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舰长：从水兵的角度对待这条船

——向军队学管理系列之二

华中科技大学公共管理学院教授、

现代领导科学与艺术研究中心主任陈海春

【引子】终于又放假了，虽然手头还有一些公务要完成，但毕竟没有那么忙了，这是我读书学习的好时节。这两天，我读了一本由前美国“本福尔德号”导弹驱逐舰舰长迈克尔·阿伯拉肖夫撰写的《这是你的船》。迈克尔·阿伯拉肖夫舰长是一名能够创造奇迹的军官，他与导弹驱逐舰“本福尔德号”的故事早已在美国海军内外成为传奇。此人25岁就担任美国海军舰队司令的军事助理，后来担任国防部长的军事助理，他在舰长职务上做出了辉煌业绩，将一艘装备先进却危机重重的导弹驱逐舰打造成美国太平洋舰队最优秀的舰艇。退役后，他在波士顿创建了Grassroots Leadership咨询公司，并担任CEO。他与一般咨询公司的老总不同，他是以自己带兵打仗的经验为基础，结合了某些管理理论，并慷慨地把它们拿出来与大家分享。他最著名的管理理念和口号，就是他当舰长时告诉全体官兵的一句话：这是你的船！人们在阅读了这本书后会认识到：“美国军方比大多数的美国企业更了解管理的精髓，美国的企业界还需要向美国军方学习管理。”

1997年6月，迈克尔·阿伯拉肖夫（以下简称舰长）开始接管“本福尔德号”，并在这艘导弹驱逐舰上度过了整整两年时光。这是一艘实在漂亮的战斗机器，它的设备、性能都是超一流的，它上面的人员也是超一流的，可是设备与人员的配合上却不是超一流的，甚至是二流的。美国军方在战备军械装备方面可谓不遗余力，但在战略技术及军事管理方面却仍沿用以前的老方法。舰长在感到机会带来的短期刺激后，对压力和挑战有了更为深刻的感受，他知道一个浅显的道理：技术只能起到一个推动作用，真正能够在实战中发挥核心作用的是那些操作机器的人。当然，舰长的眼界更宽一些，他认为，除了保卫国家安全之外，我们还应该为那些来到军队的青年士兵提供一次能够改变其一生的人生经历，从而为国家培养出更多优秀的公民，使他们能够在离开部队以后继续为社会做出更大的贡献。走马上任后，舰长开始动手了。

（一）变革是要有思路

变革从认识弊端开始，在送走老舰长的过程中，舰长发现一个现象：310名水兵中很多人不愿意为他送行，而且有“长出一口气”的感觉。为了不使自己重蹈覆辙，舰长查阅了美国军方对那些要求提前退役的士兵进行的调查，开始他认为大多数人离开部队的主要原因是嫌薪水太低，可事实上这个原因只占到第五位，前四条为：一是他们觉得自己没有受到尊重，这是主要原因；二是他们觉得自己没有机会参与到整个组织的生活和决策当中去；三是他们觉得自己的意见没有受到重视；四是他们觉得自己多付出的劳动并没有得到相应的回报。舰长深知，我们所梦想得到那些充满热情、头脑灵活、技术高超的水兵毕竟是少数，在现实世界里，领导者要做的和所能做的就是帮助人们不断取得进步。为此，舰长确定了一个基本原则：站在水兵的角度来对待这条船。

这是一条非常简单的原则，也是人们普遍意识到却未必能做到的原则。舰长知道，对于任何机构的领导者来说，他们所面临的一个共同的问题是，如何从机构成员身上获得最大限度的回报。这主要取决于三个变量：领导者的需要、组织的整体氛围、机构成员的潜力。问题还是要从领导者自身找起，舰长发现，尽管军官们都知道要敢于放权，要给予下属一定的自由发挥空间，可事实上，他们根本不愿意从嘴里说出“我不知道”这几个字。他们总是事必躬亲，保持警惕，不漏细节。这样做的确有一定的好处，可以在混乱的战场上做到调度有序，但在日常管理中，这种管理风格却会极大地损伤下属参与的积极性。而舰长对下属的基本判断是这样的：首先，水兵们总是可以找到更好的方法来完成自己的任务，有时他们甚至比舰长更聪明；其次，实现变革的真正秘诀在于让水兵们对变革的过程产生兴趣，而细枝末节的改变往往能产生巨大的影响。

（二）变革是要有勇气的

变革从调整关系入手，舰长把军队对上负责的传统调整为对下负责，这是要有勇气的。舰长在书里讲述了他是如何为水兵的创造性工作和利益，与上司和其他舰长叫板的故事。也正是在这个时候，他开始感觉自己真正当上了舰长——注意，不是名义上的，而是真正的。一位水兵告诉他，他们认为这位新的舰长关心的是水兵和舰艇本身，而不是自己的下一次提升，他们对此充满感激之情。舰长由此得到另一个教训：你的手下总是比你想象的更加敏锐，他们知道你为他们做了什么——即使你不想让他们知道！

——舰长的勇气来自家族的传统。龙生龙，凤生凤，老鼠生儿会打洞。舰长的祖父移民到美国，二战期间，将自己四个儿子都送上了前线，其中包括舰长的父亲。舰长在小的时候，父亲就在星期日的午餐上一遍又一遍地告诉他自己在战时死里逃生的故事：选择一条看来条件不好的船使自己活到了战后，但另一条条件好的船却被击沉在北大西洋。事实证明，这些故事对他们产生了深远的影响——这可能是父亲所没想到的。一方面，舰长认为他的父亲、母亲、叔叔们都为国家做出了贡献和牺牲，他们是最伟大的一代，他们的业绩始终让他为之激动不已。另一方面，舰长认为，挑三拣四的人未必会得到最终的好处，把上司交给的任何事情办成才是真功夫。

——舰长的勇气来自自身的经历。舰长与鲍威尔将军有点相似，也是属于那种读书平平，但处事高明的人。他在海军学校学的不是技术而是政治学，并且由于成绩不佳，被分配到条件不好的舰船上。但恰恰是这种“爹不亲，娘不爱”的地方，才给了他实践的好机会，也正是这样的机会培养了他的自信心和勇气，给了他展示才华和做出业绩的机会，这又反过来给了他提升的机会。其后，舰长在高官身边工作，使得他有机会从组织的高层来观察整个组织的运作，让他见了场面。再其后，他到一个优秀的舰长手下做执行官，最初得到的评价是：“你是我见到过的最糟糕的战术行动指挥官”，而十八个月后，当他要离开这艘舰艇时，舰长告诉他：“你是最优秀的。”当然，最重要的转机，还是他在被选拔作为国防部长佩里的军事助理一职中胜出。舰长是明白人，知道自己必须对国防部长办公室尽忠，并且不能对海军方面有任何偏向。

（三）变革是要有方法的

变革对人的本领提出了更高的要求。我也做过借调人员，而舰长在国防部长办公室借调发现的诀窍，与我是那么相似：第一种工作是很容易完成的，而且很容易得到人们的认可，这往往由正式组织的高官（两星将军）来做；第二种工作是很有可能取得成功的工作，这往往由正式组织的中下级工作人员来做，他们有机会选择这些工作，但重要的是这有助于规避风险；第三种是肯定会失败的工作，这往往由借调人员来做，要把这种工作做好是不容易的。这段经历给了舰长一个启示：要设身处地地为下属想办法，不要让下属承受过多的失败，这样水兵们才能在海军中得到让自己受用一生的经历。舰长用了很大篇幅讲述了他的办法，并以此作为本书中一些章节的标题：树立典范、积极聆听、有效沟通、建立信心、注重结果、理性冒险、打破成规、培养人才、提高生活质量。说实话，看这些标题并不新鲜，几乎在所有管理学的论著中都可以找到，不过，舰长的描述还是比较独到的，因此，我建议同志们读原著。这里我只把舰长对己和待人的一些核心理念做一梳理。

——舰长是如何看待自己的。真正的领导是通过以身作则来实现的，而不是简单的行政命令，要意识到问题常出在领导者自己身上，绝不要忽略对下属可能产生的影响。舰长常问自己三个问题：我是否清晰地告诉了对方他的目标，我是否给了对方足够的时间和资源来实现这个目标，我是否对其进行了必要的培训。舰长发现，90％的时候，问题都是出在自己的身上，或者至少应该对问题负一部分责任。此外，舰长告诉我们，这些年来，他所学到的一个最为重要的教训就是：要时刻做好准备，因为任何一点小的差错都可能导致很严重的后果。要知道自己的定位，领导者是要负责的，是要讲究结果的。在对待人的问题上，舰长提出要理性冒险，有时候，他把赌注押在只为自己考虑的人身上，敢于废除那些毫无意义的规则。舰长有丰富的想象力，但又不是胡思乱想，他善于把主要精力集中在重要的事情上，在竞争中时刻保持领先地位，工作中不要只出蛮力，还要讲究技巧。不过，我最喜欢的还是舰长的这句话：“如果你的上司是个混蛋，那么你的机会就来了。”

——舰长是如何对待水兵的。舰长认为，要真正认识到聆听他人说话的重要性，就要把与舰上每次与每个人谈话当作当时最重要的事情来处理，语言能够影响整个团队的士气。要想方设法让水兵感到“没有什么是办不到的”，不要怕他们的创造性会影响到纪律性，因为自由产生纪律。道理很简单：人们会更加珍惜自由，这也正是使他们努力不犯错误的动力。要充分信任水兵，信任就像是日本的柔道：你必须通过努力才能得到别人的信任，而要想得到别人的信任，你就必须首先学会信任别人。要相信最糟糕的水兵也不是无可救药的，要欢迎那些报告坏消息的人，要保护你的下属远离疯狂的上司。要把水兵从官僚体制中解放出来，要培养一种允许失败的自由，要帮助水兵挑战自我、超越自我，善于给有潜力的水兵创造机会。舰长非常重视培养水兵，不仅重视培养他们的技能，也重视培养他们的自尊心，让他们成为快乐而积极的人。他相信，重要对下属充满信心，他们就不会让你失望。舰长坚信，只有求同存异，才能同舟共济，因为他的老板国防部长曾经告诉他：“最优秀的队员往往都不是最聪明的，而是那些最能与人协作的。”跟随舰长的水兵是最幸运的水兵，舰长改变了禁止水兵们在海上航行的时候享有任何闲暇和娱乐，水兵们提高了生活质量，朋友似的融洽造就了一艘快乐的船，一艘水兵自己的船！

（四）变革是要有代价的

变革并非人人喜欢，按照自己的意愿进行的变化，总是会带来麻烦的。这本书是舰长在退役后写的，尽管他说，离开军营是他自己的选择，“如果我愿意的话，我完全可以继续留在海军。”附带说一下，这几年，我们省人事厅军转办每年让我给当年转业的同志做一个讲座：“组织招聘与自我推销——多学科视角中的‘双向选择’用人机制”，在休息时，与同志们交谈，不少人也说过同样的话。可是，看到他们脱掉了戎装，没有了军衔，总不是感觉，或有点酸酸的感觉。从书中可以看出，舰长的个性也太强了，以水兵为本并不错，离开军舰时给310个水兵吃龙虾也没有问题。问题在于，当他的顶头上司想来舰发表演说，他谢绝了：“我并没有打算邀请您，因为我想把这一天留给我自己、‘本福尔德号’还有我的水兵们。我不想邀请其他任何人。”当上司又说：“那你准备什么时候让我给你颁发勋章？”舰长回答道：“可以麻烦您把它邮寄给我吗？”

舰长的麻烦还在于他并没有处理好与其他指挥官的关系。后来他反思此事，他认为自己本来是可以处理好这些关系的，可现实是，如果在一个有十艘舰艇的团队当中，有一艘舰艇的表现非常出色的话，那么其他九艘舰艇的指挥官的感受通常都不会太好。“但我从来没有过多考虑他们的感受，部分说来，这可能是由于我过于争强好胜了吧。这是我的缺点，我必须承担它所带来的后果。”不过，舰长还是以自己的直觉行事，他告诉人们一个常识：当你准备采取一些创新性的做法时，无论你的动机是什么，你都会遭到一些人的嫉恨。可另一方面，你也千万不要因为害怕别人嫉恨而畏手畏脚，提升整个团队的作业水平要比照顾某些人的情感更为重要。有的时候，你必须接受这样一个事实：要想做得优秀，你就会不可避免地得罪一些人。过去如此，将来仍会如此，你必须学会接受这个现实。正因为如此，舰长告诫我们牢记成功管理者的第一个原则：要永远乐观，这样做的一个必然结果就是：机会永远不会停止！

舰长的管理方略并不复杂，可以用一句话来概括：确立目标，然后从执行者的角度考虑问题。但舰长的理念不是从别人写的书上抄来的，而是从生活中悟出来的。因此，舰长自己写的这本书，不是教条，不是说教，是一本充满生活智慧的书，是一本充满生活乐趣的书。也正是如此，舰长的老上司，美国前国防部长威廉·佩里才这样说：“这是一本真正伟大的书，它趣味十足，见解深刻，充满智慧，必将为现代管理学的发展做出重要贡献。”

（这是你的船∕（美）迈克尔·阿伯拉肖夫著；刘祥亚译—北京：机械工程出版社，2004．5 ISBN 7－111－14191－1）