童乐园，乐园的面积为20
食谱更新，把握大众潮流
麦当劳自成立之日起，其食谱不断变化，食品种类也较多。起初，热狗是麦当劳最受欢迎的食品，持续畅销了10年之久。随着人们口味的变化，麦当劳于20世纪60年代初又推出了适销对路的麦香鱼汉堡包，进而又推出了集美味与营养于一体的牛肉巨无霸汉堡，从此把麦当劳快餐一举带入了以前一直有所忽略的成人市场。究其原因之一，在于这种汉堡包既可当零食品味，又可当正餐充饥，而且营养配比也合理。据统计，一个巨无霸内含热量为快餐500千卡、蛋白质
在20世纪70年代初期，美国国内舆论对大众快餐颇有微词，一些营养学家甚至警告说：“它的维生素B与c的含量很低，饱和脂肪含量却很高，是典型的增加人体胆固醇数量、导致心脏病的饮食。”因而认为，年轻人倘若过分热衷于快餐食品，“后半生容易患慢性疾病”，故极力主张“我们必须改革汉堡包加啤酒的生活方式，或者改变它的内容”。
与此同时，甚至当时的美国总统尼克松也表示同意大多数专家的意见，即赞同美国人多吃鱼少吃肉的建议。
在这种情况下，麦当劳认识到，如果仅仅依靠牛肉汉堡包打天下，当然已经远远不够了。至于麦香鱼汉堡包也同样不能完全弥补麦当劳快餐品种类型比较单一的状况。于是，他们决定打鸡肉的主意，以此来更加丰富快餐爱好者的口味，并从营养学的角度，尽可能地降低快餐食品对人们健康的不利影响。
1983年，麦当劳首先研制成功油炸的“麦克鸡块”，即“麦乐鸡”，并将其大量投入美国市场，充斥到当时全美6251家麦当劳快餐连锁店，深受广大顾客的好评。
在此基础上，麦当劳又于1989年5月率先在美国本土近万家餐厅中，推出了富有美国乡村风味的麦香鸡汉堡包。
就其营养成分看，许多人感到，麦香鸡比巨无霸要更理想一些，的确是具有现代健康观念的美食家们不妨首选的一种汉堡包快餐食品。
但至此以后，麦当劳在食谱调整上逐渐开始钝化。到了20世纪80年代后期，麦当劳似乎丧失了对大众消费潮流的把握能力，他的核心食谱几乎没什么变化，所售卖的食品越来越不受大众的欢迎，据去年一项调查显示，麦当劳食品的味道在被调查的91家企业中被排在第87位，也就是倒数第5名。一位年轻的科学家曾说他已经把去麦当劳的次数减少了一半，因为一个奶酪汉堡包和一包炸薯条会毁了他一天的生活。一位母亲对调查者说，她之所以上麦当劳，主要是为了她的两个孩子，她很少吃麦当劳食品。
现在快餐业市场发生了很大的变化，各具特色的快餐店和快餐设备应有尽有，令人目不暇接，人们的口味也趋于清淡，消费者；攉选择就餐地点时也越来越多地考虑食品的花色品种和口感味在选择就餐地点时也越来越多地考虑食品的花色品种和口感味道,而不仅仅是麦当劳所信奉的快捷、方便之类的服务。面对激烈的市场竞争，麦当劳快餐帝国正面临着更严峻的挑战。
[讨论题]
1．从本案例中，你可以看出麦当劳消费者的消费心理特征有那些?
2．麦当劳是如何抓住顾客消费心理展开心理销售的?
3.你认为麦当劳为保持快餐帝国的地位,还应采取什么对策?
4.麦当劳快餐在中国发展十分迅速,这意味着什么?洋快餐构成了对中式快餐的威胁了吗? [案例评析]
沿着顾客心理走向成功
麦当劳成功的启示
目前，人们对餐饮业的经营存在着一个认识误区，似乎在就餐上吸引消费者就是在餐饮方面的口味上迎合消费者。其实不然，麦当劳的成功给了我们深刻的启示：必须全方位地研究消费心理，在此基础上塑造品牌，并形成一种文化。麦当劳发展的奇迹主要得益于其独特的经营理念，其中恰到好处的心理销售．可以说是麦当劳成功的一个关键因素。
企业经营要研究消费心理，主要是：
第一，研究目标消费群体的心理特征，加强营销的针对性。
在营销理论中，企业首先要做的就是在细分市场的基础上确定目标顾客。这是因为不同的目标顾客群有着不同的消费心理与购买行为。例如，按年龄划分所形成的儿童群体、青年群体、老年群体在消费行为上有着极大的差异，青年人的消费追求是时尚、流行，而老年人则是舒适得体、价廉物美，对于儿童则营养卫生，只要是对其成长有利的东西，都是很有市场的。
麦当劳在中国市场的成功，首先是其目标市场的定位成功，企业将行销最密集的焦点定位在了青少年和儿童身上。据有关资料统计，麦当劳的广告对象主要是儿童，在深入了解中国目标市场群体的基础上，采取了一系列灵活多样的营销手段：几乎主要的快餐食品都附带赠送各种儿童玩具，同时．大量推出系列美好时光的电视版本，例如幽默表现手法的“鸭子过马路”、“逗描”、“追熊”等．利用亲情、友情吸引向往美好生活的人们，真正达到了老少同乐的境界。再如麦当劳乐园的建立，以及各类为广大儿童举办的丰富多彩的游乐活动及馈赠活动，每年在儿童挂历上的打折促销，都牢牢抓住了儿童喜欢多新的消费心理，其次，管理层年轻化，甚至所雇月的员工一律都选用富有朝气的年轻人，进一步增强了青年人消费的认同感。
第二，注重就餐环境对消费者消费心理和消费行为的影响。对现代人来说，理想的购物或就餐环境应使人感到一种轻松、舒适、温馨、和谐的气氛，使顾客在这样一种气氛中得到最大程度的满意，以吸引他们下一次再到这个场所来，并把满意的体会告诉其他顾客。麦当劳认识到就餐环境对现代人消费选择起着重要作用.因此刻意烘托就餐环境，暖色调、卡通画的餐厅布置，带有现代气息的就餐设施，十分迎合青年人的消费心理。
第三，尽展社区公关的魅力，提高企业知名度。麦当劳信奉：“好善乐施就是行销，它使顾客面临挡不住的诱惑.你敬人一尺，人敬你一丈。你诗人一份真心，人待你十分真情."麦当劳奉行企业服务社会、回报社会的理念，十分注重塑造企业形象。不论是在其本土市场还是在全球投资的所在地，企业积级参与当地大量的社区活动，如赞助社会教育、赞助绿化、赞助环保及各类助残救灾活动等。通过关心社会，温暖人心．向公众传播出一种真挚和信誉，传播出一种高尚的文化形象，吸引了越来越多慕名而来的消费者。
近年来，洋快餐竞争激烈有目共睹，推新品、降价格甚至于玩具助战等，而麦当劳致力于公益事业的策略起到了独特的效用。
从中我们也应对中式快餐进行反思，影响中式快餐发展的原因固然很多，但关键一环就是经营理念。麦当劳甚至能从一张小小的公交月票上做文章，在方便市民的同时，进一步提升了知名度和美誉度，赢得了更多的顾客。而中式快餐却经营理念落后，经营方式呆板，促销手段单调，许多企业常常是以投机的方式来迎合消费者心理，却很少从长远打算。
第四，注重质量稳定、品种更新，不断扩大企业的顾客群。
麦当劳核心食谱从热狗--麦香鱼汉堡--牛肉巨无霸--麦香鸡的开发过程，反映了其对市场变化及大众消费潮流的敏锐洞察力。举例来说，20世纪70年代初期，美国国内舆论对大众快餐颇有微词，一些营养专家向大众提出少吃肉、多吃鱼的健康法则。这时如果麦当劳不及时进行新产品的开发，如果仍然顽固地坚守“巨无霸”的阵地，就很容易使注重营养健康的现代人放弃或减少对麦当劳的消费；麦当劳及时对食谱进行了调查，开发出了“麦乐鸡”，迎合了现代健康观念的人们的需求。相对比，中式快餐的一大弊病就是品种开发滞后，消费者普遍反映中式快餐虽适合中国人口味，但品种相对单一，吃来吃去都一个味道。不能及时把握大众消费潮流，是中式快餐难以与洋快餐匹敌的重要原因。
麦当劳发展的误区
麦当劳作为一个遍布全球的跨国公司，在数十年的发展历程中也曾几起几落。20世纪90年代初，它曾进入辉煌的顶点，但近年来发展的脚步开始迟缓，呈现出衰退迹象。1999年，麦当劳在全国销售额和利润分别比上年仅增长了4％和7％，这个数字远远低于前几年所制订的目标；食谱调整开始钝化，似乎逐渐丧失了对大众消费潮流的把握能力。究其原因固然很多，但主要可归纳为经营思想趋于保守与决策的失误两大方面。从经营思想保守方面看，麦当劳虽然在对社会文化、消费者个人因素及消费者心理因素等方面作了细致的分析研究，展开了成功的心理销售，但在取得了辉煌成就之后便沾沾自喜、自以为是而不思进取，不思变革。其实，消费者消费行为是随着时代的发展不断变化的，这是因为消费行为受到文化因素、社会因素、个人状况及心理因素的影响，而这些影响因素是会发生变化和调整的，从而使消费者行为也会发生相应的变化。因此，缺乏危机意识，依然沿用固有的经营模式，必然难以面对激烈的竞争。从决策失误上看，如麦当劳盲目地增开了分店而忽视了产品开发，结果使得麦当劳食品越来越难以满足大众的消费需求；盲目地打价格战，结果只便宜了原有的消费者，并未吸引更多的潜在顾客，甚至于让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。
当前快餐业市场上的竞争越来越激烈。在中国市场上，麦当劳现面临着肯德基的不断挑战，也面临着具有一定潜力的中式快餐成长的压力。要想永固快餐帝国的金元长城，麦当劳应增强创新意识，更深入地了解现代人的消费心理、消费观念，开展更新颖的心理销售活动。如应提高技术含量，开发新产品。据称，麦当劳正在设计一套新的烹饪方法，这种新的烹饪方法将使麦当劳的食品制作更加标准化，产品质量更高，食品种类也更多。这种烹饪方法如果成功，将有助于麦当劳在一定程度上摆脱目前困境，吸引更多的消费者。再比如，应策略性实施价格战。麦当劳、肯德基越战越勇，纷纷杀价，这本无可厚非。在日本，这种纷纷杀价被称为“价格破坏”，通过降价减少损失，保留市场份额，以攻为守本是一种非常高明的自身保护行为，但降价应讲究策略，盲目降价只会产生消极影响。麦当劳应抓住中国人爱热闹、爱新鲜、爱比较的特点，利用与肯德基竞争的热闹气氛，采取变相降价的措施，如改进优惠券幅度，改进赠品的种类、形式等来吸引更多的消费者。
当然，麦当劳在中国的快速发展引起了业内人士的忧虑，洋快餐是否会抢占国内市场，甚至取代中式快餐。曾几何时，荣华鸡与肯德基，红高粱与麦当劳当年都是面对面地开店，但现在那些扬言要打败洋快餐，扛中式快餐大旗的“英雄”们早已不知去向了，而洋快餐却越来越红火，大有占领中国半壁江山之势。据零点调查公司在北京、上海等五大城市的调查表明，常吃中式快餐的人数是吃洋快餐的两倍。2000年，中国的餐饮市场规模是3600亿．可见市场潜力巨大。但中式快餐企业大都是中小企业，在迎合消费心理、规范管理、营销手段上都无法与麦当劳这样的企业相比。显然，在这块市场上洋快餐与中餐的竞争将会越来越激烈。中式快餐企业要尽快地成长，应向洋快餐学习，特别是如何将西方经营体系的精华同中国本土所特有的忧势有机地结合起来。
[案例5-2]
湘泉集团的消费者品牌心理塑造
湖南湘泉集团有限公司，是由原湘西湘泉酒总厂按建立现代企业制度要求改制而成的国有独资集团公司。湘泉集团下辖15个子(分)公司、两个中外合资企业，共22个经济实体，分布于湘、黔两省的5个县市。集团现有固定资产3亿元，流动资金3．5亿元，总资产6．5亿元，占地总面积约90万平方米；有职工4000人，其中有大中专学历者600人，各级技术职称人员328人。现有生产能力．年产酒鬼酒500吨、湘泉酒8000吨、代白酒8000吨、武陵源啤酒20000吨、淀粉7000吨、陶瓷1000万件、薯蓣皂素100吨、中西药制剂2亿片，产品有湘泉酒、酒鬼酒、神鼓酒、代白酒、湘窖酒、啤酒、陶瓷、淀粉、食用酒精、饲料、纸箱、中西药品等12大类180多个品种。企业形成集产、供、销一条龙，科、工、贸一体化包括第三产业的国家大型企业集团。
1995年，企业完成销售收入3，34亿元，实现利税1 46亿元，分别比上年增长67％、114．7％；企业总资产由5200万元增加到6．5亿元，增长11倍；资产负债率由70 2％降到63．1％，降低7．1个百分点，累计工业总产值由4463万元增加到4．8亿元．增长9.76倍；累计销售收入由9169万元增加到8．26亿元，增长8倍；累计实现利税由2488万元增加到2．74亿元，增长10倍；累计上缴财政由992万元增加到7794万元，增长6 9倍；自1993年起集团连续三年经济效益在全省轻工行业中处于领先地位，已成为全省酒类行业规模最大、效益最好的企业。湘泉集团公司1993年开始进入中国500家最佳经济效益企业和轻工总会200强企业行列，至今一直保持，并且位次不断攀升，1995年分别排全国500强第61位和轻工200强第96位，在全国酿酒行业中名列第14位。
巧借名人效应，迎合消费者慕名心理
一种产品的流行、畅销，名人的示范效应是十分重要的。一种新产品如果被他们接受和采用，就能带动众多消费者，使这种产品在很短的时间里得以风行，并迅速占领市场。湘泉公司决定利用消费者的暮名心理，创造酒的流行时尚，进而培育知名品牌。在20世纪80年代中期，他们请了著名画
黄永玉画家在与厂家的交往过程中．深深为企业家的创业精神所感动，主动为其产品做宣传。黄老是全国文化艺术界名人，交际甚广，不论是他宴请宾客朋友，还是出席宴会，他每每将湘泉酒挂在嘴边，向宾客大谈湘泉酒，以至于湘泉酒首先在京城火起来、很快，湘泉借名人的优势，迅速得到众多消费者的认同，成为各类酒店必备的名佳酿。仅在北京一地，如北京饭店、贵宾楼、王府饭店、大三元酒家、曲园酒楼、人民大会堂、总参后勤部、京西宾馆、国谊宾馆等高档宾馆酒楼，都是湘泉酒的主要消费场所。现在，湘泉酒早已是全国名酒佳品。
创造酒文化，唤起消费者的高雅情趣
湘泉酒作为中国名酒的驰名晶牌，吸引消费者的另一含义就是具有酒的文化。首先，它充分发掘和利用了源远流长的中华文化。古往今来，酒以其独特的魅力深受中国人的喜爱，无论婚丧嫁娶、亲朋聚会，还是集会庆典、医疗保健，都离不开酒，酒是人们社会交往的重要媒介．而酒文化则是中国五千年文明史中一颗璀璨的明珠。可以说，中国几千年的文学史既是一部诗史，同时又是一部酒史。我国历代著名诗人，如屈原、曹操、李白、杜甫、苏东坡、辛弃疾、陶渊明等，都对酒有着特别的喜爱，数不胜数的佳作名篇都是借助酒兴创作的。
湘泉酒的历史也源远流长。据传，最早是由传统的湘西兰藏之流泉并采用古方酿制而成。此酒因其芳馥醇厚之品质，数百年一直成为湘西少数民族名酒。1976年以来，该公司对湘泉酒的传统酿造工艺进行了大胆创新，使此酒的质量更上一层楼。创新后的湘泉酒芳香浓郁、醇和绵甜、后味爽净、回味悠长，兼有“泸型之芳香，茅型之细腻，米香之优雅，在国内白酒香型中独树一帜，有小国名酒第六香型”之美誉。酒鬼酒是该公司20世纪80年代才试制成功的名酒。它是该公司又一大胆创新，且风格更加独特、质量更高的名酒。公司在对酒的宣传上，一直将湘泉酒同具有悠久历史的茅台、五粮液相比较，塑造比这两者更悠久的历史文化。其次，公司又注重弘扬湘泉酒的现代文化。20世纪80年代末，当改良传统湘泉酒、创造酒鬼酒之后，公司创办了国内第一家酒报——《湘泉之友》，随后又连续出版了酒书——《对酒当歌》、《三眼泉》等，积累了一批弥足珍贵的酒文化财富。公司董事长兼总经理、著名酿酒专
美酒传文化，文化助酒兴。通过酒文化的积淀和交流，酒鬼酒人不仅可与酒消费者交友，而且还可以获得酒产品市场以外的大量的、成本低廉甚至无成本的酒消费需求商情，特别是本公司酒消费需求商情。这无疑有利于酒鬼酒产品的生产和销售，从而显示出酒鬼酒文化的独特效用。
采用独特的生产技术，塑造名牌佳酿
“本是千年玉液，哪堪锁在边荒”。当今声名鹊起的酒鬼酒、湘泉酒，是湘西人民集历代民间曲酒工艺为一体，融各种香型为一味，继承湘西民族民间酿造精华与现代先进酿酒技术酿制而成的。
传统中国白酒有五大香型之别，即酱(茅)香、浓(泸)香、清(汾)香、米香和兼香。这五大香型白酒代表中华民族传统的五大名酒：即茅台酒、泸州特曲酒、汾酒、三花酒和西凤酒。
湘泉公司的主要传统产品是湘泉酒。湘泉酒厂设在武陵山脉南麓的吉首市振营，林繁葱郁，无污染，酿酒车间和曲房采取严密保温隔离措施，室内温度和湿度基本稳定，适应酵母和生香物质繁育；储酒陈酿仓库凿岩开洞，地下储存库内冬夏温度变化不大，常年保持在
酒鬼酒的原料是云雾糯高粱和当地香糯米，其比例是8：2。择取山岩中的龙、凤、兽三眼穿石而出的泉水，水质清澈微甘，无杂物污染，春夏水溢，秋冬不涸，水温冬暖夏凉，适合酿酒生物繁殖。酒厂沿用湘西少数民族民间独特传统工艺，经酿酒专家秦含章、
1996年，全国酿酒专家亲临酒厂观察品评鉴定，一致认为酒鬼酒环境、原料、制曲、发酵工艺、酒质和香型都有别于全国17大名白酒，初步定为“混合香型”，这是继我国白酒五大香型之后崛起的又一独特新大香型。它多种香型兼而有之，是其他香型所无与伦比的。
酒鬼酒于1989年被评为湖南省优秀新产品、轻工部新产品，1993年获法国第七届波尔多世界酒类专业博览奖，1994年酒鬼酒与湘泉酒双双获比利时布鲁塞尔世界名酒博览会金奖，1995年又双双同获中国质量检验协会颁发的“国产精品”证书，同年7月还获得香港世界名牌消费品博览会“世界名牌消费品”的殊荣。由此可知，酒鬼酒不仅是中国国内名酒，亦是世界名酒，真乃当今中华民族的酒魂!
提高产品质量，满足消费者求实心理
现代消费已进人品牌消费时代，消费者求购商品不仅要求商品质量要好，而且还要有知名度，这就要求企业要创品牌、创名牌。创名牌必须有高度的质量意识和竞争意识。湖南湘泉集团公司多年来坚持以科技创名牌、以优质保名牌的方针，不断提高名牌产品的科技含量和质量水平，致使酒鬼酒、湘泉酒等系列产品的品牌知名度不断提高，产品连续十多年销售持续攀升。在许多地区，湘泉酒就意味着高质量，酒鬼酒则是最好的品牌。
随着市场经济的不断发展，产品的高质量有了更深刻的内涵。公司在保持湘泉酒传统的酿造方法的基础上，不断加大科技投入，使产品更迎合人们追求现代生活方式的品味。公司在厂房、窖池、质量检测等技术装备上进行了较高标准的改造，集团投入300多万元，先后购进了微机、色谱仪等先进的质量监管设备，建起了科研大楼和科研基地。同时，建立了相对独立的科研所，拥有了80多人的科研队伍。在此基础上，还聘请10多位全国著名白酒专家为高级顾问，请他们现场指导，解决技术难题，培训技术人员。
1995年，湘泉酒技改扩建工程已经过第一至四期建设，扩建工程投资总额达1．68亿元．其中一、二期工程投3000万元，三期工程投3280万元，四期工程投入1．05亿元。建设项目共38项，一至三期扩建，达到年生产能力为4000吨；第四期扩建，增加年生产能力为4000吨广至三期技改已全部投入生产，第四期工程部分投入生产运行。到1996年，公司又展开了建千吨酒鬼、扩万吨湘泉的技改工作。省、市领导非常重视，要求把它作为自治州扶贫攻坚的一件大事来抓，达到8000吨湘泉酒、1500吨硒鬼酒生产能力。
集团在努力加强科技专业队伍建设、不断扩大生产规模的同时，注重强化质量管理，完善质量保证体系，把质量管理建立在全员、全方位的基础上。集团科研所与各分厂、实体、车间、班组形成了质量保证网络体系，井制订了一整套质量管理、工艺标准、操作规程、检验标准、抽样检查等操作制度。各层管理者都是质量责任人，质量指标纳入承包方案，与工资分配挂钩，定期考核，奖罚兑现。
集团还根据市场经济要求．广泛吸收高新技术科研成果，有的放矢地开发适销对路的新产品。公司按照市场高档化、低度化发展趋势，相继开发了48度湘泉、38度湘泉、特供沿海88度湘泉、日杯酒、湘泉酵、神鼓酒等产品。这些产品一经投入市场，便以其上乘的质量，赢得了广大消费者的极大兴趣，从而成为新的名牌。
树立品牌形象，扩大市场规模
在市场经济条件下，市场竞争非常激烈。“好酒不怕巷子深”、“皇帝女儿不愁嫁人”的时代已经一去不复返了。在市场经济大潮中，再好的产品也要广为宣传，不断提高知名度，才能保持优势，占领市场。湘泉酒、酒鬼酒，靠持之以恒地宣传创立为名牌。湘泉公司近几年来发展很快，资产和规模成倍增长。在企业发展中，生产和建设资金需求量大，加之国家银根紧缩，企业经营资金短缺，即使如此，湘泉公司每年也千方百计地拿出上千万元资金进行广告宣传，在电视、报刊、路牌等多方面展现湘泉形象。“人生百年，难忘湘泉”的广告语，响遍中华大地。
1993年，集团公司董事长王锡炳同志当选为第八届全国人大代表，从此湘泉公司每年在北京“两会”期间，都要进行大规模宣传活动，在中央电视台、北京电视台、人民日报等诸多媒体上广为宣传，多次召开招待会、评酒会、订货会、座谈会，大造声势，树立企业形象。此外，公司还积极参加各级各类展销会、博览会，参加具有规模和档次的全国酒类评比活动，创优夺牌，展示形象。湘泉集团还长期坚持不懈地抓打击假冒伪劣产品工作，同时不断提高售后服务质量，解除消费者后顾之忧，增强了顾客的信心，牢固树立起企业和产品的良好形象。
产品的名牌形象，主要以受消费者欢迎、市场潜力大、占有率高来体现。近年来，湘泉制定了“巩固省内市场，开拓外省市场，广布经营网点，形成全国市场”的营销目标，同时加强市场调查，根据产品不同档次对应不同市场，确定了“高档产品横冲直闯，中档产品占领市场，低档产品上山下乡”的营销对策，立体化开发，立体化营销。开辟外省市场，首先以名牌产品、高档产品为主力打先锋，为中档产品打开销路，并占领市场。通过有计划、分步骤地开辟市场，有效地调整了市场结构。现在，湘泉已形成了以北京为中心的华北市场，以沈阳为中心的东北市场，以长沙为中心的中南市场，以广州为中心的南方市场，以兰州为中心的西北市场，以云贵为中心的西南市场以及港、澳、台、东南亚出口市场。
在成熟市场中，湘泉注重培植销售大户，扩大产品的辐射能力。以往湘泉产品的经销点虽然较多，但实力薄弱，辐射能力差，竞争力不强，销售实绩难以突破，贷款回收率仅为85％，应收款逐年增加。作为名牌产品要有与之相应的经销大户为保证，才能开拓新的局面。湘泉以扩大市场覆盖率为目标，在各片选择经济实力雄厚、销售渠道广、辐射能力强、信誉好的商业经销单位作为销售主渠道，加强合作。原来广州市场一直很平淡，通过培植大户，确定了重点经销单位，销售出现了可喜的局面。同时，东北、华北、中南、上海等地销售都出现超常规发展。由于措施正确有力，市场迅速扩大，销售形势一年好过一年。据统计，销售金额1992年为8243万元，1993年为14106万元，增长71.1％，1994年为20003万元，增长41.8％，1995年为38400万元．增长67%,1996年仅10十月就实现销售收入4．28亿元，比1995年同期增长66％。
湘酒在市场竞争中的优劣势
目前，国内白酒酿造企业已有4万多家，但其中绝大多数生产规模小、质量低、效益差，以生产普通低档白酒为主，产量规模超过10000吨、优质高档白酒、效益好的酿造企业极少。1996年全国白酒商品量和混合量达到679万吨。白酒行业的现状是：普通低档酒产品已近饱和，企业间竞争激烈，而优质高档名酒产量少，供不应求。国家白酒发展政策倾向是扶持和鼓励发展优质、高档白酒，限制低档酒生产。在总量控制的基础上，国家重点扶持一批名优酒，使国家级名优酒和部分地方名优酒的生产企业上规模、上水平、增效益，成为白酒行业的骨干。因此我国白酒业发展前景将出现两种背离趋势：即高档名优酒产量趋于较快增长，价格趋于上升，低档普通酒产量将会逐渐萎缩。湘酒鬼属名优白酒企业，公司生产的酒鬼系列和湘泉系列白酒在国内外有较高的知名度和声誉，长期以来一直受到政府及有关部门的扶持，这使湘酒又具有一定优势。
尽管白酒是我国传统消费用品，消费需求较大，白酒年需求量在600万吨左右。但近年来随着消费者对啤酒、果酒和洋酒的需求逐步增加，使国内白酒市场的容量十分有限。作为优质高档白酒，酒鬼酒价格定位较高，目前价格高于茅台、泸州老窖等名酒，市场消费面相对较为狭窄，这都将给公司产品的市场扩张增加一定难度。另外，国内市场上假冒伪劣白酒也将给公司产品的信誉带来一定影响。
[讨论题]
1．湘泉集团创名牌的行为对消费者购买行为会产生怎样的影响?
2产品质量和广告宣传分别对消费偏好产生哪些影响?
3．通过本案例，你如何认识文化、社会、个人和心理等因素对消费者行为的影响?
4．针对目前市场状况，湘泉集团应如何正确看待其自身的优劣势，采取怎样的对策，以吸引更多的消费者?
[案例评析]
酒香还需暖人心
湖南湘泉集团有限公司的主要产品是酒类，酒系列包括酒鬼酒、湘泉酒、代白酒、神鼓酒、湘窖酒和啤酒等。而其中的湘泉酒、酒鬼酒是湘泉的核心品牌。集团为了在中国的白酒市场取得竞争优势,针对消费者市场、消费者偏好及消费者购买行为进行了必要的分析研究，采取了相应的战略措施，迎合了不同的消费者的消费心理，塑造出了良好的品牌形象。湘泉集团在分析研究消费者心理偏好的全过程中得出了几点经验：
1．区别不同的消费观念，采取了相应的对策
湘泉人经研究发现，酒的消费按其消费观念可分为四类：追求实用的消费观、炫耀型消费观、个性化消费规和社仪型消费观。
持求实消费观的消费者在消费商品时，十分注重商品本身的实用价值。如果商品的实用价值不明确甚至徒有虚名、毫无用处，消费者便会放弃购买。为了吸引这类消费者，湘泉集团努力提高产品质量，在保持湘泉酒传统酿造方法的基础上，不断加大科技投入，建立了科研大楼和科研基地，聘请了多位著名的白酒专家现场指导，解决各种技术难题。此外，还加强质量管理，把质量指标纳入管理者个人承包方案，从而增强了各层管理人员的质量责任意识。
持炫耀观的消费者十分注重消费商品时别人的评价，期望通过购买特殊的商品来宣扬自我，夸耀自己的名气，常常以对名牌产品的消费来显示自身社会地位和尊贵的身份。为吸引这类消费者，湘泉集团一方面注重树立湘泉企业形象，营造名牌形象，在各大媒体广做宣传．召开各种招待会、评酒会、定货会、座谈会，大造声势，还积极利用各种展销会、博览会，参加酒类评比活动，创优夺牌，展示形象。另一方面，还巧妙地借助名人效应，提高湘泉酒的名气。如邀请著名画
持个性化消费观的消费者在消费商品时，十分重视商品的内涵能否突出自己与众不同的个性特征、审美情趣和品位。对此，湘泉集团注重采用独特的生产技术，努力使湘泉酒和酒鬼酒在制酒环境、制酒原料、发酵工艺、酒质和香型都有别于全国17大名白酒，兼有各种香型之特色，而又是其他香型无可比拟的。独特的香型口味适应了消费者显示其个性化的需求。
持社仪型消费观的消费者主要是那些请客送礼，代表某种意义的招待的群体。他们追求产品高档次和包装精美。而湘泉酒、酒鬼酒不仅品牌形象佳、档次高，而且外观包装精致，瓶型设计装满特异，新颖古朴，为当今世界酒瓶所罕见，有很高的收藏价值和艺术价值，加之上乘的酒质，也不失为馈赠亲朋好友的佳品。
总之，湘泉酒、酒鬼酒能同时满足持以上四种不同消费者的偏好，因此受到了大众的欢迎。
2．酒文化的创新与发扬
在现代工艺面前，酒商想在酒质上长期保持独有的优势如登蜀道。在日趋同质化的时代，酒应该打什么牌?众多成功的案例与我们民族的文化特征、消费习俗证明：在中国，酒(尤其是白酒)是靠文化提升品牌价值的。连老外都明白，中国人在餐桌上喝的并非是“酒”，而是酒精加文化。在中国历史上，酒从来都是文化盛宴里的一道大菜。翻开前贤的诗词名篇，我们时时会嗅到一股悠远醇厚的酒香，经这股酒香数千载的熏陶，形成了中国人特殊的酒文化以及对酒的特殊理解，并赋予了酒特殊的历史文化色彩。
湖南湘泉集团酿造的湘泉酒、酒鬼酒，继承了中国酒文化的传统，而且在此基础上加以创新和发展．形成了一种独特的现代酒文化。一般来说．酒的文化优势主要体现在包装上，包括外观须充分体现名人、名文，营造出名酒包装的高贵典雅深沉气质。在这一点上，湘泉集团做得非常成功，借助名人效应，邀请著名画家黄永玉为酒命名、提名，并为产品设计包装。湘泉酒、酒鬼酒包装以紫砂陶为原料，湘泉酒瓶形设计似古代温酒的陶壶，新颖而古朴。而酒鬼酒的酒瓶形象初看酷似捆口的麻袋包，像出土文物。装潢特异，加之具浓厚民族风格和地方特色，反而体现了其大致大雅之风，是难得的艺术珍品。再从品质保障上看，名酒的品质须挖掘当地酿造特色并结合现代工艺，湘泉酒和酒鬼酒正是湘西人民集历代民间曲酒工艺为一体，融各种香型为一味，利用湘西酿造古方，结合现代酿酒技术酿造而成。最后从品位保障上看，品位必须在价位档次上把握，一般来说，名酒应走中、高档结合的路子。湘泉集团的湘泉酒、酒鬼酒定位于中、高档酒，价位相对较高，但却风靡大江南北，这是因为湘泉集团以名牌效应为出发点，以富有文化品位的包装、命名及品质保证，创造了高附加值，提高了酒的品位标准，赢得了消费者的心。
此外湘泉集团对酒文化还有着独特的创新诠释，如创建酒报，出版酒书，邀请著名诗人词人在酒报、酒书上题写佳作名篇，与酒消费者交友，向消费者提供酒消费商情，从而使湘泉酒文化发挥出了独特的效用。
3.注重广告宜传与品牌形象对消费者偏好的影响广告能有效影响消费者的心理及消费行为，它能吸引消费者的注意力，传播商品信息，激发消费者情感从而产生购买欲望，改变消费者态度，从而有力地促进销售，甚至产生轰动效应。湘泉集团认识到广告对消费偏好的影响，每年不惜重金，在电视、报刊、路牌上广做宣传，各方面展示湘泉形象。“人生百年，难忘湘泉”的广告语响彻中华大地，有效地刺激了需求，从而吸引了越来越多的消目前白酒市场竞争激烈，湘泉集团要想取得更大的成功，必须认真分析自身的优劣，采取有力的变革措施，来吸引更多的消费者。具体来讲，应注重以下几方面工作。
1．注重产品多元化开发
湘泉集团虽然分析了酒类消费群体的特征，使湘泉酒类开发能满足不同群体的需要。但实际上这种划分并不全面，在中国现实国情下，还有相当数量的消费者收入水平低，经济状况不佳，无力承担湘泉高档名酒的消费，对湘泉、酒鬼的高价位只有望洋兴叹；还有一部分消费者有稳定的收入，生活既不富裕也不贫困，但对酒类却没有更高欲望的消费，他们喝白酒就喝3—4元的大路产品，啤酒就喝1元多的，葡萄酒就喝6元左右的，对湘泉、酒鬼之类的名酒视而不见。因此，湘泉集团应更注重酒类产品的多元化开发，把湘泉酒类系列定位于高、中、低档三个不同层次，以迎合更多消费者的需求，扩大消费面。
2．注重现代人的健康消费观念
中华酒文化观念虽然根深蒂固，但毕竟这种酒文化观念是一种次文化价值观念。随着社会的不断进步和物质文明的高度发展，饮酒过度造成的危害越来越被人们所重视，人们开始注意对健康的追求。按理代人们对健康需求的标准，酒应按由烈度--中度--低度--非酒精软饮料的趋势逐渐演化：根据酒文化的这种演变，湘泉集团应抓住时机，在开发营养健康型名酒上下工夫，以满足人们对健康时尚的追求。
3．打击假冒产品，确保名牌形象
假冒伪劣产品会对公司的信誉和形象产生恶劣的影响。虽然利用法律手段打击假冒产品是必要的，但更重要的还是要建立多重防伪系境。湘泉公司应开发更先进的技术手段，在酒的包装上建立多重防伪标识，确保消费者在市场上能够买到真正高品质的名酒。