沥青铺路机视频:企业价值观的解读与描述

    使命告诉我们做什么和为什么做，愿景告诉我们做到什么程度，一个是组织定位，一个是远大抱负，但更重要的是——我们现在和将来，如何才能更有效地肩负组织的使命，实现组织的愿景，这样我们就必然要思索一系列核心的问题：
　　什么是最有价值的？什么是有价值的、什么是无价值的、什么是有负价值的？招聘、培养、甄选和奖惩组织成员的原则是什么？在具体管理环节和层面，哪些是必须秉持的？
　　这就是任何组织都必然要面对的核心问题的核心：价值观。
　　
　　一、价值观解读
　　
　　简单理解：价值观就是关于价值的观点。
　　价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，是指导组织行为的一系列基本准则、原则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。与使命和愿景一样，价值观是我们制定政策、规章、选择组织行为的指导方针。
　　每个国家、每个民族都有自己基于道德伦理和信仰方面的特征，每个人也会在10岁左右基本形成基于自己所受教育的个人价值观。这些价值观与企业价值观有相通的地方，但有着明显的不同，更多的体现在实践活动上。企业价值观内容更多的是指导企业行为的准则，是“如何做才能获得竞争优势”的共同信条。共同价值观取向是共同管理实践的结果。
　　休.戴维森发现，在非盈利性组织中，基于道德方面的价值观用语比较多，在企业里，描述绩效的价值观要比道德价值观多一些。这样的结果同样在中国也很普遍。
　　
　　道德方面的价值观与绩效方面的价值观的细分调查
　　
　　我们要探讨的不是国家文化和民族文化，也不会着墨于非盈利型组织的价值观，我们重点分析的还是我们企业的价值观。
　　我们可以从价值观的形成过程来看价值观的具体内涵。首先价值观产生于“那些给企业带来成功的认识和做法”，有很多项，我们通过合并同类项找出最关键的几个因素，我们称做为关键成功要素（KSF），以此为起源，企业对于“如何做才有价值”的认识才清晰和强化起来。如图：
　　
　　由于企业生存、发展环境不一样，企业家从小受到的教育和成长经历不一样，团队的组成不一样，遇到的管理问题和解决问题的方式也不一样，必然会出现不同的关键成功因素、不同的管理价值观。因此也不会有完全一致的价值观，即使是文字表现一致的价值观，在诠释自己和运用时也会表现出不同来。所以当一个价值观被企业奉为至高无上时，却不被另外企业所重视，至少不会做为另个企业的核心价值观。如精细化管理在一些制造业常常被提起，甚至上升到“细节决定成败”的高度，但在很多IT企业里，细节管理虽然被强调，但不是核心要素，而创新却是IT企业的核心价值。
　　在这里，为了有利于分析，我们把价值观分为核心价值观和准则性价值观。核心价值观是一个企业最核心的价值判断标准。西方企业的核心价值观一般都有多条句子式的描述。在中国，核心价值观非常简约，多以四六句词组出现。
　　为了更清晰地表达组织的价值标准和经营管理准则，更利于管理的实践应用，企业要对价值观进行准则性的阐述，形成企业的管理信条，这就是准则性的价值观——更注重企业整体行为的要求。我们把这些信条叫作“核心价值观引领下的关键行为准则（KBR）”。
　　由于这些准则是一个企业关键的价值标准，具有纲领性的性质，反映在具体管理模块上，又会有更有实践针对性的价值标准，统领在企业价值观之下，我们称之为“价值观指导下的相关理念，如质量理念、安全理念、服务理念等。
　　价值观的内容我们可以用下图来表示。
　　
　　应该注意的是，“能用”是我们文化管理的根本。相关理念运用不好，往往与准则性价值观发生重复、交叉。所以，如果准则性价值观非常明晰到位，能够涵盖相关理念，可以不用相关理念，即使用也要看企业哪些管理方面必须特别强调，才提出来。不在多而在精，不在全而在用。管理的实践证明，越是企业文化层次复杂的企业，文化的导向性和激励作用越差。 二、价值观描述
　　
　　我们看一些案例：
　　CMCC作为中国著名的工程与贸易服务商，其核心价值观确立为“和于心，精于业，赢于搏”。如何让价值观指导组织行为，我们从“组织层面”和“个人层面”分别给予描述：
　　1、“和于心”用于组织层面：
　　员工发展
　　 倾组织之力造就人才，为所有员工提供施展才华的舞台，致力于提高员工的素质和能力，用人所长，实现人力资源价值最大化。
　　 视员工如家人，与员工分享工作和生活中的乐趣，关注员工的成长，关心员工的生活。
　　 根据职系的不同进行分类管理，推进公平有效的区别考评和激励机制，增强员工的成就感，促进员工快速进步。
　　 建立人才规划和长效机制，完善人才梯队的接续。
　　团队协作
　　 不遗余力地营造坦诚交流的氛围和简单的工作环境。
　　 强化民主、开放、人本的管理思想，实践领导力管理。
　　 通过合理的入职率和淘汰率保持团队的活力。
　　 增强沟通和服务意识，保证沟通渠道的畅通。
　　 建立规范的专业分工、流程分工和协同工作的运作管理体制。保持合理、有序、持续的发展状态，强化员工的执行意识，提高内部工作效率、运营效率，保证内部高效和外部响应速度之间的同一性。
　　2、“和于心”用于个人层面
　　1. 对企业忠诚，站在企业的层面解决问题，以大局利益为重，树立大品牌意识。
　　2. 反对官僚主义和本位主义，营造和谐简单的工作氛围。
　　3. 公司各级管理者，尤其是中层管理者加强领导力管理，适时激励员工、表扬员工，关心员工的成长和进步。
　　4. 与自己周围的人建立工作中的信赖感，信任和欣赏自己的同事和团队。
　　5. 坦诚交流，把问题放到桌面上来，讨论问题的真实情况。
　　6. 提高执行力，充分理解分配的任务，工作质量精益求精，作一个善于解决问题的职业人。
　　7. 从客户的角度出发，用心服务，赢得客户的信任。
　　8. 不滥用客户的信任，维护客户的利益。
　　价值观一推出，所有管理人员都对企业的价值观表现出极高的认同。
　　国投靖远第二发电有限公司（简称靖远二电）是个崇尚创新管理和简单管理的优秀企业。公司以“日新”文化支撑和引领企业发展战略，凭借合资企业灵活高效的管理机制，经过几年的艰辛努力，公司形成了独具特色的“日新文化引领下的靖远管理模式”并获得国务院颁发的全国管理创新成果奖。该公司的价值观体系更是干净利索，切中管理要害，实用有效。
　　核心价值观：
　　团队：信任协作 和谐发展
　　创新：日新又新 持续改进
　　绩效：目标为先 业绩至上
　　执行：自动自发 不折不扣
　　关键行为准则（以绩效为例）：
　　 树立目标意识，将公司目标分解落实到每项工作中；
　　 要做就做最好，凡事力争一流；
　　 建立共赢的绩效观，遇到问题多沟通，不断纠偏，客观评价，达成共赢；
　　 重业绩更重成效，有利于生产的安全稳定，有利于经营业绩的提升是衡量成效的重要标准。
　　华尔润集团作为中国玻璃行业产销量最大的产业集团，一直以规范化管理著称，其价值观也表现出很鲜明的特征。
　　核心价值观：规范自律、热诚关爱、快速实效、创新共赢
　　准则性价值观（关键行为准则）：
　　规范自律
　　 守法经营，并善于运用法律法规为企业服务，不侥幸钻营。
　　 规则清晰，标准细化，考核量化，奖惩到位，反馈及时。
　　 层级管理不重叠，交叉管理无空白。
　　 遇到突发问题和跨边界交叉问题，谁最靠近谁负责，并负责到底。
　　
　　 制定严密的规章制度，并自觉遵守。
　　 把工作当事业，主动承担责任。员工出差错，责任在主管领导。
　　 服从是一种美德，自律是我们的天职，执行不打折扣。
　　 管理无小事，疏忽出大事。
　　可以看出，华尔润的关键行为准则基本涵盖了华尔润核心的经营管理行为，但是在营销、安全、人才方面，企业还需要有特别强调的地方，所以企业提出了自己的相关理念，如：营销理念：体现客户价值；
　　人才理念：文化认同 荐贤选能。
　　现在有一种泛古文的价值观的描述方式，“厚德载物、自强不息”等古文风气泛滥，这些语言如果运用的好，可以起到文字“出彩”的效果，但往往会出现为了表白自己的文化品位而故意“文化”一番的附庸风雅的现象。忘记企业的根本使命是创造一个共享管理价值取向的文化实用价值。失去了组织个性。
　　我们再看看国外的案例。
　　汇丰银行：“汇丰银行的声誉基于对这些价值观和原则的坚持不懈的执行，所有汇丰集团的成员和员工的所有行为均需与这些原则和价值观保持一致。”这是汇丰银行在其网站上的公开宣示。在汇丰看来，汇丰的声誉和品牌不在行业的排名、不在拿到什么大奖，而一切都基于“对价值观坚持不懈的执行”。汇丰深谙价值观的作用，反复强调价值观和准则。
　　汇丰银行的核心经营原则：
　　 卓越的客户服务
　　 有效的和高效率的运作
　　 充足的资本和流动性
　　 谨慎的贷款政策
　　 严格的财务支出纪律
　　汇丰银行核心价值观标准：
　　 各个层面上最高的诚实正直标准
　　 承诺真实公平的交易
　　 将管理渗透到各个层面
　　 公开承诺对质量和能力的尊重
　　 官僚作风最小化
　　 最快的决策和执行
　　 集体利益高于个人利益
　　 适当的授权
　　 公正客观的雇主
　　 精英选择法则
　　 无论在何地经营都承诺遵守法律
　　 企业的社会责任通过详细的评估借款和投资，提升优良的环境和适合发展，承诺对一切当地团体的福利和发展负责。
　　关于价值观和理念的区分，其实是没有意义的，有些理论的界别是由于翻译的原因造成的，其实可能是两个概念都在说一个事情。作为企业，要清醒掌握的是，当我们把“有价值”的主张提出后，要立即提出“如何做才算符合这个主张”的准则要求，因为一些概念都是要体现在行动上的。
　　对照价值观的“行为准则”，还可以继续细分为“行为细则”，通过有效的推动，直接深植在每个部门、每个管理者和每个职员的具体工作上。　　一个组织价值观的表述，并不是某个人或者某个团队依靠文字功底和策划能力所能解决的，而是在系统分析组织外部适应性和内部资源整合性的基础上的系统分析、梳理、定位。同心动力咨询公司总裁 孙兵