偶看新闻什么是真正的知心朋友:ERP沙龙社区 - ERP公司真相揭密：用友公司
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sunfei1999 05-26-2005 01:54 PM
ERP公司真相揭密：用友公司
《用友十宗罪》，有本人对事实的掌握和分析，也可能有推演猜测之处。这数条罪状，爱信的人就信了，可能对你工作有裨益；不信的就当小说故事来看，本人可以为此类人添加一句：本故事纯属虚构，如有雷同实属巧合。看完以上十宗罪状，用友的宗亲族氏肯定有不少人忿忿不平，好像冷不呤叮被人浇了一盘凉水。气忿自是理解，只是也希望用友们能够理解苦蝉一片苦心。就像我曾经写金蝶一样，因为爱她，所以会指出她的不足。同样，如果不是想让用友们清醒，我犯不着冒天下之大不韪，熬夜写什么劳什子文章。只希望，用友以及用友们，能够从罪状中摆脱出来，真正起到龙头作用，将自己做强做大，带动中国的所有软件企业做强做大！ …………. 苦蝉
1 “用友十宗罪” - 苦蝉不鸣则已，一鸣惊人
用友的十宗罪苦蝉许久没发声音了，时逢夏深天热，管理软件的业内业外人心都很浮躁，苦蝉我不得不“知了”几声。这一“知了”，可要闹大了。居然要列举用友的十大罪状。写用友的十大罪状之前，我先谈谈我写《用友的十宗罪》的源起。
这个源起，得从很远的地方扯起、、、、、、有个教授叫郎咸平，他自称“乱闲评”，喜欢对财经界的人和事胡说海侃、指指点点。这个人有点名，因为他呼吁股市的诚信，强调股市的监管；这个人有点书生气，不仅是他的外貌戴幅眼镜斯斯文文，更在于他的书生风骨！他对量子基金的创史人罗杰斯关于中国股市的看法大张闼阀，给了公众许多不一样的声音和消息。最近，他又对被誉为管理教父的前GE 总裁韦尔奇，以“韦尔奇制造了GE泡沫20年生涯白干一场”为题进行公开质疑。
苦蝉我不是很懂财经，但对郎教授的“乱闲评”还是觉得很有道理，至少，他不畏权威，不媚世流俗，用独立的思维在看待事务、剖析问题。看完郎教授的节目，我在想，我们面对中国的一些管理软件企业，是不是也要像对通用和韦尔奇一样，重新予以审视。这样的审视并非仅仅为了批评，而是在反思，在寻找可以借鉴的经验和教训。于是，我想到了我一直想说一说的用友。
首先，用友有成功之处，成者为王败者寇。存在就有其存在的真理，用友的现状就说明了她的成功，我无须再去就此画蛇添足。其次阳光与阴影同在，再成功再伟大的人和事，都有其失败和微渺的一面，往往世人的眼光和思维会被俗世所左右，变得人云亦云，吠声吠影了。以此类推，用友在盛名之下，一定存在许多的不足。在用友成功的背后，倒底有哪些不足呢，于是，我很快就找到了以下非常严重的十点，因为其对自身和别人的危害严重，我称之为：十宗罪。
郎教授对于通用和韦尔奇的审视，对现在的通用公司有莫大帮助，至少可以帮助通用的决策层集思广益。我希望我的这篇文章，首先对用友是有帮助的，可以让她得到更多外界的看法。其次是对整个行业有帮助，让中国管理软件业界激清扬浊，健康成长！用友十宗罪，按其罪状大小，依次排列如下：
1.1 引导了软件业的浮夸风。
如果有人说用友去年做到了5个亿的营业额，有人可能将信将疑问；如果说用友98年销售产值超过X个亿，而这X个亿，比她上市时公布的业绩还要高，你肯定不信。但用友就这么说了，而且让很多人信了。在用友还没有上市的时侯，向外界虚报经营数字，可能会让很多人淡忘了，但我却没忘！因为当时有人振振有词告诉我用友所放的“卫星”时，我没有信，可报纸上的白纸黑字让我无法说服这位老兄，用友的数字在浮夸！用友的浮夸风不仅体现在上市前的营业额上，而且在许多地方予以体现，篇幅有限，我只列举一二如下：
何经华的就任，当年以年薪500万振惊业界，事后从包括股市年报等多方途径推测，这极有可能是为了引起媒体关注所放的又一个用友“卫星”；
再例如，用友在互联网如火如荼的时候，做过一个被现在很多人都淡忘了的伟库。就这个现在少有人提及的伟库网，当年竞然号称用户数超过XXXX，试想一下，假如这个数字属实，在上网人数翻了几翻，互联网越来越走向成熟应用的今天，伟库将是多少的客户量，这么大客户量的一个产品，为什么用友公司和客户都将它淡忘了呢。这种浮夸风，已经波及到中国的许多软件企业，特别是缺乏监管的企业，好像文化大革命时期，不放卫星就没有成绩。孰不知，这些卫星都是人造的！
1.2 给客户的产品价格性能比极低。
可能这个说法，业内人士都心知肚明，不过用户却未必知道。用友的产品价格偏高，产品品质偏低，已经在许多正式非正式的言论中有所提及，但为什么用户偏偏会选择用友？原因是：
1) 绝大部分用户不是专家。就像脑白金的主体成分“松果体素片”是类似于安眠药的一种催眠药品一样，这类拗口又难以理解的真理，很多普通人都不会去关注。普通用户关注的是，我看谁的广告多，我就买谁的产品。
2) 用友的广告投入历年来都是同类软件厂商最多的，而这么多的广告投入，羊毛还是出在羊身上。用户花钱一大部分替用友给广告媒体买单了，价格性能比显然相对就降低了。可能有朋友还不太相信这个道理，
那我再举几个例子：
1) 用友为什么收购汇理（用友的一个老对手），是为了弥补用友财务软件在资金管理上的不足。但就是这个产品品质被用友看重的汇理，当年也被用友的广告攻势打得节节败退。既然汇理的产品好，就说明那些曾经选择了用友而放弃汇理的用户，购买了一个价格性能比不高的产品！
2) 再一个例子就是用友收购汉康，明摆着是为了弥补产品上的不足。但汉康公司将老产品卖给用友后，研发的新一代产品，却卖不过用友。以至于汉康的人总想不通，为什么我们将老的产品卖给了用友，我们的新一代产品却在竞争的时候屡屡输给用友。
1.3 铸就了软件界的红顶商人。
这是一个难以说明的问题，因为会涉及一些具体的人或事，我不便说得太具体。我写本文的目的，并非为了攻击为了揭露什么，只不过想透过对用友的分析，给业界吹一丝让人清醒的风，以利于中国管理软件行业健康稳定的发展。因此，我建议想理解这一点的朋友，找来写清朝红顶商人胡雪岩的书好好看看，再对照用友现在的一些人或事，就能明白一二了。之所以将这条位列第三，是因为这点对行业带来的负面影响确实很大，以至于中国的很多软件厂商，不是去想怎么做好产品怎么做好服务，而是天天想怎么盖个红章子，怎么带个红帽子。当然，我相信中国会越来越市场化，所以我也奉劝那些还在想戴红顶的软件商人，经济和政治环境已经昨是今非了，有许多成功方法不可效仿。
1.4 股票泡沫套牢了一批善良的人。
公司的目的就是利润最大化，用友也是公司，也是以赚最多的钱为目标，赚客户的钱、赚股民的钱、赚一切可以赚的钱，只要不犯法赚来的钱，就无可指责。显然，在这件事情上，用友并没有法律意义上的过错。那是谁的错？证券公司的错，证监会的错？都不是，或者不全是。至少，用友在制造这一泡沫中，具有不可推卸的责任。否则，为什么筹措用于软件项目的钱，最后拿去买债券了呢。郎教授曾经批评韦尔其“既然在做一件买股票的事，为什么不让投资人自己买，而要通过一间公司的CEO 来买。替投资人买股票，并没有给投资人增值，相反，可能这些公司的股票没被韦尔其买来，各自独立会发展得更好，会给投资人更大回报”。套用郎教授的话：“既然用友拿股民的钱是来买债券，为什么不让投资人自己买，而要通过用友来买、、、、、、”说到这里，我为那些因买用友股票而被套的善良的人，表示由衷地同情。我也买股票，但我不买用友的股票，就像我不买用友的软件一样，因为，她的股票和她的软件一样，其价格被用友吹了过多的泡沫。对股票感兴趣的朋友，还可以通过用友与金蝶的市盈率比较，市场占有率、销售额、盈利水平等经营能力差距水平与股价差距水平比较，就会知道该不该买用友的股票了。
1.5 扼制了中国技术型软件企业的发展
这好像不关用友什么事。其实，这很关用友的事。中国管理软件界历来就有市场派和技术派的划分之说，市场派的公司注重市场投入，技术派的公司注重技术投入。由于中国市场的不成熟，以及其他一些规律性的原因，市场派的公司往往能够顺利打败技术派的公司。为什么呢，因为酒香也怕巷子深，会酿的不如会吆喝的。会酿的酒香只香一个巷子，而会吆喝的可能就她所在这个巷子的人，因为知道底细而不买她的酒，其他的若干个巷子的人，都听到了她的吆喝声。那些技术派的公司，要么最后关张，要么最后也变得只吆喝而不精蒸细酿了。有人会说，会不会有人既会吆喝，又会酿呢！我也希望如此，而且从理论上说是有这种公司的。但好像中国软件市场现在还没出现这样的公司。可能是因为资源有限的原因，当一部分资源被市场投入耗用之后，技术的投入就难以保证了。现实生活中也与此类似，耳聪目明只是良好愿望，大部分人要么耳聪目障，要么目明耳障。
1.6 扰乱了ERP 的视听:财务＋进销存=ERP
如果有人说叶子是树，你会相信吗？肯定不信，但有公司就敢将叶子称为树。这公司就是用友！当然聪明的用友不会在普通人所知的常识上犯错误，但并不防碍她用专业理论糊弄普通人。她说：财务软件就是ERP 。如果各位朋友还记得的话，应该知道98年中国软件集体“ERP”的时候，用友一哗啦出了几个系列的ERP ，让我这个业界青年着实觉得自己才疏学浅，对“罗马不是一天造成”的这一至理名言抱有怀疑。 我诚皇诚恐地拿来用友ERP学习，打开软件一看，才明白用友的ERP 是什么了。特别是那个ERP-M ，就是一财务软件。这之后，财务软件等同于ERP ，已经在业界不为鲜见。ERP 的泛化与虚化，已经成为中国软件界不争的事实。允许州官放火，百姓当然斗胆点灯。于是乎，神州大地遍地ERP ，好一点 ，还有个BOM 什么的，大部分就是财务加物流，更有甚者，干脆仍将财务软件这一叶片，称做ERP 大树了。谁让叶片是树的一部分呢，既然叶片可以称之为树，当然作为ERP 有机组成部分的“财务软件”，理所应当、理直气壮地被称之为ERP 了。 我们乱了ERP 视听不要紧，但人家洋人可没乱，他们知道什么是什么，所以，尽管用友花再多的钱宣传自己是中国ERP 的龙头老大，也不防碍SAP 、ORACLE 甚至 SSA 、QAD 等国外软件厂商，在中国拿走一个又一个大大小小的ERP项目，赚得个钵满盘满。写到这里，我长叹一口气！乱了个ERP 不要紧，许多国外厂商正在推崇的 ERPII ，是不是也会在中国被搅乱了呢？ 用友现在正在搞新一代ERP ，我的担心当然不无道理。新一代就是下一代，就是第二代。一个ERP 还没整明白的公司，又在推第二代ERP 了，能不叫人胆战心惊吗！
1.7 制造了软件营销的画饼充饥现像。
画饼充饥，自我93年入行起，中国管理软件界就已经有了。那时还没现在这么厉害，常用的手法是推个不能用的新功能，或者将一个还在开发的产品正式上市销售。到后面发展到谈些华而不实的新理论，再到后面干脆就推概念了。只要不能吃的饼，都是骗人的“画饼”，只要不能用的功能、不能实现的理论，就是骗人的鬼把戏！我信奉这个朴素的原理。其实概念营销本来不是什么新鲜事，在营销实战中经常用到，像前不久国际车展蜂拥而出的概念车，就是典型的例子。概念车只不过是未来会制造的车，再虚也至少是可以实验室里小样生产的，还有个实物可以看。但软件的概念可就太虚了：2000年推的产品到2003年还鲜有用户，甚至到2004年干脆推倒重来，这类事已属小菜一碟。甚至说用了某软件“在北京吃牛肉远在国外的牛会抖一抖”。你信吗？！不管你信不信，但用友就这么堂而皇之地说了，并且冠予了一个玄而黄之的概念：实时企业。至于什么DNA 之类的，跟实时企业的操作手法大同小异，且不作细述。画饼充饥已经被业界各企业常用，而且越来越玄：许你实时企业，就不许我来个URP、联盟体、产业链什么的。眼花缭乱的画饼，不是让一批善良的用户花了钱还挨饿，就是让一批精明的用户忍着饿不掏钱，在“等死”与“找死”之间徘徊。
1.8 形成了软件营销的“脑白金”现象有人说中国的广告很没创意，缺乏艺术性。
我不知道这是在批评厂商，还是广告从业人员，还是在批评国民素质。总之，我是看了中国的很多广告就倒味口，如“脑白金”广告！倒味口的不一定是差的，创意非凡的广告未必有效。脑白金的广告十亿国民九亿烦，却并不防碍脑白金畅销多年。用友的广告也一样，只是烦的方式不同。用友的方式是：轻则宣传获得个重大奖项，重则一年给你来个市场第一、龙头的广告，也不管这个第一是怎么来的，经不经得起推敲、合不合法，只要是吹第一，就会有人信，就会有人买这个光环笼罩的产品！在这种风气的带领下，形形色色的机构、协会、媒体，忙于评选各类奖项，甚至给个“第一”“最佳”的荣誉，只要大家互相照顾业务，一切都好商量。如果说脑白金将多少含有些灰色意味的送礼文化大肆宣传，那么用友带给中国软件界的，是让徒有虚名者占尽便宜。听说很多种类的“省优”“部优”已经不评了，“第一”“龙头”的广告也明确属于非法。真希望中国的软件界，少一些脑白金式的鼓噪，多一些宁静致远的实干！
1.9 引起了用户对软件企业的集体信任危机。
一粒老鼠屎，搅坏一锅粥。既然号称中国ERP 龙头老大的用友，都有以上如此多条罪状，当然那些仰龙之头的老二老三们，尽不可信了。至于新起的无名小辈，一边凉快去吧。有人形象地诠释了中国的ERP ，是：“咿”，惊喜万分；“啊”，不过如此；“呸”，糟糕透顶。从中，我们可以看出中国用户对中国ERP 由惊喜到失望的过程。如此咿啊呸，造成了用户对中国管理软件企业的集体信任危机。即然中国人的ERP 应该咿啊呸，那么洋人的ERP总归可信吧，因为世界总会有一个地方的月亮是圆的。兜来转去，还是国外的月亮圆！偏偏，中国的软件厂商，面对洋人的大举入侵，除了“我祖上曾经也做过官”、“我好歹也是个读书人”之类的阿Q式自欺欺人，就没有更好的办法，好像自己说硬，就会免了“赵举人”的打一样！中国的管理软件企业，什么时候也要在精神上补补钙，让中国的管理软件业，真正的硬起来！
1.10 使中国软件企业缺乏软件原创精神。
这好像跟第5宗“扼制了中国技术型软件企业的发展”相似，其实不然。扼制发展，是对技术型软件厂商的打压，使其透不过气来而死亡。而使中国软件企业缺乏软件原创精神，是使生了的人全部抱定“机会主义”。据说用友一直缺乏核心原创技术，据说她在财务软件时代就买过（或者想买）别人的技术。据说必竟是据说，无从考证，可能这种据说是捕风捉影，也可能是确有其事。但，可以考证的用友在技术上的拿来主义，已经不在少数，从汇理、汉康，到硕旺、致远，还有业界颇为关注的安易，这些有名有姓，有点规模的公司和技术，数数一个手指也掰不过来，至于那些没名没姓，无从考证的，我们就不想考证也无须考证了。以十步看百步，如此尔尔！原创精神的缺失，自用友以下，各色公司林林总总不等，从金蝶买开思，到神码OEM 鼎新，已经成为行业普遍现象。这样的购买，是优势互补的战略并购那还说得过去，但问题是很多购买的软件，并没有完全集成，无法给客户带来更多应用价值。举个例子，如果客户买车，会买一辆轮胎、发动机、方向盘无法装配在一块的车吗？答案一定是：否。但买用友的软件，就像买一辆没有装好的车一样！技术相斥、数据离散、信息孤立，这就是购买技术的坏处。就像不是一个种族的几个孩子，语言不通，肤色不同，脾性不一，怎么期望这些孩子能共同把工作做好！
《用友十宗罪》，有本人对事实的掌握和分析，也可能有推演猜测之处。这数条罪状，爱信的人就信了，可能对你工作有裨益；不信的就当小说故事来看，本人可以为此类人添加一句：本故事纯属虚构，如有雷同实属巧合。看完以上十宗罪状，用友的宗亲族氏肯定有不少人忿忿不平，好像冷不呤叮被人浇了一盘凉水。气忿自是理解，只是也希望用友们能够理解苦蝉一片苦心。就像我曾经写金蝶一样，因为爱她，所以会指出她的不足。同样，如果不是想让用友们清醒，我犯不着冒天下之大不韪，熬夜写什么劳什子文章。只希望，用友以及用友们，能够从罪状中摆脱出来，真正起到龙头作用，将自己做强做大，带动中国的所有软件企业做强做大！
（苦蝉，2004年7月18日凌晨4点18分）
2 质疑用友ERP
2.1 形势未定
无论用友在年初提出的战略转型计划——“2003年以前成为中国管理软件的领导厂商；2010年之前成为全球软件行业的50强企业”是否在一路高歌猛进，还是5月何经华空降用友，成为王文京语中 “用友的国际化一个标志和起点”，跟以前一样，用友在ERP市场上仍旧在和老对手金蝶缠斗不休。
“总体的竞争态势并没有发生什么太大的变化。”金蝶的一位资深销售人员说。
他把这一情况归结于用友本身战略上的停滞不前。在北方这样一个用友势力较为强大的地区，金蝶的销售人员正在和他们的对手努力在每一个单子上进行拉锯战。他们形象地把用友和金蝶产品之间的关系描述为“叠罗汉”：用友的财务通和金蝶2000这样的简单财务软件在底层厮杀，作为一个以财务模块见长的ERP软件，用友U8显然轻易盖过了金蝶2000，同时价格也高些；一旦用户出现制造模块等方面的需求，金蝶则用K3打压U8。
“但是K3在技术架构和管理思想上比U8更成熟，本来应该被用来对付用友更高端和更贵一些的产品——比如NC。”金蝶的销售人员抱怨，一旦双方短兵相接，用友的U8就开始了“圈地运动”中的渗透政策：在一个10-20万的单子里，“U8的报价有可能是K3的一半”，再加上林林总总附送的咨询和服务，K3无疑被U8拖进了降价这趟浑水。
在这场所谓的战争里，K3并未遭遇NC，这个被王文京称为“用友新世纪发展战略的旗舰产品”的迎头痛击。而按照王的战略和NC的产品定位，这种“一边倒”的局面本来是可以预期的。连金蝶的人都承认，
“NC应该是个非常好的产品，但是……”
“但是它并不完整。到目前为止NC始终都只有财务模块有成功应用案例，也主要是以财务模块的销售为主。”尽管用友方面表示，已经签了NC其他模块，例如生产制造方面的单，但是ERP实施却是一个耗时耗力难以下结论的工作，NC只是走出了万里长征的第一步。
因此，“K3对NC的战争根本打不起来。”在这个“叠罗汉”式金字塔的最高端，在NC忽隐忽现的阴影下，K3针对于NC而言的价格优势根本无处发力。面对被迫和U8缠斗的局面，K3只有空自嗟叹的份儿，
2.2 U8先天不足 汉康敌友未分
这样就引发了人们对于用友产品策略的疑问，王文京的愿望是，摘掉“财务软件公司”的帽子，跻身“管理软件公司”行列。这一转变依靠的是旗下2大产品：针对中小企业的U8／ERP软件；针对高端的NC／ERP软件（资产管理软件可以归结到他ERP战略以外的副线中去）。而无论是U8还是NC，由于脱胎于财务软件，都不可避免地在财务以外的模块，例如生产制造上，显示出先天不足。
担任了用友今年80%以上销售任务的U8实际上是由用友的财务软件一路发展而来，从1988年的财务软件1.0版到后来2001年正式更名为U8的8.0版本，优势一直体现在财务模块上。U8的销售手册中指出，该产品价格从1万元到十几万不等，在用友的ERP战略中肩负“圈地”之职，适用于离散型制造行业和一些医药、食品行业用户，这些用户的规模通常在年营业额5000万-20亿之间。换言之，“U8几乎是个普适型产品” 。
而有业内人士指出，U8这类脱胎于财务的软件，其设计思想始终以财务会计，而非管理会计为核心，因此很难“做大”，意即U8“圈地”再多，也是集中在中低端，再往上走，后力不接。“全球软件行业的50强”的梦想显然无法指望低端产品实现。U8中蕴涵的管理和设计思路也无法和国外对手抗衡，一旦对方吃完高端市场，转回来攻中小企业，U8剩下的大概只有价格优势了。
为了弥补在制造模块上的先天不足，用友购买了台湾汉康制造模块的源代码，进行集成。外界对这场“婚姻”产物的评价是集成比较松散，U8制造模块与U8总帐的接口主要通过数据传输来实现，这就会在系统的稳定、安全和适应性上造成问题。而值得注意的是，汉康也在5月以分公司的方式进入了国内ERP市场，和用友本身有微妙的竞争关系。用友的一些销售人员已经遇到在销售U8生产制造模块时，用户在了解到用友和汉康的渊源后，直接和汉康接触的事例。然而，用友高层对此的解释是：“汉康在国内的销售量很小，基本不构成对用友的威胁”，而汉康实际上和用友的关系是“合作伙伴”——“在用友的咨询实施忙不过来的时候，可以把U8生产制造模块的部分分包给汉康”。实施顾问基本来自台湾的汉康对“亦敌亦友”的用友的评论倒是言简意赅：“汉康的实施和咨询比用友强，这是我们的竞争优势。”
2.3 “形象代言人”的尴尬
NC作为用友高端ERP的“旗舰”，从发布以来，一直显得有些心有余力不足，有人戏言，NC正在沦为“用友的高端品牌形象代言人”。这里指就的是NC始终是财务模块先行，制造和其他模块迟迟跟不上来的尴尬局面。
这种延迟直接导致了像双鹤制药这样选择了U8，后来升级为NC的用友老用户，被神州数码代理的鼎新“易飞”ERP软件在生产制造模块上轻松“拿下”。双鹤的信息化负责人曲阳说：“无论U8还是NC，用友甚至没有参与生产制造模块的竞标，如果用友参与，我们当然会考虑。”在业界，这个案例却以讹传讹，变成了易飞在生产制造模块上抢滩NC成功。
由于延迟，NC成了无辜的假想敌。
这个凝聚了用友“摘掉财务软件帽子”希望的产品之所以被人诟病，迟迟无法现身，要追溯到该产品的起源。NC脱胎于1997年用友针对大型企业推出的产品Uf ERP-G（G指Great，即大企业）。在那个时代，用友就极具前瞻性地提出要开发基于B/S结构和JAVA语言编写的ERP软件。据一位参与NC开发的高层人士说，NC的研发部门在2000年鼎盛时期曾经达到过100多人。
1998年，用友仅仅凭借NC的理念，就拿下了中国海洋石油总公司财务系统的大单，而实际上，据当时的知情人士说，“NC产品甚至尚未成型”。对于用友来说，拿下这样的单子如同“吃河豚”，美味但是危险：一方面如果没有应用和管理的积淀，产品无法闭门造车，有机会实践是好事情；另一方面，迫于生存压力和本身实力，产品基本上在按照用户需求定制，这样就根本无法抽象出行业用户的需求，软件的继承性很差，无法升级，难以产品化。从那时侯开始，一面接单，一面开发，NC就这样“饮鸩止渴”地一直在为大客户量身定制和产品化的两个选择中摇摆不定。
“实际上，要做出这样的产品，对软件厂商来说，行业和管理方面的经验更加重要。”一位曾经参与NC研发的人士指出：“用友管理方面的积累始终体现在财务上，包括它目前的销售渠道、研发等等。这既是用友的长处，也是它的练门。”
换言之，王文京有“摘帽”之心，然而无论渠道、人员、研发都积重难返。NC财务模块的顺利出世和应用，显然从侧面佐证了他的观点。而基于同样的理由，NC的制造模块和其他模块，虽然也有开发，始终没有真正大规模地得到市场化的应用。
王文京用来解决NC制造生产模块问题的办法和解决U8的方法如出一辙，他试图用NC的财务模块捆绑BANN的生产制造模块。用友目前的官方说法是：“他们将把NC的财务模块和BANN的生产制造等模块捆绑在一起进行销售；但是根据用户的需求和选择，NC本身的生产制造等模块也可以使用。”简而言之，在现阶段，NC将和BANN“齐头并进”。
2.4 “齐头并进”下的“内部问题”
“当年东软和BANN的合作就是在‘齐头并进’的策略下不了了之的。” 一位业界资深人士警告说，其原因有二，首先是当项目开展后，用友需要雇佣大量熟悉两种产品的实施人员，造成资源上的重复和浪费；其次是BANN的产品和用友NC这两个复杂的异构产品要想集成在一起，即使仅仅是数据集成，也没有那么简单。“
最起码比U8和汉康的结合要困难得多。”
“这种‘齐头并进’的策略在短期内或许奏效，但是，长期来看，和停留在原地不动没有区别。耽误的只有时间，用友的和用户的宝贵时间。”用友的产品策略实际上反映了用友内部两种想法的交锋：总裁何经华曾经在公开
演讲中反问过大家：“有谁见过用友的财务加上ORACLE的制造？”显然他希望用友有一个整体架构上的完整产品。抛开BANN本身在钢铁、汽车等行业的优势不提，NC的研发实际上已经进入进退两难的地步，因此何力主在高端全面代理BANN的产品。而王文京则对这个投入了用友3年时间，无数心血和几千万资金的招牌产品难以舍弃。王穷尽毕生精力，希望把用友建设成为“有自主知识产权的民族管理软件企业”，放弃NC，在高端用友将沦为服务型企业，和他“50强”的理想显然是相悖的。
这两种想法直接反映到用友的产品策略上，就成了外界所谓的“齐头并进——或者说，“犹豫不定”。
尽管用友方面并未正面回应以上的两种说法是否属实，但是8月初，BANN全球总裁访华，和用友高层达成了一系列协议。用友高层拒绝透露会谈和协议的详细内容，他们一再强调：BANN和用友的关系将“比合作伙伴要密切得多”。
2.5 “收购安易”背后
在一个月前，安易忽然在业界成为众人瞩目的对象，因为当时有消息传得沸沸扬扬，即用友将收购或者控股安易。记者就此事求证于用友，得到的回答是：“我们和安易谈过有关事宜，但是没有结果”。而安易则谨慎地表示，此举“只是想在上市前扩盘而已”，“和用友接触过，其余的不方便谈。”
据业内人士透露，安易和用友目前的关系正处于非常微妙的阶段。不论最后交易成功与否，至少，王文京未来的打算已初见端倪：他试图将低端财务软件剥离出用友，利用安易把这一部分市场份额抓牢。同时把ERP一块独立出来，彻底地使ERP和财务软件品牌分离，这样有助于用友摘掉“财务软件公司”的帽子。
而在此之前，有关总裁何经华和原董事总经理郭新平之间存在微妙关系的说法一直未曾平息过。不论该说法是否属实，王的两员大将也就被这个“财务软件公司”和“管理软件公司”的既成事实分隔开来：何坚守ERP，郭转战财务软件，大家皆大欢喜。
对王文京这一战略的猜测至少在总裁何经华的一些举动和话语中有所证实。作为“国际化标志”的何经华落地3个月以来，一直把精力放在各大区的业务巡视上。按照用友上海分公司的一位销售的话说：“何总目前为止的主要作用表现在销售上。”举例来说，上海销售方面当时遇到的问题主要表现在分工不明确上，客户部和大客户部的销售可以同时销售U8和NC，没有明确和标准的流程与分工，何一上来，主要在做重组和重新调整流程的工作。而他曾经在对内部人员的培训中强调说：“低端的财务软件应该由渠道销售，卖ERP产品的应该只是少数人。”
在把用友由财务软件公司转变成管理软件公司的过程中，何经华显然在“做减法”。他在致力于把用友过去和财务软件千丝万缕的联系剥离开来，无论是渠道还是销售，无论是研发还是咨询。不过这种努力是否能够如愿以偿，还有待时间考验。
3 用友何以放弃U8M (zt)
http://club.amteam.org/club/bbs/show...ge=1&id=433963
欣闻用友于今年初果断决定不再发展U8M产品，由衷地为老王的英明决策而高兴。用友何以放弃U8M，我们不妨回顾以下U8M的诞生与消失。
3.1 与汉康合作，U8M诞生
2001年，已经喊了多年的“用友ERP”却苦于没有生产制造产品而被业界所嘲弄，面对各方面的压力，用友不得不考虑生产制造产品如何开发。这时已经进入中国市场多年的台湾软件公司汉康迫切希望打开中国市场，汉康柳总与用友的王总一拍即合，汉康以2000万元的价格将其P2产品原代码卖给用友，以解用友燃眉之急。从此，用友便有了自己的生产制造产品,名曰“U8M”，意为U8的生产制造产品。
3.2 U8M的真相
所谓的U8M即是汉康的采购、销售、仓存、计划、生产、成本、应收、应付加U8的总帐。U8M的开发工具是PB6，了解软件开发的朋友都知道PB的特性，那就是开发效率高，但不灵活，国内上规模的的商品化软件公司少有用PB开发软件，因为面对众多的客户，灵活性是首选，从后来用友对U8M的继续开发中不难发现，其主要的工作还是增加灵活性，但始终觉得事倍功半，用友公司的U8本身也选择是VB开发的。
3.3 产品线冲突
业内人事都明白，U8产品也有一套采购、采购、销售、仓存、成本、应收、应付、总帐等，U8的目标客户是工业企业、商业企业，U8M的目标客户是工业企业。这样以来，针对同一个客户便有截然不同的两个产品销售。作为客户如何选择？如果以前用U8的客户，想上生产制造系统，则用友公司会建议其选择U8M，且不说U8M是否适合客户的需要，仅选择U8M无疑等于客户重新选择了截然不同的产品，与选择金蝶等其他软件毫无区别，因为客户以前的业务流程、操作习惯因产品的不同需要重新调整，需要重新初始化，而且以前好的功能无法继承，当客户对此感到困惑时，用友便告诉客户，“你们当初就选错了产品，你们应该用U8M”。天那，当时是否存在U8M？面对这样的难题，其SALES也无法判断到底该给客户哪个产品？
3.4 产品不集成
随着信息化孤岛的弊端不断暴露，客户越来越清醒地认识到集成的重要性。而U8M与总帐的集成可谓蹩脚到极点，连数据库都没有合并在一起。首先，系统的总帐与U8M的其他产品是毫不相干的两个产品，为相互传递数据，U8M采用了异步单向传输方式。即首先，对基础资料（包括物料、供应商、客户、部门、仓库、职员等信息），需要先在U8M中输入，然后传输到U8总帐，这些资料的每一个变更都要求传输到总帐，否则，两边的数据便不一致，同样在总帐系统也不允许对基础资料做任何变更，否则同样会造成数据不一致。对U8M产生的凭证，系统提供向总帐传输的功能，而实际应用中，客户难免会发生应用的错误，即便生成了凭证，也会修改原始单据，这样，早期传输的凭证便是错误的凭证，造成财务与业务的不一致性，经常发生无法对帐的问题。从总帐的角度来看，客户总是希望通过凭证能够查询到原始的业务单据，而由于两个系统的不集成，这一功能始终无法实现。尽管用友在多处声明，其后台虽然不集成，但对客户的感觉是集成的，客户是感觉不到后台是否集成的，但某些只有集成才能实现的功能在U8M中始终无法解决。尽管复杂的业务数据传递，仍无法解决集成的问题。集成性也正是其对手攻击的主要缺陷。
3.5 产品不灵活
众所周知，做为一个商品化软件来说，其与定制软件最大的区别就是它能够满足不同企业的需求，也就是灵活性。而用PB开发出来的软件，对所有字段的宽度都有严格要求，当初设计为几位，就只能是几位，想扩充一位比登天还难，因为所有引用到该字段的程序都要修改，工作量异常大。
就拿基础资料的编码举例来说，早期的U8M物料代码只有16位，供应商、客户代码只有8位，计量单位只有3位，而且一旦引用就不能修改。这一限制使许多原来使用U8的客户突然感到无所适从，原来的U8物料代码可超过16位，使用U8M后要重新编码，尽管用友后来将物料代码增加到30位，做了弥补，但其他的代码仍然受限。代码一旦使用就不能修改，这一点也让许多用户感到困惑，这意味着客户必须一次性考虑到未来5年、10年公司的发展，进行编码，即便这样，也难免在某些类别余量不够，需要重新编码，给实施带来很大工作量。
拿系统中的业务流程来说，已经固化死了，根本不允许用户做调整，这也使得用户难以适从。
拿系统中的单据来说，任何一个客户都有自身的特性，都希望在固有的单据上做少量修改，或增加或减少或改动原来的属性，体现客户自身的特点，适应客户的需要。而U8M产品根本不允许增加，后来，用友虽做了很大努力，在每个单据上增加了5个描述性字段，但仍然解决不了客户的问题。
3.6 产品不适应国内的业务需求
仅从大的方面讲，U8M中没有采购发票、没有销售发票、没有费用发票，无法满足国内企业对应收、应付的准确反映。成本计算只提供加权平均一种方法。而目前绝大多数企业都向多品种、小批量的生产方式转变，在这种方式下，企业更希望通过分批认定法来精确计算产品的实际成本。
国内的企业对物料的描述一般包括两个字段，一是名称，二是规格型号，并且企业希望在任何看到代码的地方都要有相应的名称和规格型号、计量单位显示出来。而U8M产品绝大多数功能没有显示规格型号，有些甚至连名称都显示不出来，导致客户无法叛别某物料代码到底是什么物料。
BOM的版本管理。对同一中产品，企业一般都会有多个版本的BOM存在，而U8M中，每个产品只能保存一个BOM，导致企业无法管理其多版本的BOM。
3.7 难以大规模应用
虽经过两年的大力推广，目前根据用友的宣称U8M的客户仅有60余家，而且大多是台资企业，具体应用情况如何尚待进一步考察。引用用友一位咨深顾问的话讲，该产品就是太死板。
吃一堑长一智，如果说用友从U8M中获得了什么，主要是知道了ERP尤其是生产制造的ERP如何运做，并借此培养了一些实施顾问，U8M成了用友实验的工具。
笔者认为放弃U8M是用友最明智的选择，苦了的只是那60家已经使用U8M的客户，升级的问题如何解决。
因为个人认识的原因，难免有片面或不详尽处，特别是部分观点或论据有可能引起争议，在此特别声明，本文仅仅是用于交流，无特别针对某厂商或商业动机存在，仅供感兴趣的相关人员参考。
4 [转帖] 关于用友的最强评论！！！
http://www.topoint.com.cn/bbs/dispbb...&replyID=16954
宏观调控下的用友之“死”
左手补仓，右手被套/文
有的公司死了，但却活着。
有的公司活着，但却死了。
当年的硅谷仙童，虽然短短数年便告夭折，但其开硅谷风气之先的创造精神却孵育出了INTEL和AMD两家商业史上最伟大的半导体公司。
然而，大批物质仍然健在的公司，却因为浑浑噩噩不思进取的精神状态，等于提前宣布了自己的“脑死亡”。比如，今天我们就要谈到的用友软件。
之所以用“死”这一耸人听闻的字眼儿，并不是要博得什么点击率，而是来源于一个重仓600588（用友软件）被套数年之久的投资者（我拒绝使用股民一词，不是因为不愿意当老百姓，是因为机构投资者没有被相应地称为“股官”，这样大家对仗起来颇为不爽），对于用友最新的国债事件的痛定思痛。
国债下的蛋
经过和SAP的一番激烈口水战后，用友总算心安理得地坐上了CCID（中国电子信息产业发展研究院）所评出的“国内ERP市场占有率第一”的宝座。（不过好像金蝶也在另一个计世咨询的评比中，也夺得了类似的招牌，呵呵，在此不确切批驳。）
然而这样一个纯而又纯的软件公司，竟然在今年年初以来国内频下重手的宏观调控中吃了一记闷棍，着实让我这个有着8年炒股经历的中小投资人大吃一惊。
如果没有理解错误的话，针对“2004年第一季度中国GDP增长率9.7％”（这个数字也应该是1997年中国经济“软着陆”后的最高纪录）开展的宏观调控中，高耗能的水泥、钢铁、电解铝（根据国家发展和改革委员会的最新统计资料，2003年我国钢铁、电解铝、水泥投资分别增长96.6％、92.9％和121.9％。）才是治理整顿的重点，而作为过热之源的资金供给方，也就是国内的金融体系必然在这轮整顿中来个整体体检。
只不过这一轮暴风骤雨式的体检，拔出了国内超级悍庄德隆系的大半个萝卜的同时，带出来的泥块儿竟然有一块儿糊到了用友的脸上。
刚做了几天的中小企业板明星的江苏琼花(002002)国债委托投资的“丑闻”未完，近日恒信证券又被媒体爆出猛料。几天前，《瞭望东方周刊》报道称，恒信证券的委托理财资金黑洞达到了45亿元。该报道还公布了部分通过恒信证券委托理财资金在1000万元以上的公司名单，其中用友软件赫然添列其中。据说，目前此事已有监管部门介入调查。
而用友之后的“媒体报道不准确”的说法显然不足一哂。根据媒体对用友软件的董秘欧阳青的采访可知，用友软件所买的1亿元国债，“由于国债市场表现不佳，公司为稳健处理，以当时市值9433.9万元的国债（损失5.66％）作价1亿元转让给了大股东用友科技，此事也经过了临时股东大会的通过。6月30日之前，用友科技已经分两次将1亿元现金划给了公司。”
如果鹿鼎公韦小宝在世一定也会伸出舌头惊叹一声——乖乖龙地东，那个当日拿走了巨额分红的大股东用友科技这回竟然像雷锋一样倒贴了566万元，把这个梁子给揭过去了。
事实上，国债投资的浑水早已经不是什么秘密，多数资金其实是通过回购的方式间接进入了股市。江苏琼花的国债投资之前也自称是“自行投资”，但事实真相却是“委托理财”而非“自行国债投资”，这与恒信证券的委托理财清单是基本一致的。用友软件现在也解释“该笔国债投资是自行投资”而非“委托理财”，却与恒信证券的委托理财清单相矛盾。媒体因此质问，用友软件是否“诚信”？
不过，就我这个小小的投资者来说，我早已经不关心是否“诚信”，这件事更让我彻底下定决心斩仓出局。原因很简单，这样一家原本和宏观调控八杆子扯不上关系的软件公司竟然不甘于游离于国内主流经济话题之外，非得“狗挑门帘子——露这一鼻子”，说不定这几天刚开始的“全国打一场对网络色情的人民战争”再把这哥们儿卷进去，那我可就亏大了。
不买用友股票的10大理由
不过，作为一个理性的投资者来说，放弃一只原本自己一直看好的股票，当然要有一些非情绪的原因。在此未能免俗，勉强列出不买用友股票的10大理由，供各位看官批评。
4.1 主营业务增长疲软
根据用友软件2003年报显示，2003年用友软件共实现主营业务收入6.02亿元，同比增长了23.2%。
然而从年报的财务数据上看，似乎还是问题颇多。
2003年 2002年 发展速度
主营业务收入 601572932 488215150 1.23
主营业务成本 42418988 39266253 1.08
应收账款净额 52433091 37668640 1.39
存货 3116340 2138242 1.46
净利润 74911911 91605983 0.82
经营活动产生的现金流量净额 104531526 83797297 1.25
净资产收益率 6.7% 8.4% 0.80
每股收益（元/股） 0.62 0.92 0.67
每股净资产（元/股） 9.28 10.94 0.85
从上表可以看出，2003年度较2002年度的应收账款和存货都有较大幅度的上升，分别是39%和46%，这个应当是一个相当不好的兆头，当然也会由此带来净利润的下滑，下滑了18%。
这里面还有一个不易觉察的问题，主营业务成本增长了8%。对于一个产品和渠道都没有发生本质变化的软件公司来说，随着业务规模的扩大，大量固定成本应该逐步摊低才对，哪里有生意越做越多，成本越来越高的道理？
4.2 有钱也不能脱胎换骨
根据用友软件的2003年度年报，ERP软件占主营业务收入比例为70.4%，服务业务总收入首次突破亿元。
实际上，在上市前，用友软件就已经在国内ERP软件领域崛起了，而上市后募集的9亿元资金既没有让用友ERP获得超常规的速度增长，也没有什么革命性的新产品来改变用友软件营业收入中ERP一股独大的局面。换句话说，上市前后的的用友软件在主营业务的能力上并没有什么本质上的变化。那我们这些投资者斗胆问一句，您上市干吗？
4.3 电子政务钱途无亮
实话说，王文京拿出4260万元的真金白银把干财务软件时候的老对手安易软件公司买下来去拓展电子政务，看似是一步不错的好棋。据此，用友软件声称“公司成功完成从财务软件向管理软件的业务转型，并拓展了电子政务、软件外包两项新软件业务。”
然而，电子政务在近两年从百亿工程一直忽悠到万亿工程，用业内人士的一句话讲，“除了用奔四的机器打印票据之外，省下来的时间都用来翻扑克牌。”这样好大喜功的形象工程，对于当前的这一届务实型政府来说，彻底整治估计是迟早的事儿。
4.4 老套的软件园
在6月9日下午手擎奥运火炬穿越清华大学的王文京，是这次雅典奥运火炬传递活动的148名火炬手中唯一的软件企业代表，可谓礼遇极高。
不过，在东软和托普玩了N多年的软件园之后，王文京竟然也没有抛开这个中国特有的“软件业的房地产公司”情结，在上市不久即马不停蹄地开始了用友软件园的建设，据悉用友软件园的建设面积达682.8亩。目前，用友软件早已经开始向永丰基地分期支付1.7亿元土地建设开发费，另据用友的官方消息，到2005年，用友公司将入驻“可容纳上万人同时办公、世界一流水平”的用友软件园。
我个人相信，用友软件园肯定是世界一流的，因为我们没找到德国的SAP软件园和美国的微软软件园、ORACLE软件园。尽管世界上最好的软件企业当然不在中国，但世界上最好的软件园一定在中国，对此我们抱有强烈而不可战胜的信心。
4.5 入股银行麻烦多多
实话实说，有一件事情王文京做的是极漂亮的。根据用友软件2002年12月31日发布的公告：用友软件将以每股1.7元的价格向北京市商业银行股份有限公司认购其拟发行股票5000万股，并以自有资金预付8500万元。
早在90年代末期，国内一批练空手道的民营企业就已经觉察到国内银行监管的力度在不断加大，上市融资的成本和风险也在空前提高。而处在四大银行挤压之下的城市商业银行一度步履维艰，资产负债率很高，资本充足率也很差，按照巴塞尔协议早就该关张大吉了。
这时候，一些“目光远大”的民营资本（也包括国有资本）以救世主的姿态推门而入，轻而易举地获得了前10大股东的地位，而接下来就要以之为根据地大干快上了。
事实上，自从城市商业银行公开增资扩股以来，违规事件比比皆是。较早的有广州市商业银行事件。1994年组建的广州穗丰、汇商城市信用社，分别由广州国威公司和国商集团控股。自成立伊始，这两家信用社便在国威公司、国商集团和广州拓业集团的操纵下通过高息吸存、账外经营等非法手段为企业圈钱。两信用社并入广州市商业银行后依旧在股东的操纵下从事非法经营，最终导致该行出现严重的金融风险。最近的有成都市商业银行违规票据事件。2002年10月成都市商业银行完成增资扩股，与大股东尚未度过蜜月期，就在2003年曝出巨额违规票据问题，其与新入主的第二大股东北大方正集团的关联企业进行的两项票据贴现也高达9.8亿元，占到该行净资产的78%。
不过，略略滞后的国家监管还是该来的就来了。
6月24日，全国城市商业银行工作会议在偏远的银川召开。中国银监会副主席唐双宁面对台下112家国内城市商业银行的代表强调：“严禁股东违规获取银行贷款。今后新参股城市商业银行的企业，应当书面承诺不从银行谋求股东权益以外的任何利益。”
在这次会议之后，银监会是否如约刮起监管风暴，大家还是拭目以待吧。
4.6 大股东提现不手软
熟悉用友软件的朋友一定还知道2年多以前的那次分红事件。
用友股份2001年以每股36.68元的价格向社会公开发行2500万股，扣除费用后总计筹资8.875亿元。董事长王文京通过直接和间接方式共持有55.2％的股份，且其部分股份不能流通。当年，用友股份的年报收益为每股0.70元，10股派6元的分红即把利润的85.7％（0.60／0.70）用于分红。高派现故事尚未结束，余震未了的2003年4月底，用友再次公布高派现年报。结果当然是越派股价越低。
业内人士认为，欧美上市公司一般是将税后利润的30％至40％用于分红，日本的上市公司一般将税后利润的10％至15％用于分红。相比之下，用友股份的分红比例确实偏高。
而该分红的结果是，实际最大股东王文京的股票虽然不能流通赚得一二级市场价差，但通过分红方式一次就合法地取得3313万元的现金，投资的回报率高达54％，而其股权又不会被稀释。而流通股股东即使以发行价36.68元计算，其投资回报率也只有1.6％。
这一把玩得够狠，也足够让投资者痛入骨髓。
谁能保证这一幕不再重演？当然，如果股价足够低的话，大家也无话可说。没办法，卖完等着吧。
4.7 越来越不像软件公司
用友自上市以来最大的一个变化就是——越来越不像一个软件公司。
像刚才总结的“投资国债”、“入股商业银行”、“建软件园”等等，如果以用友自己设定的目标来看——到2006年，成为亚洲领先的管理软件公司，2010年成为世界级软件公司——显然，用友目前的全部资金和注意力应该全部投入到软件主业上去，必要时应该抓住时机、集中资源、果断并购欧美市场上有一定专长的中小软件公司，从而大幅度提升自己本身产品上的不足。
但是很遗憾，我们看不到一个真正被自己的目标所驱动的用友，按眼下的目标来说，也就是和当年那些高喊着进入财富500强的大国企一样，时过境迁，自己都忘了说过什么了。
4.8 空洞的国际化大饼
令我始料未及的是，自联想以来的国内IT企业国际化口号潮，竟然从有着OEM代工底子的硬件厂商逐渐波及到了忘了自己怎么起家的管理软件厂商来了。
熟悉点儿国内财务软件前世今生的朋友一定记得大名鼎鼎的“许十条”。
1989年，财政部颁布了中国第一个会计电算化管理办法《会计核算软件管理的几项规定》，提出了对财务软件的“十条基本要求”，这也就是后来在业内广为流传的“许十条”。规定同时提出实行商品化会计核算软件评审制度，“许十条”即作为评审标准。
正是靠着坚不可摧的“许十条”，国外的财务软件和ERP等管理软件被这一非关税壁垒挡了个结结实实，国内的财务软件乃至后来的管理软件才有了长达10年的“产业幼稚期”，发展壮大到今天和SAP等国际厂商一较短长的地位。
如今，与撤去了绑缚的国际对手厮杀正酣难分胜负之际，用友却枪口一转，要去国门外面练练，不由得让我倒吸了口凉气。如果说有一两个非中国本土的客户就算国际化的话，那这样说来似乎并不难，但是如果真的把海外市场营业收入占到百分之几十以上（事实上我国软件企业国际化程度非常低，国际化程度高的东软股份软件出口业务只占收入的7.39%，），这恐怕连没有国情问题的家电厂商都不敢放言。
就凭刚开始融的那9个亿，这国际化也扯得忒远了点儿吧。
4.9 股价回归远未结束
说到这里，可能才点到中小投资者的心坎儿上。
即便以今天不足20元的股价而论，曾经在上市当天冲到100元的用友股价也还是太高了。从盈利能力的趋势上看，尚看不出用友有突然呈现连续性业绩激增的可能，30多倍的市盈率在中国国情下还能存在多久，实在是未知数。尤其是QDII也开放在即，以不到2个港币买金蝶的诱惑，相信一定比现价买用友更吸引看好国内管理软件市场的投资者。
4.10 盯着后面开车
说到这个问题，相信熟知南蝶北友的朋友一定早已经厌倦了两家10年来的漫长口水战。
令人费解的是，自称一直是国内财务软件老大的用友却在市场策略（你唱EAS，我喊RTE）、用人策略（你请黄骁俭，我找何经华）、产品策略（你有K3，我来U8）、并购策略（你买开思，我拿安易）上一直瞄着排在自己身后的金蝶。双方的员工也在漫长的敌视中对互相攻击对方的失败案例和管理缺陷乐此不疲。看上去，王文京在开车的时候好像一直在看着后面，而不是前面。不消说，这样的司机可是有点儿让乘客恐怖。
打了这么多年的口水仗，用友在产品技术、品牌推广和市场营销上能力平平的情况早已经暴露无遗，平白无故地乐坏了各大IT媒体的广告部，挑动金蝶斗用友，早已经成为万变不易其宗的法宝。一个活动只要说金蝶赞助了，用友就一定会出更高的价。
瞧瞧，这不是孩子斗气的水平嘛。
用友，越堕落越快乐？
坦率说，这只是一种感觉，一种潜意识中的感觉。
创业16年的用友在获得国内管理软件各项殊荣的同时，整个公司进入一种缺乏激情和创业精神的平台期。在苏启强、吴铁、薛峰等创业元老们先后离开用友之后，这种讲求稳健、动作迟缓的感觉在外人看来更加明显。
如今，用友软件的管理费用开始激增，手握大把投资人给的钱想怎么花就怎么花，很可能会让这个平台期变得更加漫长和堕落。同时产品、技术和服务的进步也同样缓慢得让客户难以接受，仅仅今年以来，用友的NC产品就爆出一系列的问题，先是坊间传说用友NC在广安爱众股份公司实施效果非常差，再有就是《21世纪经济报道》以一篇《NC方案测试初尝烦恼：用友险遭天音“退货”》的稿子引起轰动。
而且，参股银行、圈地做软件园，也让曾经说过“软件以外的产业再大的诱惑，也不去做了，因为软件产业本身就是一个很好的产业方向”的王文京变得越来越像那些非常善于在政府和产业之间长袖善舞的转型期富豪们。
事实上，变化迅速的软件业恰恰是偏执狂们的天下，那些四平八稳的公司往往很难有长久的生命力（当年盖茨出于求稳的考虑差一点儿就因为对互联网的判断失误而错失潮流），反倒是那些敢于不断否定自己的公司才能走得更远。去年8月Siebel总裁Tom Siebel在一年一度的DCI CRM展会发表的题为“CRM之死”的演讲让几乎震惊整个产业，这种彻底的反思和自我否定的勇气殊为可贵；像ORACLE的拉利#8226;埃里森也是个疯狂偏执的凶汉，以其出身于IBM一个位卑言轻的小工程师能令ORACLE雄踞数据库市场10数年，连IBM本身也是连连并购，才勉强使DB2稍占上风，拉利#8226;埃里森狂飙猛进的作风恰恰是ORACLE的核心竞争力……
如今这种疯狂的劲头已经在用友身上难以寻找，这也正是用友之“死”的本意所在。
本文的目的也并非意在攻击用友。中国管理软件行业积10年之功，才有区区用友、金蝶、东软等佼佼者可数，他们崛起时的每一个前进的脚步，背后都是中国企业用户们用大把的资金和人力物力来堆积起来的。这一成就得来不易，却毁之甚易。
倘若本文能激发用友软件继续卧薪尝胆浴火重生，当是国内软件业力挽疲态继续高歌的希望所在，也是大批在50元以上购买用友软件股票的中小投资者的梦想所在。
sunfei1999 05-26-2005 01:57 PM
沙发
本人帖文不是为了攻击用友，而是感觉做为中国ERP的一竿旗帜，不能再堕落了
sunfei1999 05-26-2005 02:03 PM
还有
本人还有一个“ERP公司真相揭密 神州数码”的报道，比上文更尖锐，因内涉及具体人物，不便转贴，大家可以自己在网上找吧。
L_ERP 05-26-2005 07:13 PM
这些几乎是近年来用友所用负面报导的汇总
用友最大的遗憾应该是没有把汉康的财务重写,而是选择了制造的重写.
议论纷纷 05-30-2005 05:06 PM
楼上这位说的是用友的U8M吧，一个七拼八凑的东西，听说用友已经不敢卖了，谁买谁死
林中路 05-31-2005 10:15 AM
不尊重客户的ERP厂商，不论国内的，还是国外的，不论是现在风光的，还是过去风光的，都会成为企业信息化潮流中的匆匆过客。
Ginger 05-31-2005 11:29 AM
楼主写的金蝶那篇呢？
morgan 05-31-2005 09:20 PM
看得真无言.....
张小航 05-31-2005 09:43 PM
我没有做过国产系统，但我衷心祝愿用友、金蝶、神州数码等国内品牌一路走好！也愿这些公司能倾听我们广大网友对他们的看法，踏踏实实地经营和拓展。
kaola0812 06-01-2005 08:35 AM
其实我感觉国内的ERP厂商的水准都不怎么样，就像我们的ERP监理跟我说的一样，现在国内的ERP厂商都是来骗钱的，唯一的区分就是大骗跟小骗来着。我们现在正在上和佳的系统，跟他们合作的非常郁闷，我感觉他们的最终目的就是把他们的系统运转起来就成了，到底符不符合我们厂的实际情况是其次的，我们一提出什么问题，他们就是说不可能。说个前几天的事情吧，我们仓库现在按照他们所说的从导入采购订单入库，但发生录入错误或其他问题时，如何红冲？他们的实施人员给的办法是，用退货处理来红冲，我就疑问，红冲跟你的退货是一回事吗？他说没事的，都一样，这样简单。。。。结果第2天就出问题了，我们仓管员发现前几天采购入库的物料数量录错，实际来了20T，但录入成了22T，这些物料也已经投下生产了，投下去的是20T，实际上仓库已经是没有东西了，那么我们仓管员要修改红冲，按他的说法，退货处理，但库存量已经不足22T怎么退货？难道还要我们再来个生产退料吗？我一个刚毕业的不到一年的学生，都能看出来这样作的不规范性，他们都是工作N年，实施过不少企业的实施人员，怎么这么低级的错误都能犯呢。还有，我感觉，其实现在我们出的许多问题在其他的企业也应该普遍存在，可他们非要我们提出来再跟他们争论一番才能解决。
在这里我只能引用张版主的话“我衷心祝愿用友、金蝶、神州数码等国内品牌一路走好！也愿这些公司能倾听我们广大网友对他们的看法，踏踏实实地经营和拓展。“
同时我希望，国内的ERP厂商不要光想着把项目上完就完了，应该帮助他们的客户把经营管理提高到另一个高的层次，毕竟“ERP不是来卖软件的，他只是个工具”
liguancong 06-03-2005 01:47 PM
赞同楼上
我觉得楼上的这位朋友说的很好!
ERP厂商不能把完成项目作为一个工作终点,目标应在于把企业通过ERP带到一个更高的管理层次,用ERP完善企业的运营状况,带动企业的发展!
dengxuewu 06-22-2005 04:56 PM
严禁抄袭
tonyzf 06-22-2005 08:51 PM
TO:kaola0812网友
TO:kaola0812网友
现在国内的ERP厂商是有一些害群之马,但目前国内还是有一些不知名的ERP软件供应商还是不错的，他们都还是在各种压力下努力的开发产品、维护客户！说到“国内的ERP厂商都是在骗钱！”，我是非常之不认同，其实国内的ERP市场目前来说还只能算是处在一个实验期，不仅仅是ERP软件提供商的不成熟，更重要的国内的ERP使用者很多也都还没有达到能够运作ERP的高度。我想“到底是ERP软件流程不适合企业，还是企业不能适应ERP的工作流程”这个争论在将来很长一段时间内不一定有结论。你可以看到目前在国内不管是国内和国外的ERP软件失败的案例，那是不是一但软件上线失败就是这些软件供应都在“骗钱”呢？！虽然每个人对一件事情的看法不一法，但千万不要以偏概全！
对你的的两个观点有点个人的理解：
1、“国内的ERP厂商不要光想着把项目上完就完了”
我不清楚和佳给你们上软件的实施步骤是什么？有没有和你们一起做过调研分析？有没有将现有的管理流程和软件流程做对比，从而确定出一个合理的工作流程？但有一点我想说的是，从软件实施过程来说上ERP软件在要有一个比较实际的想法1、规范工作流程。2、软件使用（确保各项基础数据的及时准确）。3、数据分析（管理决策）。也就是说在软件都没有用好的时候就不要谈什么管理提升了！另外，软件供应商在实施过程中也是有成本的，而一个企业的管理发展可以说是无止境的，那如果长时间实施当然用户自然是没有问题的，可是软件供应商可能就要破产了。所以双方在实施前期必须要制定双方认可的实施计划，以此约束双方的工作以及投入和产出。
2、 还有你所提到的“ERP不是来卖软件的，他只是个工具”说法
我是不是可以理解为“ERP不是卖软件的，而是在上软件的同时为企业带来一种新的管理思路，用软件流程来规范企业工作流程，用软件收集完整的基础数据！最终发挥软件强大的数据分析功能，为企业管理都提供真实可靠的数据以供决策分析”呢？但是一个企业为了达到这样的目的不是一朝一夕就能做的到！不是一个什么ERP软件就能解决到的！企业必须要对自己的管理体系有一个深刻的认识，要“扬短避长”！将自己企业的弊病暴露出来，用ERP的管理思想做尺度，找出一个且实可行的办法解决了。说的过分一点上个企业如果工作流程非常规范！数据收集非常全面、准确、及时！分析报表非常完善！那这个企业上ERP也就是一个真真正正的工具，甚至不上也可以，因为他的管理达到了。反过来说一个有管理问题企业如果花费了大量的人力、财力去上一个ERP确又要求软件来复制一个现在的管理模式，那上ERP又有什么意义呢？
另：“实际来了20T，但录入成了22T，这些物料也已经投下生产了，投下去的是20T，实际 上仓库已经是没有东西了，那么我们仓管员要修改红冲，按他的说法，退货处理，但库存量已经不足22T怎么退货？难道还要我们再来个生产退料吗？”和佳处理产品退回供应商时难道只能处理整批退回供应商吗？这个确实有点搞笑了。是不是可以只退回2T呢？还有和佳系统中退回供应商材料时有没有做帐务处理？这点我想你要注意下，别东西退回去了，钱照付就惨了(我想他们应该不会忘这个茬吧，哈哈)。
kaola0812 06-23-2005 08:14 PM
楼上的对你的回复我表示感谢！
其实我的本意也是恳切希望国内ERP厂商能快快成长，可能言语中透露着些恨铁不成钢的气愤。我接触这个领域才半年多些，还是个初学者。在这一段时间，我感觉ERP这东西实施起来确实难，难在要从千变万化的环境中把复杂的东西抽丝拨茧，得起要点；还难在跟形形色色得人得沟通协调，也正因如此他有看起来又那么诱人，引我伸入其中不能自拔，呵呵。
说到底，要是想把ERP上好，要的就是沟通，这种沟通是建立在彼此换位思考的基础上的。
最近实施的还可以，问题都得以解决。我会用坚定的步伐走下去，把ERP进行到底。
正因为这种不完美，才使他看起来那么神奇而诱人。
tonyzf 06-23-2005 10:12 PM
大家交流一下也好
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