偶看新闻武清龙济男科医院好吗:中国CEO的普遍短板和软肋 http://www.zh09.com/
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/30 05:34:57
中国CEO的普遍短板和软肋http://www.zh09.com/
顶级人才缺失的根源在于中国企业“重于进攻疏于防守”
“到2010年，中国需要7500名有经验的、顶级的执行官，但现在只有700个。”全球动态竞争理论创建人、美国达顿商学院教授陈明哲在2007中国CEO年会上说。
中国企业未来需要怎样的CEO，应如何培养未来的领导人才？
中国CEO的软肋
过去的两年中，Hay（合益）集团在陈玮的带领下，通过对中国数十位企业领导人的深入研究，发现了中国企业家有四大成功基因：社会责任、创业精神、和谐双赢、自我修炼。
同时，尽管中国企业领导人已经取得了巨大的成就，但陈玮认为，面向未来，中国CEO们还存在着下列短板和软肋：
1.重于进攻疏于防守：花费大量时间和精力在融资或资本运作、收购兼并、市场扩张等外向性、进攻性的活动上。尽管他们认为人才短缺是最大的挑战，却很少在人才培养和组织能力建设上系统性地下功夫。这就造成了更多的中国CEO在上马新项目或其他增长活动中，内部找不到合适的人才，外部又挖不到合适的人才现象大量存在。
2.高层团队管理不善：高层团队最大的问题是合作与信任。这导致企业中形成不同的派别和势力范围，使得战略执行过程中“左手不知道右手在干什么”，甚至是“左手打右手”的情况出现。这在很大程度上削弱了企业最高层的战略执行的权威性、战略执行的速度和效率。很多的高层团队成员之间缺乏开诚布公、坦诚相见的习惯，很难“把事情放到桌面上来谈”，因此“心结”越结越深，从而影响到后来的合作和信任。同时，企业CEO发号施令式的家长作风，不依靠团队的作风，已经无法适应复杂的经营环境。没有信任，有竞争力的团队就无从形成。
3.针对本土市场的创新不足：在经济同样高成长的印度，CEO们善于通过创新为社会底层的民众提供服务，提供更便宜的金融服务；通过在农村建立互联网站，为农民提供农产品信息服务以提高他们的收入，等等。中国企业CEO在这方面表现乏善可陈。
4.凭直觉而非重思考：直觉是重要的，特别是在显而易见的机会俯拾皆是的时候，这种直觉式的信息处理和决策风格确实可以带来速度和效率。但是，当业务日益复杂、竞争日益加剧、信息纷繁杂乱、显而易见的机会日益减少的时候，已经跨越了创业阶段的中国企业领导人需要运用更加系统、正规的方式搜集信息，并且运用更加深入而周密的战略性思考来进行判断和决策。“凭直觉、拍脑袋”让很多中国企业领导人付出了沉重的代价。他们在投资、扩张和企业运作等方面的决策错误影响了企业的健康发展。
发现和培养高潜能者
Hay（合益）集团研究发现，企业在创业、增长和未来阶段，CEO需要不同的素质。中国企业家拥有相当多的“创业阶段”的领导素质：勤于学习和自我反省、建立双赢或多赢的伙伴关系。中国企业家中的佼佼者还拥有很多“增长阶段”的领导素质：具有很强的社会责任感和行为、总揽全局的战略思维、不断推动变革以应对环境变化。
然而，面对全球一体化加快、技术创新加快、低成本优势丧失、市场显而易见的机会变少的时代，中国CEO未来要取得更大的可持续的成功，就必须培养“未来阶段”的领导素质：
1.需要培养全球视野，通过更为系统和正规的方式，在企业内部和外部收集有效信息和最佳实践，并进行更加深入而周密的战略性思考；
2.把确定的方向和愿景，以更有效的方式向其他领导者和员工沟通，以确保战略的实施；
3.要更加关注如何平衡进攻与防守、内部与外部、长期与短期，积极致力于组织能力的建设；
4.通过对人才的有效培养、流程和制度的持续改善、
顶级人才缺失的根源在于中国企业“重于进攻疏于防守”
“到2010年，中国需要7500名有经验的、顶级的执行官，但现在只有700个。”全球动态竞争理论创建人、美国达顿商学院教授陈明哲在2007中国CEO年会上说。
中国企业未来需要怎样的CEO，应如何培养未来的领导人才？
中国CEO的软肋
过去的两年中，Hay（合益）集团在陈玮的带领下，通过对中国数十位企业领导人的深入研究，发现了中国企业家有四大成功基因：社会责任、创业精神、和谐双赢、自我修炼。
同时，尽管中国企业领导人已经取得了巨大的成就，但陈玮认为，面向未来，中国CEO们还存在着下列短板和软肋：
1.重于进攻疏于防守：花费大量时间和精力在融资或资本运作、收购兼并、市场扩张等外向性、进攻性的活动上。尽管他们认为人才短缺是最大的挑战，却很少在人才培养和组织能力建设上系统性地下功夫。这就造成了更多的中国CEO在上马新项目或其他增长活动中，内部找不到合适的人才，外部又挖不到合适的人才现象大量存在。
2.高层团队管理不善：高层团队最大的问题是合作与信任。这导致企业中形成不同的派别和势力范围，使得战略执行过程中“左手不知道右手在干什么”，甚至是“左手打右手”的情况出现。这在很大程度上削弱了企业最高层的战略执行的权威性、战略执行的速度和效率。很多的高层团队成员之间缺乏开诚布公、坦诚相见的习惯，很难“把事情放到桌面上来谈”，因此“心结”越结越深，从而影响到后来的合作和信任。同时，企业CEO发号施令式的家长作风，不依靠团队的作风，已经无法适应复杂的经营环境。没有信任，有竞争力的团队就无从形成。
3.针对本土市场的创新不足：在经济同样高成长的印度，CEO们善于通过创新为社会底层的民众提供服务，提供更便宜的金融服务；通过在农村建立互联网站，为农民提供农产品信息服务以提高他们的收入，等等。中国企业CEO在这方面表现乏善可陈。
4.凭直觉而非重思考：直觉是重要的，特别是在显而易见的机会俯拾皆是的时候，这种直觉式的信息处理和决策风格确实可以带来速度和效率。但是，当业务日益复杂、竞争日益加剧、信息纷繁杂乱、显而易见的机会日益减少的时候，已经跨越了创业阶段的中国企业领导人需要运用更加系统、正规的方式搜集信息，并且运用更加深入而周密的战略性思考来进行判断和决策。“凭直觉、拍脑袋”让很多中国企业领导人付出了沉重的代价。他们在投资、扩张和企业运作等方面的决策错误影响了企业的健康发展。
发现和培养高潜能者
Hay（合益）集团研究发现，企业在创业、增长和未来阶段，CEO需要不同的素质。中国企业家拥有相当多的“创业阶段”的领导素质：勤于学习和自我反省、建立双赢或多赢的伙伴关系。中国企业家中的佼佼者还拥有很多“增长阶段”的领导素质：具有很强的社会责任感和行为、总揽全局的战略思维、不断推动变革以应对环境变化。
然而，面对全球一体化加快、技术创新加快、低成本优势丧失、市场显而易见的机会变少的时代，中国CEO未来要取得更大的可持续的成功，就必须培养“未来阶段”的领导素质：
1.需要培养全球视野，通过更为系统和正规的方式，在企业内部和外部收集有效信息和最佳实践，并进行更加深入而周密的战略性思考；
2.把确定的方向和愿景，以更有效的方式向其他领导者和员工沟通，以确保战略的实施；
3.要更加关注如何平衡进攻与防守、内部与外部、长期与短期，积极致力于组织能力的建设；
4.通过对人才的有效培养、流程和制度的持续改善、
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