广西货车收费高吗:团队领导失败的十个特征（一）

通过10个问题，可以判断一个团队将是成功还是失败。这10个问题，在我主持的“团队精神和团队领导”工作坊上，只是一带而过的一 张幻灯片而已，因为参加工作坊的都是团队领导者，许多人还是董事长、总经理，而这10个问题是必须要问团队成员的—团队领导力不体现在 团队领导者怎么说，而是体现在团队成员对这些问题的回答之中。

　　一、你和其他团队成员经常“真正”在一起开会吗？真正一起开会，形式并不重要，而是有信息的分享和脑力的激荡，大家发现问题、 讨论问题、解决问题。假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。

　　应对策略

　　开好会的三项原则：

会议是组织生活的一项重要活动。作为一种沟通方式，会议非常重要。它为领导者提供了传播愿景、制定战略计划，以及制定威胁和机会应对计划的机制。会议还有助于集思广益，并提高员工的参与度。然而，与那些有价值、富有成效的会议相比，有太多的会议是在浪费时间。

　　在组织内部，会议对员工社会化、员工关系建设，以及文化的形成起到了巨大作用。会议除了能探讨亟待解决的议题之外，还可加强正式或非正式的报告结构，提供有关组织价值、权力传递等的线索。就成本而言，没有免费的会议。将一位CEO和几位副总裁聚到一起几个小时，可能会耗资数万美元。

　　人们实际花在会议上的时间有多少？员工有没有被过多的会议折腾得焦头烂额？在员工眼中，他们花在会议上的时间到底有多浪费？企业怎样才能更好地利用会议时间？

　　要花多少时间

　　据保守估计，普通员工每周花在例行会议上的时间大约是6小时，管理人员花的时间比普通员工多。据估计，高级经理每周参加会议的时间大约是23小时。一般来讲，大型组织的员工参加的会议比小型组织的多。

　　很少有迹象表明，会议的数量在趋向稳定，或者有所减少。有研究显示，从20世纪60年代到80年代，普通经理参加的会议的数量翻了一番。一项针对1,900名企业领导者的调查表明，72%的人认为花在会议上的时间比过去5年增加了；49%的人预计将来花在会议上的时间会增加。会议的数量不是在减，而是在加。

　　在很大程度上，会议时间的增加是由于现在组织本身的变化造成的。如今的组织变得比以往任何时候都更为扁平，层级当然也更少了。他们的团队采用自我管理，企业倾向于向下面的员工充分授权，追求改进。基于员工拥有组织所需的重要信息和其他资源的假设，即通过员工之间的互动可以激发重要思想和创新理念，会议通常被当作一种沟通媒介。

　　有多不堪负荷

　　可能有人会认为，花太多的时间参加会议，会影响员工的士气。然而，研究人员发现，人们参加会议的情况（参加会议的数量和时间）与工作满意度之间没有直接关系。另外，他们发现，参加会议的需要与工作满意度之间的关系取决于个人的“上进心”。有实现工作目标强烈愿望的人，随着所参加会议数量的增加，工作满意度会降低；目标感不强的人，实际上渴望参加更多的会议。

　　就质量而言，被认为效率低下的会议，对员工在工作日结束时的感觉及其总体工作满意度有很大的负面影响。有三项不同的研究表明，对工作满意度影响最大的因素，是人们对所参加会议效果的感觉。如果会议的时间延长，负面感觉会加剧。如果一个员工参加的是一个乱糟糟的会议，他会感到压抑，会对工作产生不满，会更想离开。

　　真那么糟糕吗

　　当我们告诉一名普通的企业员工或领导者，我们正在做会议研究时，许多人都有一种所谓的“会议地狱”的感叹。我们收集到的一些数据与我们碰到的上述情况是一致的，即超过半数的被调查人员表示，他们会公开抱怨会议。

　　然而，“会议抱怨一族”中的多数人都承认，事实上会议并没有像他们说的那么糟糕。

　　当从会议效果的角度去了解会议的总体情况，绝大多数人的回答都是正面的—大约17%的人认为很好和非常好，42%的人认为好，25%的人认为不好也不坏，只有15%的人认为不好或很糟糕。当被问及最近一次会议的效果时，做正面回答的就更多了—36%的人认为很好和非常好，33%的人认为好，16%的人认为不好也不坏，16%的人认为不好或很糟糕。对最近一次会议做出正面评价的员工中，超过半数的人认为，他们从会议中看到了改进的机会。

其实可以开得更好

　　考虑到花在会议上的时间与金钱，提高它的有效性理应成为组织的一个重要目标。为此，企业应重视三点：提高员工和经理的开会技巧；设定标准；采用最好的、创新性的方法召开特殊会议。

　　评估和提高开会技巧。尽管大多数员工都认为他们具有较高的开会技巧，但事实并非如此。如果员工简单地学习一些会议的基本技巧，比如，如何准备会议议程、如何鼓励参与，以及如何协调文化差异和解决冲突等，许多企业都将看到开会情况的重大改进。

　　公司在会议上投入了很多金钱，但让人惊讶的是，这些钱很少用在改善员工开会技巧上，也很少用在调查员工如何看待会议上。首先，企业应定期调查员工对会议的评价，并应将这种调查作为年度员工调查程序的一部分。另外，从一个部门、分公司和整个组织的角度考察会议效果，是进行会议问题诊断和改进会议议程的有效途径。

　　为了激励员工提高开会技巧，组织应在员工绩效考核体系中加入这项指标，从而使员工对自己的行为负责。除了要让主管给员工提供反馈意见外，组织还可为员工的开会技巧提供全方位的评估，即从下属和同级人员处获得意见。

　　设定标准。会议管理的首要原则是，要知道何时某种方法适用，何时其他方法适用或更好。与其让个人去选择，不如由组织设定一些通用的指导方针。比如，当一个未解决的问题阻碍了一个涉及多个部门的项目的推进时，你可以召集一次会议。又或者，只有当会议议程紧迫且需要全体人员共同参与时，才召开会议。

　　设立标准的目标不应仅仅是为了满足会议本身的利益，也不要因为某次会议是周例会就为它设立标准。一旦组织者要召开会议，他们必须确定哪些人需实际出席会议，哪些人不需要，以及如何让没有出席会议的相关方知悉会议内容。公司应该给员工自由，允许他们不参加与之无关或超出其专业知识范围之外的会议。

　　组织的每个部门也会设立自己的会议标准。我们赞成这种双重标准，即核心小组成员和外围人员可以通过不同方式参加会议。核心小组成员是指对推动会上要讨论的议题有直接作用的人员。外围人员可提供重要的专业知识和建议，但他们的参与不是对每次决策都是必要的。与其让他们参加每次会议，不如在需要他们意见的时候让他们参与，这样效果会更好。只有将两种角色的重要性及划分的理由都与他们沟通好了，才可避免双方因是否参加了每次会议而产生不良情绪。

　　采用最好的方法。为了开好会议，组织者应知道哪些方法适用，哪些不适用，并且应该采用最好的方法。下面是一些应紧记的基本原则：

　　第一，提前计划会议，以使会议效率最大化。在会议召开之前，组织者应提前发出会议议程及相关背景资料。如方便，应邀请与会者对议程进行补充。会议议程应给出每个议题的大致时间。这样做，一是为了提高效率，二是为了保证每个议题有充分的讨论时间。

　　议题讨论的顺序也很重要。例如，在一个以解决问题为重点的会议上，在讨论解决方案之前，首先应保证每个人都已同意了对该问题的界定。同样，在权衡特定的解决方案之前，方案的标准必须是事先经过讨论的。

　　第二，建立清晰的基本规则。为鼓励参与、明确会议重点，以及获得预期效果，会议应该程序化。如果小组要召开一个连续性的会议，那么在第一次会议时，就应该制定出基本规则。这样也有助于确定领导者和参与者的角色及对他们的期望值，以及当这些人未能充分发挥其角色责任时，反馈建设性意见的机制。

　　第三，不要害怕尝试新技术，以及在新场所召开会议。会议组织者应该大胆尝试能鼓励参与和激发思想火化的新方法。比如，在会议期间或让人们进行几分钟的脑力激荡，将与会者分成几个小组等。又比如，还可指定某位小组成员扮演某些特殊角色（例如，扮演顾客或者未来参加会议的股东）。同样，在新环境中召开会议有助于激发创新和打破陈规。

　　第四，建立会议评估机制。为增强会议的有效性，与会者应定期对会议进行评估，找出哪些地方需要改进。即使不为这次会议，也可为下次会议做准备。另外，还应检查一下会议的进度和流程，以及会议的基本规则和效果。

　　老板开会，员工为什么不说真话？

想必做销售的朋友都很熟悉这样一幅情景，无论至周例会、月例会、季度例会还是年终总结会，老板在主席台上激情四射慷慨陈辞，下面员工目光呆滞眼中无物，或者在笔记本上狂写不止，面似认真、其实画了一个大乌龟。轮到各自发言，或者拈重就轻、顾左右而言他，或者说老板的指示非常英明、自己深受鼓舞、信心百倍云云，更有甚者连溜须拍马都懒得表达，说自己的看法已经被其他同事说过，表示同意以上意见。除了第一次参加例会的新员工还能讲一讲市场上真实的状况外，资格越老说话越是言之无物。 表面上这样的会议意见高度统一、一团和气 ，是胜利的大会、团结的大会 ，实质上除了浪费了因口渴而被老板喝了茶水外，并没有解决任何问题。有时候老板本人也很迷惑，我给了他们说话的机会，这帮孙子平常在下面一个比一个能侃，比董事长还董事长，怎么拉到席面上比没出阁的大姑娘还扭捏，为什么啊？

　　一句话，都是所谓的企业文化理念惹的祸。什么不利于团结的事不做、不利于发展的话不说，既然来到这家公司得有归零的心态，自己的过去作为一杯水统统倒掉，然后用空杯来接受新东家制度与习惯，等等。循序渐进员工慢慢都形成惊人的统一看法，自己讲真话也不见得会起作用，就是有用也不是自己一个人得益，弄不好倒嫌得给老板一个不好印像 ，事不关己高高挂起，明哲保身、识实务者为俊杰，管他?的，天塌下来个高的先顶着。为了揭开这个咄咄怪现象的盖子，下面把员工的心态分成不同类型，逐一细说端详。

　　 大概分为不能说派、不敢说派、不愿说派、不屑说派等四钟情况。

　　不能说派。基本上是那些资历尚浅、能力稍显不足的员工，肚里有东西但没有能力言简意赅的表达出来，由于会议议程很紧迫，本来就感到自己无足轻重，不说也罢，别弄的话说不囫囵，搞得上司皱眉头、老板直瞪眼。只要有一次，这部分人的发言被中途打断，其自尊心与自信心就会被彻底击垮 ，打死他都不会有第二次踊跃发言，他们就变成为名副其实的附和派、跟屁虫。

　　不敢说派。枪打出头鸟、露头的椽子容易烂是这些鸵鸟型员工的座右铭 ，他们深知言多必失，多一事不如少一事的道理，况且有些真话也不适宜在大会上讲 ，他们往往会私下通过别的渠道把自己的意见聪明表达上去，既显示了自己的忠诚，又表明自己会来事儿。这帮人大多是老板的宠儿，他们八面玲珑、左右逢源、深谙职场政治之精髓。

　　不愿说派。与不敢说派想比，不愿说派有水平，但不聪明，他们被认为：认不清形式，就是认清了形式，也在坚持自我做事原则。有点像社会上坚持良知的知识分子。他们往往是群众中的精神领袖，老板对这部分人又恨又爱。爱其 是人才；恨其不是奴才。天长日久经过漫长的企业文化的洗礼，习惯为了大会气氛的和谐，在大会上他们选择了沉默。这种沉默，不是对抗，也不是智慧，而是为了生存。

　　不屑说派。这类员工 就好比历史上狂狷之士，或者今日的愤怒青年，愤世嫉俗、指点江山、激扬文字 ，无所不知，无所不能。但这类人往往很会发现问题，却不能很好解决问题。私下里是大炮，狂轰滥炸，把公司政策与细新动向批得体无完肤、惨不忍睹。在大会上，他们从来都不缺乏奇思妙想，但是懒得表达、不屑于说。这部分人很容易被老板打入另册，罪名就是有才无德，严重缺乏团队精神与主人翁精神。企业一旦需要骇猴时，尔等就作为鸡被杀了，话又说了回来，公平讲，其实是替“不能说派”跟屁虫挡了刀。

　　所以，很多人感到很委屈，都是同时一批进入公司负责某区域的癞头安，文凭、能力、水平都不如自己，他被提升为总监助理， 自己却依旧还是和尚的头----平不踏，不公平、天理何在啊 ！呵，大概此时他们已经忘记，事在人为，凡果必有因， 老板从来不相信眼泪！

二、　你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。

　　应对策略

　　针对“特殊身份”的员工，怎么办？

企业中，特别是民营、私营企业中总存在一些 “特殊身份”的员工，他们主要企业有功之臣、老板及高管的亲属亲和朋友、公司不便得罪的社会关系等。

但这些人中有许多人，往往表现为居功自傲、仗势欺人、我行为素、飞扬跋扈，不听指挥、不服从安排，不把管理和制度放在眼里，不把上司、下属和同事放在眼里，动不动颐指气使、恶语伤人，动不动向老板、向身后的靠山告状······在他们心目中，自己就比别人特殊，就应该高人一筹！

这些人的存在，给管理带来很多麻烦！不处理好这些员工的问题，管理不可能规范；但要处理好这些问题，困难重重！笔者也是打工多年之经理人，个人的意思是，也没必要把那些特殊的人看做是什么特别难管理和合作的人群。全世界500强里面还有很多都属于家族企业呢，主要是看企业老板个人的思想，这是最重要的，如果老板思想很难一下子意识到这些，那就无必要管那些事了，但相信任何一个老板都是要寻求发展的，本人的经验是，只要老板强烈地想发展，作为管理者或经理人，就得认真考虑如何与特殊的人进行友好的沟通，通过沟通能得到更多的配合和支持，只有这样，才更有可能创造更好业绩。 本人从事高管多年，碰过无数次壁后，得出一个较理想的经验，人是有良知的，只要作为领导者的你，能放下心态好好地跟这些同事进行良好沟通，以最后能得到更多的人的理想和支持（当然，要想百分百得到大家的认可和支持是很难的），相信很多工作开展起来就会好得多了。

从企业管理的角度讲，有存在特殊身份。所谓特殊身份，不过是一些人有特殊背景和经历，不能作为特殊对待的现由。这种特殊的背景和经历不能代表工作能力，也不能代表工作表现，所以也不能享有特殊的权利和利益。不然的话，就会对团队管理造成不好的影响。

　　老板：你为公司“跳槽”的员工送行了吗？

一提起员工“跳槽”，企业老板们都气不打一出来，有的哭天抹泪觉着委屈，“我带你这么好你还走？”有的横眉冷对无限气愤：“白眼狼”、“叛徒”骂声不断；还有的老板不离“跳槽”员工，不给办手续、克扣工资、制造障碍等等，老板和“跳槽”员工反目成仇，不欢而散。这样做对吗？

绝对不对。答案是肯定的。老板首先应冷静下来，站在对方立场上好好想一想：为什么要“跳槽”？

“跳槽”有很多原因，薪酬的问题、环境的问题、发展的问题、公司的问题、老板的问题、个人的问题等等，这里，先不分析“跳槽”的原因与对错，主要对老板在对待“跳槽”员工的态度上进行如下分析：

一是老板要调整心态。员工“跳槽”、人员流动，这是社会发展进步的自然规律，不可违背的。像戴尔这样的世界500强的大企业，照样发生“公司高管集体跳槽”的事件吗？你成长时就没换过工作？你用过“跳槽”员工吗？回答完这些问题，摆正了心态，心情才会平静下来。

二是老板要换位思考。员工“跳槽”，也要作出一定的牺牲的。多年的工作，把青春留给了公司，建立了良好的人际关系，工作中得心应手，轻车熟路，有的已经熬到了领导岗位，丢掉这一切，到一个新公司从头来打拼，熟悉工作，熟悉环境，熟悉人员，可真不容易，要经过反复的思想斗争、家庭辩论分析，对家里是利大于弊的情况下才作出决定的。所以，老板应当理解员工，尊重员工的选择。

三是老板要心胸宽阔。员工去意已决，老板何不顺水推舟，真诚欢送员工，送个人情呢？既体现了老板对员工恋恋不舍的情谊，又体现了老板的理解和宽阔胸怀。

四是老板要抓住机遇。真诚的欢送“跳槽”员工，会在员工中产生惜惜相别、恋恋不舍的心情，即可留住员工的心，又可减少员工离开可能带来的损失。当企业发展壮大、可以给“跳槽”员工更好的机遇和舞台时，经过外边磨练过的“跳槽”员工会“杀回马枪”，为企业作出更大的贡献！

吃回头草的马会跑得更好、更快的！

三、其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？团队成员之间要有互补的能力，就像是足球队中，前锋需要人传球，后卫需要前锋协防。 这样的帮助，以胜任力为前提。找到正确的人，是团队建设的第二步。

　　应对策略

　　发挥每位团队成员的优势，如何开发团队的集体智慧？

团队就像金字塔，每个层面都有属于团队的奠基石，每个层面都发挥不同的作用。通过相互紧密协作配合，形成无法抗拒的前进动力。担当各种组织层面的重任，共同完成业绩目标，使事业发展到顶峰。这就是每个团队铸成坚固堡垒的优势，也是每位团队成员在企业中发挥的优势。
如何开发团队的集体智慧，应该从不同层次来体现。首先，我们从最基层了解团队的作用。基层组织根据企业的大小也发挥不同的作用，生产单位以班组形成一个团队，他的任务是以安全第一，质量第二，日产月产第三。形成相互学习，相互配合，安全完成当天当月任务。而服务行业也是以班组团队，完成销售、卫生、物流、服务、现金、盘点和交接等日常工作。虽然，他们的工作看是简单。但，他们是企业一线窗口，整个企业形象、业绩、信息往来、服务流程、售后反馈和资金回笼，都在他们一言一行，一进一出，一一体现。所以，班组需要企业文化奠定他们素质，培训提高他们生产服务技能，沟通了解各自内心的感受，传授拉近彼此差距，相互协作完成日常工作。智慧在每个班组成员，也在于团队的基层组织者。
企业第二个层面是部门团队。部门中需要相互配合，完成整个部门日常工作和月、季进度指标。表面看他们分工不同各自完成自己职责，可他们的工作又相互连带。需要相互沟通，上下沟通，需要相互配合，需要互相帮助。特别是月底和月初，更能体现他们发挥团队的作用。而集体智慧产生团队，运用在整个团队日常工作中。
第三个层面是部门领导之间的沟通和员工之间相互配合。每个企业都是一个整体，而各种部门又是整体的一员。部门领导执行上级交给的各项任务指标，而指标需要其他部门配合才能完成。各级领导发表各自的主张见解，进行集体智慧的统一，在通过管理流程，通过相互沟通，达到某些共识。这种连锁相互配合反映，体现集体智慧的团队精神，也形成企业管理制度的文化。这就是所说的军团作战。他发挥各部门的特长，以网络式的布局，完成整体目标任务。
第四是精英团队的凝聚力。军团作战离不开好的领导做统帅，统帅通过民?集中的主张，制定整个军团作战的战略决策。团队凝聚力产生智慧的共鸣，为长远的共同目标奠定基础，也为下一步整个企业发展运作指明航向。在领导团队制定的各项决策，组织基层团队完成各项任务，充分显示集体智慧和凝聚力的重要性，也证明个人才智的发挥和共同协作配合产生巨大威力。
最后，是塔尖的股东及董事会团队。他们将社会整个经济运作发展与自身发展目标相结合。利用上市融资财力的巨大威力，利用开创各种创新产品项目的明智眼光，利用通过下属反映的创意思维，利用发明的创举，建立一个个新行业项目。扩大企业集团综合实力的发展，推动社会时代潮流的前进。他们投资和投入新项目的集体智慧，与他们股东大小没有关系，而是看到未来更伟大辉煌的目标。正因为有董事会的提议，股东们积极的参与配合，才绘制更加宏伟的蓝图。百年不倒的企业，就是有他们集体智慧存在，才在不同时期经受危机磨难考验，成为现在知名百年老字号企业。
综合上述五个团队产生不同的作用和发挥集体智慧，更加肯定团队是企业发展的动力。也许小企业和个体还没有体验团队精神的作用。但做大做强，就应该有团队的凝聚力，并发挥每位团队成员的优势，开发团队的集体智慧，才能实现奋斗的事业和目标。百年老字号不是吹出来的，是一代代团队智慧和凝聚力结晶的成果，是通过一代代努力，才使他光辉耀眼，流芳百世。

我们的用人标准时有德有才授权使用、有德无才培训使用、有才无德监管使用、无才无德尽量不用或放在闲职。实际上第四种人是很少的，因为如果你能够客观的、仔细的去寻找的话，这个世界上没有谁是一无是处的，他总会有那么一点点的优点和长处。
这就是所谓的用人所长无不用之人，用人所短无可用之人。况且，做过长时间管理的人都知道，用什么样的人其实有时候不是自己能够决定的。所以，我们选人的标准并不苛刻，但团队建设的时候却非常的严谨，在我们的团队里，没有高低贵贱的严格区分，我们要求所有的员工都要尊重他人，所以在我们公司一个清洁工都会有对公司决策的建议权。
记得有这样一则故事，说一个主人有一匹千里马和一头毛驴，它俩都给主人干活：驴拉磨，马驮着主人周游四方。但是，驴却经常遭到马的羞辱。
吃饭的时候，马第九十九次辱骂驴说：“没出息的家伙，一天到晚，围着一个石磨转去转来。眼睛还被蒙着，瞎走瞎忙。这样活着有什么意思？不如早点死了熬驴胶吧！”
驴再也忍受不了马的侮辱，伤心得大哭着跑走了。第二天，主人发觉驴不见了，便把马套到磨上。
马说：“我志在千里，怎么能为您拉磨呢？”
“可我要吃面啊！没有驴，总不能囫囵吃麦粒呀！”说着，主人用“蒙眼”蒙住了马的眼睛，并在它的屁股上重重地给了一掌。
马无可奈何地跟驴一样围着磨转起圈来。
才拉了一天磨，马就感到头昏脑胀，浑身酸疼得受不住了。它在地上打了一个滚儿，长长地出了一口气说：“唉！没想到驴干这活儿也不容易呀！今后再评论别人一定要先换到它的位置上试试再说。”
马干马的活，驴干驴的活，分工明确，各出各的一份力气。偏偏马好事，把驴气跑，吃了苦头才知道驴的作用原来也是不可或缺的。
被人重视的感觉是人们在工作中最重要的动力因素之一。我们深知这一点，虽然一个企业的分工有轻重之分，但是从整体来说，每一个岗位都是必需的，要明白，没有大家的共同配合，再完美的计划都成空，因此互相尊重、彼此信任是建设高效团队的基础。

　　你的团队是唐僧团队吗？

这是《西游记》中的师徒组合，历史上真实的只有唐僧唐玄奘是真实人物，其他都是虚构的神魔小说人物。历史上的唐玄奘“西天取经”，从长安出发到印度，历经18年行程五万里，学佛求取真经后返回大唐，他甚至都没有得到当时的统治者唐太宗李世民的同意，实际是偷渡出国的，他的这种坚定信仰、冒险精神、为求取真经不畏艰难险阻、甚至不畏牺牲生命的精神要比书中的那个是非不分、人妖不辨、耳软心软、手无缚鸡之力、只会念佛念咒的唐长老强多少倍。

但那是另一个话题，我们就按照《西游记》中的故事来谈谈这个取经团的成功之道吧。

我们先来分析一下这个团队的人员组成与各自性格特点、优缺点、职能及相处的方式。

唐僧——团队直接领导，部门经理，负责传达上级精神，负责本部门工作目标实现，督促下属做事，并对下属工作作出评判、考核，负责与其他部门和上级部门的协调联络。他自己不善决策，但只要上面给他明确的任务，他就会坚定的执行，属于执行者。

唐僧当然是这个团队的核心，他是上级委派下来的，之所以选他做团队负责人，上面自有他的考虑，也是看重他具备领导者的几个基本素质：

一. 他能领会上面的精神、政策、规则，和组织一条心，政治正确，信念坚定。

二. 他有亲和力，善于组织团结下属，在他心中没有个人私心杂念，一切都是为了组织完成任务。他不善决策，所以听话；他业务能力不强，所以宽容；他心地善良，不会欺压下属；下属犯错一般就是批评责骂几句，除了对孙悟空，这个不太听话的“猴头”，有时会用紧箍咒、赶回家去（现实中类似于记过处分、扣工资或停职反省）的处罚。有时下属犯了错他也会主动向上级声明自己领导不力，维护下属，所以得到下属的拥戴。

三. 勇于承担责任，经常犯错但勇于认错，勇于改正，由于自己能力不足不能分辨人妖，就像市场部经理对市场把握不准，对于敢于和自己顶撞的“刺头”——当然是孙悟空——生气、处罚，当认识到自己的错误后又会坦然认错，向他认错或请他回来。

四. 老实，品德高尚，不搞歪门邪道，不会偷奸耍滑，有时候领导更需要一个听话的下属，这样利于上面的指示得到完全的执行，碰到头脑太灵活的或者会偷奸耍滑的，执行力就要打则扣了。再说万一决策有误，需要有人承担责任，这样的部门经理是很合适的替罪羊人选（不是说笑的）。

孙悟空——团队业务的骨干，业务能力强，自信，火眼金睛，工作经验丰富，判断力强，精力充沛，思想活跃，好表现，正义感强，缺点是恃才傲物，看不起能力差的人，个性独立，自由散漫，脾气火爆，不用说常常与直接领导唐僧顶嘴，甚至连其他部门领导、大老板也经常得罪，唐僧经常要出来打圆场。

孙悟空是团队里的业务精英、技术骨干、部门主力，这样的优秀人才一般比较难得，俗话说“千军易得，一将难求”，他就是这样的将才，是冲锋陷阵、解决难题的高手；这样的人才也不能太多，要不反而会矛盾多多，也就是俗话说的“一山不容二虎”（除非一公一母，哈哈哈，开玩笑的），弄不好就要斗个你死我活，两败俱伤。再说这样的骨干往往也是刺头，多了也难以掌控。

想当初一个齐天大圣孙猴子已经搅得天翻地覆，非请动如来佛祖才把他降伏，要不是观音给他套上金刚圈，让唐僧用紧箍咒制住他，孙猴子怎么可能屈居人下，早跳槽回他的花果山开公司单干去了。孙悟空在去西天途中数次受小人中伤（猪八戒的调唆）师傅的责骂，受委屈放话要撂挑子不干了，甚至想打师傅。因为此类人一般恃才傲物，脾气高傲，很容易得罪。所以一定要善于掌控这种人才，运用怀柔政策，而不要用强硬手段。

但他也不适合做团队领导人，自由散漫独来独往惯了，自我约束能力不足，也不愿受他人约束，他没有为团队忽略个性、牺牲个人利益的精神，不善于团结，在这个团队里他与八戒吵架最多，他经常嘲笑、作弄猪八戒，骂八戒是呆子，要他领导猪八戒，还不把八戒欺负死。

猪八戒——团队中的万金油，能力有一些，比上不足比下有余，责任心不够，会耍小心眼，偷懒耍滑，牢骚怪话多，私心杂念多，工作时间少，工作业绩少，对上善于逢迎，对下则耍威风，见困难就躲，见荣誉就抢，优点是憨厚皮厚，你骂他两句他也不以为意，擅长活跃气氛，耐不住寂寞就像耐不住饿一样，善于搞关系，还有高层背景，所以地位也算稳固。

猪八戒是真小人，真俗人，但不虚伪。没什么远大理想，能吃饱睡足就行，只想完成任务，早早回他的高老庄，老婆孩子热炕头。其实他要认真起来还是挺能吃苦耐劳的，想当初高员外家的那么多地他一个人就全包了，抵十个长工也不止。只是他大家小家分的很清，为大家则能偷懒就偷懒，为小家倒是很卖力的。只要对他将责权利结合起来，让他得到他应得的利益，加以督促引导，他还是能完成任务的。

不过据说网上调查在这师徒四人中评选最理想丈夫，得主竟是这呆子——猪八戒，理由吗：

1.外貌丑是丑了点，但能吃苦，有幽默感，能说会道，懂情趣——这点比沙僧强；

2.家庭观念强，会疼媳妇，孝顺家人，俗是俗了点，但正说明他不是不食人间烟火的木头，真性情——这点比孙悟空强，孙悟空是不食人间烟火没有家庭观念的；

3.为了爱情可以放弃事业——还俗，?色说明懂得欣赏女性，尊重女性，解风情，是个男人——这点比不懂风情的唐僧强，也比大男子主义的孙悟空强。

说明他适合做个模范丈夫，但要让他做领导，带团队去取经，这团队恐怕还没出国界就早分包袱散伙了。

沙僧——团队中的老黄牛，工作技能一般，不善言辞，但工作认真踏实，踏踏实实，吃苦耐劳，全职后勤杂务人员，笨活粗活基本全包，缺点是你不告诉他做什么他就不会工作了，处于团队中的底层。到哪里都不能缺少这样的人，除了会说话，地位与白龙马差不多。

这是大家常规所说的团队组成，但是这个团队其实还有其他人员的参与，却被我们忽略了：

如来佛祖、观音菩萨及各路神仙——相当于公司老板、总经理、高层领导，部门工作最初都是由他们决策发出指令、制定规则、制度、遥控研究评判各部门主管经理工作，帮助部门解决他们自己解决不了的问题。正常情况下他们处于幕后，出了难题本部门解决不了了，就必须请他们出山，运用他们的法术（权力）来解决问题了。

白龙马——团队中跑腿打杂的，就像公司新来的实习生或者犯了错误被降职发配的基层人员。不引人注目，闷头做事，不敢发表意见，人勤快，有时根本感觉不到他的存在，基本把他当工具用，但如果没有他们，可能就会有许多琐碎、重复劳动的工作没人做，所以他们的存在并不是可有可无的。

这样才是一个完整的团队，当然人员配备齐全了，也有了一个共同的目标把他们牵在一起，但光有目标还不行，还需要促使这个团队运转的动力，也就是必须有与每个成员切身利益休戚相关的实际利益，唐僧是为了大唐为苍生消除苦难，孙悟空、猪八戒、沙僧包括白龙马都是犯过错的人，也算将功折罪，达成任务就可以重返仙界——领导层，这是团队最终完成任务的动力。没有与个人利益挂钩的团队也是没有凝聚力，有也不会长久的。

我相信每个公司都会有这样的团队、人物。这样一个团队，各有所长，各展所长，各安其位，有主力有候补，有主角有配角，有负责探路冲锋打头阵的，有殿后负责扫尾的，有台前有幕后，目标一致，才能达成目标。

这是一个组织的基本形态，各部门人数职能有异，但基本都以这种架构存在，都会由这几类员工组成。许多个这样的部门就组成了公司，所以可以说这也是公司的基本形态。但是唐僧师徒这个团队可以作为基层组织的形式，但不能承担整体、全面和高层的管理工作，因为这样的团队效率、人员素质还是欠缺很多的。

（接二）