如何激励80后的知识员工

本文案例《激励的困惑》，链接网址 http://ncm.cjol.com/view.asp?InfoID=32556  ，作者胡晓琼

王志在深圳事业部采取正激励管理曾经无往不利，然而这种方式一到内地就遭遇了业绩的滑铁卢。如同自然界适者生存的道理一样，管理方式的有效性取决于所面临的环境。

正激励管理结果不同的原因分析
王志的正激励管理在深圳获得较大成功，有其内外部环境背景因素在内。首先，峰回集团在深圳从一家给别人焊接线路板的小作坊起家，经过多年发展，成为有十几个事业部再到分公司的企业集团，在这过程中沉淀了很多优秀的企业文化和人才。其次，深圳是移民城市，劳动力平均年龄较低，很大部分是80后的青年且来自于内地；同时深圳又是一个行业集约化和员工职业化程度很高的城市，数以千计的电子企业都集聚在这里，为大量的职业化员工流动提供了市场。最后，80后员工在深圳生存不仅要忍受背井离乡的孤独，还要面对高房价高生活成本的压力，同时也要为适应激烈的职场竞争而努力，这是大城市本身和社会给80后员工带来的自然压力，在这种压力下，大多数员工的目标就是努力工作，更好地在这个大城市中生存。
在这种环境下，王志的正激励管理对员工来说如久旱甘霖、润物无声，很大程度上舒缓员工的生存压力，从而获得高绩效。王志选择正激励管理非常适合深圳事业部的管理环境，在比较高的职业化环境中成长出来的员工非常配合，因此王志的事业部取得五冠王的佳绩有其必然性。
当峰回集团所有事业部都迁到内地城市时，分公司面临的管理环境发生巨大改变，王志本人对这种环境的改变显然缺乏心理准备，仍然以“老好人”心态坚持采用原有的正激励管理，遭遇产能绩效滑铁卢也是必然。首先，从深圳搬迁到内地，这种地域的改变不可避免地带来大量员工流失，任何企业发生这样的战略转移时都要面对这种员工流失带来的管理变化；其次，内地的用工环境也有很大变化，很少有城市能达到深圳这样的行业集约化水平，因此，新员工也不会有在深圳员工一样的职业化的水平和心态，流动员工的专业水准也相对较低；第三，内地员工本地化程度较高，不会面临深圳员工一样的生存压力.
王志团队的管理层老员工从二十四人到只剩下了八人，以及老员工从三百二十一人到只剩下不足一百人的时候，虽然管理的仍然是80后知识员工，但其管理团队的文化基础已经发生变化，因此，以前王志的“老好人”式的正激励管理就不再适用于新环境，王志团队的产能绩效随着员工敬业度降低、生产技能降低和管理效率降低而一落千丈也在情理之中。

80后知识员工的特点
要彻底解决80后知识员工的激励问题，必须不分区域地把握80后员工的本身特点。进行深入、细致的分析之后，不难发现80后知识员工具备以下几个方面的特点。
首先，从价值观来看，80后知识员工的价值观由“理想型”向“现实型”转变。更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位；价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的或惟一目的。
其次，从知识面与抗压能力来看。80后的知识员工知识面广、思想活跃、眼界比前辈们更加开阔，他们通常以自我为中心，对工作与生活有自己的看法，自尊心及追求他人认可意识强；心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出；在工作与生活中希望处理的是简单人际关系，不关心职场政治斗争，敢于挑战权威。
第三，从压力源来看。80后知识员工的主要压力有：首先是经济压力，当对以房子、车子等现代生活标志性物质追求远远超出大多数80后知识员工的支付能力，这种欲望和现实的落差给他们带来巨大的心理压力，因此80后知识员工比其他年代的员工对于企业薪资福利的牢骚更多；其次是工作压力，由于知识更新速度加快，很多时候需要80后知识员工在工作中现学现用；最后，由于企业竞争的加剧，企业倒闭后职业生涯的被动变换也成为80后知识员工压力的来源。
最后，从忠诚度的角度来看。80后知识员工对职业的态度逐渐从忠于企业转向忠于个人职业发展，他们有极强的自我发展意识，少数80后知识员工甚至以跳槽为荣、以炒老板或单位领导为耀。在这种心态的背后，是他们对自我价值的主张、对自我实现的追求。当把80后知识员工的职业心态引向与个人职业规划及与团队和谐发展时，又会变成一股强大的力量，激励80后去创新争先。
当明白管理方式与管理环境之间的关系、了解80后知识员工的特点之后，再来解决王志因管理观念而导致的激励失效问题，将更加直接。

有效激励80后知识员工
案例中，王志固执的认为：“老好人”式正激励管理才是最佳的、最符合时代需要的管理方式，甚至搬出管理大师德鲁克来佐证这个观点。为此他废止所有惩戒制度，甚至不惜一切代价地保护犯错误的员工，其实王志对正激励管理的理解是主观和片面的，有效的激励并不仅仅是正激励，当员工不努力工作或工作没有业绩而被公司淘汰出局时，这种负激励并不是在打击员工而恰恰是在帮助员工成长。
GE前总裁杰克·韦尔奇用这样的话来比喻员工管理：“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”管理的最终目标是实现组织的绩效目标，面对80后知识员工，王志可以尝试采取以下措施来改善自己的激励管理。
1、目标、考核和薪酬的组合激励
80后知识员工自尊且敏感，同时也很活跃而且能干，因此为他们设置科学的目标，通过目标来引导他们期望获得的成就或结果，同时把他们的个人目标和组织绩效目标紧密结合起来，从而有效激发他们的工作热情。目标激励的方式要与科学设置岗位、明确岗位职责、明确考核办法以及与之配套的科学合理的薪酬激励体系相结合才能够发挥最大的效应。
案例中，由于分公司的产能绩效已位列榜末，王志在给予绩优员工大力奖励的同时，可以考虑采取比较激进一些的末位淘汰法，以压力来激发整个团队的斗志。
2、强化激励
强化激励分为正强化和负强化。正强化就是对某种行为给予肯定或奖励，促使其继续、再现、发扬；负强化就是对某种行为给予否定或惩罚，促使其抑制、消退、改正。强化激励注重激励对象的个体外在行为表现，强调行为结果对行为者的利害关系。
应用强化激励应注意：一是期望行为的明确性。即表彰、奖励或批评惩戒的目的是什么，期望激励对象抑制或发扬什么，管理者一定要旗帜鲜明，目的明确。二是坚持正强化为主。因为荣誉和自尊是人们的高级需要。如果一个人的荣誉和自尊能够得到满足，他就会产生愉悦和快乐；反之，就会产生不满和怨气，出现消极行为。所以，应主张表彰为主，惩处为辅。三是要注意时效性。即要注意强化的时机和效果。对应该发扬光大的，要及时鼓励和表彰；对应该抑制改正的，要及时限制和惩处。否则，时过境迁，强化就失去了应有效力。
案例中，王志应该恢复惩戒制度，以正反两方面的典型案例教育员工，使80后知识员工表现出公司期望的行为，惩戒少数员工的消极负面行为。
3、职业发展激励
根据美世最新发布的《2010年中国人才保留实践调研》结果显示：企业员工流失情况愈演愈烈，为留住核心员工，从职业发展着手已经成为最普遍的做法。80后知识员工除对薪酬等物质利益高度关注之外，对于个人职业发展和职业能力提升也同样给予高度关注。在薪酬、福利等物质激励资源有限的情况下，管理者应特别注意有效地采用职业发展激励方式。
一项新技能的掌握、一个项目的顺利完成、一道难关的攻克，除了给公司带来经济利益之外，更重要的是要让参与的员工明白其中个人职业能力和职业价值的增长。管理者要善于与员工进行职业发展沟通和分析，同时也要通过对员工进行轮岗、新技能培训、管理技能提升、领导力发展等来提高员工的综合能力，使80后知识员工能在职业通道上顺利发展，同样他们也将用卓越的业绩和个人的快速成长来回报管理者的这种激励。
4、营建良好组织氛围激励员工工作和发展
良好组织氛围的营造包含多种的激励技术，如以下的几种。
应用信任激励，对德才兼备、在工作上能放心放手的人才进行授权式管理，激励他们充分发挥主观能动作用，让80后知识员工产生最佳心理。
宽容激励是指谅解或鼓励80后知识员工们的合理错误，合理错误是创新开拓过程中难免的错误。管理者要有虚怀若谷的容人之量，既能容人之短，又能容人之长，以此激发被领导者的积极性。
员工参与决策激励，建立80后知识员工参与管理、提出合理化建议机制，提高员工主人翁意识。当员工参与公司经营目标、管理制度等的制定，他们就会觉得那就是自己的目标和行为规则，就会充满期待地投入工作。
学习型组织激励，学习和成长是80后知识员工职业发展的一个最重要主题，建立学习型组织，加大企业在培训和专业技术交流方面的力度，将有助于增强员工对企业的归属感。研讨会、E-learning、行动学习和跨界学习等新型学习方式在80后知识员工中非常受欢迎。
非正式组织激励，成立各种兴趣小组和协会，让员工在自己喜欢的专业领域享受当专家和领导的感觉，能很大程度满足80后知识员工的尊重需要。

案例中，王志需要用心体会管理环境变化导致的管理文化变化，用发展的眼光去看待80后、90后甚至00后知识员工，理解他们在特定发展环境下的心态和行为，多给予他们以鼓励、支持和机会，但也要设置必要的惩处制度以规范他们的行为和发展方向。