沥青摊铺规范:浅议人力资源管理1

人力资源管理，一个熟悉而又陌生的话题。

一提到人力资源管理，大家马上会想到签合同、买保险、绩效管理、培训、招聘、能力素质模型... ...不过，在这一系列错综复杂的工作和工具面前，你能寻找到什么是目前你的公司最需要做的吗？你知道有些工具是不能一起用的吗？且听我一一道来。

人力资源管理，从目前中国的情况来看，总的分为心理学派和技术学派两派。

心理学派，又名学院派。顾名思义，这派主要是以一群心理学家为主。心理学派认为：人的素质决定人的能力、人的能力决定人能干什么事，人的积极性也就是通常所说的态度，是连接能力和绩效的桥梁。个人素质与激励，两者缺一不可。

很有意思，也很有道理，不是吗？不过在他们的理论里面，有两个问题无法解释：

1、如何评估一个人的能力？能力这玩意看不见、摸不着，你说张艺谋和陈凯歌，他俩谁的能力高？同样，如何评估一个能藏在能力下面的素质呢？至于能力素质模型，如果这玩意真的管用的话，那么人是不是可以分为：优质品、合格品、次品、废品？事实上，这是不可能的！

有人会说：能力是有不同侧面的。有人沟通能力强；有人细心、有人胆子大，只要把他们合理的组合起来，就能发挥出最大的效果，刘邦就是典型嘛。不过，我们还有个问题要研究一下：刘邦如果有3个张良而没有萧何和韩信，能取得天下吗？不知道！这个问题谁也无法回答。

是不是开始头疼了？更头疼的还在后面呢！我们能够说出某一个具体岗位到底需要一些什么能力、素质吗？好像也不可以！经常看到有人在论坛里发帖子，动不动就是《成功人士的60条处事原则》、《总经理的20个好习惯》。对此，我一般是略过不看的。原因很简单，人的成功是多种因素构成的，个人素质是一方面，更重要的是看他所处的环境，甚至还要加上一点点运气。我参加过一些企业老总的培训班，可以说没有发现两个完全一样的成功的老总，更多的是针锋相对的，他们都成功了，你说谁的能力强？谁的素质高？

    这里说明一个普遍的现象：心理学只能解释问题，而很少能解决问题。当出现一些社会现象时，我们的心理学家可以去解释为什么会出现这样的社会现象，但是他们是否可以每一个社会现象都解决呢？很显然是不行的。一个人不吃饭，可能是肠胃不好，也可能是心情不好，甚至有可能是饭菜做得不合口味。问题在于，当这个现象出现的时候，我们的心理学家们怎么去解决问题呢？只能先去了解事实的真相，然后再去对症下药。接着的问题是:事情的真相也不是那么容易了解到的，很可能了解到的是假象。

2、如果上面那个问题还有思路可以去解决，那么接下来的这个问题心理学家们就得抓破头皮了：帆船问题。

问题是这样引出的：在一艘比赛帆船上，左右各一排运动员，每排各有3个运动员。他们成功的关键有两个：一个是他们划船的节奏是一致的，第二则是他们的力量也是一致的。假设现在有一个运动员，他很积极，能力也大，他决定要努力一下… …结果因为他的努力，反而使帆船偏离了航线，路程反而远了。现实中，在我们的公司里，有些人很积极，可做的事总是受到大家指责。有人说是别人嫉贤妒能，看不惯他的能力强，但好像有时候仔细想想，他们好像就像那个用了更多力的运动员，总是好心办坏事。

面对这些心理学派无法解决的问题，一个新的学派就此产生：技术学派。

什么是技术学派？简单的说就是使用技术手段来解决人力资源管理中出现的各种问题。技术学派认为：人力资源管理的核心是解决公平性问题。所谓的人力资源管理，实际上就是解决分配问题，分配公平。

这种观点的基础是：劳动力是商品。请注意：这里所说的是----劳动力是商品，而不是说劳动者是商品。很显然这里是个交换问题。买方是资方，卖方是劳方。劳方出卖劳动力，而资方提供报酬。

但是这里也有个问题：劳动力如何衡量？张三的劳动力和李四同样都是干一个小时，为什么张三拿300块，李四只拿3块？

回答：因为张三创造的价值远远大于李四创造的价值。

好了，新的问题出来了，还是两个：

1、        张三创造的价值和李四创造的价值如何评估？

2、        李四不是不愿意创造那么大的价值，而是因为他所处的环境、职位根本就没有让他创造那种价值的条件怎么办？

这两个问题，技术学派也有他们的解决思路，不过相对要复杂一点。相信读者大多数接触的是心理学派的东西，因此在这里我卖一点小关子，我将在后面的章节里从各个层面详细阐述技术学派是如何解决这些问题的。

总体评估来看，心理学派务虚较多，而技术学派更多的是务实。在这里，我并非说哪个学派一定就好，另外一个学派就一定不行。我对心理学派批评得多一点，是因为我们更多的了解的是这个学派的东西。在我看来，两个学派各有各的优点，也各有各的不足。

有细心的读者会问：如果把心理学派和技术学派的东西合而为一可以不？

结论：可以！不过大多数情况下，是不可能的。

任何一个企业，只要用好一种学派的东西，基本上就能活得很好了，更何况两个学派在实际操作过程中还有许多表面上看是冲突和矛盾的东西，这些问题如何协调？

这就需要借助到宏观思维，我称之为“宏观人力资源管理”。现在流行一种提法，叫战略人力资源管理。本来这个名字更适合我的观点，不过既然有人要了，我就换个名字。我将所谓的战略、非战略的人力资源管理统统归类为微观层面的人力资源管理，提出了大宏观的概念。我认为，当人力资源管理走到一定的时候，解决企业存在的人力资源管理问题需要的不仅仅是人力资源管理的专业知识，而是其他。

我知道大多数人的答案，但很可惜不是你们所理解的：财务、产品、技术等等之类的综合能力，而是哲学。

是的！哲学功底决定了你是否能驾驭住人力资源管理。