盲审:成功培训的十大障碍

引言∶“一个不培训的决策，实际上是一个不要效率、不要利润的决策”

日本松下电器公司有一句甚为企业界所推崇和赞赏的名言，叫做∶“出产品之前先出人才。”其创始人松下幸之助更强调∶“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。”

摩托罗拉公司前培训部主任比尔·维根毫恩说∶“我们有案可查，由于培训员工掌握了统计过程控制法和解决问题的方法，我们节约了资金。我们的(培训)收益大约是所需投资的30倍----这就是为什么我们会得到高层经理大力支持的原因。”

上述言论应该不是标新立异或故作惊人之举，而有其深层的理性依据。在我国目前供过于求严重、竞争白热化、消费者日益成熟、企业家不断求索的宏观经济背景下，企业迟早要走到“向素质要效益、向管理要利润”的路子上来，而且这种认同不能仅仅停留在意识、言语、口号或形式上，必须切实转化为管理的决策和实践。

目前中国政府已充分认识到这个问题的重要性和迫切性，正通过强大的政策压力引导企业的重视。98年被确定为“管理培训工程年”、任职资格考试、多种多样的上岗资格证书制度、再就业工程等等，都从不同的角度显示出明白无误的信息。

如今，内外部条件都已具备，何去何从就只看企业的选择和决策了。

培训能给企业带来什么

培训的好处是多方面的，其根本着眼点是受训者知识、技能、态度的明显改善，并因此带来工作效能和效率的提高，产生明显的经济效益和企业文化效应。除开对培训的常规理解，本文试图从另外一些角度来看成功培训的意义。

●快出人才、多出人才、出好人才

我国的教育资源有限，办学能力远远满足不了社会需要，而且专业人才的培养周期很长；另外，即使是科班出身，也有许多缺点，不能保证立即就可发挥作用。而且，现有工作人员也不可能全部送到大中专学校(包括夜大、自考)去深造。因此，在目前的情况下，他们中的绝大部分只有依靠本企业内部的培训来得以提高。培训弥补了现有教育体系的缺失，是企业获得优秀员工的必由之路。

目前大中专毕业生分配难很容易给人一个专业人才供过于求的感觉，但实际上这是教育体系和社会用人机制的结构性缺陷所形成的深层次问题的外现。就企业这个角度讲，它依然找不到或找不够可用的人才，永远缺乏真正符合企业实际情况的、立即就可派上用场的员工。
●高士气

时代呼唤人才，人们渴望成才。公司里的员工可能层次不同、岗位不同、背景不一，但就其大多数而言，都渴求不断充实自己、完善自己，从而使自己的潜能充分发挥出来，换取更美好的未来。这是现代市场经济和商业社会一个极其重要的特征，作为管理者必须承认和重视，而不应想当然地把职工仅仅看作“经济动物”。这种自尊、自我实现的需要一旦得到满足，就会转换成深刻而持久的工作驱动力，使公司里士气高昂。培训是最直接、最彻底的满足方式。

●低流动率

当员工无法有效地完成自己的工作时，就会形成工作压力，并在各方面表现出来，如对同事或领导态度很差、造成工作质量粗糙、损耗增加、公然违反职工守则、忽视或得罪顾客，等等。如果情况继续，迟到、怠工、旷工就会变成常事，工作安排就会变得困难，需要管理人员严密监视。再发展下去，就要解雇或辞职。成功的培训能通过技能的提高，有效减少工作压力和增加工作乐趣。

员工一般喜欢留恋他们正在学习和成长的工作岗位。这样，通过减少人员流动，也有助于降低劳动力和管理成本。

●更易督导

当每个员工明白了自己的工作性质，并有效地实施时，经理将会发现，他们会有更多时间去筹划和实施职责之中的工作。如果员工没有能力，那么许多管理时间将花在直接监督员工所做的工作上，经理变成了“救火员”。

●成本节约

通过培训，能够改进员工的工作表现，降低成本就能实现。这种节约是多方面的，不仅仅有现有制造营销过程中因人员素质的改进带来的实际收益，更可能来自因员工主动性、积极性和创造性的激发所导致的、面向未来的巨大改善。

●更好的企业文化

通过培训，职工显然会感激管理层为他们提供了使自己成长、发展和在工作中取得更大成就的机会，而能力和素质的提高更会促使其注意力的焦点转向更有建设性的方面。同时，亲身参与培训的经理也会在这个过程中学到一些东西。这种相互促进是改善企业文化和干群关系的基础，双方有着共同的前进方向而相互得益。

●顾客满意
培训显然有助于使顾客满意。顾客们能看得出谁是训练有素的职工，也能识别出没受过训练的职工，他们会通过职工的工作表现来判断该企业的管理能力，并因此影响他们的购买决策。顾客会向亲朋好友谈论这些企业和员工的能力，几乎没有一个营销计划能打败口碑式宣传。
●胜过竞争对手

竞争从来都是一个横向的概念，只要与对手相比时存在一些特定的优势，就能在市场中赢得一席之地。人员优势是许多中国企业欠缺的，因而很容易实现。培训正是获得人员优势的最后手段。

●更好的企业形象和经济效益

所有上述特点的综合，就会产生更好的企业形象，带来全面的经济效益，从另一方面强化了培训的总体效果。

但所有以上的论述，有一个未曾明言的假设，即∶所实施的是一个成功的培训。

与现实情况相比照，可能出问题的也正是这个假设。

妨碍成功培训的10大障碍

许多公司之所以迟迟没有开展培训工作，是因为存在着许多实际的心理的障碍。这些障碍如不能有效克服，培训的开展就不可能是实质性的。结合笔者长期的实践经验，企业培训中主要存在着以下10大障碍，这些障碍经常以经理们的口头禅的方式出现∶

●“培训没有用”

经理不要培训的一个原因是对目前状况的自负∶我们的技术和管理是完满的，因此培训毫无必要。任何培训的企图都是浪费时间和金钱。

另一个可能摆不上桌面的理由是∶他们感到由于培训，员工水平不断提高，会令他们自己相形见拙，甚至培养了潜在的竞争者，使自己被超过或替代。

还有一种情况，经理们自己也参加过一些培训，但这些活动计划得很混乱、实施得又很马虎，工作重点往往是培训的形式而不是掌握技能。只在教室里坐一些时间，完成一些笔记和考试，就算万事大吉。这样，这些“有经验”的经理于是就认为培训没有用了。

从根本上否定培训的价值，是反对培训最彻底的招数。
●“有经验的员工不需要培训”

要知道，企业与企业之间有很大的差异，别的地方的经验未必搬得到这儿，而且更严重的是，不是所有的经验都是好经验，有些有经验的求职者得到的可能是极差的训练，并已可能形成不良的工作习惯。更何况，十年的经验，可能是十个“一年”，即把一年的经验重复了十次而已。必须通过培训来克服这些陋习。

企业员工目前良好甚至优秀的工作状态，可能会降低培训的迫切性。但需要企业家反省的是∶如果连摩托罗拉这样的杰出企业都在孜孜不倦地通过培训来追求卓越，我们的企业哪来如此膨胀的自信呢?
●“只对职工培训就可以”

通常，对管理者的培训是一种很敏感的问题，认为高级管理人员要是被列为培训和开发的对象，就是他(她)们不合格或无能的表现，可能会成为同僚或下属私下或公开耻笑的对象。还有一些人认为，一些被任命为管理人员的人，都应具有完成其职责的知识和能力，不需要任何形式的培训。

但现在，高级管理人员参加培训计划的积极作用，已得到公开承认，甚至被认为是思路灵活、开阔的表现。

●“培训不合算”
事实上，一个公司不管是否愿意培训职工，它都要或已经为此付出了代价。

某些管理人员说因他们没有培训而省了一些钱，但是实际上，职工们在使用机器、设备和原料的过程中，由于不熟练所造成的低效率、次品和废品，已证明公司在职工的不熟练生产过程中不自觉地付了钱，而且往往是更多的钱。

同时，有些经理认为，企业花了大力气培训，但培训后的职工可能更麻烦∶

◆他们会提出更高层次的要求，使管理者倍感压力；

◆他们往往希望有更高的待遇，而本企业又无法提供；

◆他们自以为比管理人员懂得多；

◆他们会被竞争对手挖走。

必须承认，这些情况的确存在，然而并不是非发生不可。只要培训得当，同时运用适当的管理手段，职工会留下。决定去留的因素，往往是管理上的，而不是职工本身。

“培训不合算”的另一种说法是∶我们没有这方面的预算(或预算很小)。它们其实是一脉相承的。

●“培训很容易”

一些有过培训经验的管理者往往持有这种观点，认为培训没有什么需要准备的，人人会搞。很快我们就会明白，随随便便的培训的效果也总是不能令人满意的(这通常又会成为以后反对培训的依据)。盲目乐观只会愚勇、鲁莽从事。

培训是一个复杂的系统工程，有效的培训需要严密的组织和筹划，需要认真严肃的思考。

●“没有足够的时间”
有些经理感到业务太忙，没时间搞培训。这可能是管理者能犯的最严重的错误之一。发展人力资源与其它任何方面的工作至少同等重要。经理们应合理支配时间，确保培训的开展。
时间象海绵，只要开始重视，总是挤得出的。

●“员工不合作、甚至抵制”
员工有可能抵制培训，这在培训工作搞得很差时，如使受训者感到压力过大、受到嘲讽、害怕失去工作(当他们培训后的工作表现被认为不满意时)等，抵制尤其可能发生。

员工是成年人，他们希望象成人那样对待他们。因此在制定培训计划时，考虑成人的特点和需要是很重要的。

●“没有优秀的培训资料”

这的确是一个大问题。大多数能够买到的培训用书，都是按照常规情况设计的，不见得能非常好地配合本企业的需要，因此，通过自己的努力，获得合适的帮助，设计一些本企业特有的系统是有作用的，也许它不够专业化水准、不太成熟，但效果却一定会更好些。

●“没有合格的培训老师”

这可能是孤陋寡闻的结果或信口开河的遁词。在国内和你公司所在地的众多大中专学校里，有许多优秀的、能担当出色培训工作的教师。问题是你要能找到他们，为你所用。

还有一个重要的教师来源是公司内部那些资深的、爱动脑筋的公司员工。他们往往具有外请教师不可能具备的优势∶对公司文化、市场环境、实际经验、培训需求等方面的极端熟悉。几方面的互补能带来最佳效果。

●“我们不知道该如何培训”
这是许多企业的具体难题，往往是培训的最后的、也是最容易克服的障碍。它的存在是客观和普遍的，毕竟企业不一定非要是培训专家不可。但是，在社会服务相对发达的今天，能为企业提供培训服务或协助的机构或个人，远必想象的要多。企业要善于利用这些“外脑”，为自身的发展有所贡献。

结论
从我国目前的经济发展状况的宏观面看，培训是迟早要搞的；从企业的微观角度看，培训具有“先搞先得益”的明显特点，与其被迫不得不搞，不如主动出击，比竞争同业能领先一步，就可能转化成极其宝贵的竞争优势。

要解决以上10大障碍，从本质讲并不难。
首先是克服观念障碍，从战略管理的高度来看待培训问题，抛弃短视、苟且、侥幸、害怕等心理，更不能把错误的认识和经验作为反对借口和依据；

第二步就是纯粹的技术问题，以合适的人、合适的方式，获得合适的协助，从培训需求分析、规划与设计、培训实施到效果评估，把每个环节处理好，结果一定是理想的，无论从投资汇报、员工士气、企业文化、管理事件、宣传效果等各方面来衡量。

毕竟，培训并不是很复杂、很困难的事。